Функционирование промышленных предприятий в условиях перехода к рыночным отношениям привело к появлению невостребованных производственных мощностей, к моральному и физическому старению основных фондов и технологий производства, к нецелесообразности и неэффективности использования производственных ресурсов. При этом, многие предприятия, потеряв рынки сбыта и не найдя новых, смогли остаться в состоянии, когда поставки сырья, материалов и энергоресурсов по схеме товарного кредитования существуют, а оплатить их предприятие не в состоянии, поскольку стали не способны реализовать произведенные товары и услуги.

Кроме того, неготовность предприятий к освоению имеющихся в наличии средств и ресурсов, сложности в получении кредитов, а так же нежелания инвесторов вкладывать капиталы в слабые предприятия из-за высоких рисков их потерять - все это приводит к дефициту и плохой оборачиваемости в основном финансовых ресурсов предприятий. Проще говоря, средства и ресурсы тратят, в соответствии с утвержденным бюджетом, а прибыли у предприятия нет.

К числу наиболее характерных для современных предприятий проблем, препятствующих их эффективному функционированию, можно отнести следующие:

1. Неэффективность системы управления промышленным предприятием, обусловленную отсутствием долгосрочной стратегии в деятельности предприятия и, как следствие:

ориентацией в практической деятельности на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным планам;

недостаточным знанием конъюнктуры рынка;

низким уровнем квалификации менеджеров и персонала;

неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками производства.

2. Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование активов предприятия, а также неустойчивые финансово - хозяйственные результаты деятельности экономического субъекта.

В сложившихся условиях необходимо изменение принципов функционирования отечественных промышленных предприятий, направленное на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления, повышению эффективности производства, и конкурентоспособности выпускаемой продукции, а так же повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово - экономических результатов деятельности.

Реформирование отечественных промышленных предприятий предполагает, прежде всего, выработку такой стратегической политики развития, которая позволила бы эффективно распределять и использовать все производственные (в том числе интеллектуальные) и финансовые ресурсы. В дальнейшем на этой основе, возможно, будет обеспечить устойчивое положение на рынке, а также перейти от реактивной формы управления (принятия управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

В результате сложившаяся на многих российских предприятиях система внутрифирменного планирования, не привязанная к принятому бюджету, не позволяет руководителям четко ставить конкретные цели перед своими организационными структурами, выстраивать стратегию бизнеса на основе его капитализации и т.п. Очень часто неправильно выбраны критерии оценки будущих хозяйственных результатов и, следовательно, неверно выстроены целевые показатели плана не совпадают.

Сегодня можно смело говорить о том, что вопрос о внедрении внутрифирменного бюджетирования в России уже назрел. Дальнейшие проволочки нашего менеджмента в этой сфере грозят, куда большими неприятностями, чем неплатежи или хронически удручающее финансовое состояние все большего числа российских предприятий. Кроме того, более серьезной представляется еще и опасность нарастающего отставания нашего менеджмента от ведущих стран мира, наглядно проявляющаяся в сфере управления финансовыми и прочими ресурсами предприятий.

Дело в том, что бюджет является нормой для ведения производственной деятельности любого предприятия во всех странах мира. Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов предприятия: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конченом итоге это приводит к срыву основного плана предприятия. На предприятиях Российской Федерации бюджетирование, как способ исполнения бюджета применяется в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например, размеры дебиторской задолженности (кто, когда и как заплатит, или не заплатит) и кредиторской (кому будем платить, а кому не собираемся) задолженности. Другими словами, назначение бюджетирования на наших предприятиях неоправданно сужено.

На наш взгляд, бюджетирование следует рассматривать с трех позиций:

1. Как процесс трансформации планов деятельности компании в показатели доходов и расходов, платежей и поступлений, то есть в финансово-экономические показатели.

2. Как инструмент повышения ответственности руководителей за затраты по достижению поставленных целей и получения необходимых результатов.

3. Как технологию информационно-аналитической поддержки управления, предназначенную для повышения экономической обоснованности принимаемых руководителем решений.

Таким образом, без разработки стратегии развития предприятию невозможно выжить и длительное время выдерживать конкурентную борьбу на рынке. Для решения названных проблем можно предложить один из важнейших инструментов управления и планирования - бюджетирование.

Бюджетирование связывает все задачи с конкретными целями фирмы, четко определяет ответственных лиц по каждой сфере и задаче, позволяет эффективно управлять ресурсами компании, стимулирует руководителей отделов к максимально эффективной работе, делает всю деятельность прозрачной и ясной для высшего руководства. Однако, согласно практике работы российских предприятий, составление бюджета на будущее часто проводят в текущее время, в то же время мониторинг его исполнения отсутствует.

Процессное бюджетирование как инструмент финансового управления появилось в российском экономическом лексиконе сравнительно недавно. По своей сути, это понятие аналогично понятию "промтехфинплан" предприятия, которое было широко распространено в промышленности еще в середине прошлого века. За исключением того, что, если планы советского времени составлялись исходя из контрольных цифр, спускаемых сверху, то процессное бюджетирование ныне основывается на рынке спроса и возможностей предприятия и оформляется на основе процессов конкретной производственной структуры.

В процессном бюджетировании составляется комплексная система взаимоувязанных планов, единая картина бизнес-процесса предприятия, обоснованного на маркетинговых прогнозах. Причем, для реализации процессного бюджетирования, высшее руководство должно определять зоны, виды деятельности и показатели ответственности менеджеров подразделений.

В настоящее время можно говорить о важности и необходимости применения процессного бюджетирования, как способа оптимизации таких сфер управления предприятием как:

финансовый менеджмент (процессное бюджетирование - единственный инструмент, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование всех видов ресурсов предприятия);

управление коммерческой деятельностью (именно процессное бюджетирование вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать рынки сбыта своей продукции для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии.).

Процессное бюджетирование позволяет определять наиболее целесообразные и эффективные мероприятия:

общее управление, где процессное бюджетирование, как процесс определяет значение и место каждой функции, осуществляемой на предприятии, (например: коммерческой, производственной, финансовой, административной и других), а так же позволяет обеспечить взаимодействие и должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в процессном бюджете результатов;

управление затратами в этом плане процессное бюджетирование способствует более экономичному расходованию материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они выделены, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;

бюджетирование позволяет анализировать и, соответственно, управлять общей и финансовой стратегией развития предприятия.

Процессное бюджетирование содержит элементы мониторинга процессов, оно выступает как инструмент количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального и статусного восприятия руководителей, отвечающих за достижение поставленных целей.

С помощью бюджетирования высшее руководство предприятия способно получать информацию о несоответствия, появившихся в процессах управления производством в виде данных об отклонении от расчетных по проекту, и фактически полученных показателей процессов на всех уровнях.

Показатели процессного бюджетирования предприятия, позволяют в достаточном объеме и в указанные сроки определять необходимые размеры финансовых ресурсов, и задействовать источники поступления этих ресурсов (собственные, кредитные, средства бюджетов разных уровней или ресурсов инвестора).

Таким образом, эффект применения процессного бюджетирования состоит в повышении адаптивности процессов предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого из направлений деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения, как во внешней, так и во внутренней среде бизнеса.

Процессное бюджетирование захватывает все виды деятельности высшего руководства. Реализация процессного бюджетирования на предприятии зависит от степени его восприятия всеми руководителями, а так же от практического использования единого процессного подхода всеми работающими людьми в своих видах деятельности.

Действительно, по сравнению с административно-экономическим планированием технология процессного бюджетирования, как вида профессиональной деятельности руководства, системна в своей основе. Только при этом условии возникает целостная система деятельности организация и взаимодействие всех видов деятельности подразделений предприятия. Только в рамках согласованного процессного бюджета, каждый их руководителей, по своим "стартовым", помесячным и "финишным" значениям показателей бюджета при согласованных обеспечивающих ресурсах всех видов, способен организовать свою профессиональную деятельность наиболее эффективно.

Не секрет, что на отечественных предприятиях, вопрос об оптимизации системы управления, о внедрении новых методов управления финансовыми ресурсами встает, как правило, когда ситуация на предприятии становиться критической. Это возникает в случае, когда руководство предприятия ставится перед фактом проведения срочных внеплановых платежей по какой-либо статье расходов или начальники структурных подразделений постоянно жалуются на необеспеченность их подразделений различными материалами, а в то же время, склады заполнены различными невостребованными материалами. Чрезвычайно высокий уровень расходов предприятия по отдельным статьям вызывает стремление руководства к их уменьшению, однако, жесткая заданность параметров расходов, зачастую приводит к незапланированному увеличению расходов по другим направлениям и многое другое.

Можно с уверенностью говорить о том, что наиболее остро ситуация с планированием ресурсов обстоит именно на промышленных предприятиях. Объяснение этому простое - ведь только здесь цикл оборота ресурсов состоит из максимального количества стадий (снабжение, производство, хранение и сбыт). Именно наличие стадии производства, а, соответственно, и производственного учета и планирования - усложняет систему управления предприятием, а также организацию и работу системы бюджетирования в целом.

В современных условиях в деятельности отечественных промышленных предприятий, в соответствии с требованиями рыночной среды, становятся требования повышения качества в области управления.

Основы системы улучшения качества прописаны в МС серии ИСО 9000, в соответствии, с которыми перед предприятиями ставится дополнительная цель - оптимизация деятельности предприятия путем использования менеджмента качества, стандартизация многих процессов и сертификация предприятия в целом

Одним из важнейших принципов стандартов ИСО является подход к управлению "как к процессу". В связи с тем, что процессное бюджетирования является одним из инструментов управления, то в связи с требованиями ЕС появляется необходимость относиться к нему как к самостоятельному процессу. Далее мы хотим рассмотреть процессное бюджетирование как инструмент достижения качества управления, посредством качественного управления ресурсами предприятия.

Бюджетирование - это часть управленческо-финансового проектирования и учета, а также ряда организационных работ по управлению предприятием. Бюджетирование - это комплекс инструментов управления, включающий в себя план по выбранным позициям, финансовую отчетность как результат выполнения бюджета, последовательную цепочку управленческих действий, направленных на интеграцию различных управленческих контуров в единый контур бюджетного управления.

В процессном бюджетировании выделяются следующие этапы деятельности: разработка, организация и внедрение. Результатом внедрения процесса бюджетирования должна стать функционирующая система управления ресурсами и конкретный общий сбалансированный бюджет предприятия.

Первый этап включает в себя разработку целей и задач, принципов процессного бюджетирования, определение видов, форм и схем консолидации бюджетов.

Второй этап включает в себя разработку структуры управления, распределение функций и ответственности между уровнями управления, формирование системы соответствующего документооборота на предприятии.

Этапы внедрения бюджетирования предполагают переложение разработанной модели бюджетирования на финансовую структуру предприятия для организации целенаправленного четкого и отлаженного взаимодействия всех служб и отдельных сотрудников.

Результатом бюджетирования, является функционирующая финансово-ресурсная система, формирующая в итоге систему бюджетов предприятия, которые позволяют оценить результаты управленческих решений, и, в случае отрицательных оценок, своевременно оптимизировать процессы и внести коррекцию для устранения несоответствий.

Анализ причин и факторов изменения ресурсных потоков, приведших к тому или иному результату, дает возможность внести изменения и корректировку для улучшения качества всего процесса бюджетирования. В свою очередь, после того, как будут тщательно проработаны и регламентированы все важные методологические моменты, только тогда возможна автоматизация данного процесса.

Решение о внедрение бюджетирования на предприятии способно принести пользу вне зависимости от того, в каком состоянии сейчас находится система управления предприятием, вне зависимости от того используется ли управленческая информационная система или на предприятии живет обычная бухгалтерская система учета. Осознание необходимости постановки бюджетирования на предприятии, обычно является первым шагом к внедрению современных концепций управления предприятием и, как следствие, к созданию необходимых и достаточных условий управленческой информационной системы.

Подобные требования времени связаны с тем, что по мере реализации процесса бюджетирования, по мере выделения центров затрат и центров прибыльности происходит осознание того, какая информация и в каких объемах необходима для принятия эффективных управленческих решений; осознание того, что бюджетирование - это не только способ простого отслеживания соответствия плановых и фактических показателей, но и мощный аналитический инструмент, который можно использовать практически во всех процессах управления предприятием, от маркетинга до сервисного обслуживания потребителей.

Самая основная цель бюджетирования - координация всех сторон деятельности по управлению всеми видами ресурсов предприятия.

Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Бюджет - структура управления, имеющий материальную природу и информационную табличную форму распределения целевых показателей на отчетный период, в соответствии с распределением финансовых эквивалентов, всех ресурсов предприятия - то есть программа жизнедеятельности предприятия

Основным объектом бюджетирования является бизнес, бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта бюджетирования может выступать производство в целом, а так же процессы сбыта продуктов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять ресурсами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т.п. В тоже время бюджетирование - это технология планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т.д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.).

При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности).

При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может.

Бюджетирование - простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже установленных плановых показателей, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или определенные ранее показатели.

Принципы процессного бюджетирования деятельности промышленного предприятия необходимо внедрять в целях:

создания основы для оптимизации расходов всех видов ресурсов;

сокращения непроизводственных расходов;

приобретения большей гибкости в управлении и контроле над уровнем себестоимости продукции, а также для повышения точности плановых показателей;

· повышения точности и снижении учетных ошибок при сборе и систематизации данных;

· стремления к созданию единого информационного пространства предприятия;

· создания многомерной кодификации учетных данных;

· создания единой (сквозной) системы оперативного контроля;

· проведения автоматизации процесса обработки информации.

Практический опыт внедрения бюджетного планирования показывает, что эта современная управленческая технология пригодна для применения на самых разных производственных предприятиях. Эта "машина времени", позволяющая менеджерам заглянуть как минимум на год в будущее.

2.2 Особенности использования инструментов управления ресурсами

В настоящее время сложился своеобразный подход к пониманию и применению основного понятия человеческой деятельности - цели. Сегодня, в рыночных условиях под целью деятельности любого предприятия понимается исключительно прибыль. Далее следует, модное ныне причинно-следственное заключение: если прибыль представляет собой положительный финансовый результат работы предприятия, то, следовательно, - финансовый результат и есть цель хозяйственной деятельностью предприятия.

В контексте исследования данной темы мы должны приблизиться к инструментам управления ресурсами предприятия. Таким инструментом, как мы говорили вше, является бюджетирование. "Бюджетирование - это совокупность методов составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу технологий управления всеми ресурсами предприятия, выраженные через финансовые эквиваленты и финансовые показатели деятельности предприятия.

В литературе по финансовому управлению "Бюджетирование - это технология планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. " Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистка. 2008. с. 8

Итоговый результат работы всего предприятия фиксируется в бухгалтерских документах: бухгалтерском балансе, отчете о движении денежных средств, в отчете о прибылях и убытках. Однако плановые (прогнозные) варианты (версии) таких документов на предприятии отсутствуют или их не принято составлять. Следовательно, отсутствует самая важная функция управления, функция планирования процесса получения будущего результата.

Следует заметить, что для систем управления, выстроенных по международным стандартам (МС) серии ИСО сформулировано требование, что взаимосвязь и взаимодействие процессов управления должно быть оформлено документально. Функции управления ресурсами оформляются без разрывов и дублирования (несмотря на то, что одна и та же функция может иметь разных по иерархии исполнителей). Бюджетирование, как процесс рассматривается в МС серии ИСО не как расчетная задача по бухгалтерии, а как способность человеческого ресурса предприятия планировать поступление и управление ресурсами всех видов, как динамический навык (стереотип) деятельности высшего руководства и всех команды в целом.

Итак, проблемой организации и мониторинга бюджетирования сегодня является отсутствие навыка принятия решения руководством предприятия по управлению ресурсами и по изменению интегрированных показателей деятельности предприятия и его частей в составе отдельных подразделений.

Проблема в том, что многие современные руководители не владеют навыком определения системы интегрированных показателей деятельности по управлению с помощью оформленных и, распределенных по подразделениям, целей. К сожалению, образование менеджеров зачастую, сдвинуто в сторону бухгалтерии, и направлено не на планирование своих функций, а на финансирование этих функций или обеспечение управления производства ресурсами.

Эту проблему можно описать, как неумение представить функции в виде комплекса целевых показателей, связанных с положением предприятия на рынке в текущий момент. Руководство предприятия не всегда в состоянии согласовать свои цели с принятой стратегической целью предприятия. К сожалению, менеджеры не всегда умеют задать финишные целевые показатели подотчетного ему производственного цикла, они часто не в силах определить, что и сколько им необходимо для развития своего участка работы, или предприятия в целом.

Профессиональные барьеры не реализуемости бюджетных процессов - это не только отсутствие у менеджеров необходимых профессиональных навыков управления финансовыми ресурсами, но и отсутствие умений пользоваться технологиями построения взаимопонимания, взаимоотношений, взаимосвязей и взаимодействий, в границах своей автономной ответственности. Причем этот эффект свойственен как финансовым руководителям, так и специалистам по управлению, что нарушает гарантии согласованности интересов и целей в целом по всему предприятию.

Для процесса планирования деятельности предприятия и принятия взвешенных решений его руководству необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. В то же время, зачастую менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать деятельность подразделений при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине, в рамках предприятия, и его долгосрочных целях.

В связи с этим хотелось бы упомянуть о том, что при организации процесса бюджетирования, руководству придется выбирать наиболее подходящий для конкретного предприятия тип формирования бюджетной информации. К двум основным, "идеологически" отличным типам следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

Первый подход предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Второй подход требует от руководства предприятия четкого понимания основных особенностей предприятия и способности формирования реалистичного прогноза на рассматриваемый период времени.

Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. См. об этом: Хруцкий В.Е., Гамаюнов В. В.. Внутрифирменное бюджетирование Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистка. 2008. с. 215

В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих подходов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Важную роль на предприятиях играет и организационный этап бюджетирования, на котором происходит жесткое описание регламента бюджетирования. Здесь необходимо определить: во-первых, бюджетный период; сформировать порядок его разработки; объединения видов бюджета и корректировки; определить процедуру оценки исполнения форм бюджета, анализа причин отклонений фактических значений от прогнозируемых ранее; определить и расписать весь процесс консолидации, согласования и утверждения.

"Очень важным для бюджетирования является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам". Дука Б. Бюджетирование: где «спотыкаются» Ваши финансы…//Internet. - http: //www.altrc.ru/? p=libr_card&item_id=36&group_id=25

В связи с этим, основой процесса бюджетирования должен являться документ, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов.

"Жизненно необходимым для бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа - бюджетного комитета. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования. Если на предприятии нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц, система бюджетирования не имеет смысла. " Дука Б. Бюджетирование: где «спотыкаются» Ваши финансы…//Internet. - http: //www.altrc.ru/? p=libr_card&item_id=36&group_id=25 В таком случае эффективное управление ресурсами становится не возможным.