В 70-х годах в Японии предпринимались попытки внедрить американскую систему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труда, однако они не увенчались успехом. Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовой (разряд, соответствующий должности/квалификации работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда). В типовых сетках оплаты труда 11 градаций и 32 ступени. Кроме того, большое значение придается дополнительным выплатам (пособия - семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда). Два-три раза в год работники получают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда.

Ежегодно Управление по делам персонала - особая правительственная структура, функционирующая на правах министерства и занимающаяся всей технической и методической деятельностью госслужбы, анализирует уровень оплаты труда служащих госсектора. Затем этот показатель сравнивается с заработками работников производственного (частного) сектора, поскольку уровень оплаты труда в госсекторе ставится в прямую зависимость от оплаты труда в производственном (частном) секторе. Рост зарплаты в производственной сфере влечет за собой улучшение макроэкономических показателей, экономический рост, высокие заработки и достойный уровень жизни населения.

Для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система ”плавающих окладов”, в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).

В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит ”дух семьи”, предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

- беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

- премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

- премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях ”Дженерал Моторс” повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации, а вознаграждаются работники скорее за соответствующие ”инвестиции”, нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Таким образом, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего [18].

На основе изучения теоретического аспекта стимулирования труда (понятие, виды, формы) был разработан подход к выработке решения проблемы поощрения труда на ООО «Юниор».

В данном разделе стимулирование труда было изучено как экономический аспект деятельности предприятия, вследствие применения которого повышается эффективность, рентабельность, прибыльность любого предприятия.

Также был изучен международный опыт использования различных форм стимулирования труда для привлечения работников к более усленной деятельности во благо предприятия.

Во второй главе будет проанализирована деятельность ООО «Юниор», включая его организационную структура, форму оплаты труда, а также систему стимулирования. Будут выявлены основные проблемы.



2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ООО «ЮНИОР»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Организация ООО «Юниор» занимается производством товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения, в том числе, стройматериалов; осуществляет оптовую и розничную торговлю автозапчастями и продукцией производственно-технического назначения, ремонтом и техническим обслуживанием автотранспортных средств.

Общество с ограниченной ответственностью «Юниор» является обществом и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством РФ, Гражданским Кодексом РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом. Следовательно все показатели и расчеты в работе будут представлены в российских рублях.

Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Юниор»

Сокращенное фирменное наименование общества: ООО «Юниор».

ООО «Юниор» образовано 23 апреля 2004 года. Общество имеет расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, товарный знак, штампы, бланки и другие реквизиты.

Юридический адрес ООО «Юниор»: 125362 Российская Федерация, г.Москва, ул. Водников д.3, помещение 1.

Имущество образуется за счет вкладов в уставный капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством.

Уставный капитал общества составляет 250 тысяч рублей, состоящий из номинальной стоимости долей его участников.

Учредителем общества является физическое лицо, его вклад в уставный капитал составляет 250 тыс. руб., что составляет 100% уставного капитала.

Предприятие не имеет филиалов (обособленных подразделений), представительств, а также дочерних предприятий.

Общество создано с целью организации деятельности по производству и реализации товаров, продукции, услуг, а также извлечения прибыли в интересах участников.

Предметом деятельности предприятия являются:

- осуществление оптовой и розничной торговли продовольственными и непродовольственными товарами, в том числе горюче-смазочными материалами, винно-водочными и табачными изделиями;

- купля-продажа автотранспорта, оценка автотранспорта;

- закупка, производство и реализация сельскохозяйственной продукции;

- осуществление производства товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения;

- строительство объектов гражданского и промышленного назначения с выполнением функций генподрядчика;

- осуществление ремонтных и строительно-монтажных работ, наладки оборудования;

- осуществление эксплуатации жилых и нежилых служебных и производственных помещений;

- осуществление оптовой и розничной торговли товарами народного потребления и продукцией производственно-технического назначения, включая экспортно-импортные поставки, бартерные сделки;

- переработка отходов производства, полуфабрикатов, сырья;

- риэлтерская деятельность;

- юридические услуги;

- осуществление информационно-консультативных услуг, посреднических, маркетинговых, брокерских, дилерских, агентских услуг.

- ремонт и техническое обслуживание автотранспортных средств;

- оказание бытовых услуг населению;

- аренда и техническое обслуживание транспортных средств, грузовые перевозки;

- оказание транспортных, складских, снабженческо-сбытовых услуг;

- услуги агента на договорной основе;

- иные виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

ООО «Юниор» осуществляет учет результатов работ и оказанных услуг, ведет оперативный, бухгалтерский, налоговый и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

Общество самостоятельно осуществляет свою деятельность, исходя из реального потребительского спроса организаций и учреждений. Планы деятельности разрабатываются обществом самостоятельно и утверждаются общим собранием участников. Все работы в обществе выполняются участниками, штатными работниками, а также лицами, принимаемыми по трудовым договорам.

Общество самостоятельно планирует свою деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также с поставщиками.

Выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно.

Имущество ООО «Юниор» составляют основные фонды и оборотные средства, а также средства переданные Участниками, и получаемые фирмой в результате ее деятельности.

Прибыль, оставшаяся в распоряжении общества после уплаты налогов и других обязательных платежей в соответствии с действующим законодательством, распределяется самостоятельно.

Фирма, для выполнения стоящих перед ней задач, создает службы, необходимые для ее деятельности, а также фирменные магазины или отделы в торговых предприятиях всех форм собственности по согласованию с собственником имущества.

В соответствии с результатами своей хозяйственной деятельности и за счет прибыли общества создается резервный капитал в размере 10% от уставного капитала, могут создаваться и формироваться и иные фонды. Назначение, размеры, источники формирования и порядок использования таких фондов определяются Участниками ООО «Юниор».

Резервный фонд используется на дополнительные затраты по разработке и освоению новой техники и технологии, на восполнение недостатка собственных оборотных средств, а также для покрытия убытков возникающих в процессе деятельности общества.

Фактически основной задачей общества является осуществление оптовой и розничной торговли авто запчастями и продукцией производственно-технического назначения, ремонтом и техническим обслуживанием автотранспортных средств.

Снабжение происходит за счет российских поставщиков и импортных поставок. Основными российскими поставщиками являются: ОАО «Начало» г.Набережные Челны, ООО «Пигма» г.Нижний Новгород, «Castrol» Германия г. Гамбург , «Esso» г.Москва, ОАО «Лукойл» г.Москва, и другие.

ООО «Юниор» поставляет свою продукцию следующим предприятиям: ООО «Штофф», ООО «Союз-Авто», ООО «Ладья», ООО «Мотор» и другим российским предприятиям, организациям и частным лицам.

Все поступающие материалы завозятся на предприятие автомобильным транспортом. Разгрузка осуществляется автопогрузчиками, рабочей силой.

Рассмотрим организационную структуру управления предприятием ООО «Юниор».

Органами управления ООО «Юниор» являются:

- общее собрание участников;

- директор (единоличный исполнительный орган).

Высшим органом управления общества является Общее собрание участников, которое проводится ежегодно.

На предприятии применяется линейно-функциональная организационная структура управления. Руководители высшего уровня предоставляют рекомендации от руководителей функциональных звеньев, и передают решения для исполнения линейным руководителям низшего уровня. Предприятие возглавляет директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципа единоличия и обеспечивающий решения возложенных на предприятие задач. Директору подчинены все нижестоящие руководители.

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Директор организует выполнение решений общего собрания участников. Директор ООО «Юниор» без доверенности действует от имени общества, в том числе: совершает сделки от имени общества; издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества; утверждает штаты, заключает и расторгает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания; организует ведение бухгалтерского учета и отчетности общества; исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и уставом общества.

Так как сбытовая деятельность является основной для предприятия, то практически все работники (за исключением главного бухгалтера) имеют отношение к системе сбыта продукции.

Директор определяет объем, ритмичность и структуру закупок, выбирает поставщиков и потребителей, занимается ценообразованием, утверждает планы развития предприятия. В этом ему помогает директор магазина. Вообще эти две должности - самые ответственные и важные в работе данного предприятия. Директор определяет общее направление деятельности предприятия, изучает рыночную конъюнктуру, занимается связями с общественностью и рекламной деятельностью. От его способностей и умений зависит финансовое состояние предприятия и благосостояние работников.

Менеджеры выбирают поставщиков, определяют уровень наценки, управляют запасами, работают с оптовыми покупателями.

Деятельность функциональных руководителей сводится к решению специализированных задач, а именно: формирование цены на продукцию, разработка приказов по предприятию, формирование расценок по заработной плате, штатного расписания, снабжение предприятия материально-производственными ресурсами, организация и контроль процесса доставки продукции до заказчиков и т.д. - и к доведению своих рекомендаций до линейных руководителей.

Организационная структура предприятия является компактной, но не рациональной, поскольку допускает дублирование функций, предусматривает ненужный, дополнительный контроль. Так, например, заместитель директора по финансам, помимо прочих функций, выполняет функции контроля бухгалтерии.

В процессе экономического управления на предприятии ООО «Юниор» принимаются решения трех категорий: стратегические, тактические и оперативные. В соответствии с этой классификацией управленческий аппарат ООО «Юниор» имеет трехуровневую иерархию: высший, средний и оперативный уровни управления (таблица 2.1).



Таблица 2.1 - Иерархическая структура задач на ООО «Юниор»

Уровень	Задачи
Высший уровень ( директор ООО «Юниор»)	определяет цели управления, внешнюю политику, материальные, финансовые и трудовые ресурсы, разрабатывает долгосрочные планы и стратегию их выполнения. В его компетенцию входят анализ рынка, конкуренции, конъюнктуры и поиск альтернативных стратегий развития предприятия на случай выявления угрожающих тенденций в сфере его интересов.
Средний уровень	составлении тактических планов, контроле за их выполнением, слежении за ресурсами и разработке управляющих директив для вывода предприятия на требуемый планами уровень.
Оперативный (нижний уровень)	происходит реализация планов и составляются отчеты о ходе их выполнения. Руководство здесь состоит из работников ООО «Юниор», обеспечивающих управление цехами, участками, отделами, службами: главный бухгалтер, начальник планово-экономического отдела, начальник цеха.

На каждом из уровней выполняются работы, в комплексе обеспечивающие управление ООО «Юниор». Процесс управления может быть представлен взаимосвязанными функциями. Структура кадров ООО «Юниор» за период 2009-2011гг. представлена в таблице 2.2.

Данные таблицы свидетельствуют, что на протяжении рассматриваемого периода произошло снижение общей численности работников ООО «Юниор» на 25% или на 6 человек.

Таблица 2.2 - Структура кадров предприятия ООО «Юниор»

Категории работников	2009г.	2010 г.	2011 г.
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Весь персонал	24	100	20	100	18	100
в том числе:
- промышленно-производственный персонал, из него:	23	95,83	19	95	17	94,44
- рабочие;	13	54,17	10	50	9	50,00
- служащие	10	41,67	9	45	8	44,44
- непромышленный персонал	1	4,17	1	5	1	5,56

Удельный вес работников промышленно-производственного персонала снизился на 1,39% за рассматриваемый период, и соответственно увеличился удельный вес работников непромышленного персонала.

Доля рабочих в общей численности работников снизилась за рассматриваемый период на 4,17 п.п. и в 2011 году она составила 50%.

Текучесть рабочих кадров характеризуется коэффициентом текучести, определяющим отношение числа работников, выбывших по собственному желанию и уволенных за прогулы и другие нарушения, к среднесписочной численности работников предприятия.

Коэффициент оборота по приему характеризует отношение числа работников, принятых за данный период, к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по выбытию характеризует отношение числа рабочих, выбывших за данный период, к среднесписочной численности работников предприятия.

Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале).

Далее рассмотрим некоторые показатели движения рабочей силы в организации ООО «Юниор» в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Показатели движения кадров по ООО «Юниор»

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	24	20	18
Принято, всего чел.	3	1	1
Выбыло, всего чел.	2	5	3
в том числе:
по собственному желанию, чел.	1	2	0
уволено за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.	0	0	1
по другим причинам, чел.	1	3	2
Коэффициент текучести	0,04	0,10	0,06
Коэффициент оборота по приему	0,13	0,05	0,06
Коэффициент оборота по выбытию	0,08	0,25	0,17
Коэффициент постоянства кадров	0,92	0,75	0,83



Из таблицы 2 видно, что в организации ООО «Юниор» значение коэффициента текучести кадров в 2010 году незначительно увеличилось с уровня 0,04 до 0,1 (на 0,06), а в 2011 году снизилось до 0,06.

Коэффициент оборота по приему снизился в 2010 году до уровня 0,05, а затем незначительно увеличился до 0,06 по результатам 2011 года. На протяжении 2010-2011 гг. значение коэффициента оборота по выбытию было больше значения коэффициента оборота по приему, и равнялось 0,25 в 2010 году и 0,17 в 2011 году.

В связи с увеличением коэффициента оборота по выбытию в 2010-2011 гг. отмечается снижение величины коэффициента постоянства кадров до 0,75 в 2010 году и до 0,83 в 2011 году.

Далее проанализируем эффективность использования основных средств. Данные представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 -Эффективность использования основных средств

Наименование показателя	2009г.	2010г.	2011г.	Абсолютное отклонение	Темп изменения, %
				2010г. К 2009 г.	2011 г. К 2010г.	2010г. К 2009г.	2011г. К 2010 г.
1. Стоимость ОС, тыс. руб.	7094,76	7209	7267	114,24	58	101,61	100,80
1.1. Производственные	6711	6837	6895	126	58	101,88	100,85
1.2. Активные	2037	2167	2225	130	58	106,38	102,68
2. Удельный вес активной части ОС в общей стоимости, %	28,71	30,06	30,62	1,35	0,56	104,70	101,86
3. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	50706	27096	16294	-23610	-10802	53,44	60,13
4. Фондоотдача	7,15	3,76	2,24	-3,39	-1,52	52,59	59,65
5.1. Фондоотдача производственных ОС	7,56	3,96	2,36	-3,59	-1,60	52,45	59,63
5.2. Фондоотдача активной части ОС	24,89	12,50	7,32	-12,39	-5,18	50,23	58,57

Источник: документы предприятия

Фондоотдача в течение исследуемого периода постепенно уменьшалась с 7,15 руб./руб. в 2009 году до 2,24 руб./руб. в 2011 году. В том числе фондоотдача производственных основных средств с 7,56 до 2,36, активной части основных средств с 24,89 до 7,32. Это связано с тем, что темп роста выручки от реализации товаров, продукции, работ, услуг ниже темпа роста среднегодовой стоимости основных средств.

Основным показателем обеспеченности предприятия основными средствами является показатель фондовооруженность.

Показатель фондовооруженности труда определяется отношением среднегодовой стоимости основных фондов к среднесписочной численности персонала. При расчете среднегодовой стоимости основных средств учитываются не только собственные, но и арендуемые основные средства.

Проанализируем обеспеченность предприятия основными средствами в таблице 2.5.

Таблица 2.5- Обеспеченность предприятия основными средствами

Наименование показателя	2009г.	2010г.	2011г.	Абсолютное отклонение	Темп изменения, %
				2010г. К 2009 г.	2011 г. К 2010 г.	2010г. К 2009 г.	2011г. К 2010г.
1. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	50706	27096	16294	-23610	-10802	53,44	60,13
2. Среднегодовая стоимость ОС, тыс. руб.	6994,88	7151,88	7238	157	86	102,24	101,20
3. Численность работников, чел.	23	19	17	-4	-2	82,61	89,47
в т.ч. рабочих, чел.	13	10	9	-3	-1	76,92	90,00
4. Среднегодовая стоимость активных ОС, тыс. руб.	2011,5	2102	2196	91	94	104,50	104,47
5. Фондовооруженность, тыс. руб. на чел.	304,13	376,41	425,76	72,29	49,35	123,77	113,11
6. Техническая фондовооруженность, тыс. руб. на чел.	154,73	210,20	244,00	55,47	33,80	135,85	116,08



Фондовооруженность незначительно увеличилась в 2010 году на 72,29 тыс. руб. на человека и составила 376,41 тыс. руб. на человека, в 2011 году - увеличилась на 49,35 тыс. руб. на чел. и составила 425,76 тыс. руб. на человека, что является положительным моментом в деятельности предприятия.

Уровень фондовооруженности труда определяется отношением стоимости основных средств к числу рабочих (работников промышленно производственного персонала) предприятия. Эта величина должна непрерывно увеличиваться, так как от неё зависит техническая вооруженность, а, следовательно, и производительность труда. На предприятии фондовооруженность увеличилась на 113,11% за последний год. Максимально положительное влияние на фондовооруженность оказало снижение численности работников организации. Проанализируем состояние основных средств ООО«Юниор» в таблице 2.6.

Таблица 2.6 -Анализ состояния основных средств ООО «Юниор», тыс. руб.

Наименование показателя	Годы	Изменение +/-
	2009	2010	2011	2010 г. К 2009г.	2011г. К 2010 г.
1. Первоначальная стоимость	7095	7209	7267	114	58
1.1. Здания и сооружения	4510	4510	4510	0	0
1.2. Других основных средств	2584,76	2699	2757	114,24	58
2. Износ основных средств	4842	4970	5185	128	215
2.1. Износ здания и сооружений	2643	2713	2888	70	175
2.2. Других основных средств	2199	2257	2297	58	40
3. Коэффициент износа основных средств	0,68	0,69	0,71	0,01	0,02
3.1. Здания и сооружения	0,59	0,60	0,64	0,02	0,04
3.2. Другие основные средства	0,85	0,84	0,83	-0,01	0,00
4. Коэффициент годности основных средств	0,32	0,31	0,29	-0,01	-0,02
4.1. Здания и сооружения	0,41	0,40	0,36	-0,02	-0,04
4.2. Другие основные средства	0,15	0,16	0,17	0,01	0,00



Анализ состояния основных средств показал, что износ основных средств достигал критического значения (коэффициент износа в 2010 году - 0,68, в 2011 году - 0,71). Машины и транспортные механизмы предприятия устарели морально и физически, необходимо постоянно модернизировать и обновлять оборудование предприятия.

В настоящее время коэффициент годности основных средства равен 0,29, в том числе других видов основных средств - 0,17, что не является нормальным для эффективной деятельности предприятия. Велика вероятность технических поломок оборудования и машин, невозможности периодического их использования.

Динамика и структура затрат на производство и реализацию продукции ООО «Юниор» за 2009-2011 годы представлена в Приложении Б.

Структура затрат на производство и реализацию продукции организации ООО «Юниор» представлена на рисунке 2.1.

Общая сумма затрат на производство и реализацию продукции (оказание услуг) за рассматриваемый период увеличилась.

Материальные затраты увеличились на 7359,4 тыс. руб., поднявшись до уровня 21812 тыс. руб. в 2011 году. Исходя из структуры затрат на производство и реализацию продукции, можно сделать вывод, что деятельность ООО «Юниор» материалоемкая, так как удельный вес материальных затрат по итогам 2011 года составил 89,8% в общей структуре затрат.

Сумма затрат на оплату труда увеличились за рассматриваемый период 2009-2011 гг. на 292 тыс. руб. (или на 44,24%) до уровня 1816,07 тыс.руб. по итогам 2011 года.

Сумма амортизационных отчислений в связи с ростом величины основных производственных фондов организации ООО «Юниор» увеличилась за 2009-2011 гг. на 30,2 тыс. руб. до уровня 215 тыс. руб. на конец исследуемого периода. Прочие затраты увеличились на 20,4 тыс. руб. до 317 тыс. руб. по итогам 2011 года.

Удельный вес прочих затрат несколько снизился на 0,1 п.п. за рассматриваемый период до уровня 1,3% в конце 2011 года.

Таким образом, в течение анализируемого периода наблюдается рост себестоимости реализованных товаров и услуг, и темп роста себестоимости выше темпа роста выпущенных и реализованных продукции и работ. Следовательно, вывод следующий - имеется ухудшение соотношения показателей себестоимости и объема реализуемой продукции. При дальнейшем совершенствовании хозяйственной деятельности предприятия, оно сможет выйти на уровень 2009 года, а затем постепенно улучшить данные показатели.

Финансовые результаты ООО «Юниор» в виде прибыли из разных источников представлены в Приложении В.

Выручка от продажи продукции предприятия за 2010 год уменьшилась на 23610 тыс. руб., в 2011 году - на 10802 тыс. руб. до уровня 16294 тыс.руб. по итогам 2011 года. Себестоимость реализованной продукции также сократилась, однако меньшими темпами. Как следствие вышеизложенного - повышение эффективности основной деятельности предприятия под влиянием снижения темпа роста себестоимости реализованной продукции в 2011 году.

В 2009 году наблюдаются отрицательные значения показателей прибыли предприятия, то есть деятельность ООО «Юниор» была убыточной. Так, убыток до налогообложения составил 1037 тыс. руб. в 2009 году.

Прибыль от реализации продукции возросла в 2010 году до 1630 тыс. руб. Увеличение прибыли от реализации продукции связано с активизацией коммерческой и маркетинговой деятельности фирмы.

В 2010 году прибыль до налогообложения предприятия возросла до уровня 106 тыс. руб., в 2011 году она увеличилась на 924 тыс. руб. и составила 1033 тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия в 2010 году составила 33 тыс. руб., в 2011 году - 1033 тыс.руб., что на 1000 тыс.руб. больше уровня предыдущего года. Рост величины чистой прибыли предприятия в 2011 году объясняется высокими результатами деятельности предприятия и увеличением выручки.

Основная прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, расходуется на развитие производства, освоение новых видов продукции. Стабильность производства влияет на экономическое положение предприятия. Все показатели рентабельности деятельности предприятия ООО «Юниор» за 2010-2011 гг. достаточно высокие, что является положительным фактором.

Несмотря на значительное сокращение объемов выручки от реализации, деятельность ООО «Юниор» высокоэффективна.

В целях повышения эффективности деятельности организации необходимо рассчитывать заранее рентабельность торговых сделок и отдавать предпочтение только тем, по которым уровень рентабельности соответствует желаемой. В качестве ориентира (норматива) рентабельности можно использовать среднеотраслевые показатели, либо желаемую норму рентабельности, обеспечивающую безубыточный результат. Вариантом решения проблемы можно предложить смену профиля деятельности, то есть заниматься бизнесом, гарантированно приносящим доход.

Для улучшения финансового состояния предприятию необходимо приложить все усилия по восстановлению платежеспособности и изысканию дополнительных источников дохода.

Контрактная система найма работников ООО «Юниор», организации и оплаты труда призвана обеспечить сочетание интересов работника, трудового коллектива и собственника имущества предприятия.

По Трудовому Кодексу РФ «Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя. (часть первая в ред. Федерального закона от 30.06.2006 № 90-ФЗ)».

В ООО «Юниор» со всеми штатными сотрудниками заключены трудовые договоры. Но форма договора является упрощенной и не содержит ссылок ни на штатное расписание, ни на правила внутреннего распорядка.

При приеме на работу директор проводит собеседование с кандидатами и самостоятельно принимает решение исходя из объективных оценок. Принятым на работу устанавливается испытательный срок согласно ТК РФ.

На рассматриваемом предприятии вопрос о подборе кадров решается так: директор сам беседует с каждым кандидатом, которые, в свою очередь, проходят предварительное собеседование с начальниками подразделений или бригадирами. Анкетирование с кандидатом, принимаемым на должности рабочих, на предприятии не применяется.

Трудовой договор ООО «Юниор» заключается в письменной форме, с указанием должности (профессии), места работы, оклада (разряда оплаты труда, доплаты, компенсационных выплат), даты возникновения трудовых отношений, режима рабочего времени, обязательств администрации, срока действия договора и других необходимых данных.

Основные правила приема на работу в ООО «Юниор» соответствуют требованиям ТК РФ.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Работа с кадрами на предприятии осуществляется следующим образом.

Во-первых, подбор рабочей силы на рынке труда среди тех, кто уже имеет определенную специальность и опыт работы в коммунальном хозяйстве. Особое внимание уделяется и пригодности на так называемую "алкогольную зависимость", поскольку для наших российских предприятий это огромный "бич". Все кадровые вопросы о приеме на работу окончательно решает генеральный директор при личном собеседовании.

При собеседовании выясняются следующие вопросы: физические данные, склонности, общий интеллект, культура, интересы, особые способности, характер, личные обстоятельства. Это отнимает достаточно много времени руководители, в то время, как данными вопросами должна заниматься служба управления персоналом.

Содержание правил трудового распорядка и поведения на предприятии нанимаемому объясняется заранее. ООО «Юниор» проводит довольно жесткие правила трудовой дисциплины. Это также влияет на текучесть кадров. К нанимаемым на руководящие посты предъявляются более высокие требования, чем к рабочим.

Необходимо учитывать, что подобрать специалистов в определенных областях работы достаточно трудно даже имея насыщенный рынок труда практически по всем специальностям.

Возможность замены специалистов с более высоким уровнем образования в ООО «Юниор» существует, но реализовывать ее преждевременно без подбора подходящей кандидатуры на замену. Это не относится к отделу кадров, поскольку здесь должны работать специалисты с достаточно высоким уровнем образования, несмотря на практическую компетентность.

Несложным, но весьма эффективным по своим аналитическим возможностям является анализ Отчета о прибылях и убытках (Форма N 2), показывающий порядок формирования чистой прибыли предприятия. Результаты анализа порядка формирования чистой прибыли и ее динамику на основе Отчета о прибылях и убытках ООО «Юниор».

Таблица 2.7 - Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности ООО «Юниор» за 2009 - 2011 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	Годы	Изменение, +/-
	2009г.	2010г.	2011г.	2010 г. К 2009 г.	2011 г. К 2010г.
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	50706	27096	16294	-23610	-10802
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	43657	20038	10840	-23619	-9198
Валовая прибыль	7049	7058	5454	9	-1604
Коммерческие расходы	5512	3434	2976	-2078	-458
Управленческие расходы	1344	1994	868	650	-1126
Прибыль (убыток) от продаж	193	1630	1610	1437	-20
Прочие доходы	26	979	224	953	-755
Прочие расходы	1256	2500	801	1244	-1699
Прибыль (убыток) до налогообложения	-1037	109	1033	1146	924
Налог на прибыль	48	76	-	28	-
Чистая прибыль	-1085	33	1033	1118	1000

Источник: документы предприятия»

Выручка от продажи продукции предприятия за 2010 год уменьшилась на 23610 тыс. руб., в 2011 году - на 10802 тыс. руб. до уровня 16294 тыс.руб. по итогам 2011 года. Себестоимость реализованной продукции также сократилась, однако меньшими темпами. Как следствие вышеизложенного - повышение эффективности основной деятельности предприятия под влиянием снижения темпа роста себестоимости реализованной продукции в 2011 году.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными и используемыми ресурсами. Их используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент инвестиционной политики в ценообразовании.

2.2 Анализ организации оплаты труда на предприятии

Организация оплаты труда включает:

- формирование ФОТ (фонда оплаты труда);

- нормирование труда;

- установление тарифной системы;

- определение формы и системы оплаты труда.

Организация оплаты труда производится на основании :

- законодательных и других нормативных актов;

- трудовых договоров.

Государство осуществляет регулирование оплаты труда путем установления минимальной заработной платы (на сегодняшний день это 4330 руб. в месяц).

Учет рабочего времени в ООО «Юниор» осуществляется табельным учетом.

Каждому принимаемому на работу присваивается табельный номер и делается отметка в трудовой книжке о зачислении на работу.

Сведения о работнике заносятся в автоматизированную систему учета 1С предприятие (Ф.И.О, данные паспорта, № ИНН, № свидетельства о регистрации в ПФ РФ). Табель учета рабочего времени форма Т-13 на производственных рабочих ведет начальник цеха, на работников административно- управленческого персонала директор предприятия.

Табель открывается 1-го числа каждого месяца и передается в бухгалтерию 2 раза в месяц:

- для корректировки суммы выплат за первую половину месяца (аванса);

- для расчета заработной платы за месяц.

В табеле указываются оклады, а так же надбавки и доплаты.

В ООО «Юниор» применяют оплату труда по трудовым договорам и договорам гражданско-правового характера.

Договор гражданско-правового характера заключается между предприятием и работниками, привлекаемыми со стороны для выполнения конкретной работы. В случае найма рабочего по контракту владелец может установить те условия оплаты труда с согласия рабочего, которые определены в коллективном или индивидуальном договоре.

Фонд оплаты труда делится на:

- фонд основной заработной платы: заработная плата, начисленная за выполняемую работу по тарифным ставкам, должностным окладам; стоимость продукции, которая выдается в порядке натуральной оплаты работникам согласно действующему законодательству; доплаты к должностным окладам в размерах, установленных действующим законодательством, и т.д.

- фонд дополнительной оплаты труда: надбавки, не предусмотренные законодательством, и сверх размеров, установленных действующим законодательством; разнообразные премии; одноразовые поощрения; вознаграждения по итогам работы за год; и т.д.

Оплата за время выполнения общественных и государственных обязанностей определяются из расчета среднего заработка последних двух календарных месяцев работы; для проработавших на предприятии менее двух месяцев - из расчета среднего заработка за фактически отработанное время.

Оплата дней отпуска осуществляется согласно рассчитанному среднему дневному заработку. Средний дневной заработок на данном предприятии определяется исходя из трех последних месяцев работы, предшествующих уходу в отпуск методом прямого счета. Среднедневной заработок умножается на количество дней отпуска в соответствии с трудовым договором и получается сумма оплаты ежегодного отпуска.

Заработная плата работникам за первую половину месяца выдается в виде аванса, рассчитанного исходя из данных табеля о проработанном времени и тарифной ставки. Сумма авансов затем удерживается из заработной платы работников, рассчитанной по итогам месяца.

Ежемесячно производятся от начисленной заработной платы отчислений в Пенсионный фонд в размере 14% от начисленного фонда оплаты труда (т.к. предприятие применяет упрощенную систему налогообложения).

В ФСС согласно утвержденному классу риска производятся отчисления от начисленного фонда оплаты труда в размере 1,7 %

Эти расходы несет работодатель, в ФОМС отчисления не производятся (т.к. предприятие применяет упрощенную систему налогообложения).

Обоснованность фонда заработной платы можно проверить, во-первых, сопоставляя темпы роста средней заработной платы и производительности труда, во-вторых, определяя зависимость роста заработной платы от роста производительности труда, средней заработной платы и объемов производства.

В ООО «Юниор» фонд заработной платы устанавливается в соответствии со штатным расписанием. В него включают основную и дополнительную оплату труда, премиальный фонд.

Важное значение при анализе использования фонда зарплаты имеет изучение данных о среднем заработке работников предприятия, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень.

Для эффективно работающей организации темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. В таком случае считается, что часть созданной работниками прибавочной стоимости остается в распоряжении организации и может быть использована на ее развитие. Если же темп роста заработной платы в сопоставимых ценах опережает темп роста производительности труда, то такая организация продает имеющиеся у нее фонды и платит заработную плату не за сделанные работы.

Определим размеры и динамику средней заработной платы за 2009-2011 гг. работников ООО «Юниор» в таблице 2.7.

Таблица 2.7 -Динамика средней заработной платы работников ООО «Юниор»

Показатели	Годы	Темп роста, %
	2009	2010	2011	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.
1. Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	1524	1668	1816,07	9,4	8,9
2. Среднесписочная численность, чел.	24	20	18	-16,67	-10,00
3. Среднемесячная заработная плата, руб.	5291,82	6950,00	8407,41	31,33	20,97

Источник: документы предприятия»

Среднесписочная численность в 2011 году снизилась на 6 человек по сравнению с 2009 годом. Годовой фонд оплаты труда в 2011 году повысился на 19,1% или на 292 тыс. руб. по сравнению с 2009 годом и составил 1816,07 тыс. руб. В связи с этим возросла и среднемесячная заработная плата работников на 41,99% и составила в 2011 году 8407,41 тыс. руб.

Из таблицы видно, что фонд оплаты труда возрос и вместе с ним выросла и средняя заработная плата, но это прежде всего обусловлено ростом инфляции и цен на услуги и продукцию предприятия, равно как и ростом производительности труда.

Основными формами оплаты труда являются повременная, сдельная и аккордная. Первые две формы оплаты труда имеют свои системы: простая повременная, повременно-премиальная, прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенно-сдельная.

На ООО «Юниор» используется повременная форма оплаты труда, которая производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ.

Заработок рабочих определяют умножением часовой или дневной тарифной ставки его разряда на количество отработанных им часов или дней. Заработок служащих и директора производится следующим образом: если эти работники отработали все рабочие дни месяца, то их оплату составят установленные для них оклады; если же они отработали неполное число рабочих дней, то их заработок определяют делением установленной ставки на календарное количество рабочих дней и умножением полученного результата на количество оплачиваемых за счет предприятия рабочих дней.

Премия выдается в случае перевыполнения определенных показателей, в основном в сфере продаж.

2.3 Анализ системы премирования на предприятии

Для того чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать систему экономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровой службы.

Руководители различных рангов понимают, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого рода действий, который способствует достижению целей всей организации.

На данном предприятии в качестве мотивирующих факторов используется в большей степени финансовое вознаграждение (премии и повышение зарплаты), но иногда используется и нефинансовое (похвала, благодарность).

Размер премии представляет собой около 0,05% в ФОТ, что, в принципе, можно считать очень низким показателем. Это объясняется тем, что премии в основном получают только работники отдела продаж за реализованную продукцию. Но не стоит забывать ,что спектр деятельности ООО «Юниор» достаточно широк, поэтому здесь важным является реализация всех его задач, как в производстве, так и в услугах, оказываемых населению и другим предприятиям.

Поэтому стимула для работников работать эффективно нет, необходимо обязательно развивать систему стимулирования. И обязательно обратить внимание именно на премирование, как одну из форм материального поощрения.

Структура второго раздела определена темой, целями и задачами дипломной работы. В результате проведенных исследований определены основные проблемы в области стимулирования труда работников на ООО «Юниор».

К таким проблемам можно отнести главным образом тарифную систему оплаты труда, а также повременную её форму, отсутствие разработанной системы премирования персонала.

Анализ второй главы предполагает разработку мер по совершенствованию стимулирования труда на ООО «Юниор».



3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ООО «ЮНИОР»

3.1 Основные направления совершенствования системы стимулирования труда

Основным направлением совершенствования системы стимулирования на ООО «Юниор» является материальное поощрение работников.

Система стимулирования работников предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премии. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

-во-первых, исходя из описания трудовых функций на ООО “Юниор” необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый агент по сбыту или торговый агент, рядовой продавец должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

-во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту и продажам, и оказанным услугам (целевых ориентиров);

-в-третьих, ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным направлениям деятельности.

Для работников такого рода предприятий формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения -- рост бизнеса на их направлении деятельности. Экономические реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, конкуренция по качественным критериям, усиливают давление на деятельность и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если на ООО “Юниор” внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Разрабатывать систему стимулирования на предприятии необходимо в нескольких направлениях.

Исходя из организационной структуры предприятия можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях.

Первый уровень - стимулирование высшего звена организационной структуры.

На ООО “Юниор” к этому уровню можно отнести:

- директора;

- служащих.

Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

Таким образом каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и кончая рядовым работником заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате.

Итак, заработанная плата управляющих ООО “Юниор” должна состоять из следующих категорий (рисунок 3.1):

Основная (базовая) часть - 50%;

Переменная часть - 45%;

Премия из фонда директора - 5%.

Рисунок 3.1 - Состав заработной платы служащих

Источник: собственная разработка



Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются:

1. Бонус наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.

2. Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересовал работать именно на данном предприятии.

Второй уровень - работники.

Система стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

-мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

- удовлетворение актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

- демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль, необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (рисунок 3.2).

Основная (базовая) часть - 50%

Надбавки за выработку - 20%

Надбавки за выслугу лет - 5%

Коллективные премии - 15%

Премия из фонда директора - 10%

Рисунок 3.2 - Состав заработной платы работников

Источник: собственная разработка

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.