Реорганизация радиостанции "7 этаж" в городе Ангарске

70

АННОТАЦИЯ

Данная дипломная работа выполнена на тему «Реорганизация радиостанции «7 этаж» в городе Ангарске».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Во введении обоснована актуальность темы дипломной работы, определена цель, сформулирована научная новизна и практическая значимость результатов проведенной работы.

В первой главе «Теоретические аспекты реорганизации» изучена научная литература современных авторов и выведено определение реорганизации для данной дипломной работы. Также рассмотрены основные цели, задачи реорганизации и ее основные направления

Во второй главе « Анализ текущего состояния радиостанции «7 этаж» проведен анализ состояния учреждения по следующим направлениям: организационная структура, ассортимент предлагаемых услуг, техническое оснащение, положение на рынке, финансовое состояние.

В третьей главе «Мероприятия по реорганизации радиостанции «7 этаж» сформулированы предложения по реорганизации учреждения по следующим направлениям: организационная структура, производство, оборудование, кадровая политика, маркетинговая политика, финансовая политика. Также подсчитаны расходы на реорганизацию, и доходы учреждения после ее проведения.

В заключении сформулированы основные выводы и результаты проведенной работы.

Дипломная работа содержит 78 страниц основного текста, включает 4 рисунка и 20 таблиц, 4 приложения и 25 источников литературы.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Теоретические основы реорганизации предприятий

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ РАДИОСТАНЦИИ

«7 ЭТАЖ»

2.1. Характеристика предприятия

2.2. Анализ организационной структуры радио «7 этаж»

2.3.Анализ ассортимента выпускаемой продукции.

2.4. Анализ состояния оборудования

2.5. Анализ положения радиостанции «7 этаж» на рынке

2.6. Анализ финансового состояния радиостанции «7 этаж»

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО РЕОРГАНИЗАЦИИ РАДИОСТАНЦИИ

«7 ЭТАЖ»

3.1. Определение стратегии развития предприятия

3.2. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры

3.3. Мероприятия по составлению производственного плана

3.4. Мероприятия по модернизации оборудования

3.5. Мероприятия по определению кадровой политики

3.6. Мероприятия по определению маркетинговой политики

3.7. Мероприятия по определению финансовой политики

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Управление процессом реорганизации приобретает все большее значение для российских предприятий. Многие руководители осознают необходимость полной технической, экономической и финансовой реорганизации для повышения эффективности работы предприятий. Целью реорганизации является нахождение способов вывода предприятия из кризисного положения, превращение его в рентабельное производство. Реорганизация должна охватывать многие организационно-управленческие, финансовые и социальные аспекты деятельности предприятия.

Традиционно под предприятиями, требующими реформирования и реструктуризации, понимаются бывшие (акционированные) государственные структуры, находящиеся в кризисном или предбанкротном состоянии.

Это не совсем верно. Реформирование не менее необходимо и благополучным предприятиям или коммерческим организациям, имеющим неиспользованные резервы системы управления, и предприятиям, идущим к финансовому кризису из-за потери управляемости (когда система управления не соответствует производственным возможностям).

Реорганизация муниципальной радиостанции «7 этаж» актуальна для города Ангарска, так как в настоящее время она не обеспечивает выполнение возложенных на нее целей, одна из которых - развитие радио, другая - увеличение числа радиослушателей. Также радио не выполняет своей основной обязанности - информирование населения о жизни города, основных событиях, деятельности администрации.

Кроме того, изучая теорию и опыт реорганизации, реструктуризации и реформирования предприятий можно столкнуться с проблемой несогласованности толкования данных понятий, так как каждый автор дает свое определение. Поэтому появляется необходимость проанализировать формулировки разных авторов и вывести наиболее подходящее определение для данной работы. Все это повлияло на выбор темы дипломной работы.

Главная цель дипломной работы состоит в том, чтобы разработать основные мероприятия по направлениям реорганизации с учетом специфики предприятия и внешней среды, в которой оно функционирует.

Для достижения обозначенной цели в дипломной работе приведены теоретические основы реорганизации; проанализировано существующее состояние радиостанции; по результатам анализа разработаны мероприятия по реорганизации.

Основная цель реорганизации заключается в повышении эффективности работы радиостанции, а также ее планомерное развитие.

Научная новизна данной работы заключается в том, что в России, большинство радиостанций работают по типу «Делай, как в Москве» или по своему усмотрению, не опираясь на какие-либо знания. Специалистов по организации работы радио в Иркутской области найти очень сложно. Практически отсутствует литература об организации радиостанций, и соответственно реорганизации.

Практическая значимость исследования заключается в том, что в 3 главе дипломной работы будут разработаны предложения по проведению реорганизации.

Анализ литературы по теории реорганизации показал недостаточную изученность темы, а также существование полярных точек зрения на ее содержание. Были изучены научные работы следующих авторов: Кутелев П.В. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж., Баринов В.А., Браун Дж., Милнер.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Теоретические основы реорганизации предприятий

Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация. [11]

Изучая теорию и опыт реорганизации, реструктуризации и реформирования предприятий можно столкнуться с проблемой несогласованности толкования данных понятий, так как каждый автор дает свое определение. Поэтому появляется необходимость проанализировать формулировки разных авторов и вывести наиболее подходящее определение для данной работы.

Согласно Гражданскому кодексу РФ реорганизация - это перестройка, переустройство юридического лица (лиц), которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица. Формами реорганизации являются: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование. [17]

Кутелев П. В. рассматривает реорганизацию как «процесс изменения организационно-правовой структуры предприятия, приводящий к изменению состава имущества хозяйствующего субъекта». [1]

Оба определения отражают только юридическую сторону изменения предприятия. Так как под организацией понимается не только юридическая форма, а вся деятельность предприятия, данные определения можно назвать узкими.

Фатхутдинов Р.А. дает следующее определение:

«Реорганизация - преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием при сохранении основных средств, производственного потенциала предприятия». [18]

Данное определение также является узким, так как касается изменения только организационной структуры предприятия.

Реструктуризация же, по мнению обоих авторов, является следствием реорганизации. «Реструктуризация - совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики».

«Реструктуризация это процесс комплексного изменения методов функционирования бизнеса и его реформирования, осуществляемый в рамках компании», считает Кутелев П.В., следовательно, реформирование является частью реструктуризации. Однако определение реформирования не дается.

Фатхутдинов Р.А. порядок проведения изменений на предприятии рассматривает в следующем порядке: реорганизация - реформирование - реструктуризация.

«Реформирование - изменение принципов действия предприятия, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности».

Баринов В.А. в учебном пособии «Антикризисное управление» не проводит разграничений между понятиями реорганизация, реструктуризация и реформирование и дает определение только реструктуризации предприятия. «Реструктуризация предприятия -- это перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех его ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, технологических). Основным способом реструктуризации выступает изменение организационной системы управления путем создания комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций».[9]

Чтобы определить как понятия реорганизация, реструктуризация и реформирование связаны между собой, целесообразно обратиться к словарю иностранных слов.

Реорганизация - переустройство, преобразование.

Реорганизовать - перестроить, преобразовать.

Реформировать - менять путем реформ, преобразовывать.

Реформа - преобразование, изменение, переустройство чего-либо.

Организация - совокупность людей, групп, объединенных для достижения, какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры.

Структура - взаиморасположение и связь составных частей чего-либо.

Ре - приставка придает слову значение повторности или противоположности.[16]

Если сравнить понятие реорганизовать и реформировать, видно, что они определяются одним словом - преобразовать. Только реформирование проводится путем проведения реформ. А реформа есть преобразование, изменение, так как реорганизация проводится также путем изменений, разграничивать понятие реорганизация и реформирование не имеет смысла.

Для определения понятия реструктуризация, необходимо сравнить значение слов организация и структура. Структура это часть организации, следовательно, реструктуризация это часть реорганизации. При реструктуризации происходит изменение или преобразование какой-либо структуры, а преобразование есть реорганизация. Значит преобразование структуры это и реструктуризация, и реорганизация. Реорганизация может охватывать любую сферу деятельности предприятия, это понятие наиболее обширное.

Возникает необходимость сформулировать определение реорганизации предприятия.

Реорганизация предприятия - проведение комплекса мероприятий, индивидуального для каждого предприятия, с целью преобразования и улучшения деятельности всех либо отдельных сфер его деятельности с учетом определенной стратегии, выработанной на основании исследований внешней среды.

Задачами реорганизации предприятия являются:

Защита прав участников (учредителей);

Четкое разграничение ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятий, развитие механизмов корпоративного управления, обеспечение свободного перераспределения прав участия в капитале акционерного общества;

Обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

Создание системы хозяйственно-договорной деятельности предприятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;

Создание эффективного механизма управления предприятием;

Использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств;

Повышение квалификации работников предприятия как один из факторов повышения устойчивости развития предприятия.

Критериями реорганизации предприятия являются:

Четкое разграничение полномочий и ответственности между участниками (учредителями) предприятия и его руководителем;

Отсутствие задолженности по платежам в бюджеты всех уровней;

Отсутствие задолженности по заработной плате либо наличие конкретной программы мероприятий по ликвидации указанной задолженности;

Отсутствие неденежных форм расчетов либо наличие конкретной программы мер по их снижению. [18]

Основные направления реорганизации предприятия:

1. Анализ существующего состояния предприятия.

Приводится основная информация о предприятии -- дата основания, местонахождение, форма собственности, организационно-правовая форма, учредители, основной вид деятельности.

Анализ осуществляется по следующим направлениям:

Организационная структура предприятия.

Ассортимент выпускаемой продукции.

Состояние оборудования.

Положение предприятия на рынке.

Финансовое состояние предприятия.

Определение стратегии развития предприятия.

Стратегия -- это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности.

70

Рис.1. Процесс стратегического планирования [7]

Определение корпоративной миссии.

Миссия (стратегические установки, предназначение) -- основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования, его предназначение. Формулируется, прежде всего, с точки зрения повышения социальной роли предприятия. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, концепция бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на который предприятие ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия предприятия имеет действительную управленческую ценность:

она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы предприятия по дальнейшему процветанию;

снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

выражает цели предприятия и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы;

помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всего предприятия;

облегчает подготовку предприятия к будущему.

Постановка целей.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Установление целей - руководство к действию, каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Каждый руководитель должен поставить перед собой определенную цель. Каждое подразделение фирмы должно иметь отдельные задачи для достижения общей цели предприятия. Когда общая цель предприятия разбита на несколько конкретных задач для каждого подразделения, а нижестоящие менеджеры ответственны за их выполнение, появляется общая заинтересованность в результатах работы.

Существуют два типа целей: финансовые и стратегические.

Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности предприятия. [2]

Оценка и анализ внешней среды.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии предприятия. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей предприятия путем корректировки плана.

Обследование сильных и слабых сторон предприятия.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды предприятия. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, предприятие должно уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на его пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для него. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий предприятия.

Анализ стратегических альтернатив.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Перед предприятием стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, выделяются четыре общие стратегии.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению предприятий в никак не связанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих предприятий сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов предприятия.

Отсечение лишнего. Часто предприятия считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие предприятия считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения предприятия.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные предприятия, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий -- ограниченного роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность предприятия.

Реализация стратегии.

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала, и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. [2]

Оценка стратегии.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни -- сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями предприятия?

Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Обладает ли предприятие достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

3. Совершенствование организационной структуры.

Необходимо привести организационную структуру центров хозяйствования, демонстрирующую, как будут осуществляться взаимодействие, координация и контроль деятельности служб и подразделений, дать сведения об общей потребности в рабочей силе, организации набора и специальной подготовки, условиях труда, оплате труда, дополнительных льготах и т.д.

4. Модернизация оборудования.

Модернизацию необходимо проводить в соответствии со спецификой деятельности предприятия и учитывая научно - технический прогресс в области его работы.

5. Определение кадровой политики.

Для достижения стабильной и рентабельной работы предприятия на рынке менеджер должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, умеющей добиваться оптимального результата.

Необходимо осуществить подбор квалифицированных специалистов. Главными звеньями кадровой политики реорганизуемого предприятия являются не допущение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и целеполагание.

Цель кадровой политики -- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

В широком смысле - это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

6. Определение маркетинговой политики.

План маркетинговых действий отражает маркетинговую ориентацию на потребителя (знание его запросов, уникальность и адресность продукции, услуг, высококачественный сервис, доступную цену, своевременность поставок, надежность, стабильность и т.п.), товарную, ценовую, сбытовую политику и возможность сервисного обслуживания.

Товарная стратегия предполагает определенный курс действий, благодаря которым обеспечивается эффективное формирование ассортимента товаров, гибкое приспособление имеющихся или создаваемых ресурсов к рыночным условиям.

Товарная политика выделяет:

разработку пионерного товара, который может быть лидером на ближайшие годы и утвердит репутацию предприятия;

разработку маркетинговых программ по возможным модификациям продукции и в перспективе -- выбор соответствующей продукции по каталогу.

Стратегия ценообразования увязывается с кратко- и долгосрочными целями и может базироваться на издержках производства, спросе на продукцию и ценах конкурентов. Ценовая политика может предусматривать:

использование гибких цен (в зависимости от модификации, комплектации);

взаимосвязь цены и качества;

ориентацию на мировой рынок и т.п.

Сбытовая стратегия предполагает ориентацию на общественное мнение и может предусматривать:

рекламную деятельность (буклеты, реклама в прессе, по радио, телевидению и т.п.);

создание и регулирование коммерческих связей через посредников, дилеров, агентов и т.д.;

организацию и участие в ярмарках, выставках;

использование кредита в различных формах, продажу в рассрочку, лизинг;

презентацию продукции потенциальным потребителям.

При описании сбытовой политики целесообразно указать каналы сбыта с определением доли продукции по каждому каналу.

Стратегия организации сервисного обслуживания предполагает предпродажный и послепродажный сервис.

Предпродажный сервис ориентирован на постоянное изучение и анализ требований потребителей с целью совершенствования качественных параметров предлагаемой продукции.

Послепродажный сервис предусматривает комплекс работ по гарантийному и послегарантийному обслуживанию (ремонт, поставку запасных частей и пр.).[6]

7. Определение финансовой политики.

В данном разделе необходимо представить:

прогноз доходов и затрат;

анализ безубыточности;

стратегию финансирования.

Таким образом, схема реорганизации предприятия может иметь следующий вид:

70

Рис.2. Схема реорганизации предприятия

Необходимые условия успешной реализации реорганизации:

1. Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его динамику. В отличие от «классического» менеджера, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством и пр., лидер преобразует и обновляет, видит возможности, которых не замечают другие. Лидер формирует стратегию и команду, ее реализующую, высвобождая энергию творчества работников, заинтересованных и воодушевленных его примером, совершающих возможное и невозможное.

2. Выработанная стратегия, программа развития должны быть не декларацией, которую многие работники и не видели, и не слышали, и не понимают, а шансом для каждого идентифицировать себя с предприятием. Для этого нужно подобрать хороших «реализаторов». Таким образом, главное не что делать и даже не как делать, а кто делает.

3. Новая организационная структура должна отражать стратегию развития. Для нее нужны способные независимые специалисты, в повседневную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета и систему правил поведения.

4. Делегирование полномочий, в рамках которого работники проводят программные мероприятия, должно обеспечивать отдачу на вложенные ресурсы.

5. Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позиционирование товара проводятся перманентно.

6. Приоритеты распределения средств выполняются с учетом интересов предприятия в целом; оцениваются последствия принимаемых решений. [9]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ РАДИОСТАНЦИИ «7 ЭТАЖ»

2.1. Характеристика предприятия

МУ «Ангарская редакция радио» основано 9 февраля 1998 года. Место нахождения: Иркутская область, г. Ангарск. Юридический адрес: 665827, Иркутская область, г. Ангарск, 11 мкр, д. 7/7а, а/я 1131. т.675080. Форма собственности - муниципальная. Частота вещания радиостанции «7 этаж»: c 1998 по 2002 практиковалось проводное вещание, а с 2002 по настоящее время - проводное вещание + вещание в AM-диапазоне на частоте 1242 кГц. Объём вещания составляет 24 часа в сутки. Формат радиостанции - музыкально-информационный. Сочетание русской и иностранной музыки в соотношении 70% к 30%.Транслируются как современные, так и ретро мелодии. Стили: поп-музыка, классические произведения рок- музыки, шансон, танцевальная музыка.

Миссия радиостанции «7 этаж» - развлекая, дать понять, что при любых ситуациях человек и его интересы - прежде всего.

Принцип работы радиостанции - «Полезное - всегда приятно».

Цели работы радиостанции:

Обеспечение населения АМО информацией о жизни города;

Увеличение объема аудитории;

Развитие радиостанции.

2.2. Анализ организационной структуры радио «7 этаж»

Организационная структура радиостанции «7 этаж» представлена на рис.3.

70

Рис. 3. Организационная структура радиостанции «7 этаж»

Должностные обязанности директора:

1. Руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

2. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами.

3. Обеспечивает выплату заработной платы в установленные сроки.

4. Осуществляет взаимодействие с органами государственной власти и управления, средствами массовой информации, творческими союзами, ассоциациями, другими организациями, в том числе общественными.

5. Принимает готовые программы, контролирует их качество, утверждает микрофонные материалы.

6. Принимает решения об одобрении или отклонении представляемых на рассмотрение материалов.

7. Привлекает рекламодателей.

Должностные обязанности главного бухгалтера:

1. Ведет финансовую деятельность компании.

2. Своевременно оформляет финансовые документы компании.

3. Своевременно обеспечивает уплату налогов.

4. Предоставляет в срок в налоговые и иные государственные органы финансовую отчетность компании.

Должностные обязанности офис - менеджера:

1. Документационное обеспечение управления:

- фиксирование оттиска гербовой печати на договорах и приказах;

- работа с приказами, распоряжениями: подготовка проекта, оформление, подписание, согласование, ознакомление сотрудников, регистрация, учёт, хранение, формирование дел;

- работа с входящей/исходящей корреспонденцией (письма, факсимильные сообщения): приём, регистрация, передача адресату, учёт, хранение;

- по поручению директора подготовка проектов писем, запросов и других документов, касающихся деятельности учреждения в целом;

2. Приём телефонных звонков. Фиксирование полученной по телефону для директора информации в его отсутствие и доведение её содержания до его сведения.

3. Организация встречи посетителей и гостей.

Должностные обязанности корреспондента:

1. Обеспечивает редакцию оперативной информацией.

2. Устанавливает контакты с государственными органами, органами местного самоуправления, предприятиями для получения необходимой информации; своевременно информирует редакцию о предстоящих событиях.

3. Изучает собранную информацию, обрабатывает материалы, представляет их в виде интервью, публикаций, комментариев по определенной тематике, осуществляет подготовку очерков, статей.

4. Принимает участие в разработке перспективных и текущих планов редакции, разрабатывает предложения по освещению отдельных тем, осуществляет поиск новых тем.

5. Обобщает материалы внештатных корреспондентов, оказывает им творческую помощь.

6. Подготавливает обязательный минимум информации, установленный распоряжением директора.

Должностные обязанности ведущего эфира:

Начитывает отбивку времени, объявления.

Из организационной структуры видно, что в учреждении используется линейная структура управления. Такая схема требует от руководителя глубокого профессионализма и практически недостижимого уровня компетенции во всех вопросах, по которым он должен принимать решения.

Штат учреждения очень мал, поэтому на каждого работника возложен широкий круг обязанностей. Очевидно, что при существующем штате увеличить число собственных программ, а также количество предоставления рекламных услуг невозможно.

Проанализировав должностные инструкции директора учреждения, можно сделать вывод, что он выполняет функции и обязанности, по меньшей мере, четырех сотрудников: директора учреждения, коммерческого директора, программного редактора, рекламного агента. Как следствие деятельность по некоторым направлениям осуществляется поверхностно.

В существующей организационной структуре не предусмотрены некоторые важные для радиостанции штатные единицы.

Нет ведущих прямого эфира, то есть, нет диалога с населением. Единственный ведущий дает только отбивки времени в записи. И зачитывает рекламные объявления.

Нет программного редактора, его обязанности возложил на себя директор. В результате не разрабатываются собственные программы.

Нет рекламной службы. То есть специалистов, которые занимались бы продвижением радиостанции, разработкой новых программ, исследованием рынка. Привлечение рекламодателей осуществляют директор и офис-менеджер.

2.3.Анализ ассортимента выпускаемой продукции

Составляющие вещания радиостанции «7 этаж».

Проводное радио:

Муниципальные новости по 3-5 минут в 6.35, 7.40, 10.25 (в субботу)

Вещание в AM-диапазоне:

Муниципальные новости - 5-7 сюжетов о событиях, произошедших за текущий день.

Новости региона - выпуск региональных новостей, новости подбираются таким образом, чтобы быть интересными жителям города Ангарска (областные льготы, выплаты, нововведения, затрагивающие каждого жителя области и другое).

Новости спорта - все о спортивных состязаниях и о достижениях ангарских спортсменов.

Муниципальные новости, новости региона выходят 16 раз в день ежечасно. Выпуски обновляются один раз в сутки в 18.00 ч.

Новости культуры - выпуск новостей.

«События в городе» - обзор наиболее ярких событий за неделю.

«Забота» - новости пенсионного фонда, информация о льготах и выплатах.

Новости АНХК - отчет о событиях, происходящих на градообразующем предприятии Ангарска.

Прогноз погоды - ежедневное информирование горожан о погоде на предстоящие сутки.

Экстренные сообщения - например, штормовое предупреждение.

Продолжительность программ - 5 минут.

Радиовещание предполагает следующие виды рекламных услуг:

а) Прямая реклама - размещение в эфире звуковых роликов с информацией о рекламодателях.

б) Изготовление звуковых роликов (радиороликов) для рекламодателя.

в) Косвенная реклама - упоминание о рекламодателе в конце, начале или середине программы (рубрике), как спонсоре.

Сетка вещания постоянно меняется, многие из перечисленных программ выходят нерегулярно иногда даже раз в квартал или в пол года. Это следствие того, что авторы программ привлекаются на добровольной основе.

Ежедневными обязательными программами являются местные и региональные новости, новости спорта и прогноз погоды. Объем разговорной речи в эфире составляет 130 минут = 2 часа 10 минут = 13 %. То есть:

16 выходов новостей*5 минут = 80 минут

4 выхода новостей спорта*3 минуты = 12 минут

32 выхода рекламных роликов*30 секунд = 16 минут

12 выходов блока объявлений*30 секунд = 6 минут

Для музыкально-информационного формата необходимо 30% информации, исходя из полученных данных можно сделать вывод, что радио не выполняет свои обязанности по наполнению эфира разговорной речью.

Программы собственного производства отсутствуют. Это существенный недостаток. Без собственных программ невозможно выработать особенный стиль радио, выделить свою станцию среди конкурентов, предложить дополнительные виды рекламных услуг.

2.4. Анализ состояния оборудования

Оборудование и материалы радио «7 этаж»: 1. Студия звукозаписи: звукозаписывающий компьютер, микрофоны для записи, предусилители для микрофонов, микрофонные стойки, микшерный пульт, комплекты соединительных проводов, мониторы, усилитель, стереотелефоны для звукорежиссера. 2. Компьютеры для сотрудников. 3. Сервер. 4. Выделенная линия для Интернета. 5.Эфирная студия: компьютер, микшерный пульт, CD-плееры, микрофон, стереотелефоны. 6. Служба новостей: цифровые диктофоны. 7. Музыкальные архивы (подписка). 8. Программные материалы (софт).

На станции применяется компьютерная технология. Подготовка текстов, редактирование и монтаж аудиоинформации производится на компьютерах, объединенных локальной сетью (100 Мбит/с). Подача вещательного сигнала на передатчик происходит по высокоскоростной беспроводной сети. Вещание осуществляется с компьютеров.

Компьютеры размещаются в студийных и редакционных помещениях. Для работы со звуком используются 5 компьютеров.

Компьютеры не менялись с 2001 года. Так же как и остальное оборудование необходимое для вещания. Очевиден не только физический, но и моральный износ оборудования. Это влечет помехи в эфире.

Помещение студий звукозаписи и вещания также не ремонтировалось более пяти лет.

2.5. Анализ положения радиостанции «7 этаж» на рынке

Радиорынок Ангарского муниципального образования молод и находится в стадии становления. На территории АМО по типу вещания действуют музыкальные и музыкально-информационные радиостанции.

Эксперты рекламного рынка города Ангарска оценивают размер месячного бюджета на радиорекламу в среднем, с учётом сезонных колебаний, от 1 до 2 миллиона рублей. Такой бюджет между собой делят десять радиостанций (в основном, в FM - диапазоне): «Радио Автос», «Ретро FM», «Русское радио», МУ «Ангарская редакция радио», «Love Radio», «Радио семь на семи холмах», «Европа плюс», «Авторадио», «Радио Шансон», «Хит FM». Необходимо отметить, что качество приёма радиостанций «Европа плюс», «Авторадио», «Радио Шансон», «Хит FM» на территории Ангарского муниципального образования крайне нестабильно.

Кроме «Радио Автос» и МУ «Ангарская редакция радио» все радиостанции являются сетевыми. Минимальное присутствие местной новостной информации, невозможность передачи в эфир местных информационно-аналитических программ и приглашения гостей в студию является существенным недостатком. Кроме того, рекламные расценки на сетевых станциях выше местных. Как следствие, основной удельный вес рекламного бюджета (75%) приходится на две несетевые радиостанции «Радио Автос» и МУ «Ангарская редакция радио» со значительным преобладанием первой.

Высокий рейтинг «Радио Автос» на территории Ангарского муниципального образования во многом определяется отсутствием конкуренции - местных радиостанций FM-диапазона нет. Формат «Радио Автос» - музыкально-информационный. Целевая аудитория от 14 до 25 лет.

МУ «Ангарское городское радио», на данном этапе, не способно составить конкуренцию радиостанции «Радио Автос», ввиду:

устаревшей технической базы,

устаревшей музыкальной базы,

низкого качества вещания,

отсутствия достаточного финансирования.

Также необходимо произвести сравнительный анализ стоимости одного проката 30-секундного рекламного ролика на ведущих радиостанциях региона (только три из которых принимаются в Ангарске и прилегающей территории).

Таблица 1

Анализ стоимости проката рекламного ролика, руб.

Время суток	«Радио Автос»	«Русское радио»	«Авторадио»	«Радио Шансон»	«Хит-FM»	Радио Ангарска «7 этаж»
06 -22	350	500	350	450	530	150

Из таблицы видно, что расценки на размещение ролика в эфире радиостанции «7 этаж» минимальны по сравнению с остальными местными расценками. В свете нынешнего качества аудио-продукции, изготавливаемой радио «7 этаж», а также исходя из того, что «7 этаж» работает в диапазоне средних волн (тогда как все приведённые в таблице конкуренты - в FM-диапазоне) такая цена оправдана.

2.6. Анализ финансового состояния радиостанции «7 этаж»

Анализ доходов и расходов МУ «Ангарская редакция радио» за период с 2005 года по 2006 год.

Таблица 2

Доходы

Источник поступления денежных средств	2005 год	2006 год
Бюджет АМО	211,0	307,0
Коммерческая деятельность радиостанции	666,0	662,5

Таблица 3

Расходы (бюджет), тыс. руб.

Расходы	2005	2006	Абсолютное изменение	Темп роста
Заработная плата	147,0	223,0	76,0	151%
Отчисления с заработной платы	53,0	80,0	33,0	151%
Услуги связи	11,0	4,0	- 7,0	36%
Всего:	211,0	307,0	96,0	145%

Таблица 4

Расходы (внебюджет), тыс. руб.

Расходы	2005	2006	Абсолютное изменение	Темп роста
Заработная плата	184,0	202,0	18,0	109%
Отчисления с заработной платы	71,0	78,0	7,0	109%
Услуги связи	23,0	25,0	2,0	108%
Транспортные услуги	8,0		-8,0	0
Коммунальные услуги	29,0	29,0	0	100%
Прочие услуги	315,0	311,0	-4,0	98%
Приобретение основных средств	31,0		0	0
Приобретение материальных запасов	5,0	17,5	12,5	350%
Всего:	666,0	662,5	- 3,5	99%

Проанализировав данные таблиц 3 и 4, взятые из отчета директора МУ «Ангарская редакция радио»[14] можно проследить динамику расходов и доходов радиостанции. Необходимо отметить, что радио является муниципальным, но занимается коммерческой деятельностью. Поэтому отдельно прослеживаются поступления из бюджета и от рекламной деятельности радио. Поступления из бюджета с 2006 года увеличились на 45 %, а поступления от рекламной деятельности уменьшились на 9%. То есть, если учесть коэффициент инфляции, то уменьшение будет еще больше. Одной из характерной черт предприятий должно быть развитие, радиостанция за 2 года не смогла ничего сделать, чтобы улучшить свою деятельность. Исходя из этого снизился доход.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО РЕОРГАНИЗАЦИИ РАДИОСТАНЦИИ «7 ЭТАЖ»

3.1. Определение стратегии развития предприятия

Этапы процесса стратегического планирования:

1. Определение миссии.

Миссия Радио Ангарска «7 этаж» - городское радио для всех жителей, ориентирующееся на позитивную информацию и нацеленное на решение проблем слушателей.

2. Постановка целей.

Стратегические цели Радио Ангарска «7 этаж»:

Рыночные позиции:

- обойти конкурентов и занять самую большую долю радио рынка, как среди слушателей, так и среди рекламодателей на территории АМО.

Инновации:

- постоянно повышать качество вещания, закупая новинки техники;

- разрабатывать принципиально новые программы, с целью превзойти сетевые радиостанции

Производство:

- создание информационной службы, способной объективно отражать городские события, знакомить ангарчан с работой администрации АМО;

- разрабатывать программы для всех жителей без возрастных ограничений

- разрабатывать и производить столько программ, чтобы соответствовать соотношению 40 % - музыки, 50 % - разговорной речи, 10 % - рекламы.

- производство программ с использованием новых возможностей техники.

- расширение ассортимента предоставляемых рекламных услуг

- производство рекламной продукции в срок в соответствии с желаниями и потребностями рекламодателя, ориентация на решение его проблем

Материальные ресурсы:

- обеспечение персонала всем необходимым для эффективной работы и проявления творчества

- рациональное использование ресурсов

Финансовые ресурсы:

- обеспечение прироста прибыли за каждый год в течение 3-х лет минимум на 100%,

- обеспечение рентабельности в 50 % в течение 5-ти лет;

Управленческая деятельность:

- формирование творческого коллектива, способного программами и передачами заинтересовать широкий круг слушателей разного возраста;

- создание корпоративной культуры нацеленной на самореализацию персонала;

- повышение квалификации персонала;

- мотивация персонала на достижение целей учреждения в соответствии с миссией;

- построение отношений в коллективе на доверии и взаимовыручке и тем самым создание эффективно работающей команды.

Обязательства перед обществом:

- предоставление достоверной информации;

- воспитание патриотического отношения жителей АМО к родной земле, чувства гордости;

- создание позитивного образа Ангарска как молодого и динамично развивающегося города;

- формирование положительного образа поселений Мегета, Одинска, Савватеевки.

3. Оценка и анализ внешней среды.

Так как радио «7 этаж» муниципальное и является одним из каналов распространения информации о деятельности администрации, а у местной власти всегда есть как сторонники, так и противники, то со стороны последних могут проводиться мероприятия, нацеленные на дискредитацию положительного имиджа радиостанции. То есть, очевидно, влияние политического фактора.

Одним из определяющих факторов внешней среды влияющих на деятельность предприятий является конкуренция. В данном случае конкуренция за слушателя и рекламодателя. Рекламодатели единственный источник прибыли радиостанций. До момента выхода радиостанции «7 этаж» на вещание на FM - частоте, привлекать рекламодателей будет тяжело. Для радио вещающего на AM - частоте уровень дохода FM - станций практически не достижим.

4. Анализ сильных и слабых сторон радиостанции «7этаж». SWOT - анализ.

Таблица 5

SWOT - анализ радиостанции «7 этаж»

Сильные стороны радиостанции «7 этаж»: 1. Работа радио нацелена на жителей АМО 2. Низкие цены на рекламу 3. Получение финансирования из бюджета	Слабые стороны радиостанции «7 этаж»: 1. Музыкальное наполнение эфира 2. Устаревшая техническая база 3. Вещание на средних волнах 4. Отсутствует «Слоган», стиль ведения эфира и фирменные слова. 5. Отсутствует утреннее шоу 6. Отсутствует база рекламодателей
Возможности: 1. Получение лицензии на вещание в FM-диапазоне 2. Создание радио ориентированного на жителей города 3. Модернизация оборудования 4. Расширение ассортимента услуг 5. Улучшение музыкальной базы 6. Привлечение рекламодателей 7. Создание новых программ 8. Проведение рекламной кампании 9. Создание своего особенного стиля ведения эфира 10. Привлечение квалифицированного персонала	Угрозы: 1. Сильные конкуренты 2. Трудности при подборе квалифицированного персонала 3. Отсутствие рекламодателей 4. Отказ в получении лицензии на вещание в FM-диапазоне

Сильные стороны радиостанции «7 этаж».

Работа радио нацелена на жителей АМО.

Ориентация радио «7 этаж» на интересы и потребности жителей АМО, дает ему определенное преимущество перед конкурентами. Сетевые радиостанции ориентируются на Москву, единственное радио Ангарска «Автос» позиционируется как областное радио. Кроме того, аудитория радио «Автос» - это, в основном, слушатели до 25 лет.

2. Низкие цены на рекламу.

Несмотря на низкое качество вещания, рекламодатели размещают рекламу на радиостанции «7 этаж», во многом благодаря самым низким ценам на рынке радиовещания АМО.

3. Получение финансирования из бюджета.

Получение финансирования дает радио возможность реорганизовать свою деятельность, разработать FM частоту и, следовательно, расширить информационные и финансовые возможности радио.

Слабые стороны радиостанции «7 этаж».

1. Музыкальное наполнение эфира.

Последнее обновление музыкальной базы проводилось в 2003 году. В эфире звучат непопулярные мелодии неизвестных исполнителей. Хитов очень мало и в основном это иностранные песни. Присутствие современных хитовых композиций обязательно для привлечения аудитории разных возрастов.

2. Устаревшая техническая база.

Техническая база вещания приобреталась в 2001 году, очевиден износ оборудования, что становится следствием помех в эфире.

3. Вещание на средних волнах.

Вещание в AM - диапазоне существенно хуже, чем в FM. Как следствие объем аудитории и рекламодателей ниже.

4. Отсутствует «Слоган», стиль ведения эфира и фирменные слова.

Когда включаешь волну, радио должно узнаваться. Узнать его можно по особенному стилю ведения эфира, по слогану, который должен присутствовать в лайнерах и джинглах.

5. Отсутствует утреннее шоу.

Утреннее шоу очень важно для радиостанции. Утро - это время, когда радио выигрывает у других СМИ, потому что оно не отвлекает «картинкой», на которую надо смотреть, а позволяет слушателю заниматься своими делами, получать информацию и музыку в фоновом режиме. Утром радио слушает самая обширная и разнообразная по социальному статусу и возрастным характеристикам аудитория. Именно в это время нужно заинтересовать слушателя выбирать определенную волну, когда он включает радиоприемник. Создание утреннего шоу необходимо. Во-первых, утром человек просыпается во враждебный мир и чувствует себя предельно дискомфортно. Он не выспался, ему не хочется вставать с постели и мчаться на холодную улицу, не хочется на работу. Поэтому, с утра радио должно вызывать положительные эмоции, чтобы аккуратно вернуть человека в комфортное состояние. Включив приемник, он должен в эфире услышать знакомую музыку, приятных, интересных и неглупых ведущих, лаконичные выпуски понятных и действительно важных новостей. Утренняя спешка вызывает у слушателя раздражение, поэтому надо заставить сонного человека улыбнуться. Исследованиями доказано, что заряд юмора, который слушатель получает утром из радиоприемника, воспринимается с огромной благодарностью.

6. Отсутствует база рекламодателей.

Из-за того, что на станции создается новый коллектив, отсутствует база рекламодателей, которые размещались ранее в эфире. Поэтому потребуется много работать, чтобы создать свою клиентскую базу.

Возможности.

1. Получение лицензии на вещание в FM-диапазоне.

FM-вещание пользуется большей популярностью среди слушателей из-за заметно лучшего качества звучания в эфире. Хотя вещание на средних волнах не предъявляет высоких требований к радиоприемникам, в наше время, рекламодателей интересует аудитория, которая может позволить себе радиоприемник с поддержкой FM-вещания. Поэтому получить лицензию на вещание в FM-диапазоне имеет принципиальное значение.

2. Создание радио, ориентированного на жителей города.

Создавая программу надо понимать и учитывать специфику города. В каждом городе аудитория хочет слушать что-то свое. Многие радиостанции заказывают изготовление программ у сетевых радиостанций, однако такие программы могут не соответствовать интересам жителей данного населенного пункта. Так как планируется создать радио, ориентированное на жителей АМО, безусловно, авторы программ должны любить и знать Ангарск.

3. Модернизация оборудования.

Для улучшения качества вещания и перехода на вещание в FM - диапазоне необходима закупка нового оборудования. Однако, новое оборудование нужно не только для обеспечения качественного вещания, но и для работы всего персонала радиостанции. Так как в настоящий момент, состояние технического оснащения станции не соответствует требованиям времени, то, следовательно, не обеспечивает максимально возможной эффективности работы.

4. Расширение ассортимента услуг.

За счет увеличения штата и повышения квалификации сотрудников появится возможность расширения ассортимента рекламных услуг. Например, создание специальных рекламных проектов, программ, диалогов.

5. Улучшение музыкальной базы.

Улучшение музыкальной базы, является неотъемлемой частью, проведения реорганизации. Благодаря финансированию становится возможным оформление подписки на популярную и соответствующую времени музыку.

6. Привлечение рекламодателей.

Благодаря переходу на новый уровень вещания и расширению ассортимента предоставляемых услуг возможно привлечение рекламодателей.

7. Создание новых программ.

Возможность привлечения персонала открывает возможность создания собственных программ.

8. Проведение рекламной кампании.

Радио - продукт особенный: бесплатный, развлекательный и связанный с конкретными предпочтениями людей. Поэтому рекламная кампания обязательна тогда, когда станция выходит на рынок. В данном случае, несмотря на то, что радио действующее, многие о нем не знают. Рекламную кампанию целесообразно начать в день выхода обновленной радиостанции в FM - диапазоне.