Сучасні методи оцінки персоналу органів державного управління

Питання дотримання етичних стандартів у сфері державної служби регламентується Законом України "Про державну службу", галузевими законами ("Про міліцію", "Про статус депутатів місцевих рад", "Про прокуратуру" та ін.), Загальними правилами поведінки державних службовців тощо.

Слід відзначити деяку неповноту сучасної нормативно-правової бази, що регламентує етику державних службовців. Так, на наш погляд, було б доцільно доопрацювати та прийняти Закон України "Про доброчесну поведінку осіб, уповноважених на виконання функцій держава", а також "Кодекс етики посадової особи органів державної влади". Для цього існує кілька вагомих причин.

Перше - службовці, які працюють в органах державної служби, мають найтісніші контакти з населенням, саме від них залежить якість і швидкість, іншими словами - сумлінність, реалізації як загальнодержавних, так і регіональних програм та ініціатив. Тому вплив етики на ефективність функціонування державних структур є важливим.

Друге - слід зазначити й інший, не менш важливий аспект. Йдеться про внутрішні параметри функціонування кожного колективу, в якому, власне, і проходять службу посадові особи та службовці. На рівні колективу спрацьовують також і елементи суспільної моралі, пов'язані як із моральними очікуваннями відповідальності, порядності тощо, так і прикладного характеру, наприклад пов'язані з необхідністю дотримання норм етикету, які також набуваються у процесі морального саморозвитку.

Сьогодні в Україні спостерігається досить низький рівень довіри суспільства до різних гілок влади, що пов'язано з певною оцінкою їхньої діяльності та значною мірою зумовлено емоційним сприйняттям їхнього іміджу. Якщо є непривабливим імідж державного службовця, то під загрозою і авторитет самої влади. І з цим необхідно рахуватися. Тому державна служба повинна висувати до своїх працівників різні вимоги залежно від посади, характеру та змісту їхніх функцій. Це досить широкий набір моральних якостей, норм та принципів моралі, з яких складається етичний рівень службовців, їхній позитивний імідж.

У межах іміджелогії, імідж - формоване символічне уявлення про клієнта в соціальної групи, яка складає аудиторію іміджу з метою підвищення успішності діяльності клієнта (людини чи організації). Природно, коли йдеться про імідж державного службовця, то, окрім зовнішніх елементів (діловий костюм, відповідна зачіска та макіяж, а також запах), необхідно зазначити, що також важливі вміння увійти до будь-якого соціального середовища, зменшити недоліки та висвітлити свої найкращі ділові якості. Існує міжнародний стандарт представника державної служби, його основу складають такі атрибути: демонстрація власної винятковості та впевненості; задоволення собою, життям, оточенням; поведінка переможця та успішної людини.

Таким чином, завдання іміджу, як частини культури управління державного службовця, - додати те, про що ще не знали оточуючі, покращити те, що є, і сформувати особу державного службовця сильнішою, успішнішою та привабливішою.

Висновок

На підставі проведеного дослідження органів державного управління і кадрової політики, можна зробити наступні виводи:

1. Впровадження системи управління персоналом в органах виконавчої влади України проводиться на принципах забезпечення компетентності і професійності корпусу державних службовців.

2. Основу концепції управління персоналом організації складають зростаюча роль особи працівника, знання його мотиваційних установок, уміння їх формувати і направляти відповідно до завдань що стоять перед організацією.

3. Впровадження системи управління персоналом в інституті державної служби і подальше її удосконалення сприятиме забезпеченню цього інституту висококваліфікованими кадрами, підвищенню ефективності праці державних службовців.

4. Мотивація персоналу є одним з провідних направлень внутрішній діяльності органів державного управління, що дозволяє розвиватися і досягати успіху не лише окремо взятим особам, але і всій організації.

5. Поведінка державного службовця, незалежно від того, до якого виду державної служби належить його посада, ставлення його відношення до справи, до громадян, його мова, зовнішній вигляд формують не тільки його власний авторитет, але й авторитет тієї служби, яку він уособлює, і держави.

6. Професійного успіху досягає той працівник органів влади, який не тільки сумлінно виконує службові обов'язки, а й забезпечує підхід до справи відповідно до морально-етичних вимог державної служби.

7. Питання дотримання етичних стандартів у сфері державної служби регламентується Законом України "Про державну службу", галузевими законами ("Про міліцію", "Про статус депутатів місцевих рад", "Про прокуратуру" та ін.), Загальними правилами поведінки державних службовців тощо.

2. Аналіз сучасних методів оцінки персоналу в органах державного управління

2.1 Економічна характеристика Управління освіти міста Ялта

Управління утворення Ялтинської міської Ради створене рішенням 31 сесії Ялтинської міської Ради 23 скликання № 1 від 01.11.2000г., шляхом реорганізації Відділу утворення Ялтинської міської Ради і є правонаступником його прав і обов'язків.

Управління освіти є виконавським органом Ялтинської міської ради, діяльність якої прямує і координується міністерством освіти Автономної республіки Крим і Ялтинською міською Радою.

Юридична адреса: 98612, АРК, м. Ялта, вул. Каліникова 14.

Основна діяльність направлена на:

Ш реалізацію державної політики в області освіти в м. Ялта з врахуванням особливостей соціально-культурної середи міста;

Ш розробку і організацію виконання міських програм розвитку освіти;

Ш контроль за дотриманням законодавства в області освіти, Державного стандарту середньої освіти і вимог Базового компоненту дошкільної освіти відповідними учбовими закладами, розташованими на території міста;

Ш навчально-методичне керівництво і інспекція учбових установ;

Ш проведення відповідно до законодавства атестації загальноосвітніх, дошкільних і позашкільних учбових закладів комунальної форми власності, розташованих на території міста;

Ш комплектування учбових установ педагогічними працівниками, у тому числі керівними кадрами;

Ш удосконалення професійної кваліфікації педагогічних працівників їх перепідготовка і атестація в ладі, встановленому Міністерством освіти і науки України;

Ш забезпечення соціального захисту, охорони життя, здоров'я і захисту прав учасників учбово-виховного процесу в учбових установах і установах освіти;

Ш здійснення міжнародної співпраці.

Управління освіти має право:

Ш брати участь в створенні реорганізації і ліквідації учбових установ;

Ш скликати міські конференції педагогічних працівників, проводити семінари;

Ш вносити органам виконавчої влади і органам місцевої самоврядності пропозиції по фінансуванню учбових закладів, брати безпосередню участь у формуванні бюджету установ освіти;

Ш відміняти у межах своєї компетентності дію наказів і розпоряджень керівників учбових закладів якщо вони протимовні законодавству або видані з перевищенням повноважень;

Ш видавати накази в межах своїх повноважень, обов'язкові для виконання всіма підлеглими установами освіти;

Ш укладати договори на співпрацю і встановлювати прямі зв'язки з учбовими установами зарубіжних країн, міжнародними організаціями, фондами і ін.

Штатна чисельність співробітників (ставки персоналу) Управління освіти складає 2245 ед. (Дві тисячі двісті сорок п'ять), в т.ч. по структурі:

Педагогічні ставки 1310,5 ед

Педагогічні працівники 210,5 ед

Фахівці 213 ед

Інші працівники 511 ед

Графічно це показано на малюнку 2.1.

Фінансування проводиться із засобів місцевого бюджету на підставі затверджених кошторисів і плану фінансування на 2006 рік.

Затверджений кошторис в сумі 30 960 200 грн., в т.ч.:

- вступ засобів із спільного фонду бюджету - 29 915,6 тис. грн.;

- вступ засобів із спеціального фонду бюджету - 1 744,6 тис. грн.

в т.ч. плата за послуги, що надаються бюджетними установами - 848,4 тис. грн..; плата за оренду - 896,2 тис. грн.

Мал. 2.1. Штатна чисельність співробітників (ставки персоналу) Управління освіти м. Ялта у 2008 році

Джерело: штатний розпис.

Кількість працівників за віковим складом Управляння освіти м. Ялта показано на малюнку 2.2.

Мал. 2.2. Кількість працівників за віковим складом Управляння освіти м. Ялта у 2008 році

Джерело: штатний розпис.

Кількість працівників, які мають вищу освіту за освітніми рівнями показано на малюнку 2.3.

Фінансування з місцевого бюджету поступає на реєстраційні рахунки управління, відкриті в Ялтинському відділенні Держказначейства в кількості 15 (п'ятнадцять). Так само Управління освіти має рахунки одержувачів засобів державного бюджету по виплатах ЧАЕС в кількості 4 (чотири) по спеціальних фондах місцевого бюджету по платних послугах і сум по дорученнях в кількості 8 (вісім) і 6 (шість) відповідно.

Мал. 2.3. Кількість працівників, які мають вищу освіту за освітніми рівнями Управляння освіти м. Ялта у 2008 році

Джерело: штатний розпис.

Управління утворення Ялтинської міської Ради в своїй діяльності керується Конституцією України, Конституцією АРК, законами України, вирішеннями міської ради Законом «О Державному бюджеті України», а так само Положенням про управління освіти м. Ялта (Додаток 1).

Затверджен перелік осіб, які мають право підпису первинних документів, розроблені посадові інструкції на учьотних працівників, розроблен і затверджен графік документообігу, призначен відповідальний працівник за передачу в архів бухгалтерських документів відповідно до вимог чинного законодавства.

Враховуючи, що організація є неприбутковою і фінансування на вміст установи здійснюється місцевим бюджетом Криму, можна розгледіти наступні економічні показники діяльності Управління утворення Ялтинської міської Ради за період 2007 - 2008гг, які показані в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1.

Фінансово-економічні показники

Управління утворення Ялтинської міської Ради за период 2007 - 2008рр

№ п/п	Показники	Єд. изм.	Факт 2007г.	Факт 2008г.	Відхилення (+,-)	Динамика (%)
					2008г. с 2007г.	2008г. с 2007г.
1	2	3	4	5	6	7
1.	Необоротні активи	тис.грн.	21327,1	25952,8	+4625,7	121,7
2.	Оборотні активи, у т.ч.:	тис.грн.	854,0	694,0	-160,0	81,3
	Дебіторська заборгованність	тис.грн.	361,6	275,8	-85,8	76,3
	Матеріали та продукти харчування	тис.грн.	349,2	275,8	-73,4	79,0
	МШП	тис.грн.	65,3	59,6	-5,7	91,3
3.	Спец. регістр. рахунки, отриманих, за іншими джерелами власних вступів	тис.грн.	6,7	10,2	+3,5	152,2
4.	Спец. регістр. рахунки, отриманих, як плата за послуги	тис.грн.	70,7	121,2	+50,5	171,4
5.	Результат виконання кошторису по спільному фонду	тис.грн.	96,7	-2910,1	-2813,4
6.	Результат виконання кошторису по спец. фонду	тис.грн.	277,0	159,2	-117,8	57,5
7.	Кредиторська заборгованість, в т.ч.:	тис.грн.	415	3885,4	+2970,4	815,8
	Оплаті праці	тис.грн.	54,5	0	-54,5
	Розрахунки з постачальниками	тис.грн.	0	167,5	+167,5
	Розрахунки по страхуванню	тис.грн.	6,0	2,4	-3,6	40,0
	Спец. регістр. рахунки, отриманих, за іншими джерелами власних вступів	тис.грн.	0	1,0	+1,0
	Спец. регістр. рахунки, отриманих, як плата за послуги	тис.грн.	354,5	3214,5	+2860,0

Джерело: фінансова звітність за 2007-2008рр.

Виходячи із затвердженого кошторису на 2008 р. у сумі 24 946 тис. грн. у т.ч. по спільному фонду - 23 565,6 тис. грн, по спец. фонду - 1380,4 тис. грн., показників відображених в Балансі установи (форма № 1) (Додаток 2), Звіту про виконання спільного фонду кошторису установи (форма № 2м) (Додаток 3), Звіту про вступ і використання засобів спец. фонду (форма № 4) і Звіту про заборгованість бюджетних установ (форма № 7м) за 2008 рік, можна зробити висновок, що при скороченні дебіторської заборгованості на 85,8 тис. грн. значною мірою збільшилася кредиторська заборгованість - на 2970,4 тис. грн.

Це пов'язано із збільшенням заборгованості по розрахунках з постачальниками, підрядчиками і замовниками за роботи і надані послуги - на 167,5 тис. грн., а також по розрахунках по інших операціях - на 2860 тис. грн. Дані витрати, понесені на:

· окремі заходи щодо реалізації державних (регіональних)

програм - 12 731 грн..;

· придбання предметів постачання і матеріалів, оплата

послуг і інші витрати - 58 194 грн.;

· оплата комунальних послуг і енергоносіїв - 124 966 грн.;

· поточні трансферти населенню - 3 214 240 грн.;

· капітальний ремонт - 2 409 грн.

В порівнянні з 2007 роком збільшився вступ засобів на спеціальні реєстраційні рахунки, як плата за послуги відповідно до функціональних повноважень - на 50,5 тис. грн., і за іншими джерелами власних вступів - на 3,5 тис. грн. (оренда майна бюджетних установ).

Порівнюючи кошторис 2008 року і кошторис 2009 року можна побачити, що збільшені асигнування на вміст Управління Ялтинської міської Ради в сумі 6 014,2 тис. грн.

2.2 Оцінка персоналу, як інструмент його мотивації

Будь-який керівник в своїй роботі постійно стикається з необхідністю оцінювати підлеглих - для ухвалення рішень про заохочення, просування, навчання, результати випробувального терміну, зміну заробітної плати або преміювання.

Оцінка персоналу - це составна частина спільного процесу управління виробництвом і його важливий інструмент, направлений на вдосконалення інструментів роботи з кадрами.

Отже, які ж умови правильно організованої процедури оцінки персоналу, за допомогою якої компанія зможе прийняти коректні управлінські рішення?

Ш ясність цілей, яких збирається досягти компанія оцінкою персоналу;

Ш відповідність вибраної процедури оцінки Вашим цілям;

Ш оцінка компетенції співробітників проводиться за наявності в компанії моделі компетенції для відповідних посад;

Ш в компанії є інструменти і методи, призначені спеціально для проведення оцінки компетенції;

Ш вибрані для процедури оцінки інструменти допоможуть оцінити саме ті компетенції які необхідні, а не інші якості;

Ш чіткий юридичний супровід процедури оцінки персоналу;

Ш наявність кваліфікованих фахівців, зовнішніх або внутрішніх, навчених використанню відповідних інструментів оцінки.

Легко керівникові, якого служба персоналу "озброїла" таким інструментом, як процедура атестації. Практика, на жаль, показує, що інструмент цей далекий не у всіх, та і якість його інколи залишає бажати кращого.

Існує так званий алгоритм оцінки співробітників:

1. Ми знаємо, чим повинен займатися співробітник на даній посаді. Ми знаємо, які ключові чинники для даної посади. Підбираємо критерії оцінки, відповідні ключовим чинникам.

1. Описуємо критерії оцінки. Оскільки часто ми вкладаємо в одні і ті ж слова різний сенс корисно визначитися заздалегідь з правилами гри. Якщо можемо - вводимо шкалу від "дуже погано" до "дуже добре". Масштаб визначуваний самі - шкала може бути хоч двухбалльной, хоч десятибальною.

2. Перевіряємо, наскільки зрозумілі наші критерії для конкретних робіт. Якщо критерій не понятен ("якісна робота", наприклад, може включати виконання в строк, творчий підхід і тому подібне) або ж дуже складний (наприклад "досягнення позитивного результату в певний термін") його слід розбити на простих або чіткіше описати.

3. Мінімізуємо свої зусилля. Розглядуємо критерії, важливі для даної посади і не дуже (від останніх варто відмовитися), яку інформацію ми маємо в своєму розпорядженні для оцінки діяльності співробітника по даному критерію. Групуємо аналогічні критерії (саме групуємо, а не перетворюваємо на один необ'ємний).

4. Ще раз оцінюємо критерії (чи досить вони зрозумілі), що залишилися, і приводимо шкалу оцінки у відповідність з реальністю (дуже завищені вимоги так само небезпечні, як і дуже занижені).

Деякі критерії оцінки персоналу (за п'ятибальній шкалою)

Якість роботи

Робота виконується без помилок (або з незначними погрішностями, які виправляються самостійно), акуратно і ретельно.

5. Постійно дуже високий рівень акуратності і точності не потрібна додаткова перевірка, можна повністю покластися на його роботу, може виконувати роботу практично без допомоги керівника.

4. Акуратність і точність вище очікуваного рівня, помилки зустрічаються дуже рідко, добре виконує інструкції потребує незначної допомоги з боку керівника.

3. Якість роботи відповідає вимогам, що пред'являються.

2. Буває недбалий, зустрічаються помилки, інколи доводиться перевіряти його роботу.

1. Низька якість роботи, постійні помилки, потрібні постійні перевірки і виправлення.

Об'єм робіт (кількість)

Робота виконується в запланованому об'ємі.

5. Дуже швидкий і енергійний співробітник. Постійно із завидною легкістю робить більше, ніж від нього чекають.

4. Працює швидко. Часто виконує більший об'єм робіт, чим заплановано.

3. Працює стабільно. Виконує планові показники.

2. Працює повільно. Необхідно підганяти.

1. Працює повільно, втрачає багато часу даремно, не справляється із запланованим об'ємом робіт.

Присутність на роботі (дисципліна)

У робочий час зайнятий роботою. Рідкі пропуски з поважної причини, обумовлені заздалегідь.

5. Надзвичайно надійний. Завжди на роботі і вчасно.

4. Надійний. Рідко відсутній, якщо відсутній, то з поважної причини. Завжди заздалегідь повідомляє про відсутність керівника і колег.

3. Трапляється відсутність на роботі з поважної причини, що не має серйозних негативних наслідків для роботи. Про свою відсутність запобігає заздалегідь.

2. Ненадійний. Не завжди пунктуальний. Про свою відсутність інколи забуває своєчасно попередити.

1. Часто відсутній або спізнюється. Украй ненадійний. Своєчасно нікого не повідомляє про відсутність.

Лояльність до організації (відділу)

Шановливе відношення до організації.

5. Дуже добре знає організацію і відданий їй. Завжди ставить інтереси організації вище за своїх. Навіть якщо справи йдуть недостатньо добре, ніколи не дозволяє собі погано відзиватися про організацію. Позитивно і з ентузіазмом говорить про компанію, керівництво, колег як на роботі, так і за її межами. Щиро гордиться своєю організацією.

4. Позитивно сприймає організацію і себе в організації. Не дозволяє собі неконструктивній критики або буркотіння. Задоволений тим, що працює в компанії.

3. Задоволений тим, що працює в компанії. Уникає публічно виражати незадовільність організацією, колегами, начальником.

2. Не відчуває себе частиною організації. Інколи не стримує негативні емоції по відношенню до організації.

1.Украй негативно відноситься до організації. Переслідує свої особисті цілі. Критикує компанію і колег як на роботі, так і за її межами.

Величина оцінки (у балах) залежить від ступеня прояву у досліджуваного працівника відповідних якостей.

На кожного працівника, що вивчається, заповнюється таблиця, в якій ставлять коди експертів і бали, виставлені ними в анкетах, а також виводять середні бали по кожній якості, групам якостей і в цілому по всіх якостях (див. далі форму 6 Додаток 5).

На підставі спільного середнього балу по кожній якості форми 5 (Додаток 4) будують "діаграму якостей, що характеризує кожного працівника (див. далі форму 7 Додаток 6).

У 1-й зоні (перспективною) розташовуються максимальні оцінки (від 4 до 5 балів), які характеризують високий розвиток якостей у працівника.

У 2-й зоні (ординарною) розташовуються середні оцінки (від 3 до 4 балів), які характеризують рівень якостей працівника, що вимагають подальшого розвитку.

У 3-й зоні (мало перспективній) розташовуються нижчі оцінки (від 2 до 3 балів), що характеризують слаборозвинені або негативні якості працівника, які вимагають виправлення.

Таким чином, залежно від того, в якій зоні знаходяться оцінні показники, легко і швидко можна визначити які якості у працівника розвинені слабо або вимагають виправлення, а які є сильною стороною його особи.

На основі даних форми 6 група лічильників складає звідну порівняльну таблицю на всіх працівників в порядку убування спільного середнього балу по всіх групах якостей (див. далі форму 8 Додаток 7). Підсумком таблиці є середні бали по кожній якості, групам якостей а також спільний середній бал всіх працівників, що вивчаються.

Оцінки, що містяться у формах 6 і 8, є початковими для проведення подальшого аналізу якостей досліджуваних працівників.

На підставі даних форм би і 8 складається список працівників, що пройшли дослідження, по убуванню спільного середнього балу (див. далі форму 9 Додаток 8).

Прізвища працівників, що вивчаються, в таблиці проставляє керівник дослідження.

При необхідності на підставі даних форми 6 складаються списки працівників, що пройшли дослідження, по убуванню середнього балу по кожній якості або по групі якостей; по убуванню середнього балу виставленого окремо вищестоящими, рівно стоячими або нижче стоячими експертами; списки працівників по різних посадах, цехах, відділам і так далі

Для порівняльного аналізу "діаграм якостей" конкретних працівників рекомендується побудувати спільну "діаграму якостей" всіх працівників що пройшли дослідження (за даними форми 8), аналогічно побудові форми 7 або розробити діаграму усереднених якостей керівного складу підприємства, що склався яка створюється на основі вибіркового узагальнення підсумків проведеного дослідження ділових і особових якостей 20--30 керівників середньої ланки управління. Така діаграма створюється аналогічно побудові форми 7.

Отримані середні бали оцінок якостей працівників, що вивчаються, порівнюються з моделлю усереднених якостей керівників, на основі чого виявляються найбільш перспективні фахівці, ділові і особові якості яких опинилися на рівні або вище усереднених показників.

На підставі даних дослідження на кожного працівника, що вивчається, складається характеристика (див. далі форму 5).

Характеристика складається з трьох частин.

Перша має постійні реквізити і містить анкетні дані, що заповнюються з форми Т-2 працівником відділу кадрів.

Друга має постійні реквізити і містить результати дослідження, що заповнюються з форми 7 лічильником.

Третя пишеться в довільній формі містить виводи і рекомендації, дослідження, що розробляються керівником.

Насамперед заповнюється друга частина характеристики, потім -- перша і третя.

У другій частині характеристики повинно бути перераховано не менше 5 якостей працівника, що вивчається, що оцінюються найвище і найнижче.

При розробці виводів і рекомендацій використовуються:

* аналіз позитивних і негативних сторін діяльності, ділових і особових якостей працівника;

* мотивування оцінок, виставлених експертами;

* додаткові відомості, висловлені експертами в анкетах;

* виробничі показники працівника, що вивчається, або очолюваного ним підрозділу і інші матеріали.

Для більш поглибленого аналізу виставлених експертних оцінок можна використовувати коефіцієнти значущості окремих якостей. Для цього керівникам і фахівцям роздають анкети (див. далі форму 1) з проханням оцінити кожну з якостей по трьох категоріях значущості: пріоритетне, важливе або другорядне.

Таке дослідження може бути проведене анонімно, тобто без вказівки прізвищ тих, що оцінюють.

Виставлені пріоритетні оцінки по кожній якості діляться на спільне число опитаних. Наприклад, з 100 опитаних 89 чоловік оцінили якість "Працездатність" як пріоритетне; отже коефіцієнт значущості цієї якості складе 89 : 100 = 0,89. Так само обчислюються коефіцієнти по всіх 25 якостям. Потім якості ранжируються в порядку убування кількості коефіцієнтів.

Множення експертних оцінок, отриманих працівниками, що вивчаються, на коефіцієнт значущості якостей усереднює спільний середній бал. Дійсно, якщо працівник отримав високі оцінки експертів по якостях, які при ранжируванні опинилися другорядними те множення їх на коефіцієнти значущості декілька понизить його середній бал. І, навпаки, навіть при здобутті середніх оцінок по якостях, які є пріоритетними, множення їх на коефіцієнт значущості підвищить середній бал.

В цілях виявлення самооцінки і підвищення спільного рівня дослідження працівникам, що вивчаються, рекомендується також видати анкети для заповнення (див. далі форму 1).

Основне завдання керівника дослідження -- не допустити просочування інформації про результати оцінки конкретних працівників. Підсумкові дані про результати дослідження видаються зацікавленим особам лише з дозволу керівника підприємства.

Після формування експертних груп готуються анкети за оцінкою ділових і особових якостей працівників. У верхній (відривний) частині титульного аркуша анкети вписуються прізвища працівників, що вивчаються, їх посади і прізвища експертів, а на невідривної частині проставляються їх коди.

Кодування прізвищ працівників, що вивчаються, і експертів -- необхідна умова неразглашення отриманої в ході дослідження інформації.

Аналіз оцінок ділових і особових якостей працівників, правильне і своєчасне використання його результатів створюють умови для підвищення рівня організаційної роботи з кадрами. Аналіз результатів дослідження повинен проводитися з врахуванням вимог до посад, які займають працівники, що вивчаються і рівня отриманих ними оцінок по кожній якості.

Аналіз експертних оцінок дає можливість працівникові, що вивчається, побачити позитивні і негативні сторони своєї діяльності через призму громадської думки, дозволяє провести індивідуальну роботу з фахівцями, що вивчаються, ознайомити з оцінками що характеризують їх діяльність і дати відповідні рекомендації по усуненню наявних недоліків. Може бути передбачено також вручення ним "діаграм якостей" із запискою пояснення.

Ознайомлення працівників з отриманими результатами переслідує мету стимулювати їх діяльність по виправленню наявних недоліків, звернути увагу на наявні розбіжності між оцінкою тих або інших якостей експертами і самооцінкою.

На підставі порівняння отриманих оцінок робиться вивід про перевагу тієї або іншої кандидатури для висунення в резерв кадрів, а також при призначеннях і переміщеннях працівників.

Виявляються особи, недостатньо компетентні в питаннях організації і управління виробництвом. Для них можуть бути організовані курси підвищення кваліфікації або вирішено про їх направляння на навчання з відривом від виробництва.

Аналіз середніх балів оцінки якостей працівників дозволяє також визначити спільний рівень керівництва кадрами на підприємстві або в окремих структурних підрозділах і зробити виводи про ті направлення кадрової роботи, на які слід звернути особливу увагу. Розробляються заходи щодо вдосконалення системи оплати і стимулювання праці, по поліпшенню виховної роботи і стилю керівництва.

2.3 Оцінка компетенції державних службовців

Важливим напрямком реалізації адміністративної реформи є підвищення кваліфікації державних службовців. Кількісними показниками рівня кваліфікації державних службовців на зайнятих ними посадах є категорії та ранги. Проте в межах одного рівня кваліфікації їх компетентність, переважно, є різною. Оцінка компетенції державних службовців як якісного рівня кваліфікації дозволить реалізувати контроль за професійною діяльністю державних службовців, визначити ділові та професійні їх якості, аналізувати виконання посадових інструкцій та особистих планів роботи. Оцінка компетенції державних службовців має здійснюватися для підвищення їх особистої та групової відповідальності, ефективності та дієвості.

Оцінка компетенції державних службовців в органах державного управління має здійснюватися під час щорічної оцінки виконання державними службовцями покладених на них обов'язків і завдань (далі - щорічної оцінки). Згідно із Загальним порядком проведення щорічної оцінки, її метою є "... поліпшення добору і розстановки кадрів, розвитку ініціативи і творчої активності державних службовців, визначення їх потенціалу..." [1]. Проте запропонована процедура проведення та критерії щорічної оцінки, на нашу думку, не дозволяють оцінити компетенцію державного службовця, а тим більше групи державних службовців. Така процедура передбачає, що за результатами самооцінювання та оцінювання безпосереднім керівником виставляється підсумкова оцінка: "низька", "задовільна", "добра", або "висока". Зрозуміло, що така методика не може реалізувати мету, яка поставлена перед щорічною оцінкою.

Окрім того, відповідно до Положення про проведення атестації державних службовців, у державних органах влади один раз у три роки проводять атестацію державних службовців. Проведення атестації передбачає розгляд і оцінку атестаційною комісією діяльності державного службовця щодо виконання покладених службових обов'язків, знання та користування у своїй роботі державною мовою, в результаті якої узагальнюють рішення про те, що державний службовець "відповідає займаній посаді", "відповідає займаній посаді за умови виконання рекомендацій", "не відповідає займаній посаді".

Актуальність наукового пошуку і обґрунтування питань удосконалення процедури, напрямків та критеріїв оцінки державних службовців закладене і в Загальному порядку проведення щорічної оцінки, який передбачає, що "... процедура щорічної оцінки, критерії та показники якості роботи повинні постійно вдосконалюватися, а тому підлягають систематичному перегляду..." [29, с.316].

Незважаючи на актуальність та значний інтерес науковців до зазначеної проблеми, невирішеними залишаються питання, присвячені напрямкам та критеріям аналізу індивідуальної та групової компетенції як якісної оцінки кваліфікації державних службовців та установ, в яких вони працюють. Досліджуючи дієвість органів державного управління та органів місцевого самоврядування, А. Чемерис запропонував здійснювати експертну оцінку фахової, методичної та соціальної компетенції [27, с.15]. Проте критерії та методика оцінки різних видів компетенції державних службовців та державних установ не були предметом поглибленого вивчення.

Компетентність працівників залежить, окрім рівня кваліфікації, яку формують професійні знання та практичний досвід, ще й від ставлення до своєї роботи, старання, вміння поповнювати свої знання.

Оцінка компетенції державних службовців є складовою частиною процедури проведення щорічної оцінки та атестації. У такому аспекті її можна ототожнити з оцінкою персоналу, якою у економічній літературі вважають "...цілеспрямоване порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами" [28, с.202]. Для органів державного управління потреба у застосуванні науково-обґрунтованої оцінки державних службовців є очевидною. Така оцінка може бути використана у таких напрямах:

Ш при відборі претендентів на заміну вакантних посад;

Ш при формуванні кадрового резерву;

Ш для оцінки ефективності діяльності окремих державних службовців і органів державного управління загалом.

Ш при побудові ефективної системи мотивації праці.

Діяльність державних органів влади має бути зорієнтована на виділення серед множини завдань і функції чітких цілей та докладання всіх зусиль для їх досягнення. За цього діяльність державних службовців та установ необхідно орієнтувати не на процес, а на результат. Відповідно оцінку компетенції необхідно здійснювати в контексті досягнення заздалегідь заданих результатів.

Сучасна наука менеджменту розглядає три види компетенції: фахову, методичну та соціальну. У науковій літературі трапляються обгрунтування щодо існування комунікативної, соціально-культурної, психологічної компетенції тощо. Звичайно, усі запропоновані види компетенції мають право на теоретичне обгрунтування їх - появи. Проте у практичному використанні при реалізації оцінки державних службовців основну увагу необхідно приділити найважливішим видам компетенції, що властиві власне для державних службовців. На нашу думку, оцінка фахової, методичної та соціальної компетенції дозволить сформувати системну характеристику про діяльність окремих державних службовців та установ, у яких вони працюють.

Фахова, компетенція визначається спеціальними знаннями службовців, необхідними для успішної реалізації їх повноважень та функціонування органу державного управління чи органу місцевого самоврядування в межах, визначених цілей. Соціальна компетенція характеризує здатність державних службовців чи організації виявляти і порушувати проблеми та мобілізувати всі ресурси (зокрема людські) на реалізацію соціально значущих цілей, свідомої і відповідальної здатності діяти та приймати рішення. Методична компетенція передбачає опанування керівними працівниками наукових методів управління, сучасних технологій прийняття управлінських рішень, що дають змогу ефективно використовувати фахові знання, враховуючи вплив внутрішнього і зовнішнього середовища.

Запропонована методика оцінки різних видів компетенції державних службовців передбачає використання фактичних даних, підтверджених відповідними документами, застосування даних самооцінки, оцінки безпосередніми керівниками та атестаційною комісією, що робить реальним її проведення в межах щорічної оцінки та атестації.

Фахова компетенція службовців, окрім зазначених вище випадків, оцінюється і при прийнятті на роботу. Як критерії фахової компетенції, пропонуємо рівень освіти, підвищення кваліфікації, стаж роботи, практичне застосування знань та вмінь у щоденній діяльності.

Відомо, що основну частину знань ми одержуємо у навчальних закладах. Наявність диплому засвідчує успішне закінчення вказаного курсу дисциплін і є важливим критерієм при прийнятті на роботу. Зазначимо, що для управлінських посад органів державного управління рекомендованою є спеціальна вища освіта. Оцінку освітнього рівня фахової компетенції здійснюють на основі аналізу освіти державних службовців. За цього максимальний освітній бал доцільно встановлювати за одержання наукового ступеня - кандидат наук без конкретизації спеціалізації або магістр державного управління. Дещо нижчий бал заслуговують керівники, які мають диплом магістра інших спеціальностей, далі - спеціальну вищу освіту, іншу вищу освіту. Найнижча оцінка свідчить про відсутність вищої освіти. Шкала для оцінки рівня освіти подана у табл. 2.2.

Таблиця 2.2.

Шкала для оцінки рівня освіти фахової компетенції

Рівень освіти управлінського персоналу
Без вищої освіти	Вища освіта не за спеціальністю	Спеціальна вища освіта	Магістр інших спеціальностей	Кандидат наук, магістр державного управління
Оцінка рівня освіти, бали

Відповідно до поданої шкали, оцінюють рівень освіти окремого працівника. Середнє арифметичне значення оцінок рівнів освіти групи працівників, що належать до досліджуваного рівня управління чи структурного підрозділу, покаже середній рівень освіти об'єкта аналізу.

Будь-яка наука інтенсивно розвивається. Особливо це стосується науки управління. Тому підвищення кваліфікації державних службовців має важливе значення.

Для оцінки підвищення кваліфікації державних службовців ми пропонуємо враховувати такі можливі форми: самостійне удосконалення кваліфікації, участь у професійних курсах підвищення кваліфікації, відвідування індивідуальних занять, конференцій, семінарів, тренінгів. Проте кожен із запропонованих методів має різну важливість для підвищення фахової компетенції. Тому при проведенні експертного опитування респондентам запропоновано оцінити порівняльну важливість кожного методу за десятибальною шкалою. Усі методи є відносно самостійними складовими підвищення кваліфікації, тому їх важливість має вимірюватися в межах одиниці, а їх сума завжди повинна бути рівною одиниці. Обробка одержаних результатів у десятибальній системі дала змогу нам визначити вагові множники, що відображені у табл. 2.3.

Таблиця 2.3.

Розрахунок підвищення кваліфікації для оцінки фахової компетенції

Форми підвищення кваліфікації державних службовців	Ваговий множник	Середнє значення балу	Добуток
Самостійне вдосконалення кваліфікації	0,15
Участь у професійних курсах підвищення кваліфікації	0,3
Відвідування індивідуальних занять	0,2
Участь у конференціях, семінарах, тренінгах	0,35
Оцінка підвищення кваліфікації	X	X

Оцінка застосування кожного методу підвищення кваліфікації для державних службовців різних рівнів управління або структурних підрозділів здійснюється за результатами самооцінки, оцінки безпосереднім керівником або атестаційною комісією. Суб'єктам аналізу пропонують оцінити застосування кожного методу за п'ятибальною шкалою. Остаточна оцінка за підвищення кваліфікації (максимально 5 балів) складатиметься із суми добутків вагомості і середнього значення за кожним методом.

Відомо, що стаж роботи свідчить про практичні навики працівників і є досить важливим в управлінській діяльності. Для оцінки стажу роботи ми пропонуємо наступну шкалу (табл. 2.4.).

Таблиця 2.4.

Шкала для визначення балу за стаж роботи на певній посаді

Стаж роботи державного службовця
Загальний стаж роботи менше 1 року	Загальний стаж роботи 1 - 5 років	Загальний стаж роботи більше 5 років, не має стажу роботи в установі	5 років і більше на посаді, що на рівень нижча	5 років і більше на цій посаді
	Бал фахової компетенції за стаж	роботи

Фахова компетенція за стаж роботи групи працівників обчислюється як середня арифметична з індивідуальних значень оцінки стажу роботи.

Останній критерій фахової компетенції - практичне застосування знань та вмінь управлінців є, на нашу думку, найважливішим. Він свідчить про вміння та бажання державних службовців або про відповідність обставин для використання індивідуальної фахової компетенції максимально. Суб'єктам аналізу пропонують розставити у відсотках використані у практичній діяльності критерії, що розглядалися вище (рівень освіти, підвищення кваліфікації та стаж роботи). Адаптувати оцінені відсотки до бальної шкали можна за допомогою табл. 2.5.

Середня оцінка фахової компетенції розраховувалася як середнє арифметичне із чотирьох критеріїв фахової компетенції (рівня освіти, підвищення кваліфікації, стажу роботи та практичного застосування знань та вмінь на практиці). Методична компетенція державних службовців виражається у їх вмінні застосувати наукові методи управління, сучасні технології прийняття управлінських рішень.

Таблиця 2.5.

Шкала для оцінки фахової компетенції за рівнем застосування знань та вмінь на практиці

	Відсоток застосування знань і	а вмінь на практиці
0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100
0	0,5	1	1,5	2	2,5	3	3,5	4	4,5	5
Оцінки фахової компетенції за рівнем застосування знань та вмінь на практиці

Критерії, які характеризують методичну компетенцію управлінських кадрів, можна розділити на критерії вміння застосувати науково обґрунтовані методи управління та критерії, що характеризують здатність керівників використовувати нові технології прийняття управлінських рішень.

При аналізі використання наукових методів управління пропонуємо розглядати такі групи методів: адміністративні, економічні, правові або технологічні та соціально-психологічні. Знання і застосування наукових методів управління державними службовцями можна оцінити за такими критеріями:

- доцільність організаційно-розпорядчих (адміністративних) дій;

- вміння застосувати дисциплінарні заходи;

- впровадження економічного планування;

- використання економічних, стимулів;

- дотримання правових норм, правил, процедур;

- повне виконання покладених обов'язків;

- обґрунтоване застосування моральних стимулів;

- застосування наукових принципів формування колективів та соціально-психологічного клімату в них.

Необхідно зауважити, що наукові методи менеджменту є взаємопов'язаними. Для управління важливим є вміння службовця оптимально поєднати методичні знання, що відображаються у його методичній компетенції. Застосування окремих методів (наприклад, лише адміністративних або лише соціально-психологічних) не може характеризувати високу методичну компетенцію працівника чи установи. Тому найважливішим критерієм у цьому аспекті є вміле поєднання наукових методів управління.

Із технології прийняття управлінських рішень виділяють такі критерії: здатність об'єктивно оцінити ситуацію, виявити і проаналізувати проблему, визначити цілі та завдання для вирішення проблеми, розробити стратегію, спланувати ресурси, організувати роботу та вирішення питання, оцінити результати.

Оцінка методичної компетенції здійснюється за допомогою самооцінки, оцінки безпосереднім керівником чи атестаційною комісією. Суб'єктам аналізу пропонується оцінити рівень методичної компетенції за п'ятибальною шкалою за аналізованими вище критеріями. Оцінка за кожним критерієм узагальнюється у процесі обробки одержаної інформації. Середня оцінка методичної компетенції розраховувалася як середня арифметична серед оцінок за кожним із запропонованих критеріїв. Результати оцінювання можна подати у табличній формі (табл. 2.6.).

Оцінка соціальної компетенції має здійснюватися за вміння виявляти, аналізувати, забезпечувати ресурсами та реалізувати соціально значимі проблеми. Серед основних критеріїв соціальної компетенції державних службовців можна виділити:

- наявність індивідуальних соціальних цінностей (національна ідея, патріотизм, гуманізм, ввічливість, тактовність);

- врахування інтересів зацікавлених сторін;

- наявність чітко визначених цілей та завдань соціального розвитку;

- пріоритетність соціальних цілей та завдань;

- планування соціальних завдань, обгрунтування рішень;

- мобілізація ресурсів на вирішення соціально значимих проблем;

- аналіз наслідків прийняття рішень соціального спрямування;

- сумлінне виконання соціальних зобов'язань;

- оцінка прийнятих рішень та відповідальність за них.

Таблиця 2.6.

Результати оцінки методичної компетенції

№ з/п	Критерії	Оцінка державних службовців
		першого	другого	третього	четвертого	В середньому
1	2	3	4	5	6	7
1	Доцільність організаційно-розпорядчих (адміністративних) дій
2	Вміння застосовувати дисциплінарні заходи
3	Впровадження економічного планування
4	Використання економічних стимулів
5	Дотримання правових норм, правил, процедур
6	Повне виконання покладених обов'язків
7	Обґрунтоване застосування моральних стимулів
8	Застосування наукових принципів формування колективів та соціально-психологічного клімату в них
9	Вміле поєднання наукових методів управління
10	Здатність об'єктивно оцінити ситуацію
11	Вміння виявити і проаналізувати проблему
12	Здатність визначити цілі і завдання для вирішення проблеми
13	Навики розробки стратегії
14	Обґрунтовано спланувати ресурси
15	Організація роботи та вирішення питання
16	Оцінка результатів
Середній бал

Оцінку соціальної компетенції здійснюють за допомогою само оцінювання, оцінки безпосереднім керівником чи атестаційною комісією. Узагальнені результати оцінки подаються у формі таблиці (табл. 2.7.).

Таблиця 2.7.

Результати оцінки соціальної компетенції

№ з/п	Критерії	Оцінка державних службовців
		першого	другого	третього	четвертого	в середньому
1	2	3	4	5	6	7
1	Наявність індивідуальних соціальних цінностей
2	Врахування інтересів зацікавлених сторін
І	Наявність чітко визначених цілей та завдань
4	Пріоритетність соціальних цілей та завдань
5	Планування соціальних завдань, обґрунтування рішень
6	Мобілізація ресурсів на вирішення соціально значимих проблем
7	Аналіз наслідків прийняття рішень соціального спрямування
8	Сумлінне виконання соціальних зобов'язань
9	Оцінка прийнятих рішень та відповідальність за них
Середній бал

Узагальнено оцінку компетенції державних службовців різних рівнів управління чи окремих структурних підрозділів можна оформити як таблицю (табл. 2.8.).

Запропонована методика може бути використана для оцінки індивідуальної та групової компетенції державних службовців.

Таблиця 2.8.

Узагальнена оцінка компетенції державних службовців

Види компетенції	Державні службовці	В середньому
	перший	другий	третій	четвертий
Методична компетенція
Фахова компетенція
Соціальна компетенція
Середня оцінка

Практична реалізація оцінки індивідуальної компетенції повинна враховувати певні принципи:

- ознайомлення державних службовців із порядком, критеріями та показниками проведення щорічної оцінки;

- забезпечення достовірності оцінки фахової компетенції, що стосується рівня освіти, підвищення кваліфікації, стажу роботи;

- узагальнення пропозицій щодо руху кадрів та підвищення компетенції;

- врахування результатів оцінки при складанні річних планів роботи з кадрами, визначенні щорічної та перспективної потреби в кадрах, формуванні державного замовлення на підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації державних службовців, плануванні їх кар'єри.

Висновки

Українське суспільство, яке динамічно розвивається, потребує державних службовців, здатних до постійного особистісного і професійного розвитку. Професіоналізація тісно пов'язана з модернізацією всієї системи державної служби. її метою є становлення професійної, політично нейтральної й авторитетної державної служби європейського зразка, орієнтованої на реалізацію державної політики і надання якісних адміністративних послуг населенню. Задля цього необхідно: упровадити демократичні стандарти щоденної професійної діяльності державних службовців; забезпечити відповідну нормативну базу підготовки державних службовців; фінансувати систему професійного навчання державних службовців з урахуванням європейського досвіду.

Компетенція державних службовців може трактуватися як сукупність їх загальної та професійної підготовки, знань та досвіду, бажання їх використовувати у реалізації власних повноважень та повноважень установи, в якій вони працюють, для досягнення індивідуальної та групової відповідальності, дієвості та ефективності.

Системну характеристику про діяльність окремих державних службовців та установ, у яких вони працюють, можна сформувати на основі узагальнення їх фахової, методичної та соціальної компетенції. Такий підхід може бути практично реалізований підчас щорічної оцінки чи атестації державних службовців.

Методика оцінки індивідуальної та групової компетенції враховує 29 критеріїв. Практична реалізація оцінки компетенції державних службовців дозволить підвищити як індивідуальну, так і групову відповідальність, дієвість та ефективність.

3. Удосконалення методів оцінки персоналу органів державного управління

3.1 Запровадження нових підходів до щорічного оцінювання результатів діяльності державних службовців

Оцінка діяльності державних службовців в Україні має сприяти тому, аби система управління людськими ресурсами органів державної влади відповідала тим вимогам, які ставляться сьогодні перед нею громадськістю та керівництвом держави.

Суспільство зацікавлене в наданні якісних державних послуг, очікує професійної результативної діяльності державних службовців незалежно від політичних впливів чи міркувань. Відтак оцінювання діяльності державних службовців має бути важливим інструментом забезпечення об'єктивного контролю за результатами діяльності органів влади, що висуває вимоги щодо забезпечення чіткого зв'язку між планування діяльності уряду, органів влади та державних службовців.

Оцінювання діяльності державних службовців:

- відіграє важливу роль в системі управління людськими ресурсами на державній службі;

- є ключовим інструментом для керівників, який дозволяє інформувати та узгоджувати цілі й завдання організації із зусиллями державних службовців, а також є інструментом перегляду та зміни напряму зусиль посадових осіб;

- зазвичай пов'язане з системою заохочення (мотивування), може визначати рішення щодо просування по службі та преміювання;

- слугує інструментом діагностування, визначення потреб державних службовців у навчанні та розвитку.

З точки зору працівників процес оцінювання є важливим, оскільки є:

- механізмом для підтримки особистого розвитку, вдосконалення діяльності;

- відкриває можливості відвертого діалогу між працівником та безпосереднім керівником щодо якості діяльності, стимулювання та підтримки.

Потреба вдосконалення оцінювання діяльності державних службовців та пропоновані рекомендації щодо політики у сфері оцінки діяльності державних службовців відповідають пріоритетним завданням Стратегії реформування системи державної служби в Україні, затвердженій Указом Президента України від 14 квітня 2000 року № 599/2000, Концепції адаптації інституту державної служби в Україні до стандартів Європейського Союзу, схваленій Указом Президента України від 5 березня 2004 року № 278/2004, Програмі розвитку державної служби на 2005-2010 роки, затвердженій постановою Кабінету Міністрів України від 8 червня 2004 року № 746.

На даний час в державних органах один раз на три роки проводиться атестація державних службовців. Щороку проводиться оцінка виконання державними службовцями покладених на них завдань і обов'язків. У деяких органах щорічне оцінювання проводиться паралельно із атестацією.

Згідно норм чинного законодавства, мета щорічної оцінки:

- регулярний контроль за проходженням державної служби та професійними досягненнями державних службовців,

- сприяння покращенню добору і розстановки кадрів,

- розвитку ініціативи і творчої активності державних службовців,

- визначенню їх потенціалу, потреб у підвищенні кваліфікації та особистому розвитку, плануванню кар'єри,

- вдосконаленню процесу планування та організації діяльності державних службовців та державних органів,

- виявлення організаційних проблем та оперативне реагування на них, аналіз посадових інструкцій.

Мета атестації - підвищення ефективності діяльності державних службовців та відповідальності за доручену справу в державних органах.

Атестація є засобом оцінювання роботи, ділових та професійних якостей працівників при виконанні ними службових обов'язків, визначених професійно-кваліфікаційними характеристиками їх посад і відображених у посадових інструкціях, що затверджуються керівниками державних органів.

Посадові інструкції визнані як джерело формування обсягу завдань та обов'язків державних службовців як при процедурі щорічної оцінки, так і при процедурі атестації. В рамках щорічної оцінки, також джерелами є:

- плани діяльності державних органів,

- оперативні доручення,

- особисті плани державних службовців;

- резолюції безпосереднього керівника,

- позапланові доручення органу вищого рівня,

- накази керівника органу,

- рішення колегії тощо.

Щорічна оцінка проводиться працівником та безпосереднім керівником на основі особистих планів роботи державних службовців, що формуються державним службовцем за дорученнями (резолюціями) безпосереднього керівника на початку року відповідно до планів роботи структурного підрозділу та доповнюються протягом року за дорученнями керівника в разі покладання на підрозділ нових завдань, а також надходження доручень органів вищого рівня. Особисті плани не є предметом обговорень. Як свідчить практика, обсяги доповнень можуть значно перевищувати попередньо визначені плани.

Державні службовці патронатної служби не проходять ні щорічної оцінки, ні атестації. Вагітні жінки не підлягають щорічному оцінюванню та можуть проходити атестацію за власним бажанням. Державні службовці, призначені на посаду у звітному періоді не проходять оцінки; ті, що перебувають на займаній посаді менше, ніж один рік - не проходять атестацію. Особи, призначені на посаду на визначений термін можуть проходити атестацію за власним бажанням.