Сучасні методи оцінки персоналу органів державного управління

Таблиця 3.1.

Загальні нормативно-правові підходи

Проведення щорічної оцінки виконання державними службовцями покладених на них обов'язків і завдань	Проведення атестації державних службовців
Суб'єкти оцінювання - безпосередні керівники державних службовців та самі державні службовці (самооцінка)	Суб'єкти оцінювання - атестаційна комісія у складі голови, секретаря та членів комісії. Головою комісії призначається заступник керівника державного органу. До складу комісії включаються керівники структурних підрозділів, де працюють державні службовці, представники кадрової та юридичної служб. Керівник може залучати до роботи в комісії незалежних експертів. Для проведення атестації керівників юридичних служб міністерств, інших центральних органів виконавчої влади до роботи в комісії залучається представник Мін'юсту. Для проведення атестації державних службовців місцевих органів виконавчої влади, обов'язки яких пов'язані з регулюванням підприємницької діяльності, до складу комісії включаються також представники галузевих рад підприємців, що утворені при відповідних органах виконавчої влади.
Об'єкт оцінювання - виконання державними службовцями покладених на них завдань та обов'язків.	Об'єкт оцінювання - результати роботи державних службовців, ділові та професійні якості, виявлені працівниками при виконанні службових обов'язків.
Безпосередній керівник оцінює виконання державним службовцем посадової інструкції, особистого плану роботи, визначеного на початку звітного періоду, окремих доручень, завдань, перевіряє своєчасність, якість, результативність їх виконання, з'ясовує причини продовження термінів виконання завдань, змін до плану тощо.	Комісія повинна забезпечувати об'єктивний розгляд і професійну оцінку діяльності державного службовця, який атестується, зокрема щодо виконання покладених на нього службових обов'язків, знання та користування у своїй роботі державною мовою, а також принциповий підхід у підготовці рекомендацій для подальшого використання його досвіду і знань у роботі державного органу.
Визначено примірний перелік 21 критеріїв оцінки для державних службовців та керівників.	Чіткі критерії оцінки не передбачені процедурою.
Підсумкова оцінка може бути: - низька; - задовільна; - добра; - висока.	Висновки комісії: - відповідає займаній посаді; - відповідає займаній посаді за умови виконання рекомендацій щодо підвищення кваліфікації з певного фахового напряму, набуття навичок роботи на комп'ютері - тощо; - не відповідає займаній посаді.
Державний службовець: - здійснює самооцінювання, - дає висловити свою точку зору, визначити проблемні питання, а також встановити для себе конкретну мету в удосконаленні професіоналізму. Захід має забезпечувати активну, конструктивну участь державного службовця в процедурі щорічної оцінки	Державний службовець: - ознайомлюється зі службовою характеристикою до атестації під час співбесіди з безпосереднім керівником; - у разі незгоди з відомостями, викладеними у службовій характеристиці, може подати до комісії відповідну заяву, обґрунтування, додаткові відомості щодо своєї службової діяльності; - ознайомлюється із змістом атестаційного листа під розпис.
Кадрові служби: - до початку проведення оцінювання кадрові служби мають ознайомити всіх державних службовців з порядком проведення щорічної оцінки та критеріями і показниками якості роботи, а також разом з відповідними підрозділами забезпечити формою бланка щорічної оцінки виконання державним службовцем посадових обов'язків і завдань; - перевіряють повноту заповнення форми бланку щорічної оцінки і долучають її до особової справи державного службовця; - аналізують та узагальнюють результати щорічної оцінки і готують проекти відповідних рішень з питань кадрового менеджменту.	Кадрові служби: здійснюють організаційне забезпечення проведення атестації: - підготовка проекту наказу про проведення атестації державних службовців; - складання графіку проведення атестації державних службовців; - організація роботи атестаційної комісії; збір атестаційних листів та перевірка правильності заповнення; підготовка наказу про підсумки проведення атестації державних службовців.
Результати щорічної оцінки роботи державних службовців заносяться до форми бланка та додатка до неї і долучаються до особових справ державних службовців.	Результати атестації заносяться до протоколу засідання комісії та атестаційного листа, складеного за зразком. Протокол та атестаційний лист підписуються головою та членами комісії, які брали участь у голосуванні. Результати атестації повідомляються державному службовцю, який атестувався, та його керівникові одразу після проведення атестації. Результати атестації заносяться до особової справи державного службовця.

У Порядку проведення щорічної оцінки визначено, що оцінка проводиться у відповідності до критеріїв та показників якості роботи державних службовців. Ці критерії поділяються на загальні (характерні для усіх державних службовців) та спеціальні (залежать від особливостей кожного органу).

Спеціальних критеріїв на практиці та методики їх визначення немає;за даними опитування - потреби в їх встановленні немає.

Методики визначення показників якості роботи державних службовців немає. Примірний перелік критеріїв по різному використовується в органах влади, в деяких відомствах таблиця з критеріями та примітками керівника додається до форми бланку і зберігається у особовій справ, що значно збільшує обсяги цих папок.

Таблиця 3.2.

Дані щодо результатів проведення щорічної оцінки у 2006 - 2008 роках

Результати проведення щорічної оцінки	рік	“низька	задовільно	добре	висока
У ЦОВВ	2006	266 осіб (0,2%)	9095 осіб (6,0%)	120184 (79,7%)	21310 (14,1%)
	2008	223 (0,2 %)	8777 (6,0 %)	114504 (78,2 %)	22903 (15,6 %)
У місцевих державних адміністраціях	2006	112 (0,2 %)	2160 (4,8 %)	37424 (82,4 %)	5661 (12,6 %)
	2008	87 (0,2 %)	1778 (3,6 %)	39955 (81,4%)	7273 (14,8 %)

“Високі” та “добрі” оцінки за результатами щорічної оцінки у 2006 році отримали майже 94 % державних службовців, у 2008 році - 96 % державних службовців, які підлягали оцінюванню, при чому доля оцінки «добре» є домінуючою.

Інформації про врахування результатів, отриманих під час щорічного оцінювання, у подальшій діяльності державних службовців немає.

Відповідно до діючого Порядку результати щорічної оцінки повинні враховуватися:

- при атестації державних службовців,

- розгляді питань просування по службі,

- присвоєнні чергового рангу,

- установленні передбачених законодавством грошової винагороди, надбавок, премій або змін їх розміру,

- при вирішенні питання щодо продовження терміну перебування на державній службі,

- формуванні кадрового резерву

- та інших питань проходження державної служби.

Під час проведення атестації державних службовців у разі прийняття рішення про невідповідність займаній посаді атестаційна комісія рекомендує керівникові перевести цього державного службовця за його згодою на іншу посаду, що відповідає його професійному рівню, або звільнити із займаної посади. Державний службовець, визнаний за результатами атестації таким, що не відповідає займаній посаді, може бути звільнений з роботи відповідно до пункту 2 статті 40 Кодексу законів про працю України.

Таблиця 3.3.

Кількість державних службовців державних органів, які були атестовані у 2007 році, та висновки атестаційних комісій щодо відповідності державних службовців займаним посадам

Кількість атестованих та висновки атестаційних комісій	Центральні органи виконавчої влади, інші державні органи	Органи виконавчої влади АРК та місцеві державні адміністрації	Разом
	Кількість осіб	%	Кількість осіб	%	Кількість осіб	%
Загальна кількість атестованих осіб	122255	100%	45890	100%	168145 Частка атестованих від загальної чисельності працюючих державних службовців - 60, 8 %	100%
Висновок «Займаній посаді відповідає»	119253	97,5 %	44120	96,14	163373	97,2
Висновок «Займаній посаді відповідає за певних умов»	2793	2,28	1714	3,74	4507	2,7
Висновок «Не відповідає займаній посаді»	209	0,007	56	0,12	265	0,16

З числа тих, хто отримав негативні висновки атестаційних комісій, рішеннями керівників відповідних відомств було звільнено з посад 116 осіб (44%) та переведено на інші посади 149 осіб. Таким чином, 0,09% з числа тих, хто проходив атестацію були звільнені.

17% атестованих осіб з числа центральних органів виконавчої влади та 22,7% державних службовців місцевого рівня, які отримали висновки про відповідність займаній посаді, отримали певні рекомендації атестаційних комісій щодо розвитку їхньої кар'єри.

Рекомендації атестаційних комісій щодо подальшого використання державних службовців, які відповідають займаній посаді, за результатами атестації державних службовців у 2007 році показані у таблиці 3.4.

Даних про виконання цих рекомендацій немає, як і узагальнених даних про надання рекомендацій тим, хто був визнаним таким, що не відповідає займаним посадам.

У проекті Закону України «Про державну службу» (нова редакція) передбачено проведення лише щорічного оцінювання державних службовців. Процедуру атестації пропонується скасувати. Така пропозиція зазначається і в Оцінюванні системи врядування в Україні, проведеному у 2006 році SIGMA з точки зору відповідності європейським стандартам.

Таблиця 3.4.

Рекомендації атестаційних комісій щодо подальшого використання державних службовців, які відповідають займаній посаді, за результатами атестації державних службовців в Україні у 2007 році

Рекомендації атестаційних комісій щодо державних службовців, які відповідають займаній посаді	Усього осіб	У тому числі
		Кількість атестованих осіб центральних державних органів	Кількість атестованих осіб органів виконавчої влади АРК, місцевих державних адміністрацій
		осіб	%	осіб	%
Зарахувати до кадрового резерву	17899	11269	54,9	6630	66,2
Пройти стажування на посаді вищого рівня	2425	1154	5,6	1271	12,7
Присвоїти черговий ранг державного службовця	2983	1769	8,7	1214	12,1
Встановити надбавку, передбачену законодавством, або змінити її розмір	1541	817	4,0	724	7,2
Порушити клопотання про погодження подовження терміну перебування на державній службі	5676	5501	26,8	175	1,8
Всього	30524	20510	100	10014	100

На практиці діюча система оцінки та атестації сприймаються державними службовцями як проста формальність, що майже не впливає на оплату їхньої праці та подальшу діяльність. Водночас, через залучення вищого керівництва до складу атестаційних комісій, ця процедура сприймається як більш серйозна, ніж щорічна оцінка. Крім того, атестаційна комісія дає певні рекомендації, в тому числі й щодо звільнення державних службовців.

На думку державних службовців, результати оцінки та атестації, як правило, мають значення саме при вирішенні питань звільнення державних службовців з посад, а також продовження терміну перебування на службі при досягненні граничного віку.

Пряму залежність між встановленням розмірів премій, надбавок, просуванням по службі, навчанням, підвищенням кваліфікації державних службовців та результатами їх щорічної оцінки та атестації нормативно-правовими актами чітко не визначено. Методика в частині преамбули про це говорить, однак інші нормативно-правові акти цього не враховують, бракує механізмів реалізації цього зв'язку.

Державні службовці України, що брали участь в обговоренні питання, включаючи фокус групи, мають різні точки зору щодо перспектив вдосконалення оцінювання діяльності державних службовців (одні виступають за скасування процедури щорічної оцінки, інші - атестації). Загалом, учасники висловлювали наступні потреби при вдосконаленні процедури оцінювання:

- унеможливлення формалізму та гарантування (позитивного) впливу процедури (реальні наслідки, вкл. 13 зарплату,),

- уникнення суб'єктивізму при оцінюванні (за рахунок участі у комісії не лише безпосереднього керівника, але й інших посадовців, які обізнані із діяльністю працівника),

- послаблення психологічного навантаження на службовців,

- використання оцінювання як мотиваційного чинника вдосконалення діяльності та розвитку працівників,

- вдосконалення методики, використання критеріїв результативності праці з урахуванням реального навантаження на працівників, етики спілкування, професійної підготовки,

- проведення роз'яснювальної роботи щодо управління людськими ресурсами, мети та методики оцінювання,

- зменшення паперової роботи, уникнення збереження непотрібної інформації тощо.

При обговоренні бажаних критеріїв, які слід враховувати при проведенні оцінювання, державні службовці відзначали передусім «відповідальність»; «професійні знання, вміння та навички»; «якість роботи (результати)»; а також, серед інших: оперативність мислення; дисциплінованість; комунікативні навички тощо. Респонденти відзначали необхідність перегляду критеріїв, за якими має здійснюватися оцінки.

Загальні чинники, що впливають на наявний стан справ:

Ш Недооцінка політиками ролі щорічного оцінювання; формалізм при реалізації механізму, сприйняття інструменту оцінювання, передусім, як функції контролю та покарання за неналежну діяльність чи поведінку. Натомість згідно демократичних принципів належного врядування механізм оцінювання передусім є способом пошуку шляхів вдосконалення діяльності.

Ш Відсутність законодавчо визначених принципів проведення та механізмів контролю за реалізацією єдиних підходів до щорічного оцінювання діяльності державних службовців.

Ш Як зазначається в Оцінюванні системи врядування в Україні, проведеному Сігма у 2006 році, планування діяльності органів влади значною мірою залежить від каскаду доручень, які надходять від високопосадоців, що підриває можливості для стратегічного планування діяльності та послідовного та врівноваженої реалізації планів дій.

Відтак, плани державних службовців первісно визначають лише певні напрями діяльності, натомість значною мірою доповнюються протягом року. Так само функції, що виконуються державними службовцями, у посадових інструкціях визначаються як правило не чітко та передбачають «виконання інших доручень керівника тощо». Частка «іншої діяльності» може бути значною і покривати більшість виконуваних дій, тоді як стандарти найкращої практики свідчать про те, що відсоток діяльності в межах «інші доручення» не повинен перевищувати 5-10% обсягу первісно визначених дій. І плани діяльності державних службовців, і посадові інструкції значною мірою залежать від рівня загальності/ абстрактності (не точності) положень про відділи та відомства.

Ш Методологія проведення щорічної оцінки та атестації державних службовців не пов'язані із цілями та планами діяльності органів виконавчої влади та не дозволяє об'єктивно оцінити діяльність державного службовця. Фактично здійснюється оцінка окремих його якостей, а не результатів роботи.

Ш Якщо в багатьох європейських країнах результати щорічного оцінювання визначають відсоток можливої премії (13 зарплати), що виплачується за результатами оцінювання, при тому обсяги премії є незначними (до 25%) і не всі службовців отримують таку премію, оскільки базова заробітна платня сама по собі є конкурентоспроможною на ринку праці. В Україні зв'язок щорічного оцінювання та преміювання не є чітким, а премія є значною часткою заробітної плати. Бракує коштів для належного матеріального заохочення державних службовців, в тому числі за результатами їх оцінювання, а також для фінансування розвитку спроможності органів виконавчої влади забезпечувати якісну реалізацію результатів щорічного оцінювання (стажування, ротація, тренінги тощо).

Висока плинність кадрів (таблиця 3.5.), особливо на керівних посадах при зміні Уряду, зумовлює періодичну відсутність одного з суб'єктів оцінювання, оскільки оцінювати підлеглих може лише безпосередній керівник, який працював зі службовцем не менше року. Звільнення державних службовців І - ІІ категорій посад через політичні чинники обумовлює також зростання кількості звільнень державних службовців, що займають посади нижчих категорій.

Існує недооцінка відповідальності керівників усіх рівнів за управління людськими ресурсами, що накладає свій відбиток і на характер проведення оцінювання, і на врахування його результатів, і звітування перед вищим керівництвом.

Таблиця 3.5.

Плинність кадрів держслужбовців в Україні за 2004-2008 рік

Категорії посад	2004 рік, %	2005 рік, %	2006 рік, %	2007 рік, %	2008 рік, %
І категорія	24,7	56,2	47,9	35,1	21,9
ІІ категорія	14,4	31,4	29,1	19,6	19,1
ІІІ категорія	12,8	25,0	17,8	12,9	11,3
ІV категорія	15,5	25,9	15,6	10,8	15,8
V категорія	14,2	18,2	14,5	14,1	13,0
VI категорія	15,1	17,9	14,2	15,5	13,3
VII категорія	17,4	19,2	15,7	16,7	14,9
Загальна плинність	15,7	18,9	15,2	15,3	13,8

Чинне законодавство щодо проведення оцінювання

· Положення про проведення атестації державних службовців (затверджено постановою Кабінету Міністрів України від 22.12.00 № 1922 на виконання пункту 20 заходів щодо реалізації Стратегії реформування системи державної служби в Україні на 2000 - 2001 роки, схваленої Указом Президента України від 26 липня 2000 р. № 925) визначає порядок проведення атестації.

· Методичні рекомендації щодо застосування Положення про проведення атестації державних службовців (затверджено наказом Головдержслужби від 17 листопада 2004 р. № 201).

· Загальний порядок проведення щорічної оцінки виконання державними службовцями покладених на них обов'язків і завдань (затверджено наказом Головдержслужби від 31.10.03 № 122, зареєстрованим у Мін'юсті 19 листопада 2003 року за № 1063/8384) визначає порядок проведення щорічної оцінки.

Існує ряд документів, які містять низку потенційних критеріїв оцінювання, що пов'язані із антикорупційною діяльністю та етичною поведінкою, зокрема,

Загальні правила поведінки державного службовця (схвалено Координаційною радою з питань державної служби при Президентові України 18 вересня 2000 р. і затверджено наказом Головдержслужби від 23 жовтня 2000 р. № 58, зареєстрованим в Мін'юсті 7 листопада 2000 р. за № 783/5004).

У 2009 році Головдержслужбою розпочато розробку Профілів компетенцій лідерства. На основі цього документа можна буде визначити критерії для оцінювання виконання функцій лідерства керівниками на державній службі.

Інституції, пов'язані з вирішенням проблеми



Мал. 3.1. Інституції, пов'язані з вирішенням проблеми

Джерело: [45]

Результати оцінки практично не враховуються та не впливають на оплату праці, встановлення надбавок, премій, просування по службі, визначення потреб у навчанні та організацію навчання і підвищення кваліфікації державних службовців; зв'язок із присвоєнням чергового рангу, підвищенням кваліфікації, винагородами/ преміюванням тощо, передбачені положеннями про проведення оцінювання, не є безпосереднім та залежить від інших процедур та рішень та державній службі.

Водночас, низька оцінка державного службовця є засобом для застосування певних санкцій та можливого звільнення з посади.

Здебільшого результати оцінки не впливають ні на службовців, що оцінюються, ні на керівників, що проводять оцінку.

Відсутні механізми звітування керівників за проведення оцінювання, обговорення практики оцінювання на рівні відомства для його вдосконалення, а також звітування керівників органів виконавчої влади перед вищим керівництвом про управління людськими ресурсами, в тому числі про проведення атестації та щорічної оцінки діяльності та використання їх результатів для аналізу політики на загальному рівні.

Після проведення щорічної оцінки до Головдержслужби України органами виконавчої влади надсилається інформація про результати проведення щорічної оцінки виконання державними службовцями покладених на них завдань і обов'язків. Однак це лише кількісні показники, що не дозволяють відобразити взаємозв'язок оцінки з проходженням державної служби (навчанням, оплатою праці, кар'єрним ростом); аналіз щодо впливу результатів оцінювання державних службовців на подальше проходження ними державної служби не є можливим. Така ситуація ускладнює можливості консультативно-методологічного супроводження процесів щорічної оцінки та атестації, що покладено на Головдержслужбу.

Недієва система оцінювання діяльності державних службовців призводить до наступного:

- Орієнтація роботи державних службовців на процес, проведення заходів, а не на результат.

- Колективна, а не індивідуальна відповідальність державних службовців.

- Нерозуміння внеску кожного державного службовця у досягнення цілей органу.

- Негативний імідж процедур оцінювання.

- Незацікавленість державних службовців (як керівників, так і спеціалістів) в належному проведенні оцінки діяльності: державні службовці припускають упередженість при оцінюванні.

- Незацікавленість державних службовців у проходженні оцінювання через наявність можливих негативних наслідків.

- Часто державними службовцями атестація сприймається як непотрібне випробування та інструмент для покарання та звільнення.

- Сприйняття державними службовцями щорічного оцінювання як непотрібної процедури, що зводиться до заповнення плану робіт протягом року і ні на що не впливає.

- Не визначаються реальні потреби працівників для підвищення кваліфікації та вдосконалення діяльності відомств, не враховується потенціал для кар'єрного зростання.

- Така ситуація призводить до низької якості роботи державних службовців, низької мотивації державних службовців, високої плинності кадрів на державній службі, можливості конфлікту інтересів на державній службі та створює нездорові умови праці та не сприяє командній роботі, діалогу й співпраці між керівниками та підпорядкованими їм працівниками, відповідальності керівників за управління людськими ресурсами.

Необхідно привести процедуру оцінювання діяльності державних службовців у відповідність до кращих європейських практик шляхом подолання формалізму, посилення впливовості оцінювання та орієнтації на очікувані результати діяльності.

Принципи політики щодо оцінювання:

- Прозорість / зрозумілість процесу та критеріїв оцінювання для усіх учасників.

- Справедливість процесу оцінювання, оцінювання і керівників, і працівників.

- Послідовне застосування на усіх рівнях, єдність підходів на рівні відомства та Уряду в цілому.

- Регулярність оцінювання (щорічно).

- Стратегічність оцінювання (зв'язок із стратегічними цілями уряду та відомств).

- Далекоглядність (врахування майбутніх потреб відомства та можливостей розвитку й кар'єрного зростання для працівників).

- Оцінювання не заради покарання, а задля вдосконалення діяльності

Оцінювання має заохочувати досконалість у діяльності шляхом визнання та щорічного винагородження досягнень (очікуваних результатів діяльності), що пов'язані з пріоритетами діяльності відомства та структурного підрозділу, відповідно до принципів державної служби, етики поведінки, запобігання проявам корупції тощо.

Цілі:

1. Забезпечити єдиний підхід (єдину процедуру) та послідовне впровадження оцінювання діяльності державних службовців в системі органів виконавчої влади для забезпечення сталості, прозорості та справедливості підходу.

2. Вдосконалити механізм/ процедуру оцінювання на основі чітких критеріїв оцінки та оновлених форм бланків.

3. Запровадити оцінку діяльності керівників-державних службовців усіх рівнів на основі чітких критеріїв досягнення стратегічних цілей відомства та профілів компетенції лідерства.

4. Вдосконалити планування діяльності державних службовців з урахуванням стратегічних цілей відомства як основи для оцінювання діяльності державних службовців з врахуванням досягнення запланованих результатів.

5. Забезпечити широке розуміння доцільності та порядку проведення оцінювання діяльності державних службовців, сприяти усвідомленню керівниками відповідальності за управління людськими ресурсами та проведення змістовного діалогу з працівниками щодо планів та результатів їх діяльності. Посилити інформаційне та методичне забезпечення процесів щорічної оцінки діяльності державних службовців (інформаційні компанії/продукти, роз'яснювальна робота, тренінги тощо).

6. Забезпечити зв'язок між результатами оцінки та подальшим проходженням служби, у тому числі виплатою щорічної премії (на зразок 13 зарплатні) за результатам оцінки, прийнятті рішень про відзначення роботи, просування, підвищення кваліфікації тощо.

7. Забезпечити дієвий механізм аналізу результатів здійснення оцінювання діяльності державних службовців; вдосконалити звітність за результатами оцінювання як на рівні окремого відомства, так і на рівні Уряду в цілому.

Напрями діяльності:

- Правове забезпечення:

1. Вдосконалення нормативної основи проведення оцінювання

2. Визначення процедури виплати щорічної премії на основі результатів оцінювання

- Вдосконалення методичного забезпечення:

1. Розроблення методичних рекомендацій щодо проведення оцінювання

2. Розроблення тренінгів для керівників усіх рівнів, в тому числі для керівників органів, керівників та працівників кадрових служб з оцінювання діяльності державних службовців, управління людськими ресурсами, питань лідерства тощо.

3. Розроблення інформаційних продуктів та інформаційна підтримка.

Провести відповідну роз'яснювальну роботу щодо мети та методики оцінювання, в тому числі системи підсумкових оцінок, а також щодо необхідності обговорення можливостей розвитку та внеску державного службовця у досягнення цілей, що стоять перед відомством та забезпечення результатів діяльності органу.

Завдання щодо удосконалення механізму проведення щорічного оцінювання:

- звести до мінімуму вплив на результати оцінювання суб'єктивної позиції керівника та психологічне навантаження на працівника при оцінюванні;

- чітко визначити критерії оцінки діяльності державних службовців, в основу критеріїв оцінки покласти показники досягнення результатів у роботі відповідно до стратегічних цілей Уряду, відомства та відповідно - індивідуального плану діяльності працівника, укладеного на початку року, а також етику поведінки державного службовця;

- враховувати компетенції лідерства при оцінюванні діяльності керівників, відповідальність керівників за управління людськими ресурсами;

- вдосконалити формат та методику заповнення планів робіт державних службовців ;

- вдосконалити бланк щорічної оцінки;

- забезпечити врахування різних факторів, які впливають на виконання покладених на службовця функцій;

- вдосконалити бланк звітування за результатами оцінювання;

- передбачити проведення оцінки потреб у навчанні при проведенні оцінювання, як для працівників, що мають вдосконалити свою діяльність, як і для тих, хто має потенціал для кар'єрного зростання.

Наслідки не впровадження рекомендованих дій:

Не вжиття пропонованих дій призведе до збереження зазначених вище проблем, що негативно позначиться на ефективності діяльності системи в цілому та проведенні оцінювання, в тому числі неякісній діяльності та низькій мотивації державних службовців, високій плинності кадрів, можливостям конфлікту інтересів тощо.

Існуюча практика в царині оцінювання діяльності державних службовців не відповідає європейським стандартам, що може негативно позначитися на сприйнятті міжнародними партнерами ходу реформи державного управління та державної служби та ускладнить процес вступу до ЄС.

При відсутності зв'язку пріоритетів уряду, планів діяльності, виконуваної діяльності та непроведення належного оцінювання, зростає ризик недосягнення стратегічних цілей Уряду.

Співіснування 2-х процедур призводить до зайвого витрачання державних коштів, адже вони потребують значних організаційних ресурсів.

Збереження існуючої практики призводить до неможливості утримання на державній службі найкращих та найталановитіших працівників, оскільки результати оцінювання не значною мірою впливають на неефективну діяльність та не слугують стимулом за досконалу діяльність.

Це спричинятиме подальшу неефективність системи підвищення кваліфікації, оскільки вона не матиме зв'язку із реальними потребами працівників у навчанні для покращення діяльності відповідно до покладених на них функцій та кар'єрного зростання.

Основним органом, який здійснює моніторинг досягнення результатів політики щодо запровадження нових підходів до оцінювання діяльності державних службовців, є Головне управління державної служби України.

Моніторинг здійснюється шляхом аналізу даних результатів оцінювання діяльності державних службовців центральних та місцевих органів виконавчої влади.

Основним джерелом інформації для моніторингу будуть звіти центральних та місцевих органів виконавчої влади, які повинні включати:

- кількість державних службовців, які підлягали оцінюванню та не проходили оцінку (за яких причин);

- інформацію про врахування результатів, отриманих під час оцінювання, у подальшій діяльності державних службовців;

- рекомендації, які отримали державні службовці за результатами оцінювання;

- інформацію щодо виконання рекомендацій, які отримали державні службовці за результатами оцінювання;

- вплив оцінювання діяльності державних службовців на виконання їх завдань та обов'язків.

Моніторинг досягнення результатів політики подається для розгляду Кабінету Міністрів України.

3.2 Сучасні інформаційні технології кадрового менеджменту на державній службі

Сьогодні ще далеко не всі підприємства, установи та організації автоматизували виконання завдань, пов'язаних з управлінням персоналом. Проте навіть там, де така автоматизація відбулася, вона не завжди охоплює повний спектр функцій, виконуваних HR-менеджерами. Причому одним доводиться вирішувати ці питання в різних, не зв'язаних між собою інформаційних системах, іншим - у системах власної розробки.

Така автоматизація процесів управління персоналом перестає задовольняти сучасні потреби. Як показують останні дослідження, реальна автоматизація управління персоналом не влаштовує понад 70 % з опитаних HR-менеджерів. Головна причина їхнього незадоволення - обмануті очікування: керівники кадрових підрозділів сподіваються на суттєві зміни в роботі від упровадження автоматизованих HR-систем, проте полегшення не відбувається. Тільки в тому разі, якщо завдання управління людськими ресурсами чітко продумані та формалізовані, засоби автоматизації прискорюють процеси менеджменту та роблять їх більш ефективними, якщо ні, автоматизована система у кращому випадку виявить проблеми й недоліки, у гіршому - ще більше заплутає.

Перші прообрази сучасних HR-систем з'явилися ще у 80-х роках минулого століття. Уже тоді на великих підприємствах використовувалися власні програми, що допомогли автоматизувати рутинні процеси кадрового обліку, на які кадровики витрачали до 60 % робочого часу.

З тих пір ситуація суттєво змінилася: серйозний шлях розвитку пройшли технології не тільки автоматизації, але й кадрового менеджменту. З появою нових апаратних та інструментальних засобів програми модифікувалися й розширили свою функціональність. Причому, якщо на початковому етапі розвитку HR-систем ішлося лише про локальні програми управління персоналом, то згодом, з появою перших ERP-систем, модулі управління персоналом були органічно інтегровані в них. При цьому деякі найбільш вдалі розробки продовжили своє поширення й автономно, не втративши можливості інтегруватися з ERP-системами.

Сучасні автоматизовані системи управління персоналом повністю забезпечують необхідною інформацією як керівництво, так і працівників кадрових служб і суттєво зменшують затрати часу на підготовку та прийняття управлінських рішень. Зокрема менеджери з персоналу завдяки таким системам звільняються від виконання рутинних операцій. Автоматизоване зберігання та оброблення кадрової інформації також надає можливість ефективно здійснювати підбір і переміщення співробітників. Крім того, автоматизований розрахунок заробітної плати з урахуванням інформації про позиції штатного розкладу, відпустки, лікарняні, відрядження, пільги і стягнення дає змогу працівникам бухгалтерії точно й оперативно нараховувати заробітну плату, формувати бухгалтерські звіти, відносити витрати на собівартість. І це лише деякі з функцій новітніх автоматизованих систем управління персоналом.

Переважна більшість комплексних корпоративних інформаційних систем закордонної розробки (утім, як і майже всі вітчизняні) побудована за модульним принципом і має у своєму складі модуль управління персоналом (часто управління кадрами об'єднано також з розрахунком зарплати). Серед відомих у світі систем, що мають у своєму складі HR-модулі, можна назвати SAPR/3, Baan, Oracle Applications та ін.

Зазвичай вважається, що продуктивний результат від упровадження HR-систем на підприємствах відчутний, коли чисельність їх персоналу перевищує 1 000 працівників. Західні розробники стверджують, що введення HR-модулів дає можливість будь-якому підприємству одержати організаційні, економічні й соціальні ефекти.

Організаційні ефекти полягають:

- у скороченні часу прийняття рішень на всіх рівнях управління підприємством;

- підвищенні якості кадрових рішень;

- оперативності підготовки звітності для органів державного управління відповідно до українських законодавчих [1] і нормативних вимог.

Економічні ефекти зводяться до таких складових:

- зниження витрат на управління персоналом;

- підвищення продуктивності праці персоналу;

- оптимального використання професійних якостей конкретного співробітника підприємства.

Соціальними ефектами є:

- ведення повної індивідуальної трудової історії персоналу підприємства;

- підготовка кадрового резерву та просування по службі найбільш перспективних співробітників підприємства;

- планування кар'єрного зростання та підвищення кваліфікації.

Еволюцію кадрових технологій яскравіше за все відображає трансформація відділу кадрів (настільки звичного ще 5-10 років тому) в службу управління персоналом. На сьогодні кадровий облік являє собою лише одну з багатьох складових діяльності у сфері управління персоналом. На порядку денному HR-менеджера складні й багатогранні питання мотивації та планування кар'єрного зростання співробітників, формування кадрового резерву, навчання та розвитку персоналу тощо. Так би мовити, «музику замовляють» тепер управлінські, а не облікові процеси.

Державна служба України почала робити перші кроки на шляху реалізації інформаційних технологій у сфері кадрового менеджменту із середини 1990-х років - відтоді як Указом Президента України 1995 року затверджено Програму кадрового забезпечення державної служби та Програму роботи з керівниками державних установ і організацій [2], а постановою Кабінету Міністрів України 1997 року - Програму розроблення та впровадження єдиної державної комп'ютерної системи «Кадри» [3]. Основною метою створення системи був перехід від ручного ведення кадрового обліку державних службовців І-ІІІ категорій до автоматизованого та консолідація інформації про них у Головдержслужбі України.

Починаючи з 2005 року відповідно до Програми розвитку державної служби на 2005 - 2010 роки, затвердженої постановою Кабінету Міністрів України 2004 року [4], розпочато роботу, спрямовану на розширення функціональних можливостей системи та створення на її основі єдиної бази обліку державних службовців І-VII категорій. Станом на 1 січня 2008 року база даних системи нараховувала понад 250 тис. особових карток державних службовців та посадових осіб місцевого самоврядування.

Щоб проаналізувати динаміку наповнення системи, наведемо деякі цифри: 2003 року в її базі даних налічувалося 5 816 особових карток, 2004 року - 6 531, а вже в грудні 2005 року за активної участі територіальних управлінь Головдержслужби обсяг бази даних досяг 38 053 картки, 2006 року нараховувалося 173 896 особових карток, 2007 - 251 171 (що відображено на малюнку 3.1.).

Нині для автоматизації виконання завдань обліку державних службовців, штатних розкладів органів виконавчої влади використовуються системи «Кадри» і «Картка», що повністю відповідають положенням чинного законодавства й нормативних актів з питань кадрового обліку. Система «Кадри» застосовується як мереживо рішення в центральних органах виконавчої влади, а система «Картка» - як локальне рішення в інших державних органах.



Мал. 3.2. Кількість особових карток.

Джерело: [46]

Упроваджені інформаційні технології суттєво підвищили рівень якості ведення обліку державних службовців в органах виконавчої влади, а також створили сучасні умови праці для співробітників кадрових підрозділів. Проте на сьогодні, зважаючи на швидкі темпи розвитку інформаційних технологій, набуло актуальності завдання модернізації цього підходу як на технічному, так і на методологічному рівні, а саме розроблення й поетапного впровадження нової, централізованої системи ведення управління державними службовцями та особами місцевого самоврядування. Основна мета модернізації - забезпечити високу якість ведення обліку й управління державними службовцями, підвищити ефективність їхньої діяльності [5; 6].

Система «Картка» дала можливість напрацювати безцінний досвід методично-консультативного супроводження й підійти до нинішнього етапу, коли є всі передумови розпочати здійснення поступового переходу до Національної бази електронних особових справ державних службовців та посадових осіб місцевого самоврядування (НБДС).

Серед напрямів такої модернізації слід зазначити:

1. розвиток сучасної інформаційно-телекомунікаційної інфраструктури НБДС, що дасть можливість надавати високоякісне сервісне обслуговування користувачам системи;

2. розроблення й упровадження інфраструктури прикладного програмного забезпечення (із сучасною архітектурою побудови) для створення централізованих інформаційних ресурсів (єдина актуальна база особових карток та особових справ, єдина база органів виконавчої влади та їх штатних розписів, єдина база кадрових документів, наказів, розпоряджень тощо);

3. ведення єдиної особової справи державного службовця будь-якого рівня незалежно від його переміщень, звільнень;

4. надання легкого, швидкого доступу до інформації про державних службовців для осіб з відповідними правами доступу;

5. забезпечення максимальної оперативності розподілення та оновлення інформації про державних службовців;

6. створення необхідного рівня безпеки зберігання даних про державних службовців;

7. задоволення потреб з ведення кадрового обліку державних службовців на центральному, обласному й районному рівнях відповідно до чинного законодавства;

8. застосування простих та ефективних інструментів контролю й аналізу даних про державних службовців.

Слід зауважити, що створення й розвиток інформаційної інфраструктури зумовлюють необхідність відповідної формалізації нормативно-правових актів. У цьому напрямі дещо зроблено минулого року.

Зокрема для здійснення поступового переходу від системи «Картка» ЄДКС «Кадри» до системи НБДС прийнято такі постанови Кабінету Міністрів України:

- «Про внесення зміни до пункту 4 Типового положення про кадрову службу органу виконавчої влади» [7], основною метою якої є поширення ведення комп'ютерного обліку на всі категорії посад державних службовців (досі такий облік здійснювався лише щодо І-ІІІ категорій посад);

- «Про внесення змін до Порядку ведення особових справ державних службовців в органах виконавчої влади» [8], прийняття якої є необхідною передумовою ведення комп'ютерного обліку особових справ державних службовців, що дасть змогу кадровим службам забезпечити централізоване зберігання, супроводження та доступ до особових справ у електронній формі через національну систему конфіденційного зв'язку з використанням технології цифрового підпису.

Система НБДС - це інформаційний ресурс, який формується в Україні для проведення аналітичних досліджень і подальшого прийняття рішень, наприклад надання державним органам (залежно від статусу та повноважень) доступу до цього ресурсу з метою отримання інформації щодо державних службовців та посадових осіб місцевого самоврядування при обґрунтуванні висновків в управлінні персоналом.

Створенню такої системи повинна передувати концепція (концептуальне бачення шляхів вирішення проблеми), що в повному обсязі визначає повноту методологічних, методичних, програмно-технічних та практичних заходів її функціонування.

У методологічному аспекті необхідно підготувати відповідні законодавчо-нормативні акти щодо створення системи НБДС.

На рівні методичного забезпечення потрібно розробити технологію її функціонування, а саме:

1. вибрати стратегію взаємодії органів виконавчої влади з Головдержслужбою України та її територіальними управліннями;

2. для навчання спеціалістів організувати центри імплементації системи на регіональному рівні, наприклад на базі Національної академії державного управління при Президентові України та її регіональних підрозділів створити систему центрів підвищення кваліфікації працівників кадрових структур;

3. сформувати електронний ресурс підтримки з можливістю дистанційного навчання.

На рівні програмно-технічних та практичних заходів слід визначити механізми та засоби забезпечення:

1. ведення електронного кадрового обліку державних службовців на центральному, обласному й районному рівнях згідно із чинним законодавством, що допоможе скоротити терміни й підвищити якість прийняття рішень з питань державної служби;

2. побудови сучасної системи управління інфраструктурою відповідно до сервіс-орієнтованої моделі на основі кращих прикладів світового досвіду, що дасть можливість досягнути високого рівня процесів, гнучкості й легкості їх налагодження;

3. створення відповідного рівня безпеки;

4. інтеграції складових системи до інформаційних ресурсів держави.

У свою чергу впровадження системи НБДС уможливить:

в організаційній сфері -

- більш ефективну роботу системи в умовах складної організаційної структури;

- використання єдиних принципів обліку кадрових даних у всіх органах виконавчої влади та органах місцевого самоврядування;

- оперативний, функціонально повний і надійний доступ до інформації у зручній для аналізу формі;

- зниження витрат на висококваліфікованих фахівців;

- прозорість обліку й контролю за виконанням посадових функцій;

- підвищення ефективності взаємодії між Головдержслужбою, органами виконавчої влади та органами місцевого самоврядування;

у функціональній сфері -

- облік і оброблення даних в масштабі реального часу по всіх операціях процесу кадрового обліку державних службовців та прийняття управлінських рішень на основі повної, об'єктивної й достовірної кадрової інформації;

- консолідацію інформації від усіх учасників;

- всебічний аналіз інформації;

- повний оперативний поточний контроль за процесом кадрового обліку;

- організацію процесів контролю та нагляду за додержанням законодавства в режимі реального часу (оперативне реагування на помилки в роботі співробітників кадрових служб);

- підготовку оперативної та статистичної звітності станом на сьогодні;

в інформаційній сфері -

- високу оперативність оброблення інформації;

- оновлення технології оброблення даних шляхом настроювання змінюваних параметрів;

- застосування розподіленої архітектури обчислень (установлення кількох екземплярів бази даних і забезпечення їх спільної роботи в режимах on-line і off-line);

- використання трирівневої архітектури (інтранет, інтернет);

- оброблення і зберігання великих масивів даних;

- підключення учасників системи;

- упровадження комплексної системи захисту інформаційних ресурсів;

- створення єдиного інформаційного простору основних учасників процесу кадрового обліку державних службовців;

у технічній сфері -

- перехід на розподілену систему комп'ютерних обчислень, головною особливістю якої є найвищий рівень надійності, поступове нарощування обчислювальних потужностей (по мірі необхідності) і захист інвестицій в існуючий комплекс технічних засобів;

- формування єдиного дата-центру оброблення інформації з високопродуктивними та надійними системами резервування й відновлення роботи;

- зменшення часу й витрат на оновлення версій програмного забезпечення, оскільки автоматизована система та підсистеми локалізовані в центрі;

- суттєве зниження вартості парку серверного обладнання на районному та обласному рівнях;

- організацію централізованої підтримки користувачів.

Стрімкий розвиток комп'ютерних технологій, що відбувається останніми роками, і значні зміни в підходах до побудови інформаційних систем вимагають створення нових концептуальних засад формування систем управління персоналом.

Головним управлінням державної служби України спільно з органами виконавчої влади впродовж останніх 10 років накопичено величезний досвід методично-консультативного супроводження автоматизованої інформаційної системи кадрового обліку на базі локальної версії системи «Картка», створено правові рамки для здійснення поступового переходу від системи «Картка» ЄДКС «Кадри» до Національної бази електронних особових справ державних службовців та посадових осіб місцевого самоврядування, необхідної для розв'язання завдань держави з питань розвитку і якісного управління персоналом органів влади.

Висновки

Суспільство зацікавлене в наданні якісних державних послуг, очікує професійної результативної діяльності державних службовців незалежно від політичних впливів чи міркувань. Відтак оцінювання діяльності державних службовців має бути важливим інструментом забезпечення об'єктивного контролю за результатами діяльності органів влади, що висуває вимоги щодо забезпечення чіткого зв'язку між планування діяльності уряду, органів влади та державних службовців.

На практиці діюча система оцінки та атестації сприймаються державними службовцями як проста формальність, що майже не впливає на оплату їхньої праці та подальшу діяльність. Водночас, через залучення вищого керівництва до складу атестаційних комісій, ця процедура сприймається як більш серйозна, ніж щорічна оцінка. Крім того, атестаційна комісія дає певні рекомендації, в тому числі й щодо звільнення державних службовців.

Існує недооцінка відповідальності керівників усіх рівнів за управління людськими ресурсами, що накладає свій відбиток і на характер проведення оцінювання, і на врахування його результатів, і звітування перед вищим керівництвом.

Основною проблемою на сьогодні є формальність використання (недієвість) процедур оцінювання діяльності державних службовців та їх низький вплив на проходження державної служби та підвищення результативності діяльності службовців та органів влади в цілому.

Великий вплив на результати оцінки має суб'єктивна позиція керівника, що може призвести до необ'єктивності та упередженості; результат оцінювання значною мірою залежить від стосунків з безпосереднім керівником; за умови гарних стосунків оцінка не може бути негативною, натомість в разі поганих стосунків - може бути занижена; як свідчать дані, у переважній кількості випадків керівники сталять «середню» оцінку 4, аби не надто вирізнятися.

Під час атестації не використовуються уніфіковані критерії оцінки, тому інтерв'ювання під час атестації з одними працівниками може тривати 5 хвилин, з іншими - 1,5 години; причому працівники не знають, які питання їм задаватимуть «на іспиті», що суперечить принципам оцінювання та створює нерівні умови для державних службовців.

Примірні критерії оцінки під час щорічної оцінки використовуються по різному як в одному відомстві, так і в різних органах влади; переважно формально заповнюються таблиці з переліком критеріїв, що не допомагає керівникам чітко проаналізувати успішність діяльності державних службовців та не впливає на підсумкові оцінки (підсумкові оцінки визначаються керівником, як правило, до того, незалежно від пропонованих критеріїв); 16 критеріїв є завеликим числом, тим більше, що деякі критерії є нечіткими та взаємопов'язаними.

Підсумкові оцінки сприймаються державними службовцями традиційно за аналогією із системою оцінювання у навчальних закладах (низька, задовільна, добра, висока, де лише одна, максимум два рівні оцінки є позитивними).

Форма бланку щорічної оцінки є недосконала, її заповнення забирає багато часу, переписування існуючих планів, але водночас не відображає достатньою мірою критеріїв оцінювання та результатів роботи.

З вище сказаного можна зробити висновок, що необхідно привести процедуру оцінювання діяльності державних службовців у відповідність до кращих європейських практик шляхом подолання формалізму, посилення впливовості оцінювання та орієнтації на очікувані результати діяльності.

Оцінювання має заохочувати досконалість у діяльності шляхом визнання та щорічного винагородження досягнень (очікуваних результатів діяльності), що пов'язані з пріоритетами діяльності відомства та структурного підрозділу, відповідно до принципів державної служби, етики поведінки, запобігання проявам корупції тощо.

Висновки та пропозиції

Проведене дослідження свідчить, що радикальне оновлення українського суспільства, створення ефективної системи державного управління, розвиток, реформування і модернізація державної служби, її адаптація до стандартів Європейського Союзу безпосередньо залежать від керівного кадрового потенціалу органів державної влади, а отже, потребує залучення на всіх рівнях до системи управління керівних кадрів нової генерації, удосконалення форм і методів роботи з ними, зміни існуючої національної парадигми управління керівним персоналом у сфері державної служби.

Результати проведеного наукового дослідження та їх узагальнення свідчать про досягнення мети і виконання поставлених завдань.

Аналітичний огляд нормативно-правової бази державної служби в Україні та наукової літератури свідчить про відсутність спеціальних нормативних актів та досліджень, присвячених як проблемам управління персоналом державної служби загалом, так і проблемам управління керівним персоналом у сфері державної служби зокрема, про еволюційний характер розвитку теорії і практики управління персоналом, а також про те, що проблема управління керівним персоналом у сфері державної служби раніше розглядалася лише фрагментарно.

Сьогодні керівний персонал є складовою частиною персоналу державної служби, а управління ним виступає важливим чинником реалізації функцій і повноважень органів державної влади, засобом раціонального використання керівного кадрового потенціалу, його професійного і кар'єрного розвитку, мотивації до ефективної і результативної діяльності.

Ефективність управління керівним персоналом у сфері державної служби внаслідок його складності і багатогранності може бути забезпечена тільки на основі чіткого визначення суб'єктів і об'єктів, їх правового статусу, розмежування функцій керівників і кадрових служб у вирішенні кадрових питань шляхом прийняття Положення про службу управління персоналом в органах виконавчої влади, внесення відповідних змін до існуючих законодавчо-нормативних актів, перетворення кадрових служб на служби управління персоналом, які б виконували обов'язки з прогнозування й планування потреби в кадрах, організації роботи щодо формування, використання і професійного росту керівного персоналу у сфері державної служби на рівні сучасних вимог.