Внедрение эффективной системы управления изменениями на предприятии приборостроения

Все авторы [16,26,31] говорят о необходимости закрепления изменений.. Известны случаи, когда после многомесячных, или даже многолетних, трудов по внедрению изменений в организацию, руководители получают, наконец, долгожданный результат, уезжают в отпуск, и при возвращении видят, что все "вернулось на круги своя" ввиду меньшей сложности ранее отработанных практик:

а) параллельно (или вместо) с новой Базой Данных используют старую, следовательно, часть информации теряется,

б) вместо новой процедуры согласования документов продолжают "договариваться" по телефону, в курилке, потому что "нужно срочно, а так быстрее",

в) вместо новых форматов документов или технологий работы продолжают использовать старые - поскольку с новыми "еще недостаточно разобрались".

Организаций, имеющих такой опыт - 22%. В 27% компаний обращают на себя внимание некоторые руководители, демонстративно продолжающие продолжает работать по-старому, доказывая тем самым бессмысленность перемен. Чтобы избежать возвратов к старому, те, кто пытается управлять изменениями, вводят штрафы тем, кто не поддерживает своими действиями новую систему работы (8% компаний). Если кто-то продолжает отрицать полезность произведенных перемен, таких увольняют (еще 8% компаний). Другие руководители вводят премии тем, кто инновации активно внедрил в свой труд (около 15% компаний). Важно сделать так, чтобы новая система работы органично вытеснила старую "только потому, что по-новому получается лучший результат". А для этого нужно акцентировать внимание на том, что "сегодняшние" хорошие результаты достигнуты именно благодаря тому, что "вчера" в организации решились на перемены. Таким образом, в культуре организации закрепляется ценность инноваций, постоянного самосовершенствования и доверия к тем, кто уже начинает испытывать желание "улучшить что-нибудь еще". Компаний, в которых людям напоминают о достигнутых успехах и стараются показывать, что многое уже улучшилось, в настоящий момент в России только (или уже) 1/5 часть.

- шаг восьмой - "фиксация опыта организации" - к сожалению, часто не проводится на должном уровне. Опыт внедрения конкретных изменений в конкретной организации, чаще всего не обобщается, глубоко не анализируется, нигде не фиксируется, и спокойно теряется вместе с уходом человека, который всем "этим" руководил. Итоговые собрания по итогам проекта, конечно, проводятся. Но, в случае неудовлетворенности проектом, "разбор полета" сводится к наказанию виноватых и формированию страха или хотя бы осторожности окружающих перед возможными ошибками. Следовательно, формируется мотивация нежелания ввергаться в перемены и каким-либо образом рисковать. В случае положительного результата внедрения изменений, анализировать ничего не хочется. Отличившихся награждают, всех поздравляют. Тем не менее, на этом шаге необходимо проанализировать шаг за шагом - что сделали оптимально, а что находится на грани срыва; где в программе изменений заложили слишком мало времени, а где понадеялись на опыт, которого нет. В некоторых компаниях и такой опыт встречаются. Однако в большинстве случаев такое обобщение остается на неформальном уровне и фиксируется не в протоколах, а в памяти руководителей. Организаций, в которых ведется архив документов по управлению проектом изменений, и в которых перед планированием новых программ изучают то, что хранится в компании с прошлых лет - в настоящий момент 4% среди всех изученных по данному вопросу.

На восьмом шаге также необходима конкретная методика оценки эффективности изменений в организации. В зависимости от того, в какой обстановке и с какими целям принимается решение по организационным изменениям, оно может быть причиной как непосредственных, так и косвенных эффектов:

- во-первых, материальный эффект (увеличение выпуска продукции по объемным и структурным характеристикам - первый тип базовой системы преобразований, "материалы в продукт"),

- во-вторых, - экономический эффект (например, изменение уровня затрат, увеличение выручки, повышение рентабельности и т.д. - второй тип базовой системы преобразований, "труд в стоимость"),

- в-третьих, социально-организационные сдвиги (рост творческой активности сотрудников, формирование благоприятного психологического климата, снижение уровня конфликтности, изменение отношения к данной организации со стороны внешней среды (имидж) и т.д. - третий тип базовой системы преобразований, "творчество в разнообразие").

При выборе и реализации организационных изменений выделить четыре схемы оценки эффективности, упорядоченные по степени возрастания связности и неопределенности:

- прямая схема - оценка эффективности изменений в условиях высокой определенности и предсказуемости;

- жесткая схема - оценка эффективности изменений в условиях риска и предсказуемости с определенной вероятностью возможности обеспечения необходимого уровня стабильности внутри организации и гибкости во взаимоотношениях с внешней средой;

- мягкая схема - оценка эффективности изменений в условиях недостаточной предсказуемости возможности обеспечения стабильности и гибкости функционирования;

- схема высокой неопределенности - оценка эффективности изменений в условиях действия большого числа источников неопределенности, конфликта интересов внутри организации и во внешнем окружении и противоречивости требований, связанных со снижением уровня неопределенности ситуации, необходимости принимать решения, основанные на субъективных, "размытых" вероятностных оценках.

Среди наиболее трудно решаемых проблем, по мнению большинства руководителей, оказалась проблема определения критериев оценки эффективности проводимых перемен.

Чаще всего (51%), говоря об оценке эффективности изменений, руководители называли финансовые и экономические показатели:

- получение большей прибыли;

- увеличение объема сбыта;

- лучшее выполнение налоговых обязательств;

- более низкий уровень текучести кадров;

- больший размер средней заработной платы и т.п.

39% руководителей в качестве критериев оценки эффективности используют также:

- скорость принятия решения;

- вывод новой продукции на рынок;

- изменения в системе работы с потребителями;

- хороший морально-психологический климат в коллективе.

Затруднились назвать критерии оценки эффективности проводимых перемен 10% руководителей.

Комплекс всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, - это не просто некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, а по сути стратегия осуществления изменений. Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные выше. Не существует одной универсально оптимальной стратегии изменений, хотя часто можно услышать об успехах менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию), без учета мнения, знаний, опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и использование его на более длительный срок часто приводит к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов.

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений (таблица 4).

Таблица 4 - Стратегии проведения организационных изменений

Стратегия	Подход	Способы реализации
Директивная стратегия	Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может "торговаться"	Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах	Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок	Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия	Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям	Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Аналитическая стратегия	Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов	Проектная работа, например: по новым системам оплаты; по использованию станков; по новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действия	Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии	Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

Как видно из таблицы 4, группы стратегий, а также подходы к ним и способы их реализации варьируются от исключительно административных, до научных. При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества.

Анализ управления изменениями в российских организациях [33] позволил выделить три основных подхода к изменениям процесса управления:

- изменения в системе управления менее значимы, чем замена оборудования и технологий. Такая позиция свойственна 60% организаций, принявших участие в исследовании.

- перемены воспринимаются как совершенствование ранее созданной системы управления. Это характерно для 20% опрошенных компаний малого и среднего бизнеса.

- существенные изменения в системе управления компанией, затрагивающие все ее аспекты, происходят также в 20% организациях.

Изменения в организационной структуре компаний - это еще одно направление изменений, о котором достаточно часто говорили руководители. На предприятиях, которые приняли участие в исследовании, создаются новые функциональные отделы (отдел маркетинга, отдел новых разработок, дирекция по качеству, ОТК и т.п.), иногда какие-то функции и отделы, наоборот, объединяются.

Лишь в 16% организаций, принявших участие в исследовании, руководители планируют и осуществляют конкретные, хорошо осознаваемые действия, направленные на изменения поведения и мышления своих работников. Часть из них - молодые компании - были созданы недавно, еще одна относится к числу старейших российских предприятий, а четвертая, основанная в период плановой экономики, регулярно работает с консультантами.

Таким образом, подавляющее большинство компаний-участников исследования в процессе проведения преобразований в большей степени ориентированы на совершенствование своего производственного процесса. Целенаправленные же действия по изменениям поведения людей на рабочих местах, их мышления и отношения, носят спонтанный, не систематический характер. Осуществляют преобразования, затрагивающие все три процесса, только 16% компаний. Но и у них мероприятия, направленные на изменение поведения и мышления сотрудников, осуществляются после проведенных перемен в основном процессе, т.е. преобразования в этих трех сферах происходят не одновременно.

Можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджером какого-либо подхода и стратегии проведения изменений. Такими факторами являются:

- необходимое время для осуществления изменений;

- степень и вид ожидаемого сопротивления;

- сила (полномочия) инициатора изменений;

- объем требуемой информации;

- факторы риска.

Организационные изменения, которые игнорируют эти факторы, неизбежно обречены на провал. Распространенной ошибкой менеджеров является то, что они движутся слишком быстро и привлекают слишком мало людей, несмотря на то, что сами не располагают достаточной информацией, действительно необходимой для планирования изменений.

Основанием для построения такого списка, который называется "стратегическим континуумом", является скорость изменений. Изменения проходят более быстро при условиях: четкое планирование изменения, незначительное привлечение других, попытки преодолеть любое сопротивление силой. С другой стороны, изменения происходят более медленно, в случае: если они нечетко спланированы, идет значительное привлечение других, преобладает стремление свести к минимуму любое сопротивление путем переговоров.

Внедрение изменений в российских компаниях происходит двумя способами [33]. Первый - более распространенный, он подразумевает лидирующую роль первого руководителя. Второй способ также предполагает инициативу сверху, однако его отличие заключается в том, что лидер привлекает управленческую команду, которая разрабатывает концепцию изменений и внедряет ее, мотивируя сотрудников на активное участие.

В любом случае изменения в организации встречают так называемое сопротивление. Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это сопротивление проявлялось всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или "утопить" их в потоке других первоочередных дел.

После того как изменения всё же были осуществлены, отмечается характерное отставание в получении результатов от них. Изменения медленно приносят ожидавшиеся плоды; в организации отмечаются попытки отнести эффект, полученный от изменений, на счёт ранее существовавших порядков.

Сопротивление переменам пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, происходящей из_за перемен (таблица 5).

Таблица 5 - Перемены в структуре власти и культуры и ответная реакция

Смысл изменений	Угрожающие	Нейтральные	Позитивные
Изменение культуры	Наибольшее сопротивление	Зависит от степени изменения критериев	Зависит от степени изменения критериев
Приемлемость с точки зрения культуры	Зависит от масштабов угрозы	Наименьшее сопротивление	Позитивное сопротивление

Таким образом, из таблицы 5 следует, что когда смена культуры сопровождается переходом власти, характер сопротивления становится более сложным. Применительно к конкретной ломке сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение.

Сопротивление изменениям бывает трех видов. Индивидуальное сопротивление изменениям - можно проследить по реакции отдельных лиц. Человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности, например, когда менеджер не уверен в результатах и последствиях изменений.

Групповое сопротивление изменениям существует наряду с индивидуальным и гораздо в большей мере характеризуется стабильностью и постоянством, чем сопротивление индивидов. Трудно изменить структуру и культуру группы и лишить ее влияния.

Сопротивление системы имеет три составляющие:

- конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет активность по проекту изменения в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности;

- перегрузка, создающая узкие места, рост расходов и срывы;

- некомпетентность, которая ведет к нереальной и неэффективной стратегии изменений.

Исследования сопротивления изменениям и других проблем связанных с изменениями в российских организациях [15] показало следующее. Проблемы оценивались руководителями по двум параметрам: как часто руководители сталкиваются с проблемами и насколько сложно решаются возникающие на предприятии проблемы осуществления перемен. Оценка проблем включала в себя перечень из 20 проблем в 4 блоках: система управления изменениями; взаимодействие и коммуникации; внутренняя среда; психологические проблемы сопротивления изменениям. Подробно она представлена в Приложения В.

Было выявлено, что механизмы восприятия актуальности и сложности решения возникающих проблем имеют различную структуру. Например, проблемы взаимодействия и коммуникаций в процессе осуществления перемен оказались самыми распространенными на предприятиях, но вместе с тем они же являются и наиболее легко решаемыми. А проблемы психологического сопротивления изменениям, наоборот, по оценкам руководителей, встречаются не так часто, но решаются эти проблемы на предприятиях труднее всего.

Как показало наше исследование, наибольшие трудности с организацией и проведением изменений возникают на предприятиях, созданных до 1991 года и не полностью реструктуризированных: без изменений в системе управления. Именно поэтому самой проблемной зоной для этих предприятий является собственно сама система управления изменениями, а также проблемы взаимодействия и коммуникаций:

- несистемный подход к процессу проведения реорганизации предприятия;

- неадекватная оценка возможностей и ресурсов для проведения изменений;

- существенное отставание начала действий от момента принятия решения о проведении изменений.

Аналогичные проблемы возникают и на предприятиях, которые также были созданы до 1991 года, но полностью реструктуризированы, включая систему управления. Острота восприятия этого круга проблем у руководителей несколько ниже, чем у руководителей не полностью реструктуризированных предприятий. Среди возникающих проблем в процессе преобразования в этой группе предприятий особое место занимают проблемы внутренней среды:

- несистемный подход к процессу проведения реорганизации предприятия;

- жесткое разграничение между подразделениями предприятия;

- отсутствие энтузиазма у большинства работников по поводу изменений;

- нежелание большинства работников брать на себя дополнительный риск и ответственность.

Наименьшие трудности возникают у компаний, созданных после 1991 года, в новых рыночных условиях. Осуществляя процесс изменений, менеджеры молодых компаний также сталкиваются с определенными проблемами, аналогичными названным выше.

Анализ результатов исследования российских организаций [18] показал, что для всех организаций, независимо от возраста и системы управления, самым сложным при проведении преобразований оказалось сопротивление рядовых сотрудников переменам. Именно этот аспект жизнедеятельности предприятия руководители считают наиболее актуальным и трудно решаемым в процессе осуществления организационных изменений.

Понимая причины сопротивления, можно сконструировать такой вариант последовательности действий, который уменьшает сопротивление изменениям. Можно предложить следующие меры по снижению систематически возникающего сопротивления:

- создать необходимый управленческий потенциал, выделив на это дополнительные средства и установив четкое распределение времени людей, запланировать расширение численности управляющих;

- предусмотреть в плане внедрения изменений программу повышения квалификации;

- действовать по следующей схеме: изменение поведения персонала - наращивание организационных усилий - стратегические действия.

Итак, изменения в организации - это процесс перевода ее в целом или отдельных частей в новое качество. Они отличатся от нововведений и преобразований. Изменения можно классифицировать различными способами - по характеру, уровню, который они затрагивают в организации, по месту в организационной системе. Управление изменениями - достаточно сложный и трудоемкий, а также длительный процесс, включающий достаточное количество этапов и шагов от определения потребностей в изменениях до оценки их эффективности и последствий. При управлении изменениями важно правильно выбрать стратегию их реализации, а также организовать преодоление или нейтрализацию сопротивления со стороны людей, групп и системы в целом. Изменения в организациях проводятся как своими силами, так и с приглашением внешних специалистов-консультантов. Основные направления изменений, называемые российскими руководителями - это улучшение отношений с потребителями (56%), финансового положения (24%), устранение недовольства сотрудников, реструктуризация бизнеса по инициативе руководства (16%). Основная проблема внедрения изменений на практике оценка их эффективности. До 10% руководителей затрудняются подобрать критерии для ее оценки.

Ситуация с изменениями на предприятиях отрасли приборостроения (как по России, так и по Орловской области) существенных отраслевых отличий не выявляет. Можно предположить основные направления изменений на предприятиях приборостроения:

- 1990-е гг., цель - обеспечение выживания: смена форм собственности, организационно-правовых форм (ОПФ), изменения номенклатуры и технологических способов производства, и соответственно, структур предприятий, численности работников;

- 2000-е - нач. 2010-х гг., цель - обеспечение дальнейшего развития и роста выживших предприятий: изменения стратегий бизнеса, а также структур и ОПФ, в отдельных случаях - смена собственников, изменения номенклатуры и способов производства, развитие систем информационного обеспечения управления;

- период кризиса 2008-2009 гг., цель - обеспечить выживание и сохранение ключевых видов деятельности: изменение стратегии бизнеса, структур и численности работников, сокращение производства;

- после кризисный период (с 2010 г.), цель - обеспечить рост бизнеса, повышение его активности: изменения стратегии, организационной культуры предприятий, организационных структур, кооперация и интеграция с другими хозяйствующими субъектами.

Для качественного управления изменениями необходимо знать их классификацию, а также этапы и аги процесса управления изменениями ("размораживание", "изменение", "замораживание" или побуждение и подготовка к изменениям, осуществление изменений, оценка эффективности, положительного опыта и закрепление изменений). Система управления изменениями должна включать в себя стратегию изменений, а также механизмы преодоления сопротивления или нейтрализации его путем переговоров.

2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ ОАО "ПРОМПРИБОР" ЗА 2008- 2010 ГОДЫ

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Акционерное общество "Промприбор" учреждено в соответствии с Указом Президента РФ от 17 ноября 1992 г. № 1403 "Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производительных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения" и Указом Президента РФ от 1 июля 2002 г. № 721 "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества". Общество является правопреемником государственного предприятия ПО "Промприбор", введенного в эксплуатацию в 1961г.

Создание акционерного общества "Промприбор" при переходе к рыночным отношениям позволило заводу самостоятельно вести управление как на микро-, так и на макроуровне. Однако при этом завод столкнулся с рядом проблем:

- в результате отмены плановой политики завод лишился госзаказов, что привело к постепенному спаду производства;

- нарушились существовавшие ранее постоянные экономические связи с предприятиями-поставщиками и заказчиками в результате распада СССР, особенно ощутима потеря связи с Белоруссией и Украиной;

- происходила утечка квалифицированных кадров по причине низкой зарплаты и несвоевременной ее выплаты, а также в результате потери имиджа предприятия.

Однако руководство предприятия провело своевременные изменения, в т.ч. ассортимента выпускаемой продукции и структуры управления обществом, которые позволили решить указанные проблемы и избежать ряда других.

Сегодня ОАО "Промприбор" г. Ливны является крупнейшим предприятием по разработке, проектированию, серийному изготовлению и поставке оборудования для предприятий нефтяной, энергетической, газовой, нефтеперерабатывающей и других отраслей промышленности и народного хозяйства.

Акционерное общество занимает территорию 292538 кв. метров, имеет железнодорожные подъездные пути. Производственные мощности состоят из 7 отдельно стоящих корпусов, построенных из сборного железобетона суммарной площадью 60520 кв. метров.

Вспомогательные площади, используемые под склады, стоянки, заводоуправление и прочие помещения состоят из 9 корпусов, площадью 16516 кв. метров.

Акционерное общество имеет:

- заготовительное производство (заготовительный цех, два литейных цеха);

- механообрабатывающее производство;

- гальванический цех;

- сборочное производство;

- покрасочный цех;

- испытательную станцию;

- цех по производству метизов;

- вспомогательное производство.

Существующие производственные мощности на предприятии сформированы по технологическому признаку и частично по предметно - технологическому, то есть имеются производственные подразделения, которые осуществляют специфические технологические операции (отливка, металлообработка, гальванопокрытие, штамповка), а также имеются производственные подразделения, которые осуществляют изготовление изделий по всем технологическим операциям (цеха по производству электродвигателей, электрочайников, термосов, кухонных наборов и прочее).

Кроме того, на территории объединения общей площадью 18,8 га расположен ряд административных, складских и вспомогательных помещений. При этом плотность застройки составляет 37%. Вспомогательные площади, используемые под склады, стоянки, заводоуправление и прочие помещения состоят из 9 корпусов площадью 16516 м².

ОАО "Промприбор" стремится упрочить и развить свои позиции на рынках приборов контроля и регулирования технологических процессов и насосов за счет внедрения новых изделий и улучшения работы с клиентами.

Производственная сфера деятельности предприятия: оборудование для нефтеперерабатывающей, химической и других отраслей народного хозяйства.

Структура органов управления предприятием:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- единоличный исполнительный орган - генеральный директор.

Основными видами деятельности общества являются:

- разработка и выпуск продукции производственно-технологического назначения и товаров народного потребления;

- проведение пусконаладочных и монтажных работ, оказание услуг по эксплуатации приборов и систем;

- торговая, торгово-посредническая, закупочная и сбытовая;

- проектная деятельность, проведение технологических экспертиз и консультаций;

- внешнеэкономическая деятельность;

- образовательные услуги.

Основные виды продукции:

- оборудование для АЗС,

- оборудование для газовых заправок,

- приборы автоцистерн,

-оборудование для нефтебаз,

- насосы,

- электродвигатели,

- счетчики жидкости,

-автоматизация,

- технологии, оборудование.

Организационная структура ОАО "Промприбор" - дивизионально-сетевая, со штаб квартирой, в которой сосредоточена часть производств и управленческих структур (Приложение Г). При выделении дивизионов на предприятии руководствовались продуктовым признаком. Каждый дивизион является юридически и финансово самостоятельным дочерним хозяйственным обществом (с ограниченной ответственностью). В состав дивизионов входят:

- ООО "Электромаш" - производство электродвигателей;

- ООО "Ливенка" - производство топливораздаточных колонок (ТРК) и металлической мебели;

- ООО "Металлург" - литейное производство;

- ООО "Промсервис" - вспомогательные и обслуживающие производства;

- ООО "Финансы и право" - бухгалтерская и финансовая деятельность;

- ООО "Финансы и право 1" - юридические услуги;

- ООО "Инструмент" - инструментальное производство;

- ООО "Приборы безопасности автоцистерн";

- Проектный Интситут;

- ООО "Спецстройметалл" (оптовая торговля металлом);

- ООО "Торговый Дом "Промприбор".

Опыт исследований и последние результаты развития позволили создать широкую гамму электродвигателей и насосов. За 2009 год предприятием произведено продукции на сумму 703 млн. рублей, что составило 60 % к уровню 2008 года. Производственные мощности были загружены на 58 %. Предприятие реализует инвестиционные проекты: "Организация производства погружных насосов", "Организация производства горячего цинкования и покрасочного производства", реализация которых позволит снизить себестоимость продукции, достигнуть качества продукции, соответствующей мировым стандартам, увеличить долю рынка сбыта. В настоящее время предприятие контролирует 25 % рынка РФ. В 2009 году ОАО "Промприбор" направлено средств на развитие производства 72 млн. рублей - на закупку высокопроизводительного импортного механообрабатывающего и сварочного оборудования, технологической оснастки для организации производства новых видов топливораздаточного оборудования. Продукцию, изготовленную на высокопроизводительном оборудовании, отличает надежность, удобство технического обслуживания и повышенная точность работы выпускаемых изделий.

Продажа продукции ОАО "Промприбор" осуществляется через посредников и по прямым договорам. Способы осуществления продаж отражены в таблице 6.

Таблица 6 - Способы осуществления продажи продукции

Способы продажи продукции	2006 год, %
Прямые продажи	49,7
Собственная торговая сеть	26,8
Продажи через дилерскую сеть	23,5

Из таблицы 6 следует, что продажа продукции на ОАО "Промприбор" осуществляется в основном напрямую - 49,7%, почти равная доля приходится на продажи через собственную и дилерскую торговую сеть.

Часть продукции предназначена на экспорт. Структура экспорта: 83,4% - приборы контроля и запчасти к ним, 0,6% - электродвигатели, 15,92% -- насосы. ОАО "Промприбор" стремится упрочить и развить свои позиции на рынках приборов контроля и регулирования технологических процессов и насосов за счет внедрения новых изделий и улучшения работы с клиентами.

Строгий контроль за качеством продукции по всему циклу производства обеспечивает практически полное отсутствие дефектов. Уделяя большое внимание качеству, дизайну и применяя технологии в производстве, удалось добиться значительных результатов не только в России, но и за ее пределами.

Постоянное участие завода в различных выставках дает ему возможность совершенствовать выпускаемое оборудование согласно требованиям времени. Эти мероприятия способствуют повышению информированности действующих и потенциальных заказчиков о предприятии, а затем налаживанию и развитию с ними деловых отношений.

Таким образом, ОАО "Проприбор" в настоящее время - это диверсифицированная организация. Его основной вид деятельности (производство счетчиков жидкости и газа) относится к отрасли приборостроения, однако общество производит и оборудование для АЗС и нефтебаз, осуществляет услуги промышленного и управленческого характера. Предприятие совершило переход от дивизиональной продуктовой к стабильной сетевой структуре, выделив часть дивизионов в качестве юридически и финансово самостоятельных хозяйственных обществ. Эффективность такой стратегии деятельности и направления изменений оценим, рассмотрев показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Промприбор"

2.2 Анализ внешней среды ОАО "Промприбор"

Проведем анализ внешней среды ОАО "Промприбор". Факторы внешней среды ОАО "Промприбор" можно разделить на две основные группы - прямые и косвенные.

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на операции организации и сами испытывающие на себе прямое влияние операций организации. Такими факторами для ОАО "Промприбор" являются поставщики, потребители и конкуренты. Поставщики сырья, материалов, готовой продукции, электро- и теплоэнергии, воды могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость.

Список поставщиков материалов и комплектующих изделий включает более 250 предприятий, некоторые из них представим в таблице 7.

Таблица 7 - Перечень поставщиков материалов и комплектующих

Классификация по группам	Наименование поставщиков материалов и комплектующих изделий
По группе металлы	ОАО "Русский алюминий менеджмент", г.Москва
	г.Тула ОАО "Косогорский металлургический завод"
	ОАО "Завод Красный Выборжец", г.С.Петербург
	ОАО "Ступинская металлургическая компания", г.Ступино
	ОАО ММЗ "Серп и молот", г. Москва
	ОАО НЛМК, г. Липецк
По группе комплектация	ЗАО Платан_Компонентс, г. Москва
	ООО РТД_Универсал, г. Москва
	ООО ПКЭЛ Инжиниринг, г. Москва
	Завод "Банктехника", г. Рязань
	НПП УП "Нефтегазавтоматика", г. Минск
	ОАО "Гидравлик", г. Грязи
	ОАО "Саранский завод Резинотехника", г. Саранск
По вспомогательной группе	ОАО "Владимирский химический завод", г. Владимир
	ОАО "Пластик", г. Узловая ОАО "ХК Элинар", пос. Атепцево
	ОАО ТД "Русские Краски", г. Ярославль
По ремонтной группе	ОАО "Промприбор", г. Ливны
	ОАО "Комбинат Рубиком", г. Иваново
	ООО "СтромКерамикаСервис", г. Москва
	ОАО "Осколцемент", г.Старый Оскол
	ОАО "Ливныпластик", г. Ливны

Энергоснабжение завода осуществляется через 6 параллельных фидеров напряжением 6 кВ протяженностью 1 км каждый от распредустройства ливенских электросетей с возможностью энергопотребления до 10 мгВт/час.

Водоснабжение осуществляется от собственной скважины, расположенной на территории завода с дебитом 300 м³/сутки, имеется такжеподключение к сетям горводоканала.

Теплоэнергия - покупная. Заводские тепловые сети подключены к городским сетям ЛМФТС, имеется 100% учет тепловой энергии. Потребление тепловой энергии в зимнее время составляет 2.5 Гкал/час, в летнее время- 0

Перечисленные в таблице поставщики ОАО "Промприборо" являются постоянными для предприятия на протяжении нескольких десятилетий. Общество предпочитает работать с проверенными, надежными поставщиками, потому практически не меняет их. Кроме того, значительная часть комплектующих и полуфабрикатов, а также оказание услуг производственного и управленческого характера производится собственными дочерними обществами, выступающими в роли поставщиков (ООО "Электромаш", ООО "Промсервис", ООО "Инструмент", ООО "Финансы и право" и др.).

Вторым фактором среды прямого воздействия для предприятия являются потребители. В эту группу входят непосредственно покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, фирмы-производители, индивидуальные покупатели и клиенты.

ОАО "Промприбор" функционирует на различных друг от друга рынках промышленных товаров и потребительском рынке. Рынок потребительских товаров представляют отдельные лица и торговые организации, покупающие товары, услуги для личного потребления или перепродажи. Рынок товаров промышленного назначения - совокупность лиц и организаций, закупающих товары, которые используются при производстве других товаров, продаваемых, сдаваемых в аренду или поставляемых другим потребителям. Представим сравнительный анализ рынков в таблице 8

финансовый хозяйственный управление изменение

Таблица 8 - Сравнительный анализ рынков, на которых функционирует ОАО "Промприбор"

Рынок промышленных товаров	Потребительский рынок
1. Товары приобретаются для дальнейшего производства	1. Товары приобретаются для личного потребления
2. Приобретаются сырьё, полуфабрикаты, материалы.	2. Не приобретаются сырьё, полуфабрикаты, материалы.
3. Малочисленность потребителей.	3. Многочисленность потребителей.
4. Покупатели - профессионалы.	4. Покупатели - дилетанты.
5. Каналы распространения товаров более короткие.	6 Каналы распространения товаров обширны.
6. Покупатели солидные.	6 Покупатели несолидные.

В таблице 8 представлены отличия рынков по таким параметрам: товар, сырье, каналы распространения, характеристики покупателей. Как известно, с точки зрения этих характеристик каждый рынок представляет собой сочетание отдельных сегментов товаров. Поэтому основным мероприятием маркетинговой деятельности является сегментирование рынка. Основанием для сегментирования потребительского рынка ОАО "Промприбор" служит географический фактор. Так, рынок товаров народного потребления разделён на следующие географические зоны (регионы):

- Москва, Ленинградская область и Санкт - Петербург, Северный район, ближнее зарубежье;

- Центральный, Центрально - Чернозёмный районы, Московская область;

- Орловская область;

- Ставропольский, Краснодарский край, Ростовская область;

- Западно - Сибирский, Восточно- Сибирский, Дальневосточный районы

Сегментирование рынка промышленных товаров ОАО "Промприбор" производится по отраслям. Так рынок электродвигателей подразделяется на следующие сегменты: военно - промышленный комплекс; машиностроение; службы коммунального хозяйства; производители сельхозпродукции.

Следующие составляющие маркетинговой деятельности - это поставщики, потребители и конкуренты продукции ОАО "Промприбор".

Потребителями товаров промышленного назначения являются предприятия машиностроительного комплекса, нефтегазодобывающей и нефтеперерабатывающей отрасли и т. д.

Для увеличения объема торговли, изучения и расширения рынка в 2002 г. был создан отдел для работы с дилерами, которые находятся в различных регионах России и республиках СНГ. Служба по работе с дилерами была создана сравнительно недавно - год назад. Ежедневно ведется ведомость по оплате, оказывается помощь в отгрузке продукции, оформлении документов, отслеживаются заявки, изучается потребительский спрос на продукцию.

В настоящее время продолжается расширение дилерской сети, в течение предыдущих лет было оформлено 55 дилерских договоров.

Часть дилеров работала активно и результативно, они нашли свои ниши на рынке и специализировались на продажах определенных видов продукции. Воспользуемся данными о состоянии продаж дилеров за период 2008-2010гг. (таблица 9).

Таблица 9 - Итоги работы дилеров ОАО "Промприбор" за 2008-2010гг.

Наименование дилера	Выручка за период, тыс. руб.	Отклонение,%
	2003г.	2004г.	2005г.	2004г.	2005г.
А	1	2	3	4	5
1. Дилеры, работавшие, начиная с 2003г. и с объёмом реализации выше 10000 тыс.руб.
ООО "Счётчики"	10304,91	12555,23	18678,96	21,84	81,26
ООО "Диамтайл"	10245,92	10500,61	15652,23	2,49	52,77
ООО "АЗСтрастстрой"	10051,25	18236,56	20500,61	81,44	103,96
ООО "Промприбор-АРП-
Комплект"	10107,73	14230,50	17589,25	40,79	74,02
ООО "Метопт"	14098,29	15230,12	20450,20	8,03	45,05
2. Дилеры, работавшие от ОАО "Промприбор" только в 2008г.
ЗАО "Татнефть-Урал"	70,56	-	-	-	-
ООО "Урма-Нефтехим"	23,20	-	-	-	-
3. Дилеры, работавшие от ОАО "Промприбор" в 2008-2009 гг.
ТД "Альянс"	565,30	21,78	-	-96,15	-
ПК "Энергонефтемаш"	820,73	31,75	-	-96,13	-
4. Дилеры, работавшие от ОАО "Промприбор" начиная с 2009 г.
ООО"Сибнефть-Тюменьнефтепродукт"	-	6213,50	15689,78	-	152,51
ПТК "Петротехнологии"	-	5889,23	10891,52	-	84,94
ТД "Промприбор"	-	11720,54	31232,56	-	166,48
Итого реализовано через дилерскую сеть:	112304,51	175623,8	284635,66	56,38	153,45

Таким образом, анализируя данные таблицы 9, следует отметить, что ОАО "Промприбор" имеет достаточно развитую дилерскую сеть, которая представлена, прежде всего, дилерами, которые сотрудничают с ОАО "Промприбор" в течение продолжительного периода времени и обладают большим опытом работы с предприятиями тяжёлой промышленности, а также имеют значительный объём реализации выпускаемой ОАО "Промприбор" продукции. К группе таких дилеров относятся ООО "Счётчики", ООО "Диамтайл", ООО "АЗСтрастстрой", ООО "Промприбор-АРП-Комплект" и т.д.

Конкуренты - один из важнейших факторов, влияющих на деятельность предприятия. К ним относят организации, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности. ОАО "Промприбор" имеет множество конкурентов, так как работает не в одной отрасли. Основных конкурентов предприятия покажем в таблице 10.

Анализируя данные таблицы 10, можно сделать вывод о том, что наиболее распространенными являются отечественные предприятия - конкуренты, предлагающие свою продукцию по быолее низким ценам и в меньшей степени - иностранные предприятия соответственно, торгующие по более высоким ценам, но предлагающие продукцию лучшего качества.

Таблица 10 - Основные существующие конкуренты предприятия

Рынок продукциив (доля п/п )	Наименование конкурента	Место нахождения
Производство колонок для сжиженного газа (34%)	ООО "Технопроект", ООО НПФ "Тим"	г. Псков
	ОАО "Автозаправочная техника" ЗАО "НАРА"	г. Серпухов
	ООО НПК "Шельф"	Украина
	ADAST	Чехия
	TATSUNO BENC/LPG	Чехия-Япония
	"EVROPUMP"	Италия
Производство счетчиков (жидкостных, турбинных) (70%)	ООО АЗС "Атрис"	г. Москва
	ОАО "Нефтеавтоматика"	г. Уфа
	ООО "ЕНХА"	г. Белгород
	ОАО "МОПАЗ"	г. Малоярославец
	Ивано-Франковский завод "Промприбор"	Украина
	"Шанхайская приборная компания Ино ЛТД"	Китай
Производство фильтров, газоотделителей (26 %)	Компания "Гидроимпериал", ЗАО "Комплексснаб"	г. Москва
	ОАО "Теплоконтроль"	г. Сафроново
	ЗАО "Пензаспецавтомаш"	г. Пенза
	ООО ПТП "Поршень"	г. Волжский
Производство установок налива и слива для авто- и ж/д цистерн (45%)	ОАО "Армавирский опытно-машиностроительный завод"	г. Армавир
	ОАО "Камышинский опытный завод"	г. Камышин
	ЗАО "Экспо"	г. Комсомольск- на-Амуре
	ООО "Деловой союз 2000" ООО "Нара"	г. Москва
	"RENAKO"	Эстония
	"EMKO Wheaton" "Marcon"	Германия
	"Ргimex"	Франция
	"KANON LOARDING EQUIPMENT"	Голландия

Основные конкурентные преимущества ОАО "Промприбор":

- устойчивые связи с основными клиентами и поставщиками;

- наличие обширной сети сервисных центров;

- постоянное повышение качества выпускаемой продукции;

- постоянное активное развитие предприятия;

- расширение ассортимента продукции;

- привлечение предприятием квалифицированного персонала.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, не оказывающие прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, влияющие на них: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. ОАО "Промприбор" - часть экономики страны, а потому, безусловно, испытывает на себе любые изменения в экономике и в обществе. На эти изменения предприятие не может оказать никакого влияния, это неизбежные факторы.

В настоящее время мировой кризис является наиболее актуальным из всего многообразия факторов по силе воздействия на исследуемое предприятие. Проблема, с которой столкнулись многие предприятия Орловской области, - нехватка оборотных средств. Как следствие - спад производства, работа по сокращенному графику, вынужденное увольнение сотрудников. По мнению работодателей, огромные средства, выделенные Правительством РФ крупнейшим банкам страны (Сбербанк, ВТБ, Газпромбанк), ожидаемого эффекта не принесли: до промышленных предприятий в регионах они не доходят. Филиалы банков ограничены в полномочиях, и даже небольшие кредиты оформляются только решением "сверху". Кроме того, значительно выросла стоимость заемных ресурсов: процентная ставка достигала 25% годовых.

В связи с этим в области также наблюдалось снижение деловой активности. Абсолютное снижение продаж, вызванное падением спроса и неплатежеспособностью клиентов предприятия сокращать затраты и пересматривать планы развития.

Также в период кризиса государством оказывалась предприятиям прямая финансовая помощь на развитие производства, выделялись денежные средства на приобретение основных средств.

Обобщенную характеристику влияния среды прямого и косвенного воздействия на ОАО "Промприбор" представим в таблице Д1 приложения Д в форме SWOT-анализа.

Как видно из таблицы Д1, основной благоприятной возможностью для ОАО "Промприбор" является расширение сотрудничества в нефтегазовой отрасли, чему способствуют сильные стороны: увеличение объема инвестиций в НИОКР и производство законченных изделий - нефтегазового оборудования.

Основной угрозой является нестабильность выполнения финансовых обязательств контрагентами, усугубляющаяся слабыми сторонами недостаточной долей рынка по ряду видов продукции, в отдельных регионах и у отдельных контрагентов. В целом можно сказать, что ОАО "Промприбор" в значительной мере учитывает и реагирует на изменения компонентов внешней среды, а в случаях слабой информационной базы - признает эту проблему. Среда прямого воздействия ОАО "Промприбор" включает поставщиков, конкурентов, покупателей, а также организации дилерской сети. Из факторов косвенного воздействия на предприятие наиболее сильно влияют: во-первых, негативные последствия кризиса 2008-2009 гг., а во-вторых, рост нефтегазовой отрасли в России, поставщиком которой является ОАО "Промприбор".

2.3 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Промприбор"

Показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Промприбор" представлены в таблице Е1 приложения Е. Базой для расчета показателей послужили формы годовой бухгалтерской отчетности ОАО "Промприбор" (приложения И-Л).

Анализируя финансово-хозяйственную деятельность предприятия, можно говорить о некотором общем спаде, особенно в 2009 г., вызванном последствиями мирового финансового кризиса. Тем не менее, в 2010 г. показатели предприятия, вновь увеличиваются, хотя не все из них достигают докризисного уровня Так выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг исследуемого предприятия снизилась почти на 30% в 2009 году по сравнению с 2008 годом; в 2010 году этот показатель увеличился на 23,15% по сравнению с предыдущим годом, но не достиг докризисного уровня (рисунок ).

Рисунок 6 - Динамика выручки и себестоимости реализованной продукции ОАО "Промприбор", тыс. руб.

Как видно на рисунке 6, себестоимость проданных товаров, работ, услуг имеет обратную тенденцию: в 2009 году темп роста ее удельного веса в выручке составил 109,81% к предыдущему году, в 2010 году - 91,34% к 2009 году. В абсолютном выражении он оставляет менее 60% в 2008 и 2010 гг., и 63,97% в 2009 г. Рассмотренная динамика изменения выручки и себестоимости проданной продукции может быть обусловлена снижением спроса на продукцию ОАО "Промприбор" в 2009 году и политикой сдерживания отпускных цен, снизившими выручку.

Производство ОАО "Промприбор" - достаточно материалоемкое. Доля материальных затрат в себестоимости в 2009 г. возросла на 78% и занимала практически всю выручку (?96%), а в 2010 г. - сократилась почти на 30% и составила 66,9%. При этом показатель материалоотдачи реализованной продукции вначале сократился на почти 1/2 в 2009 г., а в 2010 г рос большим темпом - на 57% и превысил уровень 2008 г.

Рисунок 7 - Доля материальных затрат в себестоимости продукции ОАО "Промприбор"

В результате изменения выручки и себестоимости валовая прибыль, определяемая как разница между выручкой от реализации и себестоимостью реализации, работ, услуг в 2009 году снизилась почти на 40%, а в 2010 году увеличилась на 42,07% по сравнению с предыдущим годом, тем не менее, не выйдя на докризисный уровень (рисунок 8).



Рисунок 8 - Динамика показателей прибыли

Коммерческие расходы в течение исследуемого периода немного уменьшались (в 2009 году - на 3637 тыс. руб., в 2010 году - на 351 тыс. руб.). Управленческие расходы снизились в 2009 году на 36474 тыс. руб. по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году увеличились на 22333 тыс. руб. по сравнению с прошлым годом. При этом прибыль (убыток) от продаж, определяемая как разница между выручкой от реализации и суммой управленческих и коммерческих расходов, в 2009 году резко сократилась (практически на 60 %), а в 2010 году выросла на 101,46 % по сравнению с предыдущим годом, но уровня 2008 г. также не достигла.

Прочие доходы и расходы за 3 года имели тенденцию к росту, а проценты к уплате за весь период имели тенденцию к уменьшению. Прибыль до налогообложения, определяемая как разность между суммой прибыли от продаж и прочими доходов и расходами а также процентами к получению и уплате, значительно сократилась в 2009 году, и проявила резкий рост в 2010 году по сравнению с предыдущим годом.

В итоге чистая прибыль, то есть та сумма прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты вех налогов, экономических санкций и прочих отчислений, демонстрирует резкий спад в 2009 году (составила только 7,5% к уровню предыдущего года) и резкий рост в 2010 году (в 1,2 раза по сравнению с 2009 годом).

Совокупные активы предприятия в целом за исследуемый период увеличились: в 2009 г. - только на 0,27%, в 2010 г. - на 9,38%. При этом доля основных средств в активах вначале немного возросла (на 4,4% в 2009 г.), а затем резко сократилась на 12,6% в 2010 г.

В то же время фондоотдача, рассчитываемая как отношение стоимости реализованной продукции к среднегодовой стоимости основных средств, сократилась, соответственно, в 2009 году на 1/3%, в 2010 году - на 28,84% по сравнению с 2009 годом. Фондоемкость, соответственно, вначале увеличилась, а затем - снизилась.

За исследуемый период стоимость оборотных активов вначале немного сократилась, а затем увеличилась - на 3,4% и на 22% соответственно в 2009 и 2010 гг. Отсюда срок оборота, соответственно, увеличился вначале на 36,8%. В 2010 году наблюдается уменьшение срока оборачиваемости оборотных средств на 1% по сравнению с предыдущим годом, но все же остается достаточно большим - ?324 дня (около 1 года). Это обусловлено, во-первых, характером производства и крупногабаритностью продукции. Во-вторых, оборотные средства в середине исследуемого периода стали медленнее совершать кругооборот, следовательно, они стали менее эффективно использоваться.

Среднесписочная численность персонала в течение исследуемого периода времени постоянно снижалась (в пределах 10% в год), при этом среднемесячная заработная плата уменьшилась в 2009 году ? на 20%, а в 2010 году выросла на 36% по сравнению с предыдущим годом и превысила уровень 2008 г. Производительность труда в ОАО "Промприбор" за 2009 год сократилась также на 22% в связи со снижением зарплаты. В 2010 году - выросла на 31% по сравнению с предыдущим годом, почти также, как и оплата труда. Это свидетельствует о понижении в средине исследуемого периода эффективности использования трудовых ресурсов в связи с кризисом и постепенном выходе из него.

Эффективность деятельности ОАО "Промприбор" определяется показателями рентабельности и нормы прибыли (рисунок 9). Норма чистой прибыли ОАО "Промприбор" в 2009 г. очень мала (практически не превышает 1%). Она уменьшилась в 10 раз по отношению к 2008 г. Однако уже в 2010 показатель вновь увеличился в 9,9 раза и составил 10,14% в абсолютном выражении, что выше уровня 2008 года.

Рисунок 9 - Динамика показателей эффективности деятельности ОАО "Промприбор"

Уровень рентабельности продукции, рассчитываемый как отношение прибыли от реализации к себестоимости реализации, имеет ту же тенденцию. Через рентабельность продукции раскрывается эффективность текущих затрат. В 2009 году темп роста данного показателя составил 53,59% по отношению к предыдущему; в 2010 году рентабельность продукции возросла на 79,09% относительно с 2009 года, но в абсолютном выражении это на 1% меньше уровня года 2008.

Через рентабельность продаж раскрывается эффективность коммерческой деятельности, она имеет схожую тенденцию: снижение в 2009 году на 41% и увеличение в 2010 году на 64%.

По результатам проведенного расчета можно сделать вывод о том, что рентабельность активов в 2009 году в сравнении с предыдущим годом снизилась весьма значительно (только 7,43% от уровня 2008 г.), в 2010 году этот показатель вырос в 11,2 раза по сравнению с предыдущим годом. Главная роль в снижении рентабельности активов принадлежит фактору изменения чистой прибыли.