По инициативе и при постоянной поддержке Академиков С.К. Туманского, Микулина А.А. и Стечкина Б.С. постановлением Совета Министров СССР от 12 декабря 1962 года на авиационном предприятии Минавиапрома СССР ММЗ "Союз" был создан филиал по созданию воздушных и газовых турбохолодильных машин - СКБ ТХМ.

В 1963 году была изготовлена первая партия турбохолодильных машин ТХМ 1-25. По постановлению Совета Министров СССР от 30 марта 1970 года приказом Министерства химического и нефтяного машиностроения СССР на базе СКБ ТХМ ММЗ "Союз" была создана специализированная организация по созданию воздушных и газовых турбохолодильных машин в Главном Управлении компрессорного и холодильного машиностроения Минхиммаша СССР.

Серийное производство техники было организовано на Казанском компрессорном заводе. В 1975 году приказом Министерства химического и нефтяного машиностроения СССР №68 от 18 марта 1975 года на СКБ ТХМ как головную организацию была возложена модернизация газоперекачивающих агрегатов для транспортировки природного газа, а также агрегатов повышенной надежности и долговечности.

В 1978 году СКБ ТХМ было определено по постановлению Совета Министров СССР и приказу Минхиммаша СССР головной организацией по созданию высокоэффективного газоперекачивающего агрегата ГПА-Ц-16.

В 1980 году было начато их серийное производство. В 1978 - 1980 годах в СКБ ТХМ были разработаны и изготовлены турбодетандерные агрегаты для низкотемпературной сепарации природного газа, которые эксплуатировались на Машевском ГКМ.

В 1986 году на СКБ ТХМ была дополнительно возложена работа по автоматизации и микропроцессорной технике. В связи с этим, приказом Минхиммаша СССР СКБ ТХМ было переименовано в Специальное конструкторское бюро по автоматизации, микропроцессорной и турбохолодильной технике (СКТБА).

Приказом Минпрома РФ от 12.03.1992 года СКТБА переименовано в Специальное конструкторское бюро "Турбохолод" (СКБ "Турбохолод"). В 1993 году СКБ "Турбохолод" преобразовано в Акционерное общество открытого типа "Турбохолод" распоряжением Комимущества г. Москвы от 26.02.1993 года (АО "Турбохолод").

С конца 2001 года ОАО "Турбохолод" входит в состав Группы Компаний "Меркурий". Последние 8 лет компания работает над разработкой и изготовлением турбодетандерных агрегатов (ТДА) для ОАО "Газпром", ООО "Лукойл" и ОАО "Новатэк".

С 2009 года по настоящее время в стадии изготовления находятся 59 ТДА по проектам ОАО "Газпром" - Ярынская, Бованенково и Харвута.

За период с 2002 по 2011 год в эксплуатацию было пущено более 100 турбодетандерных агрегатов для проектов ОАО "Газпром" - Ямбург, Песцовое, Заполярное, ОАО "Лукойл" - Находка, ОАО "Новатэк" - Юрхарово.

В апреле 2011 года компания была включена в список потенциальных поставщиков оборудования по проекту "Комплексное освоение Штокмановского месторождения".

ОАО "Турбохолод" является единственной в России организацией, создающей турбодетандерные агрегаты для низкотемпературной обработки газа на головных станциях добычи природного газа, и агрегаты для охлаждения газа перед его транспортировкой в зонах вечной мерзлоты.

В настоящее время ОАО "Турбохолод" это предприятие, в котором работает 80 человек, предлагает рынку следующие услуги:

проектирование и разработка оборудования для газодобывающей промышленности

осуществление поставки оборудования,

сервисное обслуживание,

ремонт оборудования,

техническую консультацию,

обучение сотрудников по месту эксплуатации предоставленного оборудования

монтажные и пуско-наладочные работы.

Проектные и производственные возможности ОАО "Турбохолод" складываются из 3-х частей: опытного и серийного производства (г. Москва), а так же сборки основных деталей и узлов (г. Ковров,).

Деятельность по кооперации с ведущими сертифицированными предприятиями России по изготовлению корпусов агрегатов, деталей и узлов СПЧ (валов, лопаток турбин, моноколес, сопловых аппаратов, рабочих колес компрессора и турбины), ведется конструкторским отделением, обеспечивающим разработку перспективных образцов агрегатов и авторским сопровождением изготовления и доводки серийных образцов продукции. Кроме того, деятельность 2-х стендов для заводских (приемочных) испытаний на воздухе турбодетандерных агрегатов и прочностных (разгонных) испытаний рабочих колес; и наконец, возможности проведения поверочных испытаний новой модификации СПЧ в условиях газового промысла ведется после испытаний на воздухе перед отправкой заказчику.

ОАО "Турбохолод" проектирует и изготавливает турбодетандерные агрегаты на магнитных подшипниках для охлаждения природного газа, включая его низкотемпературную сепарацию, а также детандергенераторные агрегаты (ДГА) нового поколения мощностью от 0,3 до 300 кВт, как на магнитных опорах, так и на подшипниках качения.

Работы проводятся при содействии французской компании "S2M", которая является лидером в области создания магнитных опор, работающих в газовой среде (больше 90% мирового парка).

3.2 Исследование инструментов управления ресурсами предприятия ОАО "Турброхолод"

Профессиональные "барьеры нереализуемости" процесса бюджетирования - это отсутствие необходимых профессиональных навыков управления в современных социально-экономических системах.

В чем же заключается гарантия взаимодействия процессов? Основой взаимосвязи являются отношения, которые начинаются с понимания, кто поставщик или заказчик в системе управления и системе производственной деятельности предприятия. На ком лежит ответственность за наличие или отсутствие взаимосвязи всех процессов производства, за взаимоотношения, осуществляющих эти процессы людей?

В тексте МС серии ИСО 9001 сформулирован принцип построения и структурирования взаимосвязей внутри организации. Суть принципа заключается в том, что если по процессу, осуществляется передача от кого-то кому-то, какой-то информации, то необходимо обеспечить эту передачу таким образом, что бы цепь деятельности в организации не только не прервалась, но и отвечала требованиям качества. Для этого необходимо следовать следующим правилам:

тот, кто передает свои результаты работы или информацию следующему по процессу, то, он является Поставщиком, а тот, кто принимает этот результат или информацию и использует ее в своей деятельности, является Заказчиком;

во всех видах деятельности в организации необходимо выделить причинно-следственные пары: Поставщик - Заказчик, как в вертикальных связях и отношениях, так и горизонтальных связях и отношениях;

и для продолжения в целом всего процесса организации Заказчик, выполнив свою деятельность, передавая свой результат следующему, теряет статус Заказчика и становиться Поставщиком, для другого Заказчика, которому он передает свой результат работы, следующему по процессу, либо "по вертикали или горизонтали";

вся система деятельности предприятия становится распределенной системой взаимосвязанных пар Поставщик-Заказчик по всей организации, "по вертикали и горизонтали";

за взаимосвязь и взаимоотношения в структуре всей деятельности отвечает Поставщик, он есть причина всех цепочек взаимопонимания, взаимоотношения и взаимодействия, и он не имеет права допустить в своем результате (информации) несоответствие, которое заблокирует всю дальнейшую деятельность как "по вертикали, так и по горизонтали", по всей иерархии видов деятельности предприятия;

Поэтому в МС серии ИСО 9000-94, для гарантированного исполнения последующими структурными единицами сложной управленческой и производственной деятельности, и при объективном наличии разделения труда в организации, текст каждого из 20 параграфов (они назывались элементами)"Системы качества", начинался словами: "Поставщик обязан,… и, далее по тексту";

Это означает, что по всей структуре нормативов и требований МС серии ИСО ответственность за гарантированное взаимодействие несет Поставщик.

Далее, для определения взаимодействия, с позиции структуры процессов и структуры документов, которые сопровождают и обеспечивают любой процесс, необходимо рассмотреть ситуацию гарантии реализуемости взаимодействия между процессами. Процессы могут быть описаны в графической форме или в табличной форме. Для этого рассмотрим, как выглядит табличная форма описания процесса, позволяющего построить все взаимосвязи по каналам управления, каналам обратной связи, входам и выходам при обеспечении процессов всеми видами ресурсов для реализации этих процессов.

Не только в управлении, но и в производстве, для получения права, что-либо сделать с материальными ценностями (сырьем, комплектующими, энергоресурсами и т.д.) необходимо оформить документы. Вначале рождаются документы, затем они утверждаются, для получения права использовать ресурсы и только затем, материальные ресурсы "приходят" в движение.

Итак, в документах есть некоторая информационная структура, состав которой принято называть требованиями, или перечнем требований. Они определяют, что должно быть выполнено по полученному документу. Например, адрес на письме и перечень опций адреса, строго определяют "путь-дорогу" почтового отправления к заданному адресату, и все кто участвует в "пути-дороге" строго выполняют эти требования.

Если таким образом рассмотреть структуру любого документа, в нем всегда можно выделить перечень требований, которыми мы руководствуемся, когда действуем, получив тот или иной документ, которые воспринимаются нами как требования, ради чего мы и будем исполнять деятельность.

Но если, какого-либо требования в документе не будет, то деятельность может даже не начаться. А если и начнется, то иная, по которой вначале мы будем искать, где недостающее требование, и только после того, как, мы потратим время, или деньги, или иной ресурс, мы сможем наконец, заняться тем делом, о котором идет речь в этом документе. Если Поставщик, передавая Заказчику свои результаты, забудет в них что-либо, то ответственность за отсрочку или не реализуемость деятельности Заказчика, по этому "дефектному" документу, Заказчик нести не может.

Поэтому при описании процесса в форме таблицы, в ней должны быть перечислены все требования, содержащиеся в документах, наличие которых гарантирует Заказчику исполнение его деятельности. Только при условии получения от Поставщика согласованных требований с будущей деятельностью Заказчика, так как, только согласованные требования гарантируют начало и завершение той деятельности, которая еще не началась, но обязательно будет реализована после завершения деятельности Поставщика, и получения от него необходимого комплекта согласованных требований.

По результатам исследований, можно сделать вывод, что все несоответствия и неприятности начинаются всегда, только из-за несоответствия требований, в их полноте, необходимости и достаточности.

Процедура согласования несоответствий позволяет сформировать у специалистов организации необходимые умения структурировать процессы и структурировать содержании своей деятельности, гарантирующей минимизацию всех видов затрат, по эффективности и результативности деятельности системы управления и производства.

В современной экономике, особенно в организациях и на предприятиях, в которых разработана и внедрена система менеджмента качества, сформировалось профессиональное направление, в котором проектирование бюджета предприятия распределяется по видам деятельности и консолидируется на уровне высшего руководства по двум видам деятельности: финансового проектирования и планирования, совместно с бухгалтерским учетом и контролем.

Выполнение этих функций на уровне финансового директора и главного бухгалтера под руководством и контролем генерального директора гарантирует необходимую полноту финансового проекта деятельности, гарантированную отчетность по контролю за исполнением финансовой и производственной деятельности, по критериям результативности и эффективности предприятия в целом.

Общая идея управления ресурсами состоит в том, что необходимо рассмотреть бюджет как две структуры, процессную и содержательно-информационную:

на основе анализа структуры административного и производственного регламента предприятия, определить обеспечение всеми видами ресурсов в форме финансовых эквивалентов (включая процессы движения непосредственно финансовых ресурсов);

описать структуру процессного видения бюджета и способа работы с такой структурой;

описать структуру информационного содержания бюджета и способы работы с этой структурой.

Распределить все классические показатели доходной и расходной части по процессам административного регламента и процессам производственного регламента предприятия и соединить, через документы управления и технологию мониторинга, которую так же требует организовать использовать МС серии ИСО9000.

Необходимо понимать, что регламенты позволяют зафиксировать структуру деятельности, позволяют фиксировать качество процессов в документации мониторинга, фиксировать содержание деятельности специалистов в отчетных документах контроля, а так же ответственность специалиста, по отдельным операциям и за всю деятельность в целом.

Ответственность за выполнение целевых показателей так же затруднительно фиксировать и учитывать в регламентах, однако в организации существует документ, проект-бюджета, в котором учитываются все начальные, промежуточные и итоговые показатели деятельности руководителей и сотрудников. Необходимо учитывать и фиксировать право и ответственность за использование в деятельности, тех или иных видов ресурсов, которая не фиксируется в регламентах. Это право и ответственность за использование всех видов ресурсов фиксируется в бизнес-программе (проекте бюджета) предприятия.

Основой процессного бюджетирования являются стратегическая цель предприятия и целевые показатели. Есть одно требования к форме и содержанию целей управления предприятия, которое формулируется следующим образом: предприятие в своем секторе экономики и производства должно претендовать на какую-то долю рыночного "пирога". Эта доля должна стабильно удерживаться в структуре рынка, или достойно существовать на рынке, или претендовать на лидирующую позицию. Поэтому цели предприятия необходимо формулировать как категории отношений между предприятием и остальными участниками рынка. Согласно требованиям МС серии ИСО цели должны быть измеримыми. Поэтому процесс формулирование цели гарантирует категорию отношений, и предлагает описать ее как набор показателей - целевых показателей, т.е. мы должны задать цель и целевые показатели, которые можно измерить. Структура таблицы с целевыми показателями инструментально ориентирована на это [Приложение 3]:

целевые показатели записываются в строки таблицы, имеют единицы измерения и численное значение;

в соответствии с иерархией структуры деятельности предприятия, цели первого лица предприятия, характеризуются интегральными показателями;

цели, на всех уровнях иерархии, начиная с верхнего, согласуются именно по целевым показателям;

для согласования целевых показателей в соответствующем столбце таблицы необходимо записать формулу расчета целевых показателей;

целевые показатели имеют интегральные свойства, которые заключаются в том, что первичные показатели производственной деятельности, поступая "на верхние" уровни деятельности могут служить основание для расчета итоговых, суммарных, интегральных или динамических показателей деятельности предприятия в целом для генерального и финансового директора [Приложение 4].

Высшее руководство, принимая решения по управлению ресурсами, согласно требованиям процессного подхода МС серии ИСО, должно строить и исполнять, действия строго по процессному методу.

Мы повторимся: "Процессом называется (п.3.4.1 МС ИСО9000: 2005) вид деятельности, рассмотренный во взаимодействии и взаимосвязи, преобразования входа в выход, с добавлением ценности в управляемых условиях и использовании ресурсов. Примечание: ценность может быть материальная или иная". МС серии ИСО 9001: 2009 требует рассматривать как процесс, не только все виды деятельности, а так же все виды ресурсов, с ориентировкой на эффективность и результативность деятельности предприятия.

Такая технология бюджетирования, позволяет до начала запуска производства и системы управления ресурсами, проверить возможные отклонения в потребностях до рисковых значений, определить период рисков и рисковые ресурсы и предложить в проект бюджета дополнительные мероприятия защиты или маневра ресурсами с гарантированной реализацией бюджета.

Необходимо используя процессный подход описать процесс обеспечения всеми видами ресурсов деятельности предприятия. [Приложение 5].

Необходимо отметить, что решение задач нашей дипломной работы по совершенствованию управления ресурсами ОАО "Турбохолод", может позволить получить:

§ достоверность и наглядность управления процессами;

§ снижение затрат и сокращение сроков освоения новых видов услуг, благодаря функциональной организации структуры и процессов;

§ получение "требуемой прозрачности" структуры бизнес-процессов (документооборота, финансовых процессов и т.д.);

§ повышение гибкости совершенствования процессов при изменяющихся требованиях и ожиданиях Заказчика.

Соответственно результатом, выступит сформированная структура "процессного бюджета", разработанная и освоенная руководством предприятия новая технология бюджетирования, которая не только будет содействовать повышению эффективности работы конкретного промышленного предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволит:

§ выявлять и контролировать финансовые потоки предприятия;

§ эффективно управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

§ оптимизировать налогообложение;

§ управлять документооборотом внутри предприятия;

§ осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджетного управления и бюджета.

Практический опыт показывает, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления ресурсами в несколько раз повышает эффективность их использования и результативность всей системы управления.

Таблица 1. Примеры бюджетных форм

Социально-экономическая эффективность - это по существу умение наилучшим образом использовать все имеющиеся возможности и ресурсы предприятия для получения устойчивых высоких результатов в деле улучшения качества жизни людей. Из этого следует, что эффективность в практике хозяйствования и управления выступает как достаточно противоречивое единство двух экономических категорий: с одной стороны, - объема полученных результатов, полезных для удовлетворения потребностей людей, и, с другой, - размера затрат потраченных для получения этого объема результатов.

Целостный цикл управления ресурсами предприятия: включает в себя определение целей предприятия, формирование проекта использование всех видов ресурсов для управления и производства, формирование финансового представления проекта управления всеми видами ресурсов, согласование консолидированного бюджета предприятия, а так же анализ и корректировка в процессе исполнения целостной производственной и управленческой деятельности предприятия.

Это означает, что все виды ресурсов, их изменение, приращение и расходование в рамках проекта бюджета предприятия, должны мыслиться и оформляться, как процесс:

как "поток" действий, в которых ресурс или право распоряжаться им, поступает из других процессов;

фиксируется структура управленческого решения, которая преобразует ресурс, включает его как составную компоненту в новую добавленную ценность процесса;

фиксируется выход в другой процесс;

фиксируется с обязательным учетом требований управления из высших по иерархии процессов;

фиксируется использование других видов ресурсов.

Такая модель деятельности предприятия позволяет описать все виды деятельности и зафиксировать все связи и взаимодействия между процессами, управлением и обеспечением ресурсов, для формирования, согласования проекта бюджета и оперативной корректировки исполнения бюджета предприятия. Согласно требованиям МС серии ИСО, описываются все процессы управления [Приложение 6].

Таки образом, исходя из проведенного анализа деятельности предприятия ОАО "Турбохолод" можно предложить алгоритм формирования проекта бюджета предприятия который будет состоять из шести этапов.

1 этап. На первом этапе, высшее руководство определяет стратегические цели, и определяет перечень наименований интегральных целевых показателей стратегической деятельности на текущий бюджетный период.

Цели и целевые показатели записываются, по формату, таблицы целевых показателей. Так как цели сформулированы, значения интегральных целевых показателей можно задать, исходя из анализа всех видов ресурсов, средств и возможности. Вначале необходимо решить, какие показатели вписывать в таблицу. Если записать первичные показатели деятельности, то это будет ошибкой, так как первичные показатели принадлежат не стратегической деятельности, а присущи только, например производственной деятельности, деятельности снабжения и других видов. Стратегические цели могут содержать только интегральные показатели всего предприятия, эти показатели должны быть комплексными показателями деятельности всего предприятия и характеризовать динамику изменения позиции предприятия на рынке.

Таблица 2. Пример таблиц целей и целевых показателей

Следует отметить, что в таблицу, необходимо записать так же формулы расчета интегральных показателей, и расписать эти формулы несколькими строчками до первичных показателей, для возможности расчета интегральных показателей, сразу же, как будут заполнены значения первичных показателей. Поэтому в формулах практически будут собраны все интегральные показатели всех видов деятельности предприятия и все первичные показатели деятельности, для мониторинга, контроля и отчетности.

Поэтому, в такой одной таблице собраны все показатели, характеризующие процессы административного управления и производства предприятия.

Результатами этапа, являются цели под выделенные виды деятельности предприятия. Для определения исходных условий деятельности предприятия и оформления распределения ресурсов по всем видам деятельности были определены: стратегическая цель предприятия и цели по видам деятельности [Приложение 3].

2 этап. На втором этапе оформляются таблицы целей и целевых показателей каждым заместителем генерального директора по своему виду деятельности. Согласно перечня, по видам деятельности ОАО "Турбохолод", согласование заполнения выполняется или на индивидуальных встречах, с генеральным директором или на совещаниях. Предварительно, генеральному директору отправляются варианты заполнения таблиц целевых показателей. Руководители подразделений: отдел продаж (заказов), отдел снабжения сырьем, материалами и комплектующими, отдел снабжения ресурсами и энергоресурсами и производственный отдел со складом, так же заполняют таблицы целевых показателей.

Здесь же определяются основные значения целевых показателей, на начало бюджетного периода, и на конец бюджетного периода, в нашем случае на год. В процессе определения значений этих показателей, высшее руководство определяет возможные средние производительности труда (по ассортименту ГП и объемам ГП в финансовых эквивалентах) по каждому выделенному отделу, для максимально возможной ритмичности производства готовой продукции и обеспечения производственной деятельности поступлением материалов и сырья, а так же объемами заказов [Приложение 4].

Итогом работы руководителей являются заполненные таблицы по всем подразделениям и по высшему руководству ОАО "Турбохолод". Результаты такого оформления таблиц, позволяет проверить, какие показатели и на сколько, можно изменять для некритичного изменения интегральных показателей, только на начало и на конец бюджетного периода. Перекрестные ссылки первичных показателей в таблицах руководителей подразделений, "разводятся по ответственности" исходя из Реестров подразделений. Заносить в таблицу данные может только руководитель, который будет отвечать за точность и достоверность данного показателя по процессу своей деятельности. Другие руководители, использующие данные показатели в своих таблицах должны оформить ссылку по этому показателю из таблицы ответственного руководителя.

3 этап. На третьем этапе выполняется:

1. Согласование первичных и интегральных показателей по двум отделам, - по отделу заказов и производственному отделу. Затем, по согласованным показателям проводится подключение остальных руководителей подразделений, - отдела снабжения и отдела обеспечения ресурсами и энергоресурсами. Все показатели, несогласованные, докладываются генеральному директору с представлением способа разрешения несоответствия по показателям. Генеральный директор должен требовать ответственности в анализе несоответствий при согласовании.

2. Обсуждение, согласование и корректировка целевых показателей, совместно высшим руководством и руководителями подразделений. Проверяются последние исправления в формулах расчета интегральных показателей, и распределяется ответственность по текущему, оперативному и итоговому контролю по высшему руководству и по руководителям подразделений.

3. Проверка и согласование проводится каждым руководителем друг с другом по "стыкам" (по входу и выходу процессов) между подразделениями. Руководство выясняет, в каких интервалах возможно "рисковое" отклонение, по каждому первичному и интегральному показателю. Значения отклонений и условия отклонения фиксируются в столбце "Примечание" в таблице целевых показателей. Результатом этого этапа работы являются заполненные и согласованные таблицы целей и целевых показателей с формулами расчета.

4 этап. На четвертом этапе выполняется:

1 Составление перечня всех Реестров по процессам выполняемыми высшим руководством и руководителями подразделений. Распределение ответственности по всем Реестрам, за каждым руководителем (по высшему руководству и по руководителям подразделений).

2. Распределение реестров, необходимых для выполнения функций по каждому процессу, согласно видам деятельности ОАО "Турбохолод". Составление перечней реестров (отдельными файлами) и внесение в папки процессов (по должностному расписанию). Необходимо внести Реестры в папки по каждому процессу.

3. Согласование наименования целевых показателей, по каждому Реестру и ответственных по каждому процессу, за достоверность и точность показателей. Оформление ответственных за заполнение целевыми показателями Реестров, и распределение доступа к Реестрам.