Внедрение эффективной системы управления изменениями на предприятии приборостроения

Таким образом, динамика показателей результатов производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Промприбор" свидетельствует о неравномерном развитии предприятия: по основным показателям деятельности предприятия наблюдается резкий в спад 2009 году и скачок в 2010 году по сравнению с предыдущим годом.

В активах ОАО "Промприбор" более 60% составляет оборотный капитал. При этом в течение исследуемого периода его доля увеличилась (с 63,9% на конец 2008 года до 68,9% на конец 2010 года). К концу исследуемого периода увеличилась доля дебиторской задолженности в совокупных активах на 10% в абс. выражении (она росла за все 3 года), что свидетельствует об ухудшении финансовой ситуации на предприятии, ухудшении платежной дисциплины покупателей и том, что общество идет им навстречу в отсрочках платежей, чтобы не терять клиентов. Последнее подтверждает и рост отношения дебиторской задолженности к кредиторской ? в 3 раза за весь период, т.е. по своим долгам общество продолжает отвечать своевременно.

Финансовая устойчивость характеризуется соотношением собственного и заемного капитала. Основной удельный вес в источниках формирования активов ОАО "Промприбор" занимает заемный каптал, а доля собственного - колеблется в пределах 40-45%. Это свидетельствует о том, что предприятие не может полностью финансировать потребности производства самостоятельно без привлечения кредитов и других займов. Таким образом, коэффициент автономии незначительно меньше, чем его предельное допустимое значение - 50%. Основа заемного капитала - краткосрочные пассивы, при этом доля их несколько уменьшилась за счет роста величины займов и кредитов. Следовательно, с уменьшением коэффициента автономии, ОАО "Промприбор" становится менее финансово устойчивым, снижается стабильность и повышается зависимость от кредиторов.

Платежеспособность предприятия означает возможность погашения им в срок и в полном объеме своих долговых обязательств. Основной показатель, отражающий это соотношение - коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (определяется как разница между собственным капиталом и внеоборотными активами, деленная на сумму оборотных активов). Значения коэффициента не должно быть меньше 0,1 и за исследуемый период оно не соответствовало нормативу только в 2008 г., но при этом постоянно повышалось (в 2009 г. на 0,06, а в 2010 - на 1,2). Динамика показателя представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Показатели платежеспособности ОАО "Промприбор"

На платежеспособность ОАО "Промприбор" влияет финансовая дисциплина, состояние расчетов с дебиторами и кредиторами, особенно - дебиторской задолженности. Как говорилось выше, ухудшается финансовая дисциплина со стороны дебиторов, а, следовательно, снижается платежеспособность (ликвидность) ОАО "Промприбор".

Это же показывает и коэффициент текущей ликвидности, который также можно видеть на рисунке 10, который хотя и превышает нормативное значение только в 2010, но ненамного (0,64), а за предыдущие годы не достигал норматива (1,35 и 1,96 соответственно). При этом коэффициент рос даже в послекризисный 2009 г., что говорит об улучшении структуры капитала (повышение доли оборотных средств).

Покрытие текущих обязательств совокупными активами выглядит значительно более хорошо, этот коэффициент также повышается в течение периода вначале на 50% в 2009 г., а затем на 20% и он значительно больше норматива в 4-7 раз.

Таким образом, проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Промприбор" за период с 2008 года по 2010 год позволяет сделать вывод о том, что исследуемое предприятие достаточно тяжело пережило период кризиса 2008-2009 гг. В 2009 г. в связи со снижением активности на рынках сокращались выручка и прибыль, росла доля затрат и материалоемкость. Предприятие было вынуждено сокращать численность работающих и снижать заработную плату. Однако к концу исследуемого периода в 2010 наблюдается рост большинства показателей. ОАО "Промприбор", возвращается стабильность работы. Это обеспечено и тем, что предприятие стремилось сохранить покупателей и шло на сдерживание отпускных цен, а также рост дебиторской задолженности и ее соотношения с кредиторской. В связи с чем, несмотря на рост 2010 г., ОАО "Промприбор" находится в опасном положении по финансовой устойчивости/независимости и ликвидности (соответствующие показатели не достигают нормативов или находятся в критически малом превышении). Однако при этом общество добилось улучшения в обеспеченности собственным оборотным капиталом и обязательств активами за счет роста совокупных активов и доли оборотного капитала в них.

2.4 Оценка существующей системы управления ОАО "Промприбор"

Для проведения всесторонней оценки системы управления ОАО "Промприбор" необходимо оценить такие ее составляющие, как организационную структуру, систему целей, стратегию развития, аппарат управления, процесс управления, систему информации и организационную культуру. Результаты оценки оформим в таблицах Ж1-Ж9 приложения Ж. В таблицах с помощью экспертного метода дана балльная оценка в диапазоне от 0 до 5 по перечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент системы. В роли экспертов выступать ведущие специалисты ОАО "Промприбор" в составе:

- финансовый директор ОАО "Промприбор" (1),

- ведущий инженер-конструктор проекта (2),

- мастер сборочного участка (3),

- специалист отдела работы с дилерами (4),

- главный экономист дочернего общества (5).

Представленный состав экспертов выбран, с целью обеспечить представительство в группе всех уровней управления - высшего, среднего и низшего - линейных и функциональных звеньев.

Средневзвешенная оценка критерия определяется по формуле:

, (1)

где n - количество экспертов, чел.;

n _i - оценка эксперта (от 0 до 5);

v - вес (значимость) критерия.

Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев.

Основой системы управления является организационная структура, которая выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования хозяйствующего субъекта. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

В ОАО "Промприбор" достаточно часто меняется структура управления. Вначале предприятию была свойственна линейно - функциональная структура. Линейно - функциональная структура управления предприятием в 2003 г. плавно перешла в дивизиональную структуру по специализированным направлениям деятельности: ПТРК, ПОНЖД, ПТН и др. Дивизиональная структура управления в 2005- 2006 гг. перешла в сетевую структуру (приложение Г). Особенностью этой структуры является то, что решение проблем возникших в организации было найдено при переходе на новый уровень управления. Развитие данной структуры продолжается в 2008-2009 гг., когда внутри самостоятельных хозяйственных обществ выделяются центры затрат - хозрасчетные подразделения (ХП). Например, ООО "Ливенка" включает 4 ХП: "Ливенка-Лазер", "Ливенка-Гидроагрегат", "Ливенка-Электроприбор" и "Ливенка ТРК" (сборка конечной продукции - топливораздаточных колонок).

В результате экспертной оценки структуры можно говорить о ее достаточно хорошем уровне ее организации (4,38 балла). Подразделения в целом сбалансированы и достаточно специализированы, соответствие нормам управляемости соблюдается. Наибольшую оценку показали соответствие структуры объекту управления, базовым принципам управления и объему и характеру выполняемых работ (по 0,92).

Наихудшие оценки получили: степень централизации и баланс между властью и ответственностью (по 0,36). Особенно это характерно для низовых руководящих должностей (мастер участка) и дочерних обществ. Являясь, по сути, юридически и финансово самостоятельными фирмами, все управленческие решения общества согласовывают с руководством штаб-квартиры.

Эффективность структуры управления в целом находится на среднем уровне, т.к. достаточно высока централизация и дублирование функций, довольно велико соотношение линейного и функционального персонала, и оно возрастает в динамике.

Система целей ОАО "Промприбор" получила достаточно хорошую оценку (4,16 баллов). Хотя при этом миссия общества выглядит несколько шаблонно: "Мы разрабатываем и производим оборудование для нефтебаз, оборудование для АЗС, электродвигатели, насосы, счетчики жидкости, системы учета нефтепродуктов и товары народного потребления".

Наиболее низко было оценено соответствие целей - предъявляемым требованиям и структуре организации (0,8 из 0,72 соответственно). Чем ниже в иерархии и дальше по сети находятся руководители от высшего руководства, тем цели для них менее понятны и выглядят завышенными или не соответствующими деятельности их подразделений.

Эффективность стратегии организации получила среднюю оценку (3,72 балла). При этом наименее развитое направление - наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования, потому что такое подразделение практически отсутствует, а функции стратегического планирования вполне удовлетворительно выполняются разными руководителями и их службами. При этом гибкость и выполнимость существующей стратегии, ее соответствие требованиям внешней и внутренней среды оценивается руководителями ОАО "Промприбор" довольно высоко (0,92; 1 и 0,9 баллов соответственно). результаты анализа финансово-хозяйственной деятельности косвенно подтверждают их мнение.

Эффективность аппарата управления не достигает хорошего уровня (3,46 бала). Причины этого находятся в низкой гибкости аппарата управления (0,32), недостаточной оперативности принятия решения (0,6), а также недостаточной квалификации управленческих работников. На диаграмме (рисунок 11) представлено соотношение персонала ОАО "Промприбор" по уровню образования.



Рисунок 11 - Структура работников по уровню образования

Как видно из рисунка 11, наибольшую часть составляют лица, имеющие основное общее или среднее профессиональное образование, т. е образовательный уровень на предприятии не очень высокий. Это в достаточной степени относится и к руководящим работникам, особенно линейному персоналу.

Эффективность системы информации получила наиболее высокую оценку (4,4 балла). Самыми слабыми сторонами системы информации являются: уровень информационной осведомленности (0,38) и уровень достоверности информации (0,57), т.к. имели место случаи непредставления полной информации (особенно исполнителям и низовым руководителям), вследствие чего она искажалась за счет слухов.

Наиболее сильной стороной системы информации является техническая оснащённость (0,96). В таблице 11 представлены программные продукты, используемые ОАО "Промприбор" в своей деятельности:

Таблица 11 - Программное обеспечение ОАО "Промприбор"

Программный продукт	Назначение	Отдел
"Компас"	используется для разработки и тиражирования конструкторских и технологических чертежей и проектов.	"Измерительная техника", "Промприбор-Проект", "Наливные приборы", "Инструмент", "Электромаш", "Ливенка"
"T-flex"	используется для разработки и тиражирования конструкторских и технологических чертежей и проектов.	Измерительная техника", "Промприбор-Проект", "Наливные приборы", "Электромаш"
"MS Word"	создание документов с возможностью многократного исправления отдельных фрагментов, изменения шрифтов, внесения рисунков	У всех
"MS Excel"	системы управления базами данных (СУБД) обеспечивают хранение больших объемов структурированной информации - ввод, редактирование, сортировку и быстрый поиск.	У всех
"MS Power Point"	создание и проведение простых электронных презентаций;	Региональный маркетинг
"Счет-фактура"	Создание документов для отгрузки продукции	"Финансы и право"
"Договора"	Составление типовых договоров с возможностью их быстрого поиска по номеру и отгруженной продукции	Маркетинг, "Финансы и право"
"Гарант"	Справочник правовой информации	"Финансы и право"
"Продукция"	создание электронного списка продукции, з/ч и цен на них	ПЭО и ПДО
"1 С Бухгалтерия 8.2"	ведение бухгалтерского учета, подготовки финансовой отчетности, анализа движения финансов и материальных средств, обработки статистики	"Финансы и право"

Как видно из таблицы 11, общество обладает довольно развитым программным обеспечением, которое, в свою очередь требует мощного компьютерного оборудования, имеющегося в наличии.

Самую низкую оценку (2,7 балла) получила организационная культура ОАО "Промприбор". Самую низкую оценку получили "толщина" организационной культуры и осознание работниками места в организации (0,2 и 0,28 соответственно). По словам экспертов, низкая оценка организационной культуры подтверждается, например, достаточно большой текучестью кадров.

Достаточно хорошую оценку получила организация процесса управления (3,93 балла). Наихудшие оценки экспертов она имеет по показателям "применение современных методов принятия решений" (0,3) и "активация (мотивация)" (0,51). Оценивая конкретные показатели эффективности процесса управления, можно сказать, что постоянно повышается техническая вооруженность управленческого труда, а остальные показатели находятся на одном уровне. Качество управленческой документации оценено высшим баллом в связи с тем, что ОАО "Промприбор" использует систему менеджмента качества ИСО 9000, по которой вся документация выпускается в стандартизированном виде.

В целом интегральные оценки компонентов системы управления ОАО "Промприбор" представим наглядно на диаграмме (рисунок 12).

Рисунок 12 - Профиль оценки системы управления ОАО "Промприбор"

Как видно на рисунке 9, показанный пунктиром профиль управления ОАО "Промприбор" приближается к идеальному профилю (жирная линия) по системе информации. Наиболее слабые места - стратегия развития (в связи с отсутствием стратегического подразделения и формально подготовленной стратегии) и организационная культура (в связи с ее недостаточной силой).

По остальным показателям на рисунке 6 система управления ОАО "Промприбор" имеет достаточно хорошие оценки в диапазоне 3,5-4 балла. Подробнее сильные и слабые стороны выделены в таблице 12.

Таблица 12 - Сильные и слабые стороны системы управления ОАО "Промприбор"

Преимущества	Недостатки
Организационная структура
- соответствие структуры объекту управления	- несоответствия степеней централизации и децентрализации
- соответствие структуры принципам управления
Система целей
- достаточно проработанная миссия	- несоответствие целей структуре организации
Стратегия развития
- согласованность стратегии с требованиями внешней и внутренней среды - осуществимость и гибкость стратегии	- отсутствие подразделения стратегического планирования
Аппарат управления
- личные качества работников аппарата управления	- гибкость аппарата управления - низкая оперативность принятия решений - недостаточный уровень квалификации работников
Система информации
- высокий уровень технического обеспечения - наличие стандартизированного документооборота по системе ИСО 9000	- недостаточный уровень осведомленности - искажения информации
Организационная культура
- нет	- "тонкая" организационная культура - сотрудники недостаточно осознают свое место в организации
Процесс управления
- планирование	- не используются современные методы принятия решений
	- активация (мотивация)

Как видно в таблице 12, слабых сторон в системе управления ОАО "Промприбор" значительно больше, чем сильных. Для количественной оценки рассчитаем показатели, приведенные в таблице 13.

Таблица 13 - Показатели, характеризующие эффективность системы управления организацией

Показатель	2008	2009г.	2010г.	Темп роста, %
				2009/ 2008	2010/ 2009
1. Численность управленческих работников, чел.	437	463	376	105,9	81,2
2. Общая численность сотрудников, чел.	967	875	823	90,5	94,1
3. Доля управленческих работников в общей численности персонала, % (п.1/п.2*100%]	45,19131	52,91429	45,68651	117,1	86,3
4. Выручка от реализации, тыс. руб. (ф.№2 "Отчет о прибылях и убытках")	625394	441363	543517	70,6	123,1
5. Управленческие расходы, тыс. руб. (ф.№2 "Отчет о прибылях и убытках")	139512	103038	125371	73,9	121,7
6. Прибыль до налогообложения, тыс. руб. (ф.№2 "Отчет о прибылях и убытках")	79938	9243	71706	11,6	775,8
7. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. (ф. № 1 "Бухгалтерский баланс")	211072,5	220973,0	211206,0	104,7	95,6
8. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. (ф. № 1 "Бухгалтерский баланс")	415823,5	401453,0	489599,5	96,5	122,0
9. Эффективность системы управления, % [ЭУ1 = п.5*100 %/ (п.7 + п.8)] *	22,25441	16,55426	17,9	74,4	108,1
10. Эффективность системы управления повышенной "чувствительности",% [ЭУ2 =(п.5 *100 % / (п.7 + п.8))/ (ВП / п.2)], где, ВП - объем произведенной продукции за год	0,04	0,03	0,03	85,1	86,7
11. Эффективности менеджмента по конечному результату, тыс. руб./чел. [ЭУ3 = п.6 / п.1]	182,9245	19,96328	190,7	10,9	955,3
12. Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату [I ЭУ3 = (ПБ1 / ЧРУ1) / (ПБ0 / ЧРУ0) ] , где, ПБ1 и ПБ0 - прибыль до налогообложения (п.6) за текущий и предыдущий периоды, тыс. руб.; ЧРУ1, ЧРУ0 - среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем периодах, тыс. руб.	1	0,109134	9,6	10,9	8753,4
13. Доля управленческих расходов в выручке от реализации, % [п.5/п.4*100%]	22,30786	23,34541	23,1	104,7	98,8
14. Производительность труда управленческих работников, тыс. руб./чел. [п.4/п.1]	1431,108	953,2678	1445,5	66,6	151,6

Как можно видеть в таблице 13, все показатели эффективности менеджмента не имеют однозначной тенденции. Численность сотрудников, в т.ч. управленческих и доля последних снижаются на конец исследуемого периода. Снижается также стоимость основных средств и доля управленческих расходов в выручке. Сокращение удельного веса управленцев и управленческих расходов можно назвать положительным результатом. Однако такие показатели, как выручка, прибыль (всех видов), стоимость оборотных средств, сократившись в 2009 году, за последний 2010 год вновь значительно выросли, хотя и не достигли докризисного уровня.

Расчетные показатели эффективности управления ведут себя аналогично. Например, эффективность менеджмента по конечному результату возросла в 2010 г. в 9,5 раз, а индекс эффективности - в 87,5 раз. Также выросла в 2010 г. и производительность труда управленцев.

В целом можно сделать вывод, что существующая система управления предприятием в целом находится на уровне выше среднего. Наиболее развитой стороной является информационное обеспечение управления (единственный недостаток - нехватка информации, выливающаяся в ее недостоверность), а самым слабым звеном - организационная культура (что, в общем, характерно для современных российских предприятий, в т.ч. г. Ливны). Низкая общая оценка стратегии развития связана с недостаточной ее формальностью, тогда как фактически, это соответствующая требованиям внешней и внутренней среды, а также исполнимая стратегия. Об этом свидетельствует динамика количественных показателей эффективности управления, которые сократились в 2009 г. под влиянием мирового экономического кризиса, а в 2010 г. значительно выросли, практически вплоть к докризисному уровню. Такое достаточно хорошее и эффективное управление невозможно без определенных изменений на предприятии, что будет рассмотрено дальше.

2.5 Оценка управления изменениями в ОАО "Промприбор"

Осуществление организационных изменений - "высший пилотаж" в работе руководителей компаний, предполагающий знание философии и технологии процесса, а также изучение успехов и неудач. Осуществление организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок, сделанных другими, как и знание успешного опыта, повышают вероятность успеха.

В ОАО "Промприбор", как упоминалась выше, изменения проводятся достаточно давно. Одно из направлений, начавшееся в кон. 1990-х-нач. 2000-х гг. - освоение новых видов продукции, в т.ч. технологически не связанной с целью выстроить полную технологическую цепочку по ряду рыночных сегментов. Так, было освоено производство электродвигателей однофазных, многофазных и асинхронных и ряда промышленных насосов. Это позволило предприятию выпускать не только приборы для учета и измерения жидкостей и газов (историческая специализация предприятия), но и полноценные топливораздаточные колонки, а также системы налива-слива ж/д и автоцистерн. Это диверсифицировало бизнес из чистого приборостроения на различные рынки нефтегазового оборудования.

Другое направление изменений, с 2002 г. - реструктуризация организации, изменение типа организационной структуры и структуры управления. Как уже отмечалось, производство новых видов продукции, технологически не связанных, но включенных в общую технологическую цепочку для конечной продукции, потребовало выделения новых производств как обособленных единиц, вначале - дивизионов, затем - элементов сети, аутсорсеров.

Третье направление изменений - улучшение отношений с клиентами, в т.ч. создание дилерской сети и открытие представительств в других городах.

Четвертое направление - расширение бизнеса за счет владения активами: приобретение других предприятий.

Пятое направление - изменение стратегии. Изменение стратегии требуется как при изменении структуры, так и для улучшения отношений с клиентами, например за счет сдерживания отпускных цен и смягчения финансовой дисциплины.

Шестое направление, связанное с кризисом 2008-2009 гг. - оптимизация (сокращение) численности персонала.

Общую схему существующих организационных изменений в ОАО "Промприбор" представим на рисунке 13.

Как видно из рисунка 13, организационные изменения, во-первых, затрагивают различные уровни - организации в целом и отдельных подразделений. Во-вторых, они взаимно обусловлены и связаны взаимным влиянием.

Рассмотрим стратегии осуществления изменений в ОАО "Промприбор". В качестве инициатора изменений, как правило, всегда выступает высшее руководство акционерного общества. Наиболее часто используется директивная стратегия, когда идея и план изменений "навязываются" сверху.

Такой подход, в общем, характерен для российских предприятий. "Директивность" стратегии изменений в ОАО "Промприбор" обусловлена, с одной стороны, сложившейся традицией управления, а с другой стороны, недостаточным развитием организационной культуры.

При этом изменения, связанные с освоением новой продукции или улучшением отношений с клиентами при расширении торговой сети очень редко встречают сопротивление, так как работники ОАО "Промприбор" интуитивно понимают связь новой продукции или новых дилеров (представительств) с новыми рынками, клиентами, выручкой и прибылью.

Изменения же структуры и связанные с ними изменения стратегии встретили значительное сопротивление, проявлявшееся в "перекладывании" ответственности на других должностных лиц и подразделения, борьбу за ресурсы между дивизионами и т.п.

Рисунок 13 - Существующие направления изменений в ОАО "Промприбор"

Таким образом, перемены в материальной стороне деятельности ОАО "Промприбор" трудно испортить даже директивной стратегией. А перемены в сфере координации и отношений требуют более демократичного подхода. Одним из недостатков структуры управления ОАО "Промприбор" является неполнота информации, и, как следствие, ее искажение. Применение директивной стратегии при реформировании структуры усугубило этот недостаток, так как руководство недостаточно подробно разъясняло работникам необходимость и важность изменения структуры, цели этого мероприятия и ожидаемые результаты. Кроме того, проведенная реструктуризация должна была сопровождаться значительной децентрализацией принятия решений (так как вновь созданные дочерние общества наделены правом выходить на сторонние рынки со своей продукцией). Однако фактически руководители дочерних обществ по всем вопросам согласовывают решения с высшим руководством, для чего проводятся еженедельные совещания у генерального директора.

Оценим эффективность проводимых в ОАО "Промприбор" изменений с точки зрения критериев, предлагаемых российскими руководителями. Результаты оценки сведем в таблицу 14.

Таблица 14 - Эффективность изменений в ОАО "Промприбор"

Вид изменения Критерий	Производство	Структура	Стратегия цен	Дилерская сеть	Сокращение численности
Экономические
прибыль	+	+	+	+	+
объема сбыта	+	+	+	+	-
уровень текучести кадров (обратная зависимость)	+	-	Х	Х	-
размер средней заработной платы	+	+	-	+	+
Управленческие
скорость принятия решения (обратная зависимость)	-	-	Х	Х	Х
вывод новой продукции на рынок	+	+	Х	+	-
изменения в системе работы с потребителями	+	+	+	+	Х
хороший морально-психологический климат в коллективе	+	-	-	Х	-

Примечание: знаком + отмечено благоприятное изменение критерия (даже если это снижение абс. значения), знаком - отмечено неблагоприятное изменение

Как видно из таблицы 14, наиболее позитивное изменение - развитие дилерской сети, эффективно по всем критериям. За ним идет изменение производства с единственным минусом - снижение скорости принятия решений. Наиболее негативное изменение - сокращение численности, имеет всего лишь 2 плюса. Остальные изменения имеют примерно одинаковые эффекты. Отрицательные оценки кадровых и структурных изменений следует отнести в большей степени к неверной стратегии их проведения и вытекающему оттуда сопротивлению.

Следует отметить, что предлагаемые российскими руководителями критерии оценки эффективности изменений не всегда подходят для характеристики каждого конкретного изменения.

В планах ОАО "Промприбор" также заложены изменения на будущее (приложение М "Планы будущей деятельности эмитента (извлечение)"):

- диверсификация производства с выходом на новый рынок - перевалки нефтепродуктов и др. топлива;

- повышение кадрового потенциала за счет обучения сотрудников и привлечения квалифицированных кадров со стороны;

- повышение мотивации персонала и создание для этого соответствующих условий;

- разработка и запуск ультразвуковых приборов;

- внедрение процессного управления в систему управления;

-внедрение компьютерных программ управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).

Отметим, что для успешной реализации запланированных изменений ОАО "Промприбор" необходимо отойти от "директивной" стратегии их реализации, особенно при повышении мотивации, кадрового потенциала, внедрении процессного подхода в управление.

Также руководству ОАО "Промприбор" следует разработать формальную систему управления изменениями, в т. ч. методику оценки их эффективности, с учетом сложившегося опыта других российских руководителей.

Итак, в компании ОАО "Промприбор" проводятся организационные изменения различного вида, уровня и формы, в целом довольно успешно. При этом на предприятии отсутствует формальная система управления изменениями. При реализации изменений применяется чаще всего, директивная стратегия, так как они проводятся обычно по инициативе высшего руководства.

В целом можно сделать вывод, что ОАО "Промприбор" - современная компания с достаточно хорошим уровнем развития. Предприятие имеет стабильную сетевую структуру, в которую входит ряд дочерних хозяйственных обществ (с ограниченной ответственностью). Это позволяет ОАО "Промприбор" выпускать широкий спектр диверсифицированной продукции: оборудование для АЗС, для газовых заправок, для нефтебаз, приборы автоцистерн, насосы, электродвигатели, счетчики жидкости и т.п.

На деятельность ОАО "Промприбор" оказывают влияние компоненты внешней среды (непосредственного окружения: поставщики, покупатели, дилеры, конкуренты, - а также макроокружения: главным образом, последствия мирового экономического кризиса, а также послекризисный подъем топливно-энергетической отрасли).

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Промприбор" за период с 2008 года по 2010 год позволяет сделать вывод о том, что исследуемое предприятие достаточно тяжело пережило период кризиса 2008-2009 гг. В 2009 г. в связи со снижением активности на рынках сокращались выручка и прибыль, росла доля затрат и материалоемкость. Предприятие было вынуждено сокращать численность работающих и снижать заработную плату. Однако к концу исследуемого периода в 2010 наблюдается рост большинства показателей. ОАО "Промприбор", возвращается стабильность работы. Это обеспечено и тем, что предприятие стремилось сохранить покупателей и шло на сдерживание отпускных цен, а также рост дебиторской задолженности и ее соотношения с кредиторской. В связи с чем, несмотря на рост 2010 г., ОАО "Промприбор" находится в опасном положении по финансовой устойчивости/независимости и ликвидности (соответствующие показатели не достигают нормативов или находятся в критически малом превышении). Однако при этом общество добилось улучшения в обеспеченности собственным оборотным капиталом и обязательств активами за счет роста совокупных активов и доли оборотного капитала в них.

Экспертная оценка системы управления ОАО "Промприбор" руководителями предприятия различных уровней, показала, что она находится на хорошем уровне. Наиболее развитой стороной является информационное обеспечение управления (единственный недостаток - нехватка информации, выливающаяся в ее недостоверность), а самым слабым звеном - организационная культура (что, в общем, характерно для современных российских предприятий, в т.ч. г. Ливны). Низкая общая оценка стратегии развития связана с недостаточной ее формальностью, тогда как фактически, это соответствующая требованиям внешней и внутренней среды, а также исполнимая стратегия. Об этом свидетельствует динамика количественных показателей эффективности управления, которые сократились в 2009 г. под влиянием мирового экономического кризиса, а в 2010 г. значительно выросли, практически вплоть к докризисному уровню.

Проводимые на предприятии изменения (реструктуризация производства, изменения структуры предприятия и т.д.) в целом достаточно успешны. Однако при их реализации применяется директивная стратегия, которая предполагает проведение изменений "сверху-вниз, принудительно" и усугубляет существующие недостатки системы управления ОАО "Промприбор" (например, неполноту и недостаточную достоверность предоставляемой работникам информации). Руководству ОАО "Промприбор" рекомендуется разработать формальную систему управления изменениями и методику оценки их эффективности, а также поменять стратегию реализации изменений, сделав больший упор на информированность персонала.

Проблемы менеджмента ОАО "Промприбор" во многом обусловлены отсутствием формальной системы управления изменениями, "директивным" характером самих изменений, ненаучным подходом к их проведению:

- руководство сосредотачивает внимание почти исключительно на организационной стороне дела, рассматривает проблемы с технической точки зрения, упуская из виду индивидуальное и коллективное измерения проводимой реорганизации;

- работники и руководители среднего звена не участвуют ни в постановке целей, ни в определении ограничений. Таким образом, невозможно обеспечить "пробуждение" заинтересованности;

- работники ОАО "Промприбор" не вовлечены в процесс разработки новых методов работы, не воспринимают новые идеи;

- у работников ОАО "Промприбор" нет возможности открыто обсуждать с коллегами и руководителями риски, связанные с реорганизацией, сроки и подходы к ее проведению. В результате - низкий командный дух в коллективе;

- у работников складывается впечатление, что все перемены происходят по прихоти одного человека. В связи с этим, люди либо выступают против них, либо апатично за ними наблюдают со стороны;

- руководство ОАО "Промприбор" нуждается не просто в повиновении подчиненных, но в их активной поддержке;

- внедрение новых методов работы происходит точно так же, как протекала повседневная работа организации. При этом упускается из вида то обстоятельство, что проводимые изменения способны серьезно подорвать уверенность людей, которых они затрагивают, в устойчивости своего положения;

- информирование и внедрение поручается руководителям отделений.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОАО "ПРОМПРИБОР"

3.1 Разработка комплекса мер по формированию эффективной системы управления изменениями в ОАО "Промприбор"

Руководство ОАО "Промприбор" может улучшить осуществление изменений в организации путем создания формальной системы управления изменениями.

- проведения анализа, позволяющего определить проблемы текущей ситуации и возможные причины возникновения данной ситуации;

- проведения анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений;

- выбора стратегии изменения;

- наблюдения за процессом осуществления изменений.

Систематическое сопровождение изменений работой с персоналом позволит как уменьшить сопротивление при их проведении, так и улучшить организационную культуру. Научно-обоснованная система управления изменениями также нужна для правильной организации стратегического управления ОАО "Промприбор", разработки формальной стратегии.

Таким образом, модель более эффективного управления ОАО "Промприбор" опирается на создание системы управления изменениями, советующей современным подходам к управлению.

Любое изменение необходимо начинать с диагностики. Эта стадия является по сути отправной точкой и связана с точным определением, какое изменение необходимо и желательно. Именно поэтому действиям, предпринимаемым на этом этапе, необходимо уделить достаточное время и внимание. Во многих организациях этап диагностики часто упускается из виду или делается плохо, что почти гарантирует провал последующих стадий процесса. Последствия такого подхода очевидны: плановое изменение терпит крах и не реализуется, либо приводит к пагубным результатам.

В ходе диагностики можно описать текущее состояние и желаемое состояние ОАО "Промприбор" в будущем по модели Надлера и Ташмена [36] (Рисунок 15).

Рисунок 15 - Модель диагностики изменений Надлера и Ташмена

Как видно на рисунке 15, каждое изменение описывается в системе нескольких параметров, которые должны быть содержательно описаны с точки зрения текущего и желаемого будущего ОАО "Промприбор". Также для проведения диагностики следует использовать диаграммы поля сил Левина, причинно-следственных связей Ишикавы.

При планировании изменений необходимо учитывать факторы, снижающие эффективность процесса внедрения изменений [36]. Также процесс внедрения изменений может встретить прямые препятствия, которые угрожают сорвать его целиком [19]. Как видно на схеме (рисунок Н1 приложения Н), сопротивление персонала - это главная трудность, с которой будут сталкиваться руководители ОАО "Промприбор".

Все другие проблемы тесно связаны с сопротивлением: неподготовленность руководства, неуверенность в проводимых мероприятиях, неадекватность решений вызывают у сотрудников недоверие и непринятие изменений, несогласованность работы и провал или неэффективность изменений.

У сопротивления персонала имеется ряд характеристик (Рисунок Н2).

Как показано на рисунке Н2, существуют четыре основные причины возникновения сопротивления, которые, в принципе, все основаны на страхах работников перед будущим после изменений. Сопротивление может проявляться в явной или скрытом виде и принимать самые различные формы - от устного выражения недовольства вплоть до увольнения несогласного с изменениями сотрудника.

Мероприятия по преодолению сопротивления:

- поставить перед собой чёткие цели;

- представить результат изменений: его количественные и качественные характеристики, положительный эффект для развития фирмы и преимущества для персонала;

- сложить план проведения изменений, разбить его на главные этапы и составляющие;

- познакомить с целями, результатом, руководителей отделов, проектов, цехов, мастеров и бригадиров, превратить их в своих "агентов изменений, которые должны донести до всего персонала идеи так, чтобы не возникало сопротивления;

- проводить специальное обучение всех сотрудников. Для этого можно воспользоваться услугами консалтинговых фирм, психологов, специалистов по внедрению изменений.

- вовлечь в процесс изменения как можно больше сотрудников, пусть они себя почувствуют ответственными и необходимыми;

- определить, кто из сотрудников наибольше боится изменений: провести с ними беседу, выяснить причины страхов и сопротивления, объяснить их ошибки и заблуждения;

- определить главные проблемы внедрения изменений на своём предприятии, их причины, виды сопротивлений, на их основе составить программу мероприятий по преодолению сопротивления персоналом.

Осуществляя любые изменения, следует помнить, что сотрудники ОАО "Промприбор" вряд ли будут приветствовать изменение, если оно не покажется им привлекательным и выгодным. В проведении такой оценки может помочь модель, предложенная Хайнингсом [8], которая иллюстрирует влияние согласия или несогласия на успешность заданного планового изменения (Таблица Н1 Приложения Н). Эта модель позволяет сделать ряд полезных выводов.

Во-первых, из таблицы Н1 следует, что изменение вряд ли будет успешным, если те, на кого оно повлияет, не согласятся с тем, что оно будет благоприятным, причем даже в том случае, если они согласятся с его необходимостью. Во-вторых, условия, которые должны существовать или быть созданы ради успеха изменения. Эти условия представлены в левом верхнем квадранте -- ситуация, когда те, кого затрагивает изменение, согласны как с его необходимостью, так и с конкретным предложенным изменением. Для разумного шанса на успех минимальным требованием будет согласие людей, затронутых изменением, с существованием потребности или проблемы, которые требуют некоторого изменения.

Условия, представленные в правом нижнем квадранте, потребуют больше времени и усилий, которые должны быть направлены на достижение условий, представленных в левом верхнем квадранте, т.е. "Смещению по диагонали" тех, кого затрагивает изменение.

Таким образом, следует установить, на кого повлияет изменение, как эти люди воспримут его, будут ли они ему сопротивляться, и почему они будут сопротивляться. Такой анализ необходим руководству для принятия адекватных решений впоследствии.

Понимание своей организации и соответствие инициатив ее реальным потребностям являются первым шагом в создании успешной программы изменений. Кроме того, надо осознавать, что преобразования вызовут изменения, иногда существенные, в поведении людей в организации [11].

Первым шагом в проведении преобразований для ОАО "Промприбор" является принятие принципиального подхода к управлению изменениями. Такой подход продемонстрирует целостность организации и порождает открытость и доверие при реализации программы преобразований, что особенно важно в период экономического кризиса и выхода из него. Можно выделить пять ключевых принципов успешного управления изменением [17], которые значительно увеличат ваши возможности успеха (таблица 15).

Таблица 15 - Принципы успешного управления изменениями

Наименование принципа	Содержание
1. Спонсирование	У программы изменения есть видимая поддержка ключевых лиц, принимающих решения на всех уровнях организации, и ресурсы, предназначенные для реализации программ
2. Планирование	Производится систематически перед выполнением программы. Разработанные планы согласованы между основными участниками: цели, ресурсы, роли и риски разъяснены и уточнены
3. Измерение результатов	Определены и согласованы подающиеся изменению индикаторы выполнения программных задач и порядок мониторинга реализации программы, а также информирования основных участников программы о текущих результатах
4. Обязательство	Участники программы обсуждают и решают вопросы в атмосфере открытости, взаимного доверия и уважения
5. Структура поддержки	Исполнители и получатели программы преобразований имеют необходимые поддержку и выделяемые ресурсы в течение и после проведения изменений

Как видно из таблицы 15, участие руководства ОАО "Промприбор" в проведении изменений должно проявляться не только и не столько в "давлении" на организационную систему, а в организации информационного и ресурсного обеспечения, а также определении и мониторинге показателей изменения. Собственно же идеи и процесс изменения могут быть делегированы самим исполнителям.

Еще ряд рекомендаций по принципам проведения изменений можно сформулировать следующим образом.

- во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в ОАО "Промприбор". Возможна борьба за ограниченные ресурсы: их могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема станет особенно острой, когда будут вводиться крупные изменения, например, когда переход к процессному управлению требует значительной реорганизации процессов производства и управления, отделов, управлений, и этого нужно будет добиться без существенных потерь в производстве и производительности. Это также относится к таким проектам ОАО "Промприбор", как выход на рынок перевалки топлива и внедрения ультразвуковых приборов.

- во-вторых, руководству ОАО "Промприбор" следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для ОАО "Промприбор". В такой крупной организации высшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрение со стороны руководства служит важным стимулом в осуществлении перемен.

- в-третьих, необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки ОАО "Промприбор". Здесь, как в организации крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности. Часто разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии. Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из отделов разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.

- в-четвертых, управление изменениями включает различные аспекты -- технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства ОАО "Промприбор", так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

- в-пятых, управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Ввиду внедрения в ОАО "Промприбор" процессного подхода, следует начать документальную разработку процессов именно с управления изменениями. В ОАО "Промприбор" необходимо разработать стандарт предприятия (СТП). "Управление организационными изменениями". В рамках принятия этого стандарта следует разработать ряд мероприятий и назначить ответственных руководителей (таблица 16).

Таблица 16 - Организационный план мероприятий внедрения системы управления изменениями на ОАО "Промприбор"

Мероприятие	Сроки исполнения	Ответственный руководитель
1 Разработка СТП "Управление организационными изменениями"	январь-март 2011 г.	Генеральный директор, БУК
2 Внедрение системы диагностики изменений	апрель-июнь 2011 г.	Начальник УКиД
3 Разработка системы стратегий изменений	июль-сентябрь 2011 г.	Генеральный директор, руководители хозяйственных подразделений
4 Разработка показателей и контрольных мероприятий при наблюдении за процессом управления изменениями	октябрь - декабрь 2011 г.	Генеральный директор, Начальник УКиД

При организации управления изменениями главное - это организация коммуникаций и психологическая поддержка персонала (борьба со страхами - основной глубинной причиной сопротивления изменениям).

Вопреки широко распространенному мнению, задача коммуникаций не сводится только к обмену информацией, а прежде всего, заключается в попытках достижения единства взглядов людей, основанных на их жизненном опыте. На самом деле коммуникации включают непрерывный процесс создания и поддержания отношений между людьми, которые должны развиваться в направлении, устраивающем всех участников процесса.

Исследователь Алекс Мукчиелли [33] выявил следующие пять основных проблем коммуникаций, причем всего одна из них относится к содержанию передаваемой информации:

- обмен информацией,

- занятие одним из работников особой позиции,

- влияние на окружение,

- поддержание отношений,

- исправление отношений.

Исследование эффективности средств коммуникаций в контексте проведения изменений показало, что она в наибольшей степени определяется доверием к руководству и широтой возможностей, которыми обладает то или иное средство (Таблица 12).

Таблица 17 - Влияние средств коммуникаций на процесс изменений

"Бедные" средства коммуникации	"Богатые" средства коммуникации
Корпоративный журнал	Встреча с глазу на глаз
Информационные бюллетени
Интранет	Обсуждение в маленькой группе
Записки
Рекламные листки, брошюры, постеры	Обсуждение в большой группе
Массовая рассылка по e-mail
Руководства	Презентация для больших и малых групп
Обучение
Видео и аудиоматериалы	Рабочая группа

Как видно из таблицы 17, самыми "бедными" возможностями обладают бумажные носители информации, не допускающие прямого общения, а наиболее "богатой" является диалоговая форма. Чем больше масштаб изменений, тем большими возможностями должны обладать применяемые в их ходе средства коммуникаций, появляется необходимость прямого диалога в реальном времени.

Организация коммуникаций предполагает различные действия на разных стадиях (этапах) внедрения изменений (Таблица 18)

Таблица 18 - Различия в организации коммуникаций по этапам внедрения изменений

Наименование этапа	Содержание работ
Побуждение	распространение ясной и надежной информации, доказывающей, что реальное состояние дел в организации не соответствует современным концепциям
Дезинтеграция	создание условий для свободного обмена мнениями относительно существующих подходов и методов, для того чтобы их можно было поставить под сомнение
Перестройка	обеспечение наличия общей схемы и правил для экспериментирования и обсуждения новых методов работы
Закрепление	создание возможности для обмена информацией, позволяющей оценить результаты и согласовать необходимые доработки

Из таблицы 18 следует вывод, что в контексте проведения изменений на создание и поддержание эффективных коммуникаций основное влияние оказывают следующие факторы:

- тесные контакты (диалоги между руководителями и теми сотрудниками, на которых могут повлиять предлагаемые изменения);

- частые встречи между заинтересованными сторонами (предпочтительно короткие);

- соответствие поведения руководства его заявлениям (отсутствие противоречий между словом и делом).

Также для организации коммуникаций в ходе управления изменениями можно приглашать внешних специалистов: консультантов, "коучей" и т.п.

Не менее важным вопросом, чем коммуникации, является структурная организация управления изменениями. Существует несколько форм организационных систем для проведения изменений: специальные проекты и задания, целевые и рабочие группы, эксперимент, показательные (пилотные) проекты, новые организационные подразделения, новые формы организации труда (таблица 19).

Таблица 19 - Выбор организационной формы для планируемых изменений в ОАО "Промприбор"

Организационная форма изменений	Сущность организационной формы	Планируемое изменение
Специальные проекты и задания	Популярная форма проведения изменений. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры дается дополнительное специальное задание временного характера. Ему могут выделить для этого какие-либо дополнительные ресурсы	Повышение кадрового потенциала за счет обучения и привлечения кадров
Целевые и рабочие группы	используют в качестве временных структур. Члены временной группы должны иметь возможность и время для участия в работе группы. Срок действия группы также должен быть определенным, как и ожидаемый результат работы группы. Он должен быть непосредственно связан с проблемой и измерим	Внедрение CRM
Эксперимент	позволяет проверить в ограниченном масштабе обоснованность мероприятий по перестройке и включает контроль до и после испытаний	Внедрение процессного управления
Показательные (пилотные) проекты	используют, чтобы проверить в ограниченном масштабе, эффективна ли новая схема, включающая значительные технологические, организационные или социальные изменения и, требующая крупных финансовых затрат или корректировки для большего масштаба;	Внедрение процессного управления
Новые организационные подразделения	создаются, если необходимость в переменах хорошо документирована, а их важность оправдывает неполное использование ресурсов в начальный период после организации подразделения	Диверсиикация на рынок перевалки топлива Внедрение в производство ультразвуковых приборов
Новые формы организации труда	включают людей, участвующих в реорганизации. Внешний консультант, менеджер или рядовой специалист дает рекомендации, но лишь сама группа решает, какая ей нужна схема организационной структуры. Этот подход подчеркивает большую важность групповой работы перед индивидуальной и накладывает большую ответственность на группу, уменьшая необходимость в традиционном активном надзоре	Повышение мотивации персонала

Из таблицы 19 следует, что выбор конкретной организационной формы для проведения изменения на ОАО "Промприбор" определяется содержанием изменения. Например, для диверсификации производства на рынок перевалки топлива или внедрения ультразвуковых приборов лучше выбрать новое организационное подразделение, а для внедрения CRM - создать целевую группу или даже ограничиться специальным заданием. Для внедрения процессного управления и повышения кадрового потенциала подойдет пилотный проект или эксперимент, а для повышения мотивации необходимы новые формы организации труда.

Таим образом, для успешного внедрения в ОАО "Промприбор" формальной системы управления изменениями на предприятии следует разработать стандарт СТП "Процесс управления организационными изменениями", утвердить план организационных мероприятий, выбрать организационную форму проведения изменений. Руководству ОАО "Промприбор" в ходе регулирования процесса изменений следует соблюдать основные принципы управления изменениями, а также определиться с выбором видов и форм коммуникаций. Значительную помощь в управлении изменениями может оказать использование автоматизированной системы.