Показателем успешности адаптации медицинского работника к профессиональной деятельности может служить уровень удовлетворенности выбранной профессией. Впрочем, выбор профессии, который подходит под индивидуально-психологические особенности личности, - важный, но не единственный фактор, определяющий степень будущей профессиональной успешности человека.

В качестве базы исследования нами выбрано Муниципальное учреждение здравоохранения "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника". Это - современное медицинское учреждение, которое представляет собой достаточно крупный комплекс различных структурных подразделений, имеющих целую систему взаимосвязей.

Нами была проведена беседа с руководителем отдела кадров, которая показала, что медицинские работники в своем большинстве очень загружены работой, что сокращает время на изучение внутренней жизни поликлиники. Вновь поступившему работнику крайне сложно разобраться в ней самостоятельно. В результате работу новичка приходится контролировать очень долго, отвлекая на это опытных специалистов.

Руководитель отдела кадров также отметила, что совершенствование системы адаптации сегодня необходимо, поскольку уровень заработной платы в здравоохранении до сих пор недостаточен для квалифицированных специалистов. А молодые специалисты, основной целью которых, как правило, является получение практического опыта, стажа, во время адаптации должны убедиться в том, что именно здесь они получат возможность для профессионального роста, причем как администрация, так и коллектив в целом готовы ему способствовать и приветствуют его профессиональные амбиции.

Из беседы с руководителем отдела кадров мы также выяснили, что в обязанности сотрудников отдела кадров в МУЗ "Таймырская центральная районная больница" входит только документальное оформление трудовых отношений. Управление персоналом в целом входит в сферу полномочий главного врача и заведующих отделений, а эти руководители сосредоточены непосредственно на лечебной работе.

Заведующая поликлиникой также рассказала, что определенная работа по совершенствованию системы адаптации в детской поликлинике ведется. Так, например, заведующая и ее заместители периодически повышают свою квалификацию как в области менеджмента и управления персоналом, посещают семинары, курсы, в том числе по различным направлениям адаптации; заведующей или ее заместителями проводятся индивидуальные беседы с новыми сотрудниками.

Таким образом, приходится констатировать факт, что в данном медицинском учреждении, как и во многих других бюджетных учреждениях здравоохранения, еще не сложилась школа профессиональных администраторов, вернее, идет процесс ее становления.

В результате наблюдения, предпринятого нами в период практики, мы отметили, что в период адаптации новые сотрудники особенно восприимчивы к внутренним ценностям, принципам коллектива.

С целью исследования процесса адаптации сотрудников МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника" и выявления основных проблем мы провели анкетирование среди сотрудников учреждения (текст анкеты см. в Приложении). В нем приняли участие 20 сотрудников детской поликлиники, что составляет 40 % от общего количества работников.

Таблица 2

Характеристика выборки респондентов

Таким образом, в опросе приняли участие как специалисты (врачи, медсестры) поликлиники, так и технические работники. Возрастной состав кадров детской поликлиники достаточно разнообразен, однако преобладают сотрудники в возрасте до 45 лет.

Целью анкетирования являлось выявление особенностей процесса адаптации новых сотрудников в детской поликлинике. Рассмотрим результаты, полученные в ходе анкетирования. Для удобства переведем результаты в проценты.

По результатам опроса выяснилось, что в период адаптации нового сотрудника обычно сопровождают: специалисты отдела кадров - 0%; заведующая поликлиникой - 10%; заместитель заведующей поликлиникой - 80%; назначенный наставник - 10%.

Рис. 5. Кто из перечисленных сопровождает нового сотрудника в вашей организации в период его адаптации?

Как видим, сопровождение нового сотрудника, в большинстве случаев поручается заместителям заведующей детской поликлиникой. Крайне редко (в 10% случае) данную функцию берет на себя сама заведующая поликлиникой, как правило, так происходит в отношении вновь прибывших сотрудников на руководящие должности. Отметим также, что специалисты отдела кадров не участвуют в сопровождении новых сотрудников детской поликлиники в период адаптации. Данный факт объясняется тем, что детская поликлиника является структурным подразделением довольно крупной организации - Муниципального учреждения здравоохранения "таймырская центральная районная больница", в ведомстве которой находится 9 учреждений здравоохранения, в которых занято 179 врачей и 454 средних медицинских работника Комплексная программа социально-экономического развития Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района на 2008-2017 годы // Консультант Плюс. , не считая технический персонал. В связи с этим работники отдела кадров не в состоянии прослеживать период адаптации каждого сотрудника. В 10% случаях назначается наставник, это происходит, как правило, в отношении молодых сотрудников, не имеющих опыта работы.

Опрошенные отметили, что в период адаптации на этапе информирования нового сотрудника осуществляется:

объяснение работнику его задач и требований к его работе - 100%;

информирование о системе оценки, применяемой к его работе - 100%;

ознакомление с особенностями корпоративной культуры поликлиники - 20%;

ответы на вопросы нового сотрудника - 100%;

рассмотрение пожеланий нового работника - 0%.

На первом этапе адаптации - этапе информирования нового сотрудника - осуществляется, на наш взгляд, довольно продуктивная деятельность: работнику объясняются его задачи и требования к его работе; сотрудник информируется о системе оценки, применяемой к его работе; руководители и специалисты детской поликлиники отвечает на интересующие нового сотрудника вопросы. 20% опрошенных отметили, что новичков знакомят с особенностями корпоративной культуры поликлиники, однако, уточнив данный факт, мы выяснили, что информация о тех или иных аспектах существующей в организации корпоративной культуры исходит, как правило, от самих сотрудников в процессе знакомства с новым работником, то есть не является запланированной деятельностью, а информация об оргкультуре не имеет целостного характера. Отрицательным фактором на этапе информирования нового сотрудника является, по нашему мнению, то, что не рассматриваются пожелания нового работника, хотя целесообразно было бы предположить, что новый сотрудник мог бы привнести что-то новое и перспективное в развитие организации на основе прошлого профессионального опыта.

Рис. 6. Какие действия в процессе адаптации нового сотрудника осуществляются в поликлинике на этапе информирования?

Организация введения в должность нового сотрудника происходит в детской поликлинике следующим образом:

нового работника представляют сотрудникам организации путем публикации официального сообщения в корпоративной сети - 0%;

начальник или его заместитель лично представляет нового работника персоналу своего подразделения - 100%;

новому сотруднику предлагается слово для самопрезентации - 0%;

проводится обучение нового работника на его рабочем месте - 0%.

Рис. 7. Как в поликлинике осуществляется организация введения в должность нового сотрудника?

Как видим, этап организации введения в должность нового сотрудника ограничивается в детской поликлинике его представлением персоналу своего поликлиники. Представление нового сотрудника путем публикации официального сообщения в корпоративной сети в настоящее время невозможно, ввиду отсутствия таковой. Негативными факторами на этапе введения в должность являются невозможность нового сотрудника самопрезентоваться, а, следовательно, поделиться и перенять положительный профессиональный опыт. Самопрезентация также позволила бы коллективу полклиники лучше, и в значительно краткие сроки, узнать нового сотрудника. Не проводится обучение нового работника на его рабочем месте, то есть новичок на этапе введения в должность предоставлен сам себе, все возникающие вопросы решаются по ходу работы.

Организация работы нового сотрудника в должности происходит так:

с новым сотрудником обсуждаются направления и основные задачи его профессиональной деятельности - 100%;

новый сотрудник составляет план работы на 1 месяц - 0%.

Рис. 8. Как осуществляется организация работы нового сотрудника в должности?

Положительным моментом на этапе организации работы нового сотрудника является обсуждение направлений и основных задач его профессиональной деятельности. Однако, составление плана работы на период испытательного срока, на наш взгляд, могло бы существенно облегчить профессиональную адаптацию нового сотрудника.

На завершающем этапе адаптации нового сотрудника происходит:

заполнение карты контроля введения в должность нового работника - 0%;

передача копий документов в отдел кадров для контроля за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией - 0%;

по истечении испытательного срока сотрудник утверждается на должность - 100%.

Рис. 9. Какие действия предпринимаются на завершающем этапе адаптации нового сотрудника?

Завершающий этап адаптации нового работника ограничивается формальным утверждением его на постоянную должность. Никакие документы о результатах адаптации сотрудника не заполняются и не передаются для оценки в отдел кадров. Вызывает также некоторое недоумение тот факт, что все, вновь приходящие в детскую поликлинику сотрудники по окончании испытательного срока утверждаются на должность: например, не обсуждаются и не предаются оценке его профессиональные умения и навыки, а ведь не всегда квалификация специалиста, а тем более врача, который несет ответственность за жизнь ребенка, может соответствовать занимаемой им должности.

Итак, результаты проведенного опроса позволяют сделать следующие выводы. Система адаптации персонала в МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника" находится в стадии своего становления. К ее положительным характеристикам можно отнести:

на этапе информирования нового сотрудника: объяснение работнику его задач и требований к его работе; информирование о системе оценки, применяемой к его работе; ответы на вопросы нового сотрудника;

на этапе введения в должность нового сотрудника: начальник или его заместитель лично представляет нового работника персоналу своего подразделения;

на этапе организации работы нового сотрудника в должности: с новым сотрудником обсуждаются направления и основные задачи его профессиональной деятельности.

К отрицательным характеристикам системы адаптации детской поликлиники, по нашему мнению, относятся:

в сопровождении новых сотрудников не участвуют специалисты отдела кадров;

на этапе информирования нового сотрудника: не рассматриваются пожелания нового работника, которые, возможно, могли бы внести положительные изменения в управление и организационное развитие медицинского учреждения;

на этапе введения в должность нового сотрудника: отсутствие корпоративной сети, через которую можно было бы представить нового работника: психологические особенности некоторых людей таковы, что невизуальное общение у них вызывает меньший дискомфорт, нежели визуальный контакт, и им было бы удобнее в период адаптации общаться посредством компьютерной техники, к тому же это существенно экономит время: не нужно искать необходимого специалиста, ждать, пока он освободится и даст консультацию и т.д.; отсутствие для нового сотрудника возможности самопрезентоваться; отсутствие для нового сотрудника возможности обучаться на новом рабочем месте;

на этапе организации работы нового сотрудника в должности: новому сотруднику не предоставляется возможность составить план работы на период испытательного срока: это дало бы возможность руководителю оценить ряд профессиональных и личностных качеств сотрудника: умение планировать и организовывать свою деятельность, объемы работы, который сотрудник может взять на себя, темпы его деятельности, взгляды на организацию медицинской деятельности и т.д.;

на завершающем этапе: нельзя назвать ни одного положительного момента. О формальной передаче информации в отдел кадров мы говорили выше. На наш взгляд, период адаптации нового сотрудника должен заканчиваться определенным корпоративным мероприятием (так называемая "прописка") либо совещанием по поводу обсуждения профессиональных, личностных, психологических, этических качеств утверждаемого на должность. В идеале период адаптации должен заканчиваться для нового сотрудника не формальным утверждением его в должности и профессиональной оценкой его как представителя медицинской профессии, работающего с детским контингентом. Детскому врачу необходимо не только на высоком уровне владеть своими профессиональными знаниями, умениями и навыками, поскольку от принимаемых ими профессиональных решений зависят детские жизни, представитель данной профессии должен обладать довольно широким спектром личностных, психологических, этических качеств. Детскому врачу необходимо хорошо знать особенности возрастной психологии и, подчеркнем, уметь пользоваться данной информацией в отношении к пациентам - от новорожденных до 14 лет. Детский врач должен всегда быть настроен на позитивное общение с ребенком, ни в коем случае не позволять себе грубое обращение как с ребенком, так и с его родителями (с такими случаями нередко приходится сталкиваться жителям нашего города). Высоким уровнем личностной и профессиональной этики, конечно, должен обладать не только детский врач, но и любой врач вообще. Детский врач должен быть способен к саморазвитию, несмотря на недостаток времени. В настоящее время бурно развиваются новейшие медицинские технологии, необходимо изыскивать время на ознакомление с ними, сравнение эффективности тех или иных официальных методов лечения, введение их (по мере возможности и с большой осторожностью в их выборе) в свою медицинскую практику. Как и любой врач, педиатр должен руководствоваться в своей работе нормами и принципами международной медицинской этики.

Результаты опроса медицинских работников детской поликлиники позволили также сделать следующие выводы:

· в настоящее время в детской поликлинике уделяется недостаточное внимание вопросам адаптации. О недооценке важности адаптационного периода свидетельствует отсутствие специальных подразделений, программ целенаправленной адаптации вновь принятого персонала;

· определение основных закономерностей адаптации работников на новых рабочих местах, выделение сотрудников с низкой адаптивной способностью, выявление факторов, препятствующих успешной адаптации новичков, позволяют решить множество управленческих проблем и существенно повысить эффективность труда;

· для сотрудников детской поликлиники характерны следующие типы адаптации: профессиональная, психофизиологическая, организационно-административная, социально-психологическая, экономическая и санитарно-гигиеническая;

· основными особенностями коллектива детской поликлиники являются: большинство сотрудников поликлиники являются женщинами, высокий уровень профессиональной квалификации многих сотрудников. Это оказывает существенное влияние на ход адаптации и требует персонифицированного подхода в каждом конкретном случае;

· с целью повышения эффективности адаптационного периода требуется уделить внимание следующим организационным элементам:

структурному закреплению функции управления адаптацией;

разработке технологии закрепления процесса управления адаптацией;

информационного закрепления этого процесса.

Результаты, полученные в процессе изучения процесса адаптации сотрудников детской поликлиники, позволяют внести коррективы не только в работу по адаптации, но и в критерии, на основании которых отбираются работники в медицинское учреждение, т.е. изучение адаптационного процесса может служить подспорьем для совершенствования кадровой политики детской поликлиники в целом.

2.3 Рекомендуемая примерная схема адаптации сотрудников детской поликлиники