Сучасний менеджмент

Третій рівень невизначеності існує тоді, коли підприємство намагається вийти на новий географічний ринок; коли галузь, у якій знаходиться підприємство, перебуває на стадії зародження; коли мова йде про високотехнологічну (інновативну) сферу діяльності.

Наприклад, інвестор, який вивчає можливості вкладення коштів у галузь теле-комунікацій, навряд чи зможе оцінити необхідні затрати та віддачу від інвестицій інакше, ніж у вигляді широкого діапазону.

На четвертому рівні (повна невизначеність майбутнього) фактично немає можливості не тільки визначити хоч якісь сценарії розвитку подій, але й описати параметри, що аналізуються, хоча би у вигляді діапазонів.

Повна невизначеність зустрічається досить рідко, але іноді доводиться брати її до уваги. Наприклад, якщо невизначеність, властива інвестиціям у високі технології, накладається на невизначеність, пов'язану з діяльністю на нових географічних ринках, прогнози щодо доцільності таких інвестицій досить важко викласти навіть у форматі широких діапазонів. Дійсно, описати у вигляді дискретних змінних такі фактори як технології, попит, затрати, робоча сила дуже проблематично.

Повною невизначеністю характеризувалися також інвестиції в економіку посткомуністичних країн на початку становлення ринкових відносин (наприклад, в економіку України, Росії в 1991-1993 роках). У цей період практично неможливо було передбачити законодавче регулювання іноземних інвестицій, податкову політику, можливості налагодження постачання, попит та інші правові та економічні чинники. Невизначеність тільки посилювалася й завдяки політичній нестабільності.

Отже, при проведенні стратегічного аналізу обов'язково потрібно враховувати особливості середовища, у якому функціонує підприємство, і зважати на рівень невизначеності, з якою доведеться зіткнутися під час дослідження. Специфіка стратегічного аналізу на відміну від ретроспективного аналізу полягає у тому, що досить часто достовірної інформації просто немає і доводиться розробляти декілька сценаріїв для найімовірніших варіантів розвитку подій у майбутньому.

***Основні завдання стратегічного аналізу

Стратегічний аналіз як функція стратегічного управління повинен підго-тувати множину альтернатив для прийняття рішення. Це майже завжди проблематично, оскільки в умовах невизначеності вибір альтернатив та їх належне аналітичне обґрунтування є дуже складною процедурою.

У більшості випадків стратегічний аналіз зосереджується на вирішенні трьох основних питань, важливих для будь-якого підприємства в будь-якій ситуації:

1) В якому становищі перебуває підприємство зараз?

2) В якому становищі воно повинно бути через певний проміжок часу (через три, п'ять, десять років)?

3) Які існують шляхи досягнення бажаного становища і якими спосо-бами його можна досягнути ?

Виходячи з цього, можна зробити висновок про основи методології стра-тегічного аналізу, який повинен бути озброєний такими методичними прийомами:

· прийомами оцінки поточного становища підприємства на ринку, наявних ре-сурсів (матеріальних, фінансових, кадрових, наукових та ін.), можливостей і потреб;

· прийомами прогнозування і планування різноманітних показників діяльності підприємства, а також прийомами прогнозної оцінки зовнішнього середовища;

· прийомами альтернативного (варіантного) аналізу для підготовки прийняття стратегічних рішень в умовах невизначеності.

Рис*. 2.3. Етапи стратегічного аналізу

Перераховані методичні прийоми складають основу «арсеналу» прийомів, якими користуються менеджери і аналітики в процесі проведення стратегічного аналізу.

Цей процес тісно пов'язаний з життєвим циклом стратегії, а його етапи утво-рюють замкнений контур (рис*. 2.3).

Першим етапом цього процесу є аналіз ідеї нової стратегії. Потрібно оцінити життєздатність і обґрунтованість ідеї, визначити різноманітні наслідки (можли-вості) і попередньо проаналізувати їх (другий етап); пересвідчитися у реальності виконання стратегії за умови виникнення можливих перешкод і обмежень (третій етап); розробити план модернізації (уточнення, пристосування, поліпшення) стратегії у нестабільному ринковому середовищі (четвертий етап); здійснити остаточну оцінку, враховуючи не тільки результати віртуального моделювання стратегії, але й досвід реалізації попередніх стратегій (п'ятий етап) і перейти до аналізу нової стратегії, ідея якої може виникнути у цей час. Отже, стратегічний аналіз - це дослідний процес, який ніколи не припиняється.

Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об'єкта (підприєм-ства) та його оточення.

Системна модель - результат стратегічного аналізу - складається з допо-могою дослідження як зовнішнього, так і внутрішнього середовища підпри-ємства. При цьому відбувається поділ стратегічного аналізу на дві частини:

1) аналіз зовнішнього середовища;

2) аналіз внутрішнього середовища (управлінський аналіз).

Ці частини стратегічного аналізу організаційно відокремлені одна від одної: за проведення зовнішнього аналізу відповідає комерційний відділ (служба маркетингу), а функції внутрішнього (управлінського) аналізу можуть викону-вати працівники різних підрозділів (планово-економічного відділу, бухгалтерії або служби внутрішнього аудиту).

Стратегічний аналіз зовнішнього середовища - це комплексне досліджен-ня зовнішнього середовища організації (галузі, конкурентів, споживачів, постачальників) з метою оцінки можливостей та загроз і розробки оптимальної економічної стратегії на основі вибору серед можливих альтернатив.

Стратегічний аналіз внутрішнього середовища (управлінський аналіз) може бути визначений як процес комплексного дослідження внутрішніх ресурсів та резервів підприємства з метою системної оцінки його реальних і потенційних можливостей, виявлення внутрішніх стратегічних можливостей і проблем.

Стратегічний аналіз поділяється на зовнішній і внутрішній лише на організаційному і частково на методологічному рівнях. У той же час їх об'єднують спільні завдання і деякі методи, які являють собою "інтерфейс" між аналізом зовнішніх та внутрішніх стратегічних факторів.

Розділ 3. Аналіз досягнутих результатів діяльності підприємства.

Як вже було зазначено раніше, прогноз обсягів реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) у грошовому вимірнику є першим показником, який включається у проектований звіт про фінансові результаті;. Метою складан-ня цього документу є визначення суми нерозподіленого прибутку (непо-критого збитку), який може отримати підприємство протягом наступного ро-ку. Нерозподілений прибуток зменшує загальну величину майбутніх фінансових потреб підприємства.

У більшості випадків проектований звіт про фінансові результати складається з допомогою методу процента від продажу. При цьому береться припу-щення про пропорційне зростання (зменшення) обсягу реалізації (валового доходу) і змінних або сукупних витрат. Подібне припущення дозволяє отримати перший прогноз "від досягнутого", який досить часто так і залишаєть-ся останнім, тобто вже не переглядається і не уточнюється.

Одним з основних завдань, які вирішуються під час підготовки проектованого звіту про фінансові результати, є визначення тієї частини ДНФ, що може бути утворена з внутрішніх джерел протягом наступного часового періоду.

Серед власних джерел фінансування варто виділяти чистий прибуток і нако-пичені амортизаційні відрахування. Найскладнішим завданням є прогнозування величини чистого прибутку, частина якого (реінвестований прибуток) є джерелом покриття майбутніх фінансових потреб.

Для того, щоб правильно скласти проектований звіт про фінансові результати з допомогою методу процента від продажу, необхідно класифікувати його статті на автоматично утворені і регульовані.

Автоматично утворені статті (показники) утворюються внаслідок здійснення запланованої виробничої діяльності і змінюються пропорційно обсягу продажу.

Регульовані статті утворюються незалежно від обсягу продажу; для їх
кількісного визначення використовуються інші методи (наприклад, експертні
оцінки).

Приблизна класифікація статей звіту про фінансові результати, який відповідає П(С)БО№ 3 "Звіт про фінансові результати", дозволяє попередньо визначити, які статті необхідно змінювати на. той же відсоток, що й доход (виручку) від реалізації, а які слід прогнозувати окремо (табл*. 3.1.).

В цілому запропонована класифікація статей на автоматично утворені і ре-гульовані не може вважатися незмінною - залежно від ситуації, можна викорис-товувати інший підхід до цього питання.

Табл*иця 3.1. Класифікація статей проектованого звіту про фінансові результати *

! Назва статті (групи статей)	Вид статті
	Автоматично утворена	Регульована
Доход (виручка) від реалізації	+	_
Собівартість реалізованої продукції	+	_
Операційні доходи і витрати	+	_
Фінансові доходи, витрати і втрати	_	+
Інші доходи і витрати	_	+
Надзвичайні доходи і витрати	не плануються

Статті (групи статей) звіту про фінансові результати відповідають П(С)БО № 3. У таблицю не включені статті, які е розрахунковими (розраховуються з допомогою арифметичних операцій на основі інших статей): валовий прибуток чи збиток, фінансовий результат від операційної діяльності, фінансовий результат від звичайної діяльності тощо.

Розглянемо процес складання проектованого звіту про фінансові результати на прикладі компанії «Палаюча зірка», використовуючи метод процента від продажу» Для цього необхідно спочатку прийняти певні припущення. - ~

Наприклад, менеджери компанії «Палаюча зірка» передбачають, що обсяг реалізації продукції зросте в 200(х+1) році порівняно з 200х роком на 16%. Підставою для цього припущення є динаміка продажу продукції за останні три-- роки, коли щорічні обсяги реалізації зростали на 19%, 18%і 17% відповідно. Припускається, що витрати компанії, пов'язані з операційною діяльністю, бу-дуть зростати у 20(х+1) році пропорційно зростанню обсягу реалізації.

Проектований звіт про фінансові результати у спрощеному вигляді наведено у табл*иці 3.2. Першим показником, який включається у нього, є доход (виручка) від реалізації продукції. Цей показник є фінансовим узагальненням прогнозів обсягу реалізації, які спочатку отримують у нату-ральних одиницях виміру, а потім перераховують у грошовий вимірник.

Таблиця .3.2.

Проектований звіт про фінансові результати компанії

«Палаюча зірка» на 200(х+!) рік, млн. гри.

Статті	200х рік	Базис прогнозу	200(х+1) рік"
Доход (виручка) від реалізації продукції	300	х 1.16	348
(-) ГЩВ, акцизний збір	50		58
Чистий доход від реалізації продукції,	250		290
(-) Собівартість реалізованої продукції	175	х 1,16	203
Валовий прибуток	75		87
(*) Адміністративні витрати	25	х1,16	29
(-) Витрати на збут	13	х 1,16	15
Прибуток від операційної діяльності	37		43
(+) Фінансові доходи	4	х 1,0	4
(-) Фінансові витрати	11	х 1,0	11
Прибуток до оподаткування *	ЗО		36
(-) Податок на прибуток (30%)	9		11
Чистий прибуток (збиток)	21		25
(-) Оголошені дивіденди	8	х1.5	12
Доповнення до нерозпод. прибутку **	13		13

* Під час складання проектованого звіту про фінансові результати надзвичайні доходи і витрати яві прогнозуються. Тому прибуток (збиток) до оподаткування фактично являє собою фінансовий результат від звичайної діяльності.

** Доповнення до нерозподіленого прибутку є частиною чистого прибутку, яка спрямо-вується на покритті майбутніх фінансових потреб і додається до статті "Нерозподілений прибуток" проектованого балансу.

Важливим під час проведення аналізу є визначення прогнозованої ціни для кожного виду продукції. Припущення про можливі зміни цін у межах горизонту прогнозів повинні бути належним чином обґрунтовані. Для перевірки цих припущень можна, наприклад, зіставити прогнозовані ціни на продукцію з цінами конкурентів. Доцільно також звернути увагу на історичний аспект формування цін та фактор інфляції.

Доход (виручка) від реалізації включає у себе податок на додану вартість, акцизи та інші непрямі податки, хоча майже у всіх розвинених зарубіжних країн обсяги продажу вказуються у чистому вигляді, без непрямих податків. Це характерно для звіту пре прибутки і збитки, який складають у країнах так званої англосаксонської групи (США, Велика Британія, Кана-да, Австралія, Нова Зеландія) або для рахунку результатів у Франції.

В Україні під час підготовки проектованого звіту про фінансові результа-ти необхідно враховувати можливі зміни ставок ПДВ чи акцизного збору у"прогнозному періоді, але в нашому прикладі будемо вважати, що величина непрямих податків є незмінною.

Доход (виручка) від реалізації продукції за мінусом ПДВ та акцизного збору утворює чистий доход від реалізації. Прогнозована собівартість реа-лізованої продукції, адміністративні витрати і витрати на збут у 200(х+1) році вважаються такими! що зростають пропорційно обсягу реалізації (фактична величина к0жного з перерахованих показників за 200х рік мно-житься на базис прогнозу 1,16).

Виняток з правила становлять лише фінансові витрати і доходи, які не підпадають під припущення про постійне зростання. Це обумовлюється дво-ма чинниками.

По-перше, доход (виручка) від реалізації стосується тільки операційної, а не фінансової, діяльності підприємства.

По-друге, достеменно не може бути відомо, як саме зміняться фінансові доходи та витрати - для цього необхідно скласти проектований баланс, ви-значити величину фінансових потреб і прийняти рішення про фінансові інвестиції та позики.

Прибуток (збиток) до оподаткування у проектованому звіті про фінансові результати майже завжди стосується лише звичайної діяльності підприємст-ва, оскільки надзвичайні доходи і витрати прогнозувати недоцільно. Вони можуть бути враховані пізніше у вигляді розширення меж довірчих інтерва-лів для величини фінансових потреб.

Чистий прибуток, який утворюється шляхом зменшення прибутку до оподаткування на величину податку на прибуток, ставка якого залишається незмінною, не може розглядатися як кінцевий показник проектованого звіту про фінансові результати. Його необхідно зменшити на величину оголошених дивідендів для визначення доповнення до нерозподілених прибутків. Ця величина у подальшому додається до статті "Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)" проектованого балансу.

Розмір оголошених дивідендів не має прямого зв'язку з обсягом реалізації і прогнозується окремо. Наприклад, якщо керівництво компанії«Палюча зірка» пообіцяло акціонерам збільшити виплати дивідендів у наступному році на 50%, то базис прогнозу буде дорівнювати 1,5.

Внаслідок приведення розрахунків, які супроводжували процес складання проектованого звіту про фінансові результати компанії «Палаюча зірка» на 200(х+1) рік, прогноз доповнення до нерозподілених прибутків фактично дорівнює величині 200х року. Це-означає, що темпи реінвестування .чистого прибутку не відповідають темпам зростання обсягів реалізації, що, у свою чергу, Призводить до збільшення залежності від зовнішніх джерел фінансування. Для того, щоб визначити це у конкретних цифрах, складається проектований баланс.

Для цілей стратегічного планування" прогнозована величина" нерозпо-діленого прибутку, а також співвідношення темпів його збільшення (зменшення) з темпами зміни обсягу реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), є надзвичайно важливими показниками, від яких залежить прийняття рішень щодо стратегії оптимізації витрат цінової і дивідендної стратегій тощо.

Разом з тим, потрібно вміти застосовувати й інші методи прогнозування статей фінансової звітності, крім процента від продажу, наприклад, метод лінійної регресії. Причиною вибору цього методу як альтернатного є, насамперед існування відмінностей у темпах зміни обсягів реалізації та операційних витрат. Наприклад, якщо адміністративні витрати протягом останніх декількох років не завжди зростають на такий самий відсоток, цю обсяги реалізації продукції, необхідно врахувати цей фактор у прогнозі.

Для отримання точних результатів з допомогою лінійної регресії необхідно мати дані про обсяги реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) та інші статті звіту про фінансові результати, між якими спостерігається лінійний зв'язок. Часові ряди доцільно формувати 3 даних як мінімум за п'ять років, а при можливості - за десять-дванадцять.

Для ілюстрації процесу підготовки проектованого звіту про фінансові резуль-тати з допомогою лінійної регресії використаємо умовні показники компанії «Палаюча зірка» за 5 останніх років (табл*. 3.3.).

Динаміка окремих показників звіту про фінансові результати компанії «Палаюча зірка» протягом останніх 5-ти років, мли. гри.

Показники	Роки
	х-4	х-3	х-2	х-1	х
Доход(виручка) від реалізації продукції	177	182	217	256	300
Собівартість реалізованої продукції	114	124	137	159	175
Адміністративні витрати	23	23	25	25	25
Витрати на збут	11	13	14	14	ІЗ

Для кожного показника, про який можна сказати, що він лінійно пов'язаний з обсягом реалізації продукції (доходом від реалізації), необхідно розрахувати рівняння лінійної регресії, попередньо оцінивши тісноту зв'язку. Ці рівняння в загальному вигляді являють собою комбіновану (аддитивно-мультиплікативну) модель:

у = ах + b, (1)

де у - показник, прямо пов'язаний з доходом (виручкою) від реалізації продукції;

х - доход (виручка) від реалізації продукції;

а * коефіцієнт регресії; _

Ь - вільний член рівняння.

Методика проведення регресивного аналізу, економічна інтерпретація моделі лінійної регресії та інші питання ґрунтовно висвітлюються у багатьох джерелах науково? і навчальної літератури 3 математичної статистики, тому детально зупинятися на цьому питанні ми не будемо.

Необхідно лише зауважити, що рівняння лінійної регресії можна легко, отримати з допомогою відповідних програмних засобів, якими забезпечені практично всі сучасні персональні комп'ютери. Наприклад, можна скорис-татися Майстром діаграм у середовищі МS Ехсеl, побудувати діаграми і тренди, здійснити регресійний аналіз. МS Ехсеl (електронний табличний процесор) є одним з найпоширеніших і найзручніших програмних продуктів для складання фінансових прогнозів.

Рис. 4. Графічне зображення лінійного тренду і кореляційної

залежності між доходом (виручкою) від реалізації та собівартістю

реалізованої продукції.

Вибравши категорію "Х-Y - точкова діаграма" з допомогою Майстра діаграм, можна спочатку графічно дослідити зв'язок між доходом від реалі-зації продукції та іншими показниками, наведеними у табл*.3.3 а потім додати на діаграму лінійний тренд (панель "Вставка", опція "Тренд"). За бажанням прямо на діаграму можна вивести рівняння лінійної регресії і ко-ефіцієнт детермінації . На рис. 4. наведено-діаграму, яка ілюструє зв'я-зок між доходом від реалізації і собівартістю реалізованої продукції.

Аналогічні графіки можна побудувати і для інших показників. Необхідно зауважити, що точки на рис. 4. утворюють так зване кореляційне поле, яке дозволяє зрозуміти напрямі-ступінь зв'язку між показниками. Якщо точки концентруються біля осі ,що йде від нижнього лівого кута до правого верх-нього, то це свідчить про пряму залежність; якщо вони концентруються вздовж лінії від верхнього лівого кута до нижнього правого, то залежність - обернена. Може бути, що точки розкидані по всьому полю. Це свідчить про відсутність залежності між показниками які вивчаються.

На рис.4. кореляційне поле складається з точок, які розташовані біля лінії "нижній лівий кут - верхній правий". Тому можна казати про-існування прямої залежності між доходом (виручкою) від реалізації та собівартістю реалізованої продукції компанії «Палаюча зірка». Аналогічно дослід- жуються й інші зв'язки.

Для прогнозування собівартості реалізованої продукції, адміністративних та збутових витрат розраховуються відповідні рівняння регресії (табл*. 3.4.).

Аналізуючи тісноту зв'язку між показниками, наведеними у табл*. 3.4., та доходом від реалізації, можна зробити певні висновки. Собівартість реа-лізованої продукції дуже тісно пов'язана з доходом (виручкою) від реалі-зації. Вказані показники протягом 5-ти років зростають майже пропорційно. Про це свідчать значення коефіцієнта кореляції R, яке майже дорівнює оди-ниці. Досить помітним можна вважати зв'язок між адміністративними втра-тами і доходом від реалізації, хоча цей зв'язок і не можна вважати дуже тісним. Коефіцієнт детермінації R.2 для адміністративних витрат становить лише 0,6793. Це означає, що варіація адміністративних витрат на 67,9% обумовлена змінами доходу (виручки) від реалізації продукції, а на 32,1% -іншими, не врахованими у моделі, факторами.

Таблиця 3.4.

Кореляція собівартості реалізованої продукції, адміністративних і збутових витрат і доходу (виручки) від реалізації компанії «Палаюча зірка»

Показники	Рівняння лінійної регресії	К-т кореля-ції К	К-т детермі-нації К2
Собівартість реалізованої продукції	у = 0.4782 х + 33.534	0.9914	0.9830
Адміністративні витрати	у = 0.01 74 х + 20.265	0.8242	0.6793
Витрати на збут	у = 0.011 х+ 10.504	0.4677	0.2187

На відміну від "собівартості та адміністративних втрат, витрати на збут пов'язані з доходом від реалізації продукції дуже слабко. Про це свідчить низьке значення коефіцієнтів кореляції і детермінації. Така ситуація є цілком реальною, оскільки збутові витрати на практиці можуть змінюватися досить нерівномірно. Тому у нашому прикладі прогнозування збутових витрат для компанії «Палаюча зірка» на 200(х+1) рік доцільно здійснювати окремо.

На практиці може траплятися таке, що нібито враховані всі обставини, пов'язані з прийняттям того чи іншого припущення, але неправильно визначено важливість цих обставин або імовірність настання тих чи інших подій. Наприклад, фахівці, які готують проектований звіт про фінансові результати, можуть недооцінити витрати на рекламу. Збільшення продажу на 16%, як це було передбачено, може здійснюватися за рахунок наповнення традиційних сегментів ринку або за рахунок завоювання нових сегментів. Якщо компанія «Палаюча зірка» у 200(х+1) році планує здійснити експансію на нові ринкові "плацдарми", то ця стратегія буде вимагати значних рекламних затрат.

У той же час лінійна регресія може бути корисною для прогнозування собівартості реалізованої продукції (з більшою мірою точності) та адмініст-ративних витрат (з меншою точністю). Для цього необхідно використати припущення про передбачуване зростання обсягів реалізації продукції «Палаючої зірки» у 200(х+1) році на 16% і розраховані раніше рівняння лінійної регресії.

З табл*.3.2. можна взяти прогноз доходу (виручки) від реалізації на 200(х+1) рік. Ця величина становить 348 млн. грн. Саме це значення пот-рібно послідовно підставляти замість х у рівняння лінійної регресії для собі-вартості та адміністративних витрат (див. табл*. 3.4.):

1) собівартість реалізованої продукції (прогноз):

у = о.4782х + 33.534 = 0.4782 * 348 + 33.534 = 200 млн. грн.

2) адміністративні витрати (прогноз):

у =0.0174х + 20.265 = 0.0174 * 348 + 20.265 = 26,3 млн. грн.

Якщо порівняти отримані результати з тими, що були розраховані з допо-могою прогнозування на основі концепції постійного зростання (див. табл*. 3.2.), можна помітити деякі відхилення. Зокрема, прогноз собівартості реалізованої продукції вимагає зменшення на 3 млн. грн. (203 млн. грн. - 200 млн. грн.), а прогноз адміністративних витрат - на 2,7 млн. грн. (29 млн. грн. - 26,3 млн. грн.).

Отже, з допомогою лінійної регресії можна уточнити показники проек-тованої фінансової звітності. Хоча ми розглянули лише лінійний зв'язок, на практиці можна без проблем застосовувати і моделі нелінійної регресії. Тру-домісткість прогнозування на основі лінійної регресії в сучасних умовах успішно компенсується широкими можливостями комп'ютерної техніки і пакетів прикладних програм.

Після завершення підготовки проектованого звіту про фінансові резуль-тати, який є загальним фінансовим планом доходів і витрат на наступний період, складається проектований баланс. Метою його складання є оцінка майбутнього фінансового стану підприємства.

Стратегічний аналіз показників проектованого балансу доцільно починати з вивчення припущень, використаних під час його підготовки. Якщо для отримання першого прогнозу було застосовано метод процента від продажу, припускається, що при максимальному використанні наявних ресурсів (ак-тивів) разом із зростанням обсягів реалізації має пропорційно зростати низка статей балансу, зокрема, нематеріальні активи, основні засоби, Запаси, дебіторська і кредиторська заборгованість, грошові кошти. Подібне припущення має раціональну основу, оскільки для забезпечення більших обсягів виробництва потрібні нові основні фонди; для забезпечення реаліза-ції більшої кількості товарів необхідно збільшувати товарні запаси і т.п. З іншого боку, зміна статей балансу у грошовому вимірнику далеко не завжди відбувається пропорційно зміні обсягів реалізації. Тому метод процента від продажу може бути придатним лише для складання "чорнового" варіанта проектованого балансу.

Статті проектованого балансу прийнято класифікувати за ознакою залежності від обсягів продажу на автоматично утворені і регульовані (анало-гічно класифікації показників проектованого звіту про фінансові ре-зультати).

Загальні правила складання проектованого балансу на основі автоматично утворених і регульованих статей є такими:

вищий рівень продажу необхідно підкріплюваній вищими рівнями активів;

деяке зростання активів може бути профінансовано за рахунок автоматичного збільшення поточних зобов'язань, нерозподілених прибутків і накопичених платежів;

будь-яка нестача має фінансуватися із зовнішніх джерел шляхом отримання позик, продажу акцій нового випуску тощо.

Якщо розглядати структуру балансу, визначену П(С)БО № 2 "Баланс", то класифікація статей на автоматично утворені і регульовані може бути такою, яка запропонована у табл*. 3.5. Варто зауважити, що ця класифікація є приблизною і не може використовуватися як стандарт.

Таблиця .3.5.

Класифікація статей проектованого балансу *

Назва статті (розділу балансу)	Вид статті
	Автоматично . утворена	Регульована
АКТИВ
Необоротні активи (без довгостр. фінанс. інвестицій)	+
Довгострокові фінансові інвестиції	-	+
Оборотні активи	+	-
Витрати майбутніх періодів	+	-
ПАСИВ
Власний капітал (без нерозпод. прибутку)	-	+
Нерозподілений прибуток(непокритий збиток) "	-	+
Забезпечений наступних витрат і платежів	-	+
Довгострокові зобов'язання	-	+
Поточні зобов'язання	+	-
Доходи майбутніх періодів	+	-

Статті і розділи балансу відповідають П(С)БО № 2. ** Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) утворюється основі проектова-ного звіту про фінансові результати.

До складу регульованих статей проектованого балансу доцільно включати ті статті, які вимагають прийняття окремих фінансових рішень. Наприклад, довгострокові фінансові інвестиції не можуть бути прямо пов'язані з обсягом реалізації і повинні регулюватися окремо. Те ж саме стосується величини власного капіталу та довгострокових зобов'язань.

***Поділ стратегій за способом досягнення конкурентних переваг -стратегія мінімальних витрат, диференціації і зосередження.

Кожне підприємство яке веде конкурентну боротьбу на ринку, користується певною стратегією (очевидною або неочевидною). Така стратегія може розроблятися експліцитно через процес планування або ж розгортатися приховано через діяльність різних підрозділів і відділів фірм. Для того, щоб правильно сформулювати стратегію через експліцитний процес або ідентифікувати приховану стратегію, необхідно знати, які ж види стратегії існують взагалі і які з них можуть бути вибрані для конкретного підприємства при тих чи інших обставинах.

За способом досягнення конкурентних переваг виділяють 3 основні види стратегій: 1 - стратегія мінімальних витрат, 2 - стратегію диференціації, 3 - стратегію зосередження.

Рис* 3.1 Три загальні стратегії компанії (модель М. Портера)

Диференціація	Мінімальні витрати
ЗОСЕРЕДЖЕННЯ

Стратегія мінімальних витрат, яка поширилася ще на початку 1970-х років, полягає у прагненні допомогти мінімуму сукупних витрат на одиницю продукції і отримати прибуток вище середнього у галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке становище захищає підприємство від суперництва, конкурентів оскільки завдяки низьким витратам воно може одержувати прибутки навіть після того, як конкуренти їх втратили в процесі боротьби за ринок.

Стратегія диференціації полягає у виведенні на ринок такої продукції чи послуги, яка сприймається у межах певної галузі як щось унікальне, відмінне від інших пропозицій. Диференціація є надійною стратегією для досягнення прибутковості вище середньої у галузі, оскільки гарантує (на певний час) захист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Диференціація є корисною до тих пір, поки конкурентами не створено аналогічний товар.

Стратегія зосередження може набувати багатьох форм і полягає у фокусуванні уваги на конкретній групі покупців, сегменті ринку, товарній номенклатурі або ж на географічному регіоні. Мета стратегії зосередження - найкраще обслуговувати конкретну цільову групу і досягти конкурентних переваг у вузькому секторі. У більшості випадків фірма, що зосереджується на вузькому сегменті, досягає ефекту диференціації та мінімальних витрат порівняно з фірмами, які обслуговують весь ринок.

За рівнем глобалізації бізнесу розрізняють стратегії вузької спеціалізації і диверсифікації.

Стратегія диверсифікації передбачає розвиток бізнесу у декількох сферах чи галузях, пов'язаних одна з одною технологією чи не пов'язаних. У деяких випадках диверсифікація набуває інших форм, наприклад, багатонаціональна диверсифікація (компанія розвиває бізнес у різних країнах). Питання про запровадження стратегії диверсифікації виникає, як правило, у тих компаніях, які починають думати про глобальне зростання і “страхування” свого прибутку. Диверсифікована компанія, яка має господарські підрозділи, що працюють у різних галузях, не дуже відчуває вплив ринкової кон'юктури на якомусь окремому ринку - збитки в одній галузі компенсуються прибутками в інших.

Розглянуті стратегії мають свої характерні особливості і повинні застосовуватися зважено і продумано.

*** Стратегія вузької спеціалізації та диверсифікації

Стратегія вузької спеціалізації характерна для більшості компаній, які розпочинають свій бізнес, але залишається актуальною лише для деяких з них на стадії перетворення у великі фірми. Ця стратегія має низку корисних переваг, пов'язаних з організацією і управлінням (спеціалізації глибокі знання галузі, тісні зв'язки з клієнтами тощо), але є ризикованою для підприємства - якщо галузь потрапляє у кризу, підприємство потерпає від збитків або банкрутує.

Маркетингові стратегії диверсифікації. Маркетингові стратегії диверсифікації застосовуються в тому випадку, коли підприємство знаходить привабливі для себе можливості поза його бізнесом.

В окремих випадках диверсифікація є необхідністю. Наприклад, коли ринок збузбуту, на якому діє підприємство, має тенденцію до скорочення (тобто товар, який виробляє підприємство, вступає в стадію спаду життєвого циклу), підприємство мусить виходити в інші сфери бізнесу.

Диверсифікація - це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу.

Розрізняють такі види диверсифікації:

концентрична (вертикальна) ;

горизонтальна;

конгломеративна.

Сутність концентричної полягає в тому, що підприємство починає виробляти нові товари, які в технологічному або маркетинговому аспекті пов'язані з існуючими товарами .

Класичним прикладом концентричної диверсифікації є американська компанія з виробництва швейних мешинок “Зінгер”, яка в один із періодів своєї діяльності здійснювала весь цикл виробництва - від добування і оброблення первинної сировини до випуску швейних машинок.

Сьогодні спостерігається тенденція до зниження рівня концентричної диверсифікації: підприємства виробляють самостійно меншу кількість компонентів та комплектуючих - вони купують їх на ринку.

Серед світових виробників автомобілів корпорація “Дженерал Моторс” відрізняється найвищим рівнем вертикальної диверсифікації: власна продукція і послуги компанії становлять близько 65% загальної варотості виготовленого автомобіля: коробка передач, двигуни - все це виробляється на підприємствах фірми “Дженерал Моторс”. Така стратегія призвела до негативних наслідків: покупц автомобіля “Б'юік” висловили фірмі “Дженерал Моторс” своє незадоволення, коли виявили у власних автомобілях двигуни від “Шевроле”.

Переваги концентричної диверсифікації:

поєднання координації дій з великими можливостями контролю на рівні підприємства;

стабільність господарських зв'язків у межах підприємства;

гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;

більш тісний контакт з кінцевими споживачами

Недоліки концентричної диверсифікації:

взаємозалежність організаційних підрозділів підприємства, яка у разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства загалом;

обмежений ринок серед підрозділів підприємства, що є налідком концентричної диіерсифікації, знищує позитивний вплив ринкових сил, конкуренції. При цьому нівелюється необхідність удосконалення і розвитку.

Горизонтальна диверсиіфікація передбачає випуск підприємством нових товарів, які технологічно не пов'язані з існуючими, але призначені для існуючих клієнтів підприємства.

Переваги горизонтальної диверсифікації полягають у тому, що вона дає змогу найбільш різнобічно ураховувати потреби споживачів певного ринку, досягаючи при цьому ефекту синергізму. Синергізм діяльності виявляється тоді, коли кілька різновидів бізнесу у сукупності дають ефект, ніж поодинці.

Таким чином, ефект стратегії горизонтальної диверсифікації виявляється в тому, що види бізнесу, якими займається підприємство, є взаємопідсилюючими. За словами П.Друкера, горизонтальна диверсифікація передбачає нове доповнення, яке, будучи з'єднаниміз існуючим бізнесом фірми, створює одне ціле, яке значно більше, ніж його окремих частин.

Ризик застосування стратегії горизонтальної диверсифікації полягає в тому, що ринок збуту, який підприємство охоплює всебічно, може раптово зменшитися - тоді буде необхідно докорінно змінювати напрям діяльності.

Табл*иця 3.6. Різновиди стратегії диверсифікації

Конгломеративна диверсифікація являє собою стратегію, націлену на розроблення й виробництво нових товарів, які жодним чином не пов'язані ні з існуючою діяльністю підприємства, ні з його ринками збуту. Наприклад, взуттєва фабрика розпочинає виробництво іграшок. Такий вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і під силу тільки великим підприємствам.

За рівнем глобалізації бізнесу розрізняють стратегії вузької спеціалізації і диверсифікації.

Стратегія вузької спеціалізації характерна для більшості компаній, які розпочинають свій бізнес, але залишається актуальною лише для деяких з них на стадії перетворення великі фірми. Ця стратегія має низку корисних переваг, пов'язаних з організацією і управлінням (спеціалізація, глибокі знання галузі, тісні зв'язки з клієнтами тощо) але є ризикованою для підприємства - якщо галузь потрапляє у кризу, підприємство потерпає від збитків або збанкрутує.

Стратегія диверсифікації передбачає розвиток бізнесу у декількох сферах чи галузях, пов'язаниходна з одною технологічно чи не пов'язаних. У деяких випадках диверсифікація набуває інших форм, наприклад, багатонаціональна диверсифікація (компанія розвиває бізнес у різних країнах). Питання про запровадження стратегії диверсифікації виникає, як правило, у тих компаніях, які починають думати про глобальне зростання і “страхування” свого прибутку. Диверсифікована компанія, яка має господарські підрозділи, що працюють у різних галузях, не дуже відчуває вплив ринкової кон'юнктури на якомусь окремому ринку - збитки в одній галузі компенсуються прибутками в інших.

Розглянуті нами стратегії мають свої характерні особливості і повинні застосовуватися зважено і продумано. Стратегія підприємства формально відображвється у документі, який називається стратегічним планом.

***Стратегії підприємства, що перебувають на різних стадіях утримання і стратегія скорочення

Кожне підприємство, яке веде конкурентну боротьбу на ринку, користується певною стратегією (очевидною або неочевидною). Така стратегія може розроблятися експліцитно через процес планування або ж розгортатися прихо-вано через діяльність різних підрозділів і відділів фірми. Для того, щоб прави-льно сформулювати стратегію через експліцитний процес або ідентифікувати шиковану стратегію, необхідно знати, які ж види стратегій існують взагалі і які них можуть бути вибрані для конкретної о підприємства при тих чи інших об-ставинах. Система класифікації стратегій підприємства включає низку ознак, за якими стратегії поділяються на окремі групи.

За ієрархією в системі управління виділяють чотири види стратегій, які відповідають різним організаційним рівням компанії.

Корпоративна стратегія - це стратегія найвищого ріння для компанії і сфер її діяльності в цілому. Вона характерна для диверсифікованих компаній, менеджмент яких повинен створювати високопродуктивний портфель господарських підрозділів (придбати інші фірми, зміцнювати існуючі позиції на ринку, виходити з бізнесу, що не відповідає існуючим стратегічним планам) і керувати ним; досягати синергізму серед споріднених господарських підрозді-лів і перетворювати його на конкурентну перевагу; визначати інвестиційні пріоритети і спрямовувати корпоративні ресурси у найпривабливіші сектори бізнесу,,

Ділова стратегія - це стратегія найвищого рівня для вузькоспеціалізованих компаній або стратегія другого рівня для диверсифікованих компаній (рівень окремих господарських підрозділів). Полягає у розробці заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності і збереження конкурентних пере ваг формуванні механізму реагування на зовнішні зміни; об'єднанні стратег» ч-?шх дій основних функціональних підрозділів; вирішенні специфічних питань проблем, пов'язаних) бізнесом.

Функціональна стратегія існує окремо для кожного функціонального на-пряму діяльності диверсифікованої чи вузькоспеціалізованої компанії (стратегія маркетингу, стратегія фінансів тощо). Спрямовується на підтримку) ділової стратегії і досягнення поставлених цілей.

Операційна стратегія є вужчою стратегією для окремих структурних одиниць (заводів, магазинів та ін.) та окремих відділів (всередині функціональних напрямів). Повинна вирішувати специфічні проблеми пов'язані з досягненням поставлених перед окремими підрозділами компанії цілей.

За функціональним критерієм виділяється ціла низка окремих стратегій, серед яких варто відзначити маркетингову, виробничу, фінансову, організацій-ну та соціальну. Крім чого, різновидами функціональних стратегій є екологічна стратегія, стратегія НДПКР тощо. Кожна з них вимагає окремого дослідження, але спочатку зупинимося на тих взаємозв'язках, які існують серед перерахованих функціональних стратегій.

Як свідчить практика у ринковому середовищі перше місце серед інших посідає маркетингова стратегія, яка мас найвищий пріоритет і розробляється зпершою.

Маркетингова стратегія може бути визначена як загальний план узго-дження маркетингових цілей фірми та її можливостей, дослідження ринків та вимог споживачів, визначення на цій основі тих товарів, які мають найбільшу цінність для споживача і найкращі перспективи збуту.

Після того, як визначено маркетингову стратегію, на її основі будують виробничу стратегію. Такий підхід обумовлюється тим, що у ринковій економі-ці центральною фігурою споживач: кожна фірма намагається знайти свого спо-живача, вивчити його потреби і смаки, а лише потім думати про виробництво відповідного продукту.

Виробнича стратегія - це загальний план нарощування виробничих поту-жностей і матеріально-технічного забезпечення виробничого процесу відповід-но:) до маркетингової стратегії підприємства.

Фінансовий аспект досліджується ще пізніше, коли маркетингова і виро-бнича стратегії в цілому вже визначені. Це пов'язано з тим, що ринок капіталу (у країнах зі сформованою ринковою економікою) практично завжди є доступ-ним для тих фірм, які мають привабливі ідеї щодо виробництва і просування того чи іншого продукту.

Фінансова стратегія - це загальний план визначення фінансових результа-тів і фінансових потреб, а також альтернативного вибору джерел фінансування з метою мінімізації вартості капіталу та максимізації прибутку.

Особливе місце серед функціональних стратегій посідають організаційна і соціальна. Перша з них формується під впливом потреб менеджменту. Вона тісно пов'язується з маркетинговою, виробничою і фінансовою стратегіями, адаптується та впливає на них. Друга - соціальна стратегія - розробляється фір-мою під впливом суспільства, його соціальних груп та інституцій. Вона також тісно взаємопов'язана з іншими функціональними стратегіями.

За стадіями життєвого циклу бізнесу можна умовно ниділи їй стратегії зростання, утримання і скорочення відповідно до основних стадій життєвого циклу галузі чи окремого продукту.

Стратегія зростання с характерною для тих компаній, бізнес яких лише починається або розвивається. Ця стратегія передбачає вибір цільових сегмен-тів, посилене інвестування, науково-дослідні розробки та інновації. Для цієї стратегії можна виділити три основні різновиди: 1) стратегія інтенсивного (органічного) зростання (розширення присутності на ринку, розвиток бізнесу і товару); 2) стратегія інтеграційного зростання (об'єднання або поглинання інших підприємств - вертикальна чи горизонтальна інтеграція); 3) стратегія диверсифікації. Підприємства намагаються захопити найбільшу частку ринку, інвестуючи кошти з надією отримати у майбутньому великі прибутки.

Стратегія утримання - це стратегія компаній, бізнес яких досягнув зрілос-ті. Підприємства намагаються захищати свої позиції від конкурентів, знижувати витрати і ціни, шукати нові ринки збуту. Стратегія утримання пов'язана із здійсненням вибіркового інвестування і утриманням балансу між втратами і доходами.

Стратегія скорочення передбачає комплексні дії щодо поступового згортання бізнесу, що перейшов у завершальну стадію життєвого никлу. Можливірізні лінії поведінки - зниження цін і активізація маркетингових зусиль з метою продовження життєвого циклу або припинення будь-якого інвестування і реалі-зація стратегії "жнив" (отримання максимального прибутку від продажу проду-кції і активів).

За конкурентною позицією на ринку розрізняють стратегії лідера, претен-дента, послідовника і новачка у галузі.

Стратегія лідера передбачає підтримання становища на ринку (зміцнення конкурентних позицій. Для лідерів у галузі можливі три стратегічні лінії пове-дінки: 1) стратегія постійного наступу (компанія дотримується концепції безпе-рервного удосконалена та інноваційного розвитку); 2) стратегія захисту і зміц-нення позицій (компанія намагається перешкодити фірмам-новачкам увійти до галузі, створюючи штучні бар'єри, а фірмам-претендентам - отримати конкуре-нтні переваги); 3) стратегія щодо перетворення фірм-претендентів на послі дов-шав (компанія здійснює конкурентний тиск на фірми, що претендують на лі-дерство, з метою змусити їх змінити агресивну стратегію на пасивну).

Стратегія претендента (на лідерство) - це, як правило, агресивна страте-гія, спрямована на створення своїх власних конкурентних переваг, таких, яких не має лідер у галузі (наприклад, зниження витрат і цін, підвищення якості про-дукції та ін.). Дуже рідко успіх приносить стратегія імітування поведінки ліде-

Стратегія послідовника (фірми, яка не є лідером у галузі, і не прагне за-воювати цю позицію) - це, переважно, сукупність дій, спрямованих на фокусу-ванні і диференціації. Фірми-послідовники не намагаються виграти конкурент-ну боротьбу у лідера; вони прагнуть лише посісти ті сфери, на які у лідерів не вистачає ресурсів або які не належать до сфери їх стратегічних пріоритетів, Стратегія послідовника - досить пасивна, "оборонна" стратегія.

Стратегія новачка - фірми, яка намагається увійти у новий бізнес, зале-жить від здатності подолати вхідні бар'єри галузі (наприклад, високу точку без-збитковості). Якщо підприємство-новачок має значні фінансові ресурси, воно може реалізувати стратегію наступу, концентруючись на певних сегментах ри-нку і цілеспрямовано добиваючись зниження витрат або диференціації продук-(ії, Іноді доцільно дотримуватися стратегії наступу за рахунок придбання давно існуючих фірм і використання набутого ними конкурентного потенціалу у вла-сних цілях.

Способом досягнення конкурентних переваг виділяють три основні стратегії: 1) стратегію мінімальних витрат, 2) стратегію диференціації; 3)сгратегію зосередження.

Стратегія мінімальних витрат, яка поширилася ще на початку 1970-х ро-ків, полягає у прагненні досягти мінімуму сукупних витрат на одиницю проду-кції і отримати прибуток вище середнього у галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке становище захищає підприємство від супе-рництва конкурентів, оскільки завдяки низьким витратам воно може одержува-ти прибутки навіть після того, як конкуренти їх втратили в процесі боротьби за

Стратегія диференціації полягає у виведенні на ринок такої продукції чи послуги, яка сприймається у межах певної галузі як щось унікальне, відміннебід інших пропозицій. Диференціація є надійною стратегією для досягнення прибутковості вище середньої у галузі, оскільки гарантує (на певний час) за-хист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару га, як наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Диференціація є корисною до тих пір, поки конкурентами не створено аналогічний товар.

Стратегія зосередження може набувати багатьох форм і полягає у фоку-суванні уваги на конкретній групі покупців, сегменті ринку, товарній номенк-латурі або ж на географічному регіоні. Мета стратегії зосередження -- найкраще обслуговувати конкретну цільову групу і досягти конкурентних переваг у вузь-кому секторі. У більшості випадків фірма, що зосереджується на вузькому сег-менті, досягає ефекту диференціації та мінімальних витрат порівняно з фірма-ми, які обслуговують весь ринок.

За рівнем глобалізації бізнесу розрізняють стратегії вузької спеціалізації і .и-івфсифікації.

Стратегія вузької спеціалізації характерна для більшості компаній, які розпочинають свій бізнес, але залишається актуальною лише для деяких з них на стадії перетворення у великі фірми. Ця стратегія має низку корисних пере-ваг, пов'язаних з організацією і управлінням (спеціалізація, глибокі 'знання га-лузі, тісні зв'язки з клієнтами тощо), але є ризикованою для підприємства......як-що галузь потрапляє у кризу, підприємство потерпає від збитків або банкрутує.

Стратегія диверсифікації передбачає розвиток бізнесу у декількох сферах чи галузях., пов'язаних одна з одною технологічно чи непов^!язаних. У деяких випадках диверсифікація набуває інших форм, наприклад, багатонаціональна диверсифікація (компанія розвиває бізнес у різних країнах). Питання про за-провадження стратегії диверсифікації виникає, як правило, у тих компаніях, які починають» думати про глобальне зростання і "страхування" свого прибутку. Диверсифікована компанія, яка має господарські підрозділи, що працюють у різких галузях, не дуже відчуває вплив ринкової кон'юнктури на якомусь окре-мому ринку - збитки в одній галузі компенсуються прибутками в інших.

Розглянуті нами стратегії мають свої характерні особливості і повинні за-стосовуватися зважено і продумано. Стратегія підприємства формально відо-бражається у документі, який називається стратегічним планом.

Стратегічний план діяльності підприємства

Визначення місії і стратегічних цілей, вибір стратегії дій - головні за-вдання у визначенні перспектив розвитку підприємства. Планування коротко- і довгострокових стратегічних цілей, а. також тих кроків і дій, що будуть здійс-нюватися для досягнення кінцевих результатів, - все це разом становить страте-гічний план діяльності підприємства.

Стратегічний план створюється для того, щоб допомогти підприємству максимально використати можливості у середовищі, яке постійно змінюється. У стратегічному плані враховуються, з одного боку, цілі та пріоритети підпри-ємства, а з іншого - його реальні можливості. Зважуються також внутрішні (го-сподарські) фактори розвитку та зовнішні (ринкові) фактори, які можуть бути :!іі|::і їяі ливими чи несприятливими.Стратегічний плай має бути інструментом встановлення, документально-го оформлення та впровадження у поточну діяльність елементів стратегії під-приємства,

Отже, кінцевим продуктом роботи аналітиків та менеджерів щодо розро-бки стратегії підприємства є стратегічний план. У деяких зарубіжних компані-ях, особливо великих, документ, що містить стратегічний план на майбутній рік. готується завчасно і розповсюджується серед менеджерів і персоналу. В інших компаніях стратегічний план не розповсюджується серед персоналу, але є доступним для спеціалістів-аналітиків.

У багатьох відомих компаніях світу стратегічний план складається на всіх організаційних рівнях корпоративного управління. Наприклад, фірма Л'елї/с, всесвітньо відомий виробник харчових продуктів, розробляє головний стратегі-чний план у своїй штаб-квартирі у Швейцарії. Крім того, кожен підрозділ, на-приклад, з виробництва кондитерських виробів, розробляє свої стратегічні пла-ії відповідно до основного Потім розробляються стратегічні плани у регіона-льних представництвах. Звичайно, на кожному з цих рівнів розробляються пла-ни річних функціональних підрозділів. Нарешті, розробляються плани для окремих марочних товарів, наприклад Кіі Каі, Ілоп, (Зиаіііу 8ігееі для кожного національного ринку.