Внедрение эффективной системы управления изменениями на предприятии приборостроения

3.2 Организация управлениями изменениями в ОАО "Промприбор" с использованием автоматизированных систем управления

Внедрение процессного подхода в практику управления ОАО "Промприбор" позволяет строить систему управления изменениями, основанную на комплексной автоматизации управления, а также в качестве объектов изменений рассматривающую бизнес-процессы организации.

Модель автоматизированной системы управления изменениями (АСУИ) в организации, позволяющая учитывать затраты по рабочим процессам, готовность сотрудников принять изменения и идентифицировать актуальные процессы изменений. Разработанная модель должна обеспечивать выполнение следующих требований:

- учет многоаспектности требований внутренней и внешней среды организации;

- адаптивность АСУИ к целям организации и учет отклонений от заданной цели;

- возобновление организационных изменений через анализ и усовершенствование процессов организации;

- повышение компетентности и уровня квалификации сотрудников, являющимися основой для накопления стратегических компетенций при адаптации организации к внешним условиям.

Исходя из выше изложенных требований, определен состав и содержание элементов системы управления изменениями, установлены связи между элементами. Рассмотрим ниже основные подсистемы АСУИ.

Первая подсистема - "экспертная подсистема". Ее назначение - отслеживание изменений во внешней и внутренней среде, формирующее решение руководства об оценке необходимости проведения изменений, определение характеристик организации и характеристик бизнес-процессов.

Подсистема должна в себя три блока:

- блок принятия решения руководством о необходимости проведения изменений в бизнес-процессах - это составная часть экспертной подсистемы для определения экспертным путем о необходимости проведения изменений в организации, включая процедуры анкетирования руководителей при учете требований внешней среды;

- блок определения характеристик организации - составная часть экспертной подсистемы для определения экспертным путем стадий жизненного цикла организации и ее типа, включающая процедуры анкетирования руководителей организации и обработки информации. Модель жизненного цикла организации (ЖЦО) с указанием основных изменений, сопутствующих каждой стадии позволяет идентифицировать основные процессы изменений, выявляемые для каждой стадии жизненного цикла, определить весовые коэффициенты л, ц, г, позволяющие определять способы внедрения изменений, формулировать рекомендации по организации процесса изменений в каждой отдельно взятой ситуации (таблица 20). В модели учтен размер организации.

Таблица 20 - Модель жизненного цикла организации

Стадии ЖЦО	Размер организации
	Малая	Средняя	Крупная
Становление	Рабочие процессы: развитие; Поведенческие процессы: развитие; Процесс изменений: л=0, ц=0,г=0	Рабочие процессы: развитие; Поведенческие процессы: формализация; Процесс изменений: л=0, ц=0, г=0	Рабочие процессы: развитие; Поведенческие процессы: развитие; Процесс изменений: л=0, ц=0, г=0
Накопление	Рабочие процессы: развитие; Поведенческие процессы: формализация Процесс изменений: л=0, ц=0, г=0	Рабочие процессы: перепроектирование; Поведенческие процессы: перепроектирование; Процесс изменений: л=0, ц=1, г=0	Рабочие процессы: развитие; Поведенческие процессы: перепроектирование; Процесс изменений: л=0, ц=0.5, г=0.5
Зрелость	Рабочие процессы: перепроектирование; Поведенческие процессы: перепроектирование; Процесс изменений: л=0.2, ц=0.8, г=0	Рабочие процессы: реинжиниринг; Поведенческие процессы: перепроектирование; Процесс изменений: л=0.25, ц=0.25, г=0.5	Рабочие процессы: перепроектирование; Поведенческие процессы: перепроектирование; Процесс изменений: л=0.3, ц=0.3, г=0.4
Диверсифика-ция	-	-	Рабочие процессы: реинжиниринг; Поведенческие процессы: перепроектирование; Процесс изменений: л=0.2, ц=0.4, г=0.4
Упадок	Рабочие процессы: ликвидация Поведенческие процессы: ликвидация Процесс изменений: л=0, ц=0, г=0	Рабочие процессы: реинжиниринг Поведенческие процессы: FAST- улучшение Процесс изменений: л=0, ц=0, г=1 или ликвидация	Рабочие процессы: реинжиниринг; Поведенческие процессы: реинжиниринг; Процесс изменений: л=0, ц=0, г=1

- блок определения характеристик бизнес-процессов организации для определения экспертным путем характеристик бизнес-процессов, включающий анкетирование руководителей и служащих организации.

Вторая подсистема АСУИ - База данных, обеспечивающая хранение и предоставление информации. Она включает единственный блок "Классификатор". Он отвечает за выявление весовых коэффициентов процесса изменения и процессов, подлежащих изменениям и способов внедрения изменений.

Третья подсистема - подсистема регулирования уровня готовности к изменениям персонала организации. Отслеживает, определяет и регулирует уровень готовности персонала к изменениям, в случае прохождения порогового уровня принятия изменений передает сигнал о начале процесса внедрения изменений в процессы организации. Подсистема включает два специальных блока, три исполнительных и три измерительных устройства:

- блок определения готовности к изменениям персонала - это устройство управления, определяющее уровень готовности организации к изменениям, вырабатывающее управляющий сигнал о начале внедрения изменений или о подготовке персонала;

- блок определения действий по повышению готовности к изменениям персонала - это экспертная подсистема, определяющая, каким именно способом необходимо повышать уровни корпоративной информированности, обучения, мотивации.

- исполнительное устройство 1 - "Информированность", - предназначенное для изменения приращения корпоративной информированности по средством донесения информации до определенного персонала;

- исполнительное устройство 2 - "Обучение", предназначенное для изменения приращения знаний путем обучения определенного персонала;

- исполнительное устройство 3 - "Стимулирование", предназначенное для приращения мотивации путем стимулирования определенного персонала;

- измерительное устройство 1 - "Приращение корпоративной информированности" (ДI), измеряющее приращение корпоративной информированности;

- измерительное устройство 2 - "Приращение знаний" (ДZn), измеряющее приращение корпоративных знаний;

- измерительное устройство 3 - "Приращение мотивации" (ДM), измеряющее приращение мотивации.

Четвертая подсистема - подсистема регулирования бизнес-процессов. Отслеживает, определяет и регулирует внесение изменений в бизнес-процессы. включает в себя следующие компоненты:

- объект управления "Изменения в бизнес-процессах" - устройство, предназначенное для внесения изменений в процессы, получающие сигналы о том, в какие именно вносить изменения и о возможности начала этого процесса.

- измеряющее устройство 4 "Модель бизнес-процессов организации в программном пакете" - включает бизнес-процессы организации, представленные моделью в программном пакете, который позволял бы проводить функционально-стоимостной анализ.

Модель системы управления изменениями представлена на рисунке 16.

Методика организации и внедрения изменений на базе АСУИ представлена следующими 5 этапами:

Этап 1 - принятие решения руководства о необходимости проведения изменений. При этом производится мониторинг внешней и внутренней среды, выявляются факторы, влияющие на развитие организации. Посредством экспертных оценок принимаются решения о необходимости проведения изменений в бизнес-процессах организации. Решение о необходимости проведения изменений служит управляющим сигналом для начала процесса внедрения изменений и переходом к этапу 2. В случае принятия отрицательного решения изменения в организации не проводятся.

Этап 2 - cбор данных об организации проводится в две стадии:

- на первой стадии определяются характеристики организации, где решающими факторами становятся стадии жизненного цикла и тип организации. Заполнение разработанных машинных форм позволяет в автоматическом режиме определить тип организации и стадию жизненного цикла. Для определения типа организации исследуется количественный состав работников и бизнес-процессов и реинвестирование прибыли в развитие Для определения стадии жизненного цикла исследуется организационная структура организации, централизация управления, динамика роста объемов продаж, бизнес-задачи, стоящие перед организацией, квалификация сотрудников, система мотивации.



Эти данные необходимы для получения весовых коэффициентов составных частей процесса изменений (этап 3);

- на второй стадии определение характеристик бизнес-процессов происходит на основе заполнения и анализа машинных форм, где приводятся результаты исследований целей организации, составных частей процессов с описанием входом, выходов, управляющих воздействий, материального обеспечения, операционных циклов и частоты возникновения задач, документооборота, взаимодействия процессов как внутри организации, так и с внешней средой. На вход объекта управления поступает перечень процессов организации с целью внедрения изменений, а характеристики бизнес-процессов служат основными данными для построения модели процессов организации (этап 5).

Этап 3 предполагает работу с классификатором. Степень реализации изменений оценивается по трем составляющим: корпоративной информированности, уровню знаний и степени мотивации сотрудников к изменениям. Коэффициенты весомости каждой из составляющих определяются при помощи классификатора, в зависимости от типа организации и стадии ее жизненного цикла. Классификатор позволяет определить, каким способом лучше проводить изменения и какие процессы подлежат изменениям. Весовые коэффициенты составляющих процесса изменений служат управляющим сигналом для определения уровня готовности к изменениям персонала (этап 4), а способ проведения изменений и процессы, подлежащие изменениям, служат входным сигналом для внедрения изменений в бизнес-процессы (этап 5).

На этапе 4 происходит определение уровня готовности организации к изменениям. Оно осуществляется на основе показателя готовности организации к проведению изменений, составляющими частями которого являются оценка приращения знаний, корпоративной информированности и мотивации сотрудников.

Этап 5 - внедрение изменений в бизнес-процессы - начинается только при наличии разрешения для проведения изменений, т.е. при прохождении порогового уровня принятия изменений в 75% (этап 4), и входного сигнала по способу внедрения изменений и процессов, подлежащих изменениям, полученного от классификатора (этап 3).

Для описания и оптимизации бизнес-процессов может использоваться программный пакет "ОRG-Мастер", в котором строится модель бизнес-процессов. Когда персонал организации готов к изменениям, происходит внедрение изменений в бизнес-процессы. При удовлетворении требований по количеству функций и их стоимости для организации через 1 год проводится мониторинг состояния процессов организации, т.е. определение характеристик бизнес-процессов (этап 2) и построение процессной модели организации (этап 5) и ее функционально-стоимостному анализу. При неудовлетворении условий функционально-стоимостного анализа необходимо вернуться на этап 3 с целью определения весовых коэффициентов процесса изменений, а затем повторить действия по этапу 4 и 5.

Представленная методика позволяет снизить производственные затраты на 10-15 % и сократить время внедрения изменений на 10% [19].

Для ОАО "Промприбор" экономия (Э) производственных затрат составит:

Э = 0,15 Ч 317,57 = 47, 637 млн. руб.

Для оценки целесообразности использования АСУИ необходимо рассмотреть предложение на рынке программ автоматизации управления изменениями (Таблица 21).

В таблице 21 программное обеспечение оценено по двум критериям: стоимость и методическая сложность. Как можно видеть, наиболее приемлемым вариантом является программная система "АСУИ", разработанная СПбГТУ или "ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор" фирмы "ИНТАЛЕВ".

Таблица 21 - Программное обеспечение (ПО) для АСУИ

Программное обеспечение	Фирма-производитель	Назначение	Стоимость, руб.	Методическая сложность
"ОРГ-мастер"	БИГ	Система моделирования деятельности организации и формирования корпоративных регламентов.	175 000	Средняя
"ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор"	ИНТАЛЕВ	программно-методический комплекс для проектирования / оптимизации системы управления организацией	80 000	Высокая
AC GOAL	А. Литягин и GOAL	Автоматизированная система целевого управления	83 000 (аренда на год)	Высокая
АСУИ	Леонова О.В., СПбГТУ	Автоматизированная система управления изменениями	60 000	Низкая

Однако, как видно из таблицы 21, программный продукт фирмы "ИНТАЛЕВ" обладает чуть более высокой стоимостью и высокой методической сложностью, тогда как разработка СПбГТУ имеет невысокую методическую сложность, и работать с ней специалистам ОАО "Промприбор" будет значительно легче.

Таким образом, для успешного управления изменениями в ОАО "Промприбор" рекомендуется внедрить автоматизированную систему управления изменениями АСУИ. Она должна включать в себя библиотеку типовых стратегий управления изменениями в условиях различных этапов жизненного цикла организации, иметь невысокую методическую сложность и приемлемую для общества стоимость.

3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемой для ОАО "Промприбор" системы управления изменениями

Оценка эффективности систем управления изменениями распадается на два направления:

- оценка эффективности и успешности изменений, проведенных в системе;

- оценка эффективности функционирования самой системы управления изменениями.

Успешность и эффективность самих изменений оценивается, исходя из различных методик. Группа ученых из Гарварда (H.L.Sirkin, P.Keenan, A.Jackson) определила, что 4 жестких фактора являются "лакмусовой бумажкой" для оценки вероятности успеха проекта изменения [8] (формула 2).:

DICE = D + 2*I + 2*C1 + C2 + E (2)

где D - Продолжительность (Duration) -- время между контрольными точками проекта

I - Ответственность (Integrity)- качество изменений будет зависеть от квалификации исполнителей

C - Приверженность (Commitment) -- поддержка изменений (влиятельные сотрудники, руководители -- С1; сотрудники, которых затрагивают изменения -- С2)

E - Усилие (Effort) -- новые обязанности сотрудников относительно изменений помимо оперативной работы

Каждому фактору присваивается число от 1 (благоприятный) до 4 (неблагоприятный). исходя из формулы (2), изменение с наименьшей оценкой будет наиболее привлекательным с точки зрения вероятного успеха.

Рассмотрим модель на примере оценки планируемых изменений, перечисленных в п.5. Результаты оценки представим в таблице

Как показывает таблица 22, изменения в ОАО "Промприбор" можно проранжировать по предполагаемой степени успешности, а, значит, привлекательности для руководителей и работников ОАО "Промприбор".

Таблица 22 - Оценка DICE плановых изменений в ОАО "Промприбор"

Наименование изменения	Оценка показателя
	Продолжительность	Ответственность	Привержен ность С1/С2	Усилие	DICE
Диверсификация производства на рынок перевалки топлива	4	4	1/1	4	19
Повышение кадрового потенциала	4	4	1/2	4	20
Повышение мотивации персонала	3	3	1/1	4	16
Освоение ультразвуковых приборов	3	4	1/2	3	18
Внедрение процессного управления	4	4	1/3	4	21
Внедрение CRM	2	3	1/2	2	14

Из таблицы 22 следует, что наиболее легким и привлекательным будет внедрение CRM - программы, облегчающей труд довольно серьезно загруженных сотрудников отделов маркетинга и сбыта и имеющей локальный характер внедрения. Наиболее тяжелым изменением будет внедрение процессного управления, как изначально малопонятное для рядовых сотрудников. Такие изменения, как повышение кадрового потенциала, диверсификация на рынок перевалки топлива и освоение производства ультразвуковых приборов выигрывают у внедрения процессного управления в силу причин, указанных в п 2.5 (ассоциативная цепь "новые рынки" - "рост продаж и прибыли" - "рост доходов работников").

Рассмотрим более подробно результативность внедрения системы CRM, как наиболее популярного изменения. Оценку результативности проведем, опираясь на модели диагностики изменений Надлера и Ташлинга, К. Левина и др. На основе модели Надлера и Ташлинга (таблица) можно видеть, как изменятся задачи работников ОАО "Промприбор" и какие соответственные изменения произойдут в системах и структуре ОАО "Промприбор", поведении, квалификации, образовании и деятельности работников, а также в организационной культуре.

Таблица 23 - Анализ внедрения CRM по модели Надлера и Ташлера

Основные элементы	Состояние
	Текущее	Желаемое будущее
Задачи
Планирование продаж и товарных запасов	планирование вручную	планирование с помощью системы, по данным о реальных остатках продукции
Контроль движения ТМЦ в сфере сбыта	ведение учета в нескольких информационных базах, ввод одних и тех же документов в несколько программ	внесение документов производственными и складскими работниками в единую информационную систему.
Контроль материальных и денежных потоков	учет денег "котловым" методом	учет оплаты каждой реализованной партии каждого вида продукции
Системы и структуры
Взаимодействие между подразделениями	все алгоритмы взаимодействий в производстве и складском подразделении носят не формальный характер, документально практически ни чего не отражается	определение нового порядка взаимодействий подразделений
Отчетность	нет стандартов по отчетности затратных подразделений перед бухгалтерией и ПЭО	регламентированная отчетность перед бухгалтерией и ПЭО
Система закупок	нет регламентов работы отдела закупок	регулярное планирование закупок
Люди
Ответственность каждого сотрудника	узко собственнический интерес	работники способны использовать все возможности системы CRM
Компьютерная грамотность	страх перед современной вычислительной техникой
Культура
Горизонтальные связи между подразделениями	на текущий момент если и есть, то носят не формальный характер	регламентированные горизонтальные взаимодействия

Получение нужных результатов зависит от успешного выявления и сопротивления изменениям при внедрении CRM. Для выявления сопротивления необходимо построить диаграмму "поля сил" сопротивления и положительно влияющих на изменение - внедрение CRM (рисунок 17).

Как видно из рисунка 17, в одних и тех же подразделениях содержатся как силы, способствующие изменению, так и силы сопротивления. Сопротивление по виду, скорее всего, будет пассивным, по причинам - личностным; по форме проявления - снижение производительности и саботаж. Также сопротивление может не уравновеситься движущими силами и потребует отдельной стратегии о его преодолению. Подробно стратегии преодоления сопротивления рассмотрены в приложении П. Как видно из приложения, основными стратегиями преодоления сопротивления персонала при внедрении систем CRM будут обучение, помощь и переговоры.



Рисунок 17 - Диаграмма "поля сил" К. Левина для ОАО "Промприбор"

В соответствии с рассмотренной в п. 3.2 методики в процессе переговоров и обучения повысятся корпоративная информированность, знания отдельных сотрудников и будет получен прирост мотивации.

Оценка эффективности самой системы управления изменениями проводится путем сравнения результатов изменений с затратами на организацию системы управления изменениями, также за счет таких эффектов, как снижение операционных затрат, сокращение сроков внедрения нововведений и т.п.

Существует большое количество формул, помогающих определить вероятность изменений. В большинстве случаев они похожи на метод оценки вероятности успеха изменений Якобса (3) [8]:

С = А * В * D (3)

где С - вероятность, что перемены будут успешными,

А - неудовлетворенность существующим положением,

В - четко сформулированные цели перемен,

D - конкретные первые шаги для достижения целей.

Формула (3) демонстрирует: для того, чтобы успешно проводить перемены, важно (А) убедить людей в их необходимости, (В) четко и понятно объяснить, что предлагаемые перемены улучшат ситуацию, и (D)объяснить ваши цели и показать первые позитивные результаты перемен.

Методика Бекхарда и Харрриса представлена формулой (4). Она использует аналогичные показатели:

С = (А * В * D)/Х (4)

С - изменения

А - уровень недовольства настоящим положением

В - желание внести предложенные изменения или достичь конечного состояния

D - практичность изменений (минимальный риск и разрушительные последствия)

X - "стоимость" изменений.

Как было рассмотрено в п.3.2 дипломной работы, использование формальных систем управления изменениями (в частности - автоматизированных) позволяет снизить производственные затраты на 10-15 % и сократить время внедрения изменений на 10% [19]. Рассчитаем чистый приведенный доход от экономии на производственных затратах (5):

NPV = , (5)

где I₀ - затраты на внедрение системы;

P_i - предполагаемая прибыль i -го периода;

r - ставка дисконтирования (учетная ставка ЦБР);

n - число периодов.

NPV = (- 60) + 0,15•317570/ (1 + 0,12) = -60 +42530= 42480 тыс. руб.

Так как, NPV = 42480 > 0, то капитальные вложения в АСУИ будут выгодными. При этом расходы окупаются в течение менее чем двух лет.

Таким образом можно сделать выводы, что измерение эффективности управления изменениями - достаточно сложный процесс, так как трудно однозначно определить конкретные результаты управления изменениями и выразить их реальную стоимость. Также достаточно сложно оценить затраты на управление изменениями, выделив их в отдельную статью затрат.

Эффективность управления изменениями можно оценивать по двум направлениям: эффективность самих изменений и эффективность системы управления изменениями. Наиболее эффективны автоматизированные системы управления изменениями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрев в данной работе тему "Формирование эффективной системы управления изменениями на приборостроительных предприятиях", можно сделать следующие выводы. Организационные изменения в настоящий момент достаточно популярны как среди теоретиков, так и в среде практических руководителей. Основные направления организационных изменений рассматривались на примере отрасли приборостроения (по новой классификации отраслей - производства электрооборудования, электронного и оптического оборудования). Изменения на предприятиях данной отрасли имеют общие черты и обусловлены, во-первых необходимостью обеспечить выживание предприятий (как в годы начала рыночных реформ, так и в период кризиса 2008-2009 гг.), а во-вторых, потребностью в росте и развитии предприятий отрасли. Эти изменения затронули формы собственности и организационно-правовые формы (ОПФ), структуру производства (за 1990-е - нач. 2010-х гг. было освоено более 4000 наименований новой продукции), структуры управления предприятий. За последние 5 лет доля отрасли в совокупном производстве выросла как по России в целом (с 26 до 60% в машиностроении), так и в Орловской области (составляет 4,4% от совокупного производства). В период кризиса производство приборов значительно сократилось, однако в 2010 году по сравнению с 2009 годом индекс производства составил 122,8 процента по России и 126.1% (2 место в ЦФО) по Орловской области.

Изменение - это перевод организации из текущего в желаемое будущее состояния. Основные причины потребностей в изменениях, называемые российскими руководителями: улучшение отношений с потребителями (56%), финансового положения (24%), устранение недовольства сотрудников, реструктуризация бизнеса по инициативе руководства (16%). Основная проблема внедрения изменений на практике - оценка их эффективности. До 10% руководителей затрудняются подобрать критерии для ее оценки.

Концепция эффективного управления организационными изменениями в системе менеджмента предприятий приборостроения предполагает наличие классификаций изменений, методики реализации процесса изменений, стратегии реализации изменений. Наиболее простая модель реализации изменений, предложенная К. Левиным, включает 3 этапа: "размораживание", "движение", "замораживание". Более сложные - насчитывают большее число шагов, например, побуждение к изменениям, подготовка к изменениям, реализация изменений, закрепление изменений. Без закрепления изменений все предыдущие этапы не имеют смысла. Однако в России только 4% компаний документируют анализ изменений и используют его в дальнейшей работе. В противном случае происходит "возврат" к состоянию до изменений (26% компаний).

Проблема реализации изменений рассматривалась на материалах ОАО "Промприбор" - представителя приборостроительной отрасли. Помимо жидкостных и газовых счетчиков, общество производит различные виды оборудования для нефтегазовой отрасли, насосы, электродвигатели, т.е. является диверсифицированным предприятием. Структура управления обществом имеет уровень выше среднего, наиболее сильной стороной является информационное обеспечение (в т.ч. обеспечение соответствующей техникой), а самым слабым звеном - организационная культура, что в принципе, характерно для большинства российских предприятий. Показатели эффективности управления снизились в 2009 г. за счет кризиса, однако в 2010 г. вновь выросли практически вплотную к докризисному уровню. Такую же динамику демонстрируют и показатели финансово-хозяйственной деятельности. Единственное что ухудшалось и в 2010 г. - это состояние дебиторской задолженности, ее отношение к активам и кредиторской задолженности, а также коэффициенты автономии и ликвидности. Это связано с тем, что в период кризиса ОАО "Промприбор" стремилось удержать своих покупателей и значительно смягчило для них финансовую дисциплину, а также сдерживало отпускные цены на продукцию.

На предприятии постоянно реализуются различные изменения, которые как и у прочих предприятий отрасли направлены на обеспечение выживания и развития. В основном изменения затрагивают производственную сферу (освоение новой, технологически не связанной продукции), а также организационную структуру, стратегию, отношения с клиентами и размеры бизнеса.

Если оценивать перечисленные изменения по критериям эффективности, предлагаемым российскими руководителями (увеличение прибыли, средней заработной платы, снижение текучести, повышение скорости принятия решений, улучшение морального климата и т.п.), то все изменения оказываются довольно успешными. В качестве недостатков можно отметить применение директивной стратегии реализации изменений и отсутствие формальной системы управления ими. Если материальные изменения принимаются коллективом, то изменения в области структуры, стратегии, как правило, встречают сильное сопротивление из-за непонимания сотрудниками ценности этих изменений.

Руководству ОАО "Промприбор" рекомендуется больше внимания уделять информированности коллектива о целях, содержании и процессах изменений для преодоления сопротивления. Для информирования сотрудников об изменениях необходимо использовать более "богатые" средства коммуникации: встречи, обсуждения и презентации в группах. Также следует придерживаться основных принципов успешного проведения изменений (спонсирование, планирование, измерение результатов, обязательства и поддержка). Для внедрения различных видов изменений руководство ОАО "Промприбор" должно применять новые организационные формы в соответствии с содержанием изменений. Например, для диверсификации производства на рынок перевалки топлива или внедрения ультразвуковых приборов лучше выбрать новое организационное подразделение, а для внедрения CRM - создать целевую группу или даже ограничиться специальным заданием. Для внедрения процессного управления и повышения кадрового потенциала подойдет пилотный проект или эксперимент, а для повышения мотивации необходимы новые формы организации труда.

Целесообразно также (в связи с ожидаемым внедрением процессного подхода к управлению) развернуть на ОАО "Промприбор" автоматизированную систему управления изменениями (АСУИ). Преимущества АСУИ - в использовании конкретных индикаторов готовности организации к изменениям: корпоративной информированности, знаний и мотивации. Представленная методика позволяет снизить производственные затраты на 10-15 % и сократить время внедрения изменений на 10% [19].

Экономическая эффективность управления изменениями оценивается, во-первых, по эффективности самих изменений, а во-вторых, для системы управления изменениями.

Для оценки эффективности изменений в работе была использована модель DICE, модель Надлера и Ташлинга, модель "поля сил" соротивления К. Левина. Наиболее легким и привлекательным будет внедрение CRM - программы, облегчающей труд довольно серьезно загруженных сотрудников отделов маркетинга и сбыта и имеющей локальный характер внедрения. Наиболее тяжелым изменением будет внедрение процессного управления, как изначально малопонятное для рядовых сотрудников. Такие изменения, как повышение кадрового потенциала, диверсификация на рынок перевалки топлива и освоение производства ультразвуковых приборов выигрывают у внедрения процессного управления в силу причин, указанных в п 2.5 (ассоциативная цепь "новые рынки" - "рост продаж и прибыли" - "рост доходов работников").

Эффективность самой внедряемой системы управления изменениями оценивалась, исходя из норматива экономии производственных затрат (10-15%). Чистая приведенная стоимость внедрения системы положительная, а внедрение АСУИ окупится менее, чем за 2 года.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

финансовый хозяйственный управление изменение

1. Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]. - Режим доступа:- http://www.consultant.ru

2. Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Россиской Федерации [Электронный ресурс]. - Режим доступа:- http://www.consultant.ru

3. Российская Федерация. Законы. Об акционерных обществах (ред. от 29.04.2008) [Электронный ресурс]: федер. Закон: [принят Гос. Думой 24.11.1995]. - Режим доступа:- http://www.consultant.ru

4. Ансофф, И. Стратегическое управление. - М.: Альдебаран, 1989. - 303 с.

5. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник / О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:, Гардарика, 2007. - 296 с.

6. Гурков, И.Б. Мотивация руководителей средних российских предприятий к инновациям: Препринт / И.Б. Гурков, Е.Б. Моргунов. - М.: ГУ ВШЭ, 2010. -22 с.

7. Ежемесячный аналитический обзор. Национальное Рейтинговое Агентство. - № 16. - март 2011. [Электронный ресурс]. Режим доступа: [http://www.ra-national.ru]

8. Зиньковский, К.В. Управление организационными изменениями. Материалы к курсу лекций / К.В. Зиньковский - М.: ГУ ВШЭ, 2003. - 68 с.

9. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие для вузов / А. Т. Зуб. -- М.: Аспект Пресс, 2007. -- 416 с.

10. Измалкова, С.А. Менеджмент организации: учебное пособие/ И.А. Тронина, О.В. Магомедалиева, В.А.Князева, Г.И. Татенко - Орел: ОрелГТУ, 2010. - 90 с.

11. Как сформировать команду для стратегических изменений [Электронный ресурс]. Режим доступа: [http://www. dist-cons.ru]

12. Князева, В.А. Основы менеджмента: Учебное пособие в 2-х частях: Ч.1 Технология менеджмента. Ч.2 Социально-психологические аспекты менеджмента/ В.А. Князева, О.В. Магомедалиева. - Орел: ОрелГТУ, 2008. - 207 с.

13. Князева, В.А. Теория организации: концепция современного менеджмента: учебное пособие / В.А.Князева, Г.И. Татенко, И.А. Тронина, Н.В. Журман. - Орел: ОрелГТУ, 2008. - 153 с.

14. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учебник / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. - М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2007. - 424 с.

15. Ксенофонтова, Е.Г. Стоит ли делать то, что минимум в 70% случаев заканчивается неудачей? [Электронный ресурс]. Режим доступа: [http://www. b-seminar.ru]

16. Ксенофонтова, Е.Г. Этапы управления организационными изменениями [Электронный ресурс]. Режим доступа: [http://www.b-seminar.ru]

17. Леонова О.В. Система управления изменениями в организациях / О.В. Леонова, О.В. Колосова // Фундаментальные исследования и инновации в национальных исследовательских университетах: материалы XV Всероссийской конференции. Санкт-Петербург.- СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2011. - Т.1. - с. 68-69.

18. Леонова О.В. Снижение сопротивления изменениям за счет развития компетенций сотрудников предприятия / О.В. Леонова // Стратегия ресурсосбережения и кадрового обеспечения развития инновационной экономики: материалы VI Всероссийской дистанционной научно-практической конференции (26-28 апреля, 21-22 октября 2010 г.)/ под ред. Н.К. Топузова. - Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ. - 2010. - с. 38-43.

19. Леонова О.В. Управление изменениями в организациях на базе процессного подхода с учетом человеческого фактора / О.В. Колосова, О.В. Леонова// Научно-технические ведомости СПбГПУ. - СПб: Изд-во Политехн. ун-та. - 2011. - №3 (121). - с. 81-86.

20. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. / А.Н. Люкшинов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 375с.

21. Машиностроение. Часть 1. Обзор отрасли: структура, динамика, рынок акций. Аналитический обзор // Инвестиционная компания "Еврофинансы" [Электронный ресурс]. Режим доступа: [http://www.eufn.ru]

22. Об итогах социально-экономического развития Российской Федерации в 2010 году. - М.: Минэкономразвития, 2011. - 169 с.

23. Особенности управления изменениями в компаниях малого и среднего бизнеса [Электронный ресурс]. Режим доступа: [http://www.hro.ru]

24. Орел: город. // Википедия. Свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. Режим доступа: [http://www.wiki.ru]

25. Орловская область от Великой Победы до наших дней [Электронный ресурс] - Режим доступа [http://orel-region.ru]

26. Панов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. / А.И. Панов, И.О. Коробейников. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 285 с.

27. Промышленность России. 2010: Стат.сб. - М.: Росстат, 2010. - 453 c.

28. Регионы России. Основные характеристики субъектов Российской Федерации. 2010: Стат. сб. - М.: Росстат, 2010. - 654 с.

29. Российский статистический ежегодник. 2010: Стат.сб. - М.: Росстат, 2010. - 813 с.

30. Россия в цифрах. 2011: Крат. стат. сб.- M.: Росстат, 2011. - 581 с.

31. Соколов, Д.В. и др. Управление организационными изменениями: Учебное пособие / Д.В. Соколов, Л.М. Мартынов, А.М. Морозов. - Издание 2, дополненное.- СПб.: СПбГУ ЭФ, 2008.- 170 с.

32. Социально-экономические показатели РФ [Электронный ресурс]. Режим доступа: [http://www.gks.ru]

33. Стратегии осуществления изменений [Электронный ресурс]. Режим доступа: [http://www. dist-cons.ru]

34. Тронина, И.А. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / И.А. Тронина, Г.И. Татенко. - Орел: ОрелГТУ, 2005. - 135 с.

35. Управление изменениями: MD-менеджмент [Электронный ресурс]. Режим доступа: [http://www.md-management.ru]

36. Управление процессом изменений [Электронный ресурс]. Режим доступа: [http://www.dist-cons.ru]

37. Фрайлингер, К. Управление изменениями в организации / К. Фрайлингер, И. Фишер. - Пер. с нем. Н.П.Береговой, И.А.Сергеевой. - М.: Книгописная палата, 2002, с. 264

38. ЦИРЭ: Экономика и элита Орловской области [Электронный ресурс]. Режим доступа: [http://www.lerc.ru]

39. Corporate-performance-management-survey-2010. на рус. яз. [Электронный ресурс]. Режим доступа: [http://www.pwk.ru]

ПРИЛОЖЕНИЕ А

МЕСТО ИЗМЕНЕНИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Рисунок А1 - Место управления изменениями в управлении развитием организации

Рисунок А2 - Место управления изменениями в системе менеджмента с учетом окружающих условий

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

КЛАССИФИКАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Таблица Б1 - Признаки классификации изменений Мейера-Гоуси-Брукса

Признаки постепенного, или ступенчатого, изменения	Признаки фундаментального, или революционного, изменения
Часто возникают в жизни организации	Возникают в жизни организации не часто
Серии устойчивых движений вперед	Полное изменение
Влияет на отдельные части системы организации	Влияет на всю систему организации

Таблица Б2 - Классификация изменений по характеру, факторам и подходам к проведению

Характер изменения	Факторы изменения	Сущность или подход к изменению
Спланированный процесс	Конкретные факторы внутренней среды	"Рациональный" подход
Адаптивно-селекционный процесс	Конкретные факторы внешней среды	Пассивная или активная адаптация ("поведенческий" подход)
Процесс сочетания логики естественной эволюции и рациональной деятельности менеджера	Объективные процессы в организации и среде Поведение менеджеров	Достижение внутреннего и внешнего равновесия организации ("поведенческий" и "системотехнический" подходы)
Процесс адаптации организационной системы	Высокий уровень сложности и неустойчивости внешней и внутренней среды	"Интегративный" подход
Процессами групповой динамики	Столкновение интересов групп в организации	"Поведенческий" подход
Естественный процесс	"Возрастные" явления в организации	"Эволюционный" подход
Процесс изменения системы ценностей, культуры, отношений, структуры организации	"Вызовы" окружающей среды	Усиления адаптации к внешним условиям
Процесс трансформаций структуры и функций	Необходимость реструктуризации бизнеса	Функциональная дифференциация и интеграция возрастания роли функционального взаимодействия

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Таблица А1 - Значимость проблем проведения изменений

Переменные	Актуальность проблем	Решаемость проблем
Взаимодействие и коммуникации
Самая значимая переменная	Наличие коммуникационных фильтров между руководителями и исполнителями решений по изменениям в организации	Разграничение между отделами очень жесткое, "каждый варится в своем соку"
Переменная с минимальным значением	Сотрудники различных отделов не обмениваются между собой новым опытом, новыми знаниями и новой информацией в процессе проведения изменений	Сотрудники не вовремя информируются о предстоящих изменениях в организации
Система управления изменениями
Самая значимая переменная	Неадекватная оценка возможностей и ресурсов для проведения изменений в организации
Переменная с минимальным значением	Цели изменений формулируются недостаточно ясно	Существенное отставание начала действий от момента принятия решения о проведении изменений в организации
Психологические проблемы
Самая значимая переменная	Нежелание большинства сотрудников брать на себя риск и дополнительную ответственность в процессе изменений в организации
Переменная с минимальным значением	Нежелание обучаться новым навыкам и новому поведению
Внутренняя среда
Самая значимая переменная	Отсутствие энтузиазма по поводу предстоящих перемен у большинства сотрудников
Переменная с минимальным значением	Возникновение слабоуправляемых процессов в ходе проведения изменений в организации	Отсутствие проведения отдельных экспериментов до внедрения идеи в полном объеме

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОАО "ПРОМПРИБОР"

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

ДАННЫЕ SWOT-АНАЛИЗА ОАО "ПРОМПРИБОР"

Таблица Д1 - Сопоставительная таблица сильных и слабых сторон и потенциальных возможностей общества.

	ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ - Рост рынка в нефтегазовой отрасли; -Появление потребностей в новых приборах, как по регионам, так и по отраслям	ВНЕШНИЕ УГРОЗЫ - Нестабильность выполнения финансовых обязательств контрагентами, риски роста дебиторской задолженности - появление на рынке новых зарубежных или отечественных конкурентов с более конкурентоспособной продукцией.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ - сложившаяся система потребителей в России и за рубежом, контроль значительной доли национального рынка; - увеличение объема средств, направленных на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и мониторинг мировых тенденций в области передовых технологий; - поставки законченных комплектных изделий с полной системой измерения и наличием полного пакета разрешительной и метрологической документации; - внедрение прогрессивных технологий и технологического оборудования.	ИСПОЛЬЗОВАТЬ - расширение взаимовыгодного сотрудничества с ведущими производителями оборудования в нефтегазовом секторе. - оптимизация объемов продаж предприятия на внутреннем и внешнем рынке;	НЕЙТРАЛИЗОВАТЬ - диверсификация рынков сбыта по регионам с целью снижения уровня финансовой зависимости от конкретного потребителя или региона - диверсификация на рынок нового оборудования, в частности, нефтегазового
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ - недостаточное присутствие общества в регионах и в фирмах, определяющих стратегию закупок нефтегазового оборудования; - неустойчивое положение на рынке по отдельным видам продукции из-за слабой информационной базы.	РАЗВИВАТЬСЯ - развивать информационную работу и накапливать информационную базу за счет проникновения в новые регионы;	ЗАЩИТИТЬСЯ - с учетом слабой информированности общества угрозы появления новых конкурентов могут представлять серьезную опасность

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

ОЦЕНКА ФИНАНСОВО- ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО "ПРОМПРИБОР"

Таблица Е1 - Показатели финансово-хозяйственной деятельности

Показатель	Ед. изм.	Год	Темп роста, %
		2008	2009	2010	2009/ 2008	2010/ 2009
А	Б	1	2	3	4	5
1. Выручка (нетто) от реализации продукции (работ, оказания услуг)	тыс. руб.	625394	441363	543517	70,57	123,15
2. Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции (работ, услуг)	%	58,25	63,97	58,43	109,81	91,34
3. Совокупные активы	тыс. руб.	650785,5	652549,5	713754	100,27	109,38
4.Доля основных средств в активах	%	32,4	33,9	29,6	104,41	87,38
5. Оборотные активы	тыс. руб.	415823,5	401453,0	489599,5	96,54	121,96
6. Фондоотдача (по реализованной продукции)	руб./руб.	3,0	2,0	2,6	67,41	128,84
7. Доля материальных затрат в себестоимости продукции	%	53,9	95,95	66,9	178,01	69,76
8. Материалоотдача (по реализованной продукции)	руб./руб.	3,2	1,63	2,6	51,16	156,94
9. Среднесписочная численность работников (ППП)	чел.	967	875	823	90,49	94,06
10. Производительность труда (по реализованной продукции) в расчете на одного работника (ППП)	тыс. руб./чел.	646,7	504,4	660,4	77,99	130,93
11. Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП)	тыс. руб.	14063	11 638	15 828	82,76	136,00
12. Валовая прибыль	тыс. руб.	261495	159036	225947	60,82	142,07
13. Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг)	тыс. руб.	106642	44288	89217	41,53	201,45
14. Чистая прибыль	тыс. руб.	60222	4485	55122	7,45	1229,03
15. Норма чистой прибыли [(чистая прибыль / выручка от реализации продукции) * 100 %]	%	9,63	1,02	10,14	10,55	998,03
16. Рентабельность продаж (оборота) [(прибыль от реализации продукции / выручка от реализации) * 100 %]	%	17,05	10,03	16,41	58,85	163,59
17. Рентабельность продукции [(прибыль от реализации продукции / полная себестоимость) * 100 %]	%	29,27	15,69	28,09	53,59	179,09
18. Рентабельность активов [(чистая прибыль / среднегодовая величина активов) * 100 %]	%	9,25	0,69	7,72	7,43	1123,64
19. Продолжительность одного оборота оборотного капитала [(средние остатки оборотных средств * число	дни	239,4	327,4	324,3	136,80	99,04
календарных дней анализируемого периода (360)) / выручка от реализации продукции]
20. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами [(собственный капитал - внеоборотные активы) / оборотные активы]	норматив 0,1	0,08	0,13	0,18	162,19	137,06
21. Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам	-	0,27	0,31	0,37	116,89	116,68
22. Показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности	-	0,57	1,00	1,41	175,91	140,69
23 Коэффициент автономии (финансовой независимости) [(собственные средства / общая сумма активов)]	норматив > 0,5	0,41	0,45	0,44	108,96	98,85
24 Коэффициент текущей ликвидности	норматив 2	1,35	1,96	2,64	144,90	134,44
25. Показатель обеспеченности обязательств активами (совокупные активы / текущие обязательства)	норматив < 0,5	2,12	3,19	3,84	150,49	120,58

Приложение Ж

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО "ПРОМПРИБОР"

Таблица Ж.1 - Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, 5-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1	2	3	4	5	6	7
1. Соответствие структуры объекту управления	Соответствие структуры объекту управления определяется следующими параметрами: 1) характеристика и сложность выпускаемой продукции, от которых зависит тип технологии, продолжительность серийного производства; 2) номенклатура выпускаемой продукции, увеличение которой позволяет использовать преимущества унификации и специализации, формировать мощные функциональные подразделения, снижать накладные расходы при одновременном усложнении структуры фирмы; 3) объем производства (продаж), увеличение которого позволяет лучше маневрировать всеми видами ресурсов фирмы, стабилизировать производство в динамике и по подразделениям фирмы; 4) масштаб (годовая программа) производства основной продукции фирмы, увеличение которого позволяет повысить уровень автоматизации производства, его специализации, разделения труда, снизить потери материальных ресурсов, улучшить использование оборудования, резко снизить трудоемкость выпускаемой продукции; 5) степень интеграции по жизненному циклу товара (ЖЦТ) или по производственному циклу (чем выше уровень интеграции по ЖЦТ, тем больше самостоятельность фирмы, тем реальнее она воздействует на уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и конечные результаты деятельности фирмы, выше уровень комбинирования производства); 6) степень интеграции по горизонтали (географическая или региональная интеграция). Этот тип интеграции используется при реализации конкурентных преимуществ по каким-либо факторам в других регионах или развития глобальной стратегии; 7) степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция). Этот тип интеграции применяется при необходимости перехода на выпуск конкурентоспособных сложных объектов. В этом случае юридически самостоятельные фирмы создаются по структуре (дереву) сложного объекта. Например, на нулевом уровне - фирма по сборке конечного объекта, 1-м - по сборке наиболее сложных комплексов (агрегатов), 2-м - по изготовлению составных частей для 1-го уровня, на 3-м уровне - фирмы по производству комплектующих изделий;	0,2	5	4	4	5	5	0,92
	8) динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы. чем выше динамизм внешней среды, тем труднее работать фирме, тем больше она должна прикладывать усилий для адаптации структуры к факторам внешней среды.
2. Соответствие структуры принципам управления	Базовыми принципами управления являются: - принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - принцип целеполагания - организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству товаров и услуг; - принцип соответствия - в организационной структуре управления должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры - с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий); - принцип разделения труда - организационная структура управления должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемов их полномочий; - принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами; - принцип адаптации - организационная структура управления должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.	0,2	5	4	4	5	5	0,92
3. Степень централизации (децентрализации)	Централизация - концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация предполагает передачу или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Степень централизации и децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью таких переменных, как: - число решений, принимаемых на каждом уровне управления; - важность решения для организации в целом; - последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; - степень контроля за исполнением принятого решения.	0,1	5	3	3	4	3	0,36
4. Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ	Численность и структура аппарата управления должны соответствовать объему и характеру выполняемых работ. Объем характеризуется содержанием функций, выполняемых предприятием. Они в свою очередь определяют специализацию и количество подразделений, степень их загрузки, содержание информационных потоков, связи между функциональными подразделениями.	0,2	5	4	4	5	5	0,92
5. Соответствие средней норме управляемости	Данный показатель характеризует, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Норма управляемости дает возможность определять число руководителей различной степени подчиненности, а, следовательно, и количество структурных подразделений. Норма управляемости для руководства предприятий, их заместителей, исполнительных директоров и руководителей функциональных подразделений находится в диапазоне от 2 до 3. Норма управляемости для руководителей низшего звена имеет значения от 10 до 30. Средняя норма управляемости составляет от 5 до 9.	0,1	5	4	4	5	5	0,46
6. Сбалансированность распределения прав и ответственности	Баланс между правами и ответственностью часто называют принципом паритета - права и ответственность должны быть равными. Права определяются предписанными обязанностями (поручение, задание, функции, действия, решения) и предоставленной властью (право командовать, исполнять, принимать решения, тратить ресурсы). Ответственность - обязательство выполнять порученные задания при четкой осведомленности о результате и необходимых усилиях, и отвечать за их удовлетворительное разрешение.	0,1	5	3	3	4	3	0,36
7. Уровень специализации и функциональной замкнутости	Уровень специализации зависит от глубины деятельности (степень контроля, которую человек осуществляет над своей деятельностью) и размаха деятельности (количество вариантов и повторений, включенных в деятельность). Для эффективной организационной структуры важно, чтобы размер функциональных подразделений был оптимальным, а процесс их функционирования - замкнутым. Укрупнение функциональных подразделений приводит к уменьшению числа руководителей, сокращению и упорядочению потока информации, используемой в процессе управления. Однако тактика укрупнения не должна происходить искусственно, так как организационная структура предприятия должна соответствовать ее функциональной структуре.	0,1	5	4	4	5	4	0,44
Итого: интегральная оценка		?= 1						4,38

Таблица Ж.2 - Показатели, характеризующие эффективность структуры управления

Показатель эффективности	2008г.	2009г.	2010г.
А	1	2	3
1. Коэффициент звенности:

Подобные документы

• Организация логистического управления на предприятии приборостроения

  Место и роль системы логистического управления в развитии экономики РФ и мировом масштабе. Анализ внешней среды, основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Промприбор", политики управления запасами и организации складского хозяйства.
  
  курсовая работа [145,0 K], добавлен 10.08.2011
  

• Управление организационными изменениями ООО "Айсберг"

  Характеристика управления организационными изменениями на предприятии ООО "Айсберг", анализ их эффективности и взаимосвязь между определением целей, основными экономическими показателями и результатами реализации эффективной стратегии преобразований.
  
  дипломная работа [143,8 K], добавлен 20.01.2013
  

• Риск в антикризисном управлении (на материалах ОАО "Промприбор")

  Классификация рисков в антикризисном управлении компанией ОАО "Промприбор". Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности и системы риск-менеджмента. Экономическая эффективность направлений совершенствования системы управления на предприятии.
  
  дипломная работа [2,8 M], добавлен 06.08.2011
  

• Система управления в современной организации

  Понятие и сущность системы управления. Взаимосвязь системы управления в организации. Особенности внедрения эффективной системы управления на современном предприятии. Применение системного подхода. Разработка параметров информационной системы предприятия.
  
  курсовая работа [631,5 K], добавлен 25.02.2015
  

• Методические аспекты управления изменениями

  Виды изменений и их причины. Модели управления изменениями. Процессы и процедуры, направленные на внедрение и проведение перемен в организации. Принятие решений при управлении изменениями. Причины сопротивления изменениям и методы их устранения.
  
  реферат [189,0 K], добавлен 04.06.2014
  

• Внедрение системы контроллинга на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

  Анализ хозяйственной деятельности ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис". Описание системы управления рисками. Разработка предложений по повышению рефлексивного поведения системы управления документооборотом. Проект внедрения системы контроллинга на предприятии.
  
  курсовая работа [773,0 K], добавлен 24.10.2014
  

• Формирование эффективной системы принятия решений в условиях динамично развивающейся среды ЗАО "Электрод"

  Тенденции развития отрасли по производству сварочных электродов в РФ. Роль и место управленческих решений в процессе управления деятельностью организацией. Анализ внешней среды предприятия. Разработка эффективной системы принятия решений на предприятии.
  
  курсовая работа [508,0 K], добавлен 17.08.2011
  

• Риски в антикризисном управлении (на материалах ОАО "Автоагрегат")

  Экономическая сущность и классификация рисков в антикризисном менеджменте. Финансово-экономические показатели деятельности ОАО "Автоагрегат". Разработка положений по формированию эффективной системы нейтрализации и управления рисками на предприятии.
  
  курсовая работа [74,4 K], добавлен 06.08.2011
  

• Контроллинг в системе менеджмента

  Изучение контроллинга, технологии управления разными областями финансово-хозяйственной деятельности компании. Обзор метода управления затратами, построения на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.
  
  курсовая работа [153,3 K], добавлен 26.10.2011
  

• Эффективность управления изменениями в организации

  Теоретические основы управления изменениями в организации. Четыре стадии процесса изменения. Четыре уровня деятельности организации. Фазы организационных изменений. Критические точки фаз изменений. Практическое применение управления на предприятии.
  
  курсовая работа [39,0 K], добавлен 14.02.2007
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам