Сучасний менеджмент

Для позиції, яка умовно названа «Переможець» (1), характерні найвищий ступінь привабливості ринку і відносно сильні переваги підприємства на ньому. Підприємство, очевидно, буде безумовним лідером або одним з лідерів на даному ринку, а загрозою для нього може бути лише посилення позицій окремих конкурентів. Тому стратегія підприємства, що перебуває у такій позиції, повинна бути націлена на захист свого становища переважно з допомогою додаткових інвестицій.

Для позиції з умовною назвою «Переможець» (2) властивим є вищий ступінь привабливості ринку і середній рівень відносних переваг підприємства. Таке підприємство не є лідером у своїй галузі, але в той же час далеко не відстає від нього. Стратегічним завданням такого підприємства є, насамперед, визначення своїх слабких і сильних сторін, а потім здійснення необхідних інвестицій з метою отримання максимальної вигоди зі своїх сильних якостей і поліпшення слабких.

Позицію «Переможець» (3) посідають, як правило, підприємства, що займаються такими видами бізнесу, де ринкова привабливість тримається на середньому рівні, але переваги цих підприємств на ринку не викликають сумніву. Таке підприємство повинно визначити найпривабливіші сектори бізнесу (ринки) і вкладати кошти саме в них, розвивати здатність протидіяти впливу конкурентів і з допомогою цього досягати збільшення прибутковості.

Якщо підприємство має певний сумнівний бізнес, про що свідчить його позиціонування у верхньому правому куті, що пов'язано, як правило, з відносно незначними конкурентними перевагами підприємства, втягнутого у вельми привабливий і перспективний з погляду стану ринку бізнес, то можливі такі стратегічні рішення:

- розвиток підприємства у напрямі посилення тих її переваг, які обіцяють
перетворитися v сильні сторони;

- виділення підприємством своєї ринкової ніші та інвестування у її розвиток:

- якщо перший та другий варіанти неможливі, залишити цей сектор бізнесу.

Середній бізнес (центральна клітинка матриці СЕ/МсКіnsеу) характеризується відсутністю будь-яких особливих рис: середній рівень привабливості ринку, середній рівень відносних переваг підприємства у даному виді бізнесу. Таке становище визначає обережну стратегічну лінію поведінки: інвестувати вибірково і тільки у дуже прибуткові і найменш ризиковані проекти.

Сектори бізнесу, становище яких визначається низьким рівнем привабливості ринку і високим рівнем відносних переваг у даній галузі, називають «Генераторами прибутку». Перебуваючи у цій позиції, керувати інвестиціями необхідно з погляду отримання ефекту у короткостроковій перспективі, оскільки в будь-який час може настати коллапс галузі. При цьому інвестиції повинні спрямовуватися у найпривабливіші сектори бізнесу.

Найгірше становище відповідно до моделі GЕ/МсКіnsеу мають ті секто-ри, які названі «переможеними». Вони мають щонайменше один з нижчих і не мають жодного з вищих параметрів, які позначаються на осях X та У. Додаткові інвестиції у такі сектори бізнесу, як правило, повинні бути обмежені або призупинені взагалі, оскільки зв'язок між такими інвестиціями і масою прибутку відсутній.

Для позиції «Переможеного» (1) характерні середня привабливість ринку і низький рівень відносних переваг на ринку. Підприємства, що потрапили до цієї клітинки, можуть спробувати віднайти можливості поліпшення
становища там, де ринковий ризик є низьким, розвивати сектори бізнесу з низьким внутрішнім ризиком, намагатися перетворювати окремі сильні сторони бізнесу в прибуток, а якщо це неможливо, просто залишити несприятливий сектор бізнесу.

Підприємства, які позиціонували свій бізнес у клітинку «Переможений» (2), повинні звернути увагу на низьку привабливість ринку і середній рівень відносних переваг на ринку. Для цієї позиції жодних особливо сильних сторін або можливостей немає. Галузь бізнесу скоріше можна назвати непривабливою, а підприємство явно не є лідером у бізнесі, хоча її можна розглядати як серйозного конкурента для решти. У такому становищі підприємству доцільно сконцентрувати зусилля на зниженні ризику, захисті свого бізнесу у найприбутковіших нішах ринку, а якщо конкуренти намага-тимуться придбати відповідний господарський підрозділ і пропонуватимуть непогану ціну, то краще погодитися.

Позиції «Переможеного» (3) визначаються низькою привабливістю ринку і низьким рівнем відносних переваг підприємства у даному виді бізнесу. Перебуваючи у цій позиції, можна лише прагнути отримати максимальний прибуток, який тільки може бути отримано, відмовитися взагалі від будь-яких інвестицій, та виходити з даного бізнесу.

Спочатку для побудови моделі GЕ/МсКіnsеу використовувалося 40 змінних для будь-якого сектора бізнесу. Пізніше їхня кількість скоротилася і до 1980-го року таких змінних залишилося лише 15. Шість з цих 15-ти

змінних були використані для оцінки ринкової привабливості (вісь У), а решта 9 були згруповані за двома факторами - ринковою позицією і конкурентною силою-для опису відносної переваги підприємства на відповідному ринку вісь X).

Головна увага в моделі GЕ/МсКіnsеу зосереджується на правильному управлінні інвестиційними процесами. Визначаючи позиції кожного окремого сектора бізнесу у просторі стратегічних позицій матриці GE/МсКіnsеу, одночасно виявляють очікуваний внесок кожного з них в економічну ефективність організації в цілому у найближчому майбутньому.

Ця модель не дозволяє отримати однозначну відповідь на питання, яких чином необхідно перебудувати структуру господарського портфеля підприємства, оскільки матриця GЕ/МсКinsеу, як і решта-подібних до неї, дозволяє визначити лише загальну стратегію.

Загальний стратегічний принцип, який рекомендує модель GЕ/МсКіnsеу, полягає у такому: збільшувати кількість ресурсів для розвитку і підтримання бізнесу у привабливих галузях, якщо підприємство має певні переваги на ринку, і навпаки, зменшувати ресурси, що спрямовуються у певний вид бізнесу, якщо ринки або позиції підприємства на них виявляються слабкими. Для будь-якого бізнесу, що опиняється між цими двома позиціями, стратегія буде селективною.

Для різних позицій матриці GЕ/МсКішеу згідно з пропозиціями відомого економіста Томаса X. Нейлора рекомендують такі стратегії.

Хоча пропозиції Нейлора і виглядають занадто загальними, але вони не дають відповіді на питання: як здійснити такі стратегії? Менеджер повинен знати потенційні проблеми. Наприклад, існує небезпека того, що орієнтація на зростання тих видів бізнесу що належить до категорії „переможців” колись призведе до перевантаження цих секторів інвестиційними ресурсами, які перестануть давати очікуваний ефект. Більше того, у короткостроковій перспективі дуже складно оцінити правильність інвестицій у сектори бізнесу, що належать до „переможців” оскільки вигода може бути отримана значно пізніше. Отже, якщо підприємство буде занадто сильно орієнтуватися на «переможців», ресурси, необхідні у короткостроковому періоді, можуть повністю вичерпатися, що призведе до нестачі грошових коштів. Аналогічній критиці можна піддати пропозиції Нейрона щодо діагональних позицій матриці.

Модель GЕ/МсКіnsеу передбачає низку методичних припущень щодо позиціонування секторів бізнесу. Відносні переваги підприємства у певній галузі (вісь X) визначаються на підставі порівняння рівня доходності відповідного бізнесу з аналогічним бізнесом у конкурентів; але під час проведення стратегічного аналізу доцільніше позиціонувати бізнес підприємства відповідно до його перспектив, а незважати тільки на його поточний статус.

Оцінка ринкової привабливості (вісь V) базується на припущенні, що вона обов'язково відображається на середньому потенціалі отримання прибутку у довгостроковій перспективі для всіх підприємств цієї галузі. Насправді це припущення часто не справджується.

В цілому модель GЕ/МсКіnsеу рекомендує занадто поверхневі стратегії, які можна використати лише як орієнтир для подальшого поглибленого аналізу, але не можна розглядати як рекомендацію для кінцевого стратегічного управлінського рішення. Тому на практиці застосовують різноманітні модернізовані варіації моделі GЕ/МсКіnsеу. В їх основу покладено, як правило один принцип: збільшити кількість факторів, що враховуються в процесі стратегічного аналізу, або запропонувати більшу кількість варіанті: стратегічних рішень для тієї чи іншої позиції.

Розглянемо один з варіантів моделі GЕ/МсКіnsеу, який у свій час запро-понував американський економіст Дж. С. Дей.

Стратегії, запропоновані Деєм, дещо детальніші, ніж стратегії Нейлора. Пропозиції для кожної клітинки матриці GЕ/МсКіnsеу є різними і можуть бути загальними орієнтирами для прийняття стратегічних рішень щодо інвестування, обсягів виробництва, витрат тощо.

Для того, щоб краще зрозуміти методику стратегічного аналізу з допомогою моделі GЕ/МсКіnsеу, розглянемо приклад.

Компанія «Правдиве слово», яка спеціалізується у видавничому бізнесі, оцінює становище свого бізнесу з допомогою моделі GЕ/МсКіnsеу. Позиції оцінюються за переліком факторів. Для спрощення прикладу виділено лише один вид бізнесу - видавництво художньо-публіцистичної літератури.

Для кожного з факторів, що характеризують сильні сторони підприємства та індикатори ринкової привабливості, експертним шляхом було визначено максимальний бал (в сукупності за 9-тьмя факторами характеризують сильні сторони підприємства, і 6-тьма факторам ринкової привабливості загальна оцінка в балах має дорівнювати 100 для кожної групи факторів). З допомогою диференціювання максимальних можливих оцінок за кожним фактором досягається врахування їхньої відносної важливості для аналізу.

Як бачимо, сильні сторони компанії «Правдиве слово» оцінюються в 55 балів, а індикатори ринкової привабливості - в 60 балів. Відповідно до розрахованих оцінок, перша з яких позначається на осі X, а друга - на осі Y, позиція компанії «Правдиве слово» розташується у клітинці матриці GEМсКіnsеу, що характеризує середній бізнес (рис*. 6.3.).

Таблиця 6.3. Фактори аналізу конкурентної позиції компанії «Правдиве слово»

Сильні сторони підприємства (вісь X)	Макс. бал	Оцін-ка	Індикатори ринкової привабливості (вісь Y)	Макс. бал	Оцін-ка
1 Відносна частка ринку	15	5	1. Темпи зростання ринку	20	14
2. Зростання частки ринку	10	7	2. Диференціація продукції	15	10
3. Дистрибуторська мере-жі	15	10	З. Особливості конкуренції	10	6
4. Ефективність мережі дистрибуції	15	7	4. Норма прибутку у галузі	20	10
5. Кваліфікація персоналу	10	6	5. Цінності споживачів	20	10
6. Відданість споживачів продукції підприємства	10	6	6. Відданість споживачів торговій марці	15	10
7. Технологічні переваги, патенти, ноу-хау	5	4
8.Маркетангові переваги	10	5
9. Гнучкість	10	5
Загальна оцінка, балів	100	55	Загальна оцінка, балів	100	60

Пунктирні кола, позначені на рис*.6.3. показують перспективні позиції компанії, які вона може посісти у майбутньому. Рекомендованою стратегією для бізнесу компанії «Правдиве слово» відповідно до пропозицій Нейлора і рекомендацій Дея є отримання доходів.

Вказана стратегія передбачає, що підприємство повинно зміцнювати становище у тих сегментах ринку, де спостерігається висока прибутковість (наприклад, друкувати книги детективного жанру, книги відомих політиків, які користуються високим попитом і можуть забезпечити високу норму прибутку), і поступово зменшувати інвестиції у видавництво тих жанрів літератури, де затрати перевищують доходи і найближчим часом не прогнозується зміна переваг і вподобань читачів.

Отже, стратегічний аналіз з допомогою моделі GЕ/МсКіnsеу завершується визначенням рекомендованої перспективної позиції для кожного виду бізнесу. При цьому потрібно врахувати не тільки інтереси окремих видів бізнесу але й стратегічні інтереси всього підприємства.

***Модель Shell / DPM - матриця спрямованої політики

У 1975 році британо-голландська хімічна компанія sheІІ розробила і впровадила у практику стратегічного аналізу і планування свою власну модель, яка отримала назву «матриця спрямованої політики». Її поява була безпосередньо пов'язана з особливостями динаміки економічного середовища в умовах енергетичної кризи, що виникла у ті роки: переповнення світового ринку сирою нафтою, неухильне падіння цін на неї, низька галузева норма прибутку, висока інфляція. Традиційні методи фінансового прогнозування виявилися неадекватними, коли йшлося про вибір довгострокової інвестиційної стратегії в таких умовах. На відміну від широко відомих на той час моделей ВCG і GЕ/МсКіnsеу, модель Shell/DРМ менш за все покладалася на оцінку досягнень компанії, що аналізується, у минулому і головним чином зосереджувалася на аналізі розвитку поточної ситуації у галузі та перспектив.

Матриця Shell/DРМ зовні схожа на матрицю СЕ/МсКіnsеу і є своєрідним розвитком ідеї стратегічного позиціонування бізнесу, закладеної в основу моделі ВСG. Разом з тим, між ними є принципові відмінності. У той же час порівняно з однофакторною матрицею ВСG розміром 2x2, матриця Shell/DРМ, як і матриця GЕ/МсКіnsеу, є двофакторною матрицею 3x3, що базується на множинних оцінках не тільки якісних, але й кількісних параметрів бізнесу. Більше того, багатопараметричний підхід, використаний для оцінки стратегічних позицій бізнесу в моделях GЕ/МсКіnsеу і Shell /DРМ, виявився на практиці більш реалістичним, ніж підхід, покладений в основу матриціBCG. В моделі Shell/DРМ порівняно з моделлю GЕ/МсКіnsеу зроблено ще більший наголос на кількісних параметрах бізнесу. Якщо критерій стратегічного вибору в моделі ВСG базувався на оцінці потоку грошових коштів, який, фактично є показником короткострокового планування, а в моделі GE/МсКіnsеу, навпаки, на оцінці прибутковості інвестицій, що є показником довгострокового планування, то модель Shell/DРМ пропонує під час прийняття стратегічних управлінських рішень одночасно фокусувати увагу на двох цих показниках.

Інша помітна особливість моделі Shell /DPM полягає у тому, що в ній можуть розглядатися види бізнесу, які перебувають на різних стадіях свого життєвого циклу. Тому вивчення змін у стратегічному позиціонуванні видів бізнесу через деякий час стає невід'ємною частиною моделювання з допомогою Shell/DРМ.

Але, незважаючи на очевидні переваги моделі Shell/DРМ як матриці багато-параметричного стратегічного аналізу, її популярність виявилася обмеженою, переважно, середовищем капіталомістких галузей промисловості, таких як хімія, нафтопереробка, металургія.

На перших порах, використовуючи моделі DРМ, компанія Shell більше тур-бувалася про забезпечення раціонального потоку грошових коштів, але потім було помічено, що окремі клітинки 3x3 матриці стратегічного позиціонування орієнтують на стратегію «генерування коштів». Отже, така модель виявляється пристосованою як для аналізу динаміки розвитку бізнесу з погляду перспектив окупності початкових інвестицій; так і для аналізу фінансового балансу всього господарського портфеля компанії з погляду потоку грошових коштів. Фундаментальною ідеєю моделі Shell/DРМ є ідея, запозичена з моделі ВСG, яка полягає у тому, що загальна стратегія підприємства повинна забезпечувати підтримання балансу між грошовим надлишком і його дефіцитом шляхом розвитку нових перспективних видів бізнесу.

Модель Shell/DРМ орієнтує менеджерів на перерозподіл певних фінансових потоків з тих секторів бізнесу, які породжують грошову масу, у сектори бізнесу з високим рівнем рентабельності інвестицій майбутньому Як і всі інші класичні моделі стратегічного планування, модель DРМ являє собою двовимірну таблицю, де вісь X відображає сильні сторони підприємства (конкурентну позицію), а вісь У - галузеву (продукт-ринок) привабливість. Точніше, вісь X відображає конкуренто-спроможність сектора бізнесу компанії, або його здатність отримувати переваги за рахунок тих можливостей. які існують у відповідні галузі. Вісь У, отже, є загальним виміром стану і перспектив галузі.

Розбивку моделі Shell/DРМ на 9 клітин (у вигляді матриці 3 х 3) зроблено не випадково. Кожна з 9 клітин відповідає специфічній стратегії.

Позиція «Лідер бізнесу». Галузь є привабливою і компанія посідає у ній сильні позиції, будучи лідером; потенційний ринок досить значний, темпи зростання ринку високі; слабких сторін компанії, а також явних загроз з боку конкурентів не помічено.

Можливі стратегії: продовжувати інвестування у бізнес, доки галузь продовжує зростати, для того, щоб захистити свої провідні позиції (будуть потрібні великі капіталовкладення, більші, ніж можна забезпечити за рахунок власних можливостей); продовжувати інвестувати, поступаючись поточними вигодами заради майбутніх прибутків.

Позиція«Стратегія зростання». Галузь є середньою за привабливістю, але компанія посідає у ній сильні позиції. Така компанія є одним з лідерів, що перебуває на стадії зрілості життєвого циклу даного бізнесу. Ринок є помірковано зростаючим або стабільним, з непоганою нормою прибутку і без наявності будь-якого іншого сильного конкурента.

Можливі стратегії: намагатися зберегти поточні позиції, оскільки ці позиції можуть забезпечити необхідні фінансові ресурси для самофінансування і бізнесу.

Позиція «Стратегія генератора коштів». Компанія посідає достатньо сильну позицію у непривабливій галузі. Вона, якщо і не є. абсолютним лідером, то хоча би належить до групи лідерів. Ринок є стабільним, але таким, що скорочується, а норма прибутку у галузі - такою, що знижується. Існують певні загрози з боку конкурентів, хоча продуктивність компанії досить висока, а витрати низькі.

Можливі стратегії: бізнес, що потрапляє у цю клітину, є основним джерелом доходу компанії. Оскільки жодного розвитку цього бізнесу у майбутньому, як правило, не прогнозується, то стратегія полягає у тому, щоб здійснювати незначні інвестиції, отримуючи максимальний доход.

Позиція «Стратегія посилення конкурентних переваг». Компанія посідає се-редні позиції у привабливій галузі. Оскільки частка ринку, якість продукції, а також репутація компанії є достатньо високими (майже такими ж, як у лідера галузі), то компанія може перетворитися у лідера, якщо використає ресурси і можливості належним чином. Перед тим, як здійснювати будь-які витрати у даному випадку, необхідно ретельно проаналізувати залежність економічного ефекту від капіталовкладень у даній галузі.

Можливі стратегії: інвестувати, якщо галузь є досить привабливою, здійснюючи при цьому детальний аналіз інвестицій; з метою перетворитися на лідера (інвестиції можуть бути значними); галузь розглядається як приваблива для інвестування, якщо вона може забезпечити посилення конкурентних переваг. Необхідні інвестиції будуть більшими, ніж очікуваний доход, і тому можуть знадобишся додаткові капіталовкладення за рахунок інших секторів бізнесу для подальшої боротьби за свою частку ринку.

Позиція «Обережно продовжувати бізнес». Компанія посідає середні позиції у галузі з середньою привабливістю. Жодних особливих сильних сторін або можливостей додаткового розвитку у компанії немає; ринок зростає повинно; повільно знижується середньогалузева норма прибутку.

Можливі стратегії: обережне інвестування і тільки тоді, коли є впевненість, що віддачу буде отримано швидко; постійний аналіз свого економічного становища.

Позиція «Стратегія часткового згортання». Компанія посідає середні позиції у непривабливій галузі. Жодних особливо сильних сторін і фактично жодних можливостей розвитку компанія не має; ринок є непривабливим (низька норма прибутку, потенційні надлишки виробничих потужностей, високий рівень концентрації капіталу у галузі).

Можливі стратегії: оскільки малоімовірно, що, потрапляючи у цю позицію, компанія буде продовжувати отримувати істотний доход, стратегією, що пропонується, буде не розвивати цей вид бізнесу, а поступово перетворювати фізичні активи і становище на ринку у грошову масу, а потім використати мобільні власні ресурси для освоєння більш перспективного бізнесу.

Позиція «Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес». Компанія посі-дає слабкі позиції у привабливій галузі.

Можливі стратегії: інвестувати або залишити цей бізнес. Оскільки спроба посилити конкурентні позиції такого бізнесу шляхом «наступу на широкому фронті» вимагає занадно значних і ризикованих інвестицій, вона може бути здійснена лише після детального аналізу. Якщо виявляється, що компанія здатна боротися за лідерство у галузі, тоді стратегічна лінія поведінки «подвоєння бізнесу». У протилежному випадку, найкращим стратегічним рішенням повинно бути рішення залишити цей бізнес.

Позиція «Обережно продовжувати бізнес або частково згортати вироб-ництво». Компанія посідає слабкі позиції у галузі із середньою привабливістю. Можливі стратегії: жодних інвестицій; все управління повинно бути зосереджено на балансі потоку грошових коштів; намагатися утримуватися у цій позиції до тих пір, доки вона дає прибуток; поступово згортати бізнес.

Позиція „Стратегія зростання бізнесу”. Компанія посідає слабкі позиції у непривабливій галузі.

Можливі стратегії: оскільки компанія, яка потрапляє у цю клітину матриці, позбавитися від такого бізнесу, і чим швидше, тим краще.

В моделі Shell/DРМ можуть бути використані такі показники для характеристики конкурентоспроможних секторів бізнесу і привабливості галузі.

Як і багато інших моделей стратегічного аналізу та планування, модель Shell/DРМ є описово інструктивною. Це означає, що менеджер чи аналітик може використовувати модель як для опису фактичної або очікуваної позиції, що визначається відповідними показниками, так і для визначення можливих стратегій. Стратегії, що визначаються, не варто розглядати як «істину в останній інстанції». Модель Shell/DРМ призначена для того, щоб допомагати приймати стратегічні управлінські рішення, а не заміняти їх.

У моделі Shell/DРМ також може враховуватися час. Менеджер чи аналітик, який бажає побачити зміни після певного періоду часу, потрібно лише скористатися базою даних для кожного періоду і порівняти результати. Необхідно зазначити, що ця модель є особливо ефективною для візуалізації змін і розвитку стратегічних позицій у часі, оскільки вона не прив'язується до фінансовим показників, і тому не підвладна впливу факторів, які можуть обумовити виникнення помилок (наприклад, інфляції).

Стратегічні рішення, що приймаються з допомогою моделі 5пе1І/ОРМ, залежать від того, що перебуває у центрі уваги менеджера - життєвий цикл виду бізнесу або грошові потоки підприємства.

У першому випадку оптимальною вважається - наступна послідовність розвитку позицій компанії: від позиції «Подвоєння обсягу виробництва або згортання бізнесу» - до «Стратегії посилення. конкурентних переваг» - до «Стратегії лідера» - до «Стратегії зростання» - до «Стратегії генератора коштів» - до «Стратегії часткового згортання» - до «Стратегії згортання (виходу з бізнесу)».

Наведемо коротку характеристику стадій такого руху.

На стадії подвоєння обсягу виробництва або згортання бізнесу вибирається новий вид бізнесу, який потребує розвитку, як частина загальної корпоративної стратегії. Ринок є привабливим, але оскільки галузь бізнесу є новою для компанії, то її конкурентна позиція поки що слабка. Головна стратегія - інвестування.

На .стадії посилення конкурентних переваг позиція компанії" у галузі завдяки інвестуванню поліпшується, що є причиною початку горизонтального просування до правого краю матриці. Ринок при цьому продовжує зростати. Головна стратегія - продовження інвестування.

На стадії лідера у відповідному секторі бізнесу позиції компанії завдяки постійному інвестуванню продовжують поліпшуватися. Ринок зростає, а інвестування продовжується.

На стадії зростання темпи збільшення ринку починають зменшуватися. Це стає причиною початку вертикального руху позиції компанії вниз. Доходність бізнесу зростає так само, як в середньому по галузі.

На стадії генератора коштів розвиток ринку припиняється. Головна стратегія -- інвестування лише на тому рівні, який є необхідним підтримання досягнутих позицій і забезпечення доходності бізнесу.

На стадії часткового згортання ринок починає скорочуватися, прибутковість галузі зменшується, і позиція компанії, звичайно, також починає слабшати. Подальше інвестування у цей бізнес може бути повністю припинено, а потім прийнято рішення про його згортання взагалі.

У випадку посиленої уваги до потоків грошових коштів оптимальною вважається розвиток позицій компанії з нижніх правих клітин матриці Shell/DРМ до верхніх лівих. Це означає, що кошти. зароблені компанією на стадіях «Генератор коштів» і «Часткове згортання», використовуються для інвестицій у такі сектори бізнесу, яким відповідають позиції «Подвоєння обсягу виробництва» і «Посилення конкурентних переваг».

Стратегічний баланс передбачає насамперед баланс зусиль компанії у кожній з галузей (секторів бізнесу) залежно від стадії життєвого циклу у якій вони перебувають. Таке балансування дає впевненість, що на стадії зрілості бізнесу завжди буде достатньо фінансових ресурсів для того, щоб підтримати відтворювальний цикл компанії шляхом інвестування у нові перспективні види бізнесу. Фінансовий баланс означає, що види бізнесу, які утворюють основну масу доходу, мають достатній обсяг продажу, щоб фінансувати бізнес, який розвивається.

Розглядаючи сильні і слабкі сторони моделі Shell/DРМ, потрібно спочатку відзначити, що більшість теоретичних припущень схожі з припущеннями, зробленими у моделі GЕ/МсКinsеу.

Виділення осі X як конкурентоспроможності бізнесу підприємства передбачає, що ринок являє собою олігополію. Саме тому для підприємств зі слабкими конкурентними позиціями рекомендується стратегія миттєвого або поступового згортання такого бізнесу. Припускається, що суттєвий розрив у конкурентних позиціях компаній у певному секторі бізнесу буде обов'язково збільшуватися, якщо не знайдеться нове джерело конкурентних переваг.

Вісь У (привабливість галузі бізнесу)- передбачає існування довгострокового потенціалу розвитку для всіх учасників цього бізнесу, а не тільки для підприємства; що аналізується.

На практиці поширені дві основні помилки під час використанні моделіShell/DPM. По-перше, менеджери часто дуже буквально розуміють рекомендовані цією моделлю стратегії. По-друге, зустрічаються спроби оцінити якнайбільше факторів, вважаючи, що це призведе до більш об'єктивної картини. Насправді можна отримати зворотний ефект і компанії, чиї позиції оцінювалися таким чином, як правило, завжди опинялися у центрі матриці.

Однією з основних позитивних рис моделі Shell/DРМ є те, що вона вирішує проблеми поєднання якісних і кількісних показників у єдину параметричну систему. На відміну від матриці ВСО, вона безпосередньо не залежить від статистичного зв'язку між часткою ринку і прибутковістю бізнесу.

Критичними зауваженнями є:

- вибір показників для стратегічного аналізу є дуже умовним;

- не існує критеріїв, згідно з якими можна було би визначити, яка кількість показників необхідна для аналізу;

- важко оцінити, які показники с найбільш суттєві;

- «зважування» показників під час конструювання шкал матриці дуже ускладнено;

- важко порівнювати господарські підрозділи компанії, що належать до різних галузей, оскільки показники мають помітну залежність від галузі.

В цілому х , незважаючи на певні недоліки, модель Shell/DPM є непоганим доповненням до «арсеналу» засобів і прийомів стратегічного аналізу і планування підприємств, які прагнуть до конкурентоспроможності у довгостроковому аспекті.

Розділ 7. Особливості стратегічної діяльності та оцінки

підприємств малого та середнього бізнесу.

***Методика стратегічної оцінки підприємства (СОП)

Для підприємств середнього і малого бізнесу стратегічне управління є такої ж необхідністю, як і для великих компаній. У конкурентному середовищі неможливо обійтися без наукових методів аналізу стратегічної позиції і перспектив розвитку, оскільки зростання від невеликої фірми до стабільної великої компанії може відбуватися лише за умови мобілізації усіх ресурсів і формування виключних конкурентних переваг.

Невеликі фірми звичайно починають свою діяльність як вузькоспеціалізовані підприємства, які досить часто виробляють лише один продукт. У них ще немє ні потреби, ні фінансових можливостей застосовувати потужні і дорогі інструменти стратегічного аналізу на кшталт матричних моделей BCG, GE\МсКinsey чи Shell\DPM.

Середні і малі підприємства набагато мобільніші і гнучкіші, ніж великі фірми; вони швидше реанімуються після негативних наслідків впливу зовнішнього середовища і не потребують побудови складного механізму стратегічної управління.

Серед найпростіших інструментів стратегічного планування та аналізу, які найкраще адаптовані для потреб підприємств середнього та малого бізнесу, відзначимо методику стратегічної оцінки підприємства (СОП) і метод SPACE.

Згідно методики СОП виділяється чотири розділи аналізу і 16 показників, які повинні оцінюватися експертним шляхом:

Загальна оцінка підприємства:

1. структура підприємства;

2. корпоративна культура;

3. стиль керівництва (вищий рівень управління підприємством);

4. стиль керівництва (середній і низовий рівні управління підприємством)

Ресурси:

5. финансові ресурси;

6. комунікації;

7. технології;

8. персонал

Знання:

9. знання фінансів;

10. знання клієнтів;

11. знання конкурентів;

12. знання галузі та особливостей бізнесу

Використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей:

13. фінансова стратегія;

14. маркетингова стратегія;

15. виробнича стратегії;

16. впровадження планів.

Показники оцінюються за 5-ти чи 10-ти бальною шкалою, після чого визначаються середні оцінки за кожним розділом і середня оцінка в цілому по підприємству.

Для того, щоб оцінити кожен з 16-ти показників, визначається певний перелік питань. Наприклад, для оцінки показника "Структура підприємства" можна використати такий перелік:

1. Чи відповідає структура підприємства його бізнесу?

2. Чи визначені посадові обов'язки і відповідальність ?

3. Чи визначено порядок підзвітності на фірмі?

4. Чи підтримує структура фірми зміни та інновації?

5. Чи відсутній на фірмі зайвий бюрократизм?

Якщо обрано п'ятибальну шкалу, кожне питання оцінюється: «так» - 5 балів, «в основному» -4 бали, «частково» - 3 бали, «погано» - 2 бали, «ні» -1 бал.

Підрахувавши середнє арифметичне значень оцінок за кожним питанням, отримуємо оцінку показника "Структура підприємства". Для оцінки інших показників потрібно виконати аналогічні дії, підібравши відповідні переліки питань і визначивши їхню "вагу" у балах.

Отримані результати трактуються таким чином:

- якщо середні оцінки за розділами є низькими, це вимагає перегляду існуючої стратегії і розробки нової, більш ефективної, стратегії;

- якщо середні оцінки за розділами знаходяться близько одна від одної, це свідчить про збалансованість різних напрямів управління підприємством;

- якщо середні оцінки за розділами є високими, молена сподіватися, що потенціал підприємства буде реалізовано повністю;

- якщо існують значні розриви між середніми оцінками за різними розділами, це свідчить про наявність стратегічних загроз/можливостей (залежно від того, якою є динаміка зміни оцінок протягом останніх років або кварталів).

Табл*иця 7.1. Результати стратегічної оцінки фірми "Меркатус"

Показники	Оцінки, балів (1 ... 5)
	звітний рік	минулий рік	відхилен-ня ( +, - )
Загальна оцінка підприємства	3,0	2,5	+ 0,5
Структура підприємства	4,0	4,0	-
Корпоративна культура	2,0	1,5	+ 0,5
Стиль керівництва (вищий рівень управління підприємством)	3,5	2,5	+ 1,0
Стиль керівництва (середній і низовий рівні управління підприємством)	2,5	2,0	+ 0,5
Ресурси	3,25	4,0	- 0,75
Финансові ресурси	2,5	4,0	- 1,5
Комунікації	3,0	4,5	- 1,5
Технології	4,0	3,5	+ 0,5
Персонал	3,5	4,0	- 0,5
Знання	3,5	3,75	- 0,25
Знання фінансів	2,5	3,0	- 0,5
Знання клієнтів	3,5	3,0	+ 0,5
Знання конкурентів	3,0	4,5	- 1,5
Знання галузі та особливостей бізнесу	5,0	4,5	+ 0,5
Використання ресурсів і знань для досяг-неннястратегічних цілей	3,25	1,75	+ 1,25
Фінансова стратегія	2,5	1,5	+ 1,0
Маркетингова стратегія	3,0	2,0	+ 1,0
Комерційна стратегія	4,0	2,5	+ 1,5
Впровадження планів	3,5	1,0	+ 2,5
Стратегічна оцінка ппппідприємства	3,25	3,0	+ 0,25

Процедуру СОП доцільно проводити регулярно (щорічно чи щоквартально), звертаючи увагу на проблемні розділи і показники.

Розглянемо приклад. Для фірми "Меркатус", середнього за розмірами торговельного підприємства, використання складних моделей стратегічного аналізу виявилося недоступним. Тому керівництво фірми створило робочу групу на чолі зі спеціально запрошеним зовнішнім консультантом, завданням якої було проведення процедури СОП. Процедура СОП через рік була проведена знову. Результати порівняльної оцінки показників ефективності управління фірмою "Меркатус" за два роки наведено у табл*.7.1.

Як бачимо, у звітному році середня оцінка підприємства порівняно з попереднім роком зросла з 3,0 до 3,25 балів. Звичайно, приріст показника ефективності діяльності фірми "Меркатус" не дуже значний, але є інший позитивний фактор: середні оцінки за розділами вирівнялися, що свідчить про збалансованість управління підприємством і правильність (в цілому) вибору стратегії розвитку. Фірма почала значно краще використовувати ресурси і знання для досягнення поставлених цілей, поліпшилася загальна оцінка підприємства. Разом з тим, за розділами "Ресурси" і "Знання" спостерігається погіршення ситуації. Тому саме на ці напрями потрібно звернути увагу при перегляді стратегічних цілей на наступний рік.

У звіті робочої групи, адресованому керівництву фірми, потрібно вказати як загальні висновки за підсумками проведення процедури СОП, так і конкретні рекомендації щодо удосконалення стратегії підприємства і шляхів досягнення успіху у майбутньому.

Отже, виконання процедури СОП дозволяє без значних витрат проводити аналіз ефективності управління і правильності обраної стратегії. Для невеликих підприємств ця методика є однією з найкращих.

Ще одним зручним і доступним інструментом стратегічного аналізу на середніх і малих підприємствах є метод SPASE, який ми розгляемо далі.

***Аналіз позиції на ринку і вибору оптимальної стратегії для середніх і малих підприємств

Метод SPASE являє собою комплексний метод, призначений для аналізу позиції на ринку і вибору оптимальної стратегії для середніх і малих підприємств. Враховуючи те, що на Україні переважають невеликі підприємства, цей метод видається вельми привабливим для практичного застосування.

Під час проведення аналізу за методом SPASE стратегічне становище підприємства визначається на основі двох груп факторів:

внутрішнього становища підприємства;

зовнішнього становища підприємства.

Кожна з цих двох груп факторів складається з багатьох змінних, тому метод SPASE належить до категорії багатокритеріальних методів. Він дозволяє здійснити ідентифікацію, вибір репрезентативної підмножини характеристик діяльності підприємства, впорядкувати їх і зважити за ступенем суттєвості для прийняття рішень.

У методі SPASE передбачено виділення чотирьох груп критеріїв (характеристик) оцінки діяльності підприємства:

1) фінансова сила підприємства;

2) конкурентноздатність підприємства і його становище на ринку;

3) привабливість сектора (галузі), у якому (якій) функціонує підприємство;

4) стабільність сектора (галузі), у якому (якій) функціонує підприємство.

Перелік ключових критеріїв, що належать до кожної з груп, наведено утабл*. 7.2. Зауважимо, що до кожної групи може бути віднесено й інші показники.

Табл*иця 7.2. Перелік ключових критеріїв, що використовуються у методі SPASE

Група	Критерії
1.Фінансова сила підприємства	-виробничі витрати; -рентабельність вкладеного капіталу; -стабільність отримання прибутку; -рентабельність інвестицій; -ліквідність; -структура заборгованості; -здатність до підвищення рівня капіталізації та залучення коштів
2.Конкурентноздатність підприємства і його становище на ринку	-ринок та його обсяги; -частка підприємства на ринку та її динаміка; -асортимент продукції; -здатність здійснювати маркетингові заходи; -можливості активного впливу на рівень цін і витрат; -зв'язки зі споживачами; -рентабельність продажу
3. Привабливість сектора (галузі)	-характеристика конкурентної ситуації у секторі (галузі); -стадія життєвого циклу сектора (галузі); -залежність розвитку сектора (галузі) від кон 'юнктури; -суспільна привабливість сектора (галузі); -використання виробів галузі в інших галузях
4. Стабільність сектора (галузі)	-тривалість життєвого циклу сектора -ступінь інновативності сектора (галузі); -маркетингові та рекламні можливості у галузі; -стабільність прибутку (рентабельності), -ступінь впливу закордонного капіталу

При формулюванні критеріїв оцінки потрібно брати до уваги специфіку конкретного підприємства, завдання, що стоять перед ним, його виробничі можливості, а також прийняту на підприємстві систему орієнтирів і цінностей. Формулювання критеріїв, їх оцінка та визначення рекомендованої стратегії вимагають ґрунтовних знань як методології стратегічного аналізу, так і специфіки галузі та бізнесу підприємства. Тому для аналізу за методом ЗРАСЕ потрібно залучати висококваліфікованих експертів з числа внутрішніх чи зовнішніх консультантів.

***Послідовність проведення процедури SPASE - аналізу.

Для того, щоб метод ЗРАСЕ міг виконувати свою роль у визначенні стратегії підприємства, його застосування повинно супроводжуватися декількома організаційними етапами.

1. Початковий етап - підготовка стратегічної сесії-семінара. Метою цього етапу є вибір серед співробітників підприємства тих осіб, яких передбачається включити у групу розробки стратегії. У великих компаніях ця функція (принаймні, її технічна сторона) покладається на відділ стратегічного планування, але на підприємствах малого і середнього бізнесу робоча група формується з представників керівництва фірми, менеджерів та аналітиків. Досить часто координатором і керівником групи розробки стратегії виступає зовнішній консультант, який має цінний досвід у розробці і реалізації бізнес-стратегій.

Після того, як персональний склад групи сформовано, потрібно поділити її на робочі підгрупи, які повинні працювати паралельно. На цьому етапі обираються керівники робочих підгруп з числа менеджерів підприємства чи зовнішніх експертів-консультантів.

2. Розробка критеріїв оцінки. На цьому етапі під час сесії-семінару необхідно розробити конкретні критерії оцінки, їх ієрархію, а також визначити фактори для кожного критерія оцінки. При визначенні ієрархії критеріїв потрібно спиратися на їхні ваги, сума яких завжди має дорівнювати одиниці. Після того, як визначено шкалу оцінок і для неї обрано еталонну точку відліку (наприклад, найсильніший конкурент), визначається сума кінцевих зважених оцінок і вибирається рекомендована стратегія.

3. Узгодження стратегії між підгрупами. Підсумком цього етапу стратегічної сесії-семінару є розробка для підприємства однієї чи декількох можливих стратегій. Уразі високого ступеня невизначеності критерії можуть оцінюватися у форматі довірчих інтервалів. Такий спосіб оцінки може призвести до множинності стратегій (наприклад, робоча група може порекомендувати керівництву підприємства мати "у запасі" дві - три стратегії, які дещо відрізнятимуться одна від одної). Кінцевий вибір здійснюватиметься через деякий час, коли ступінь невизначеності зменшиться.

***Побудова вектора рекомендованої стратегії за методом SPASE.

Тепер розглянемо техніку проведення розрахунків за методом SPASE.

Згідно оригінальної методики аналізу кожен критерій складається з деякої кількості факторів, оцінка яких здійснюється, як правило, за десятибальною шкалою (від 1 до 10). З метою спрощення прикладу ми не будемо визначати набір факторів для кожного з критеріїв, наведених у табл*. 7.3. Замість цього ми зосе-редимося на отриманні зваженої оцінки (в балах) по кожному критерію і в цілому по кожній групі.

Для оцінки фінансової сили підприємства треба обрати такі критерії як рентабельність власного капіталу, стабільність отриманого прибутку та ліквідність. Кожен з критеріїв оцінюється за десятибальною шкалою, враховуючи фактичні значення фінансових коефіцієнтів за звітний рік (рентабельність та ліквідність) або абсолютні величини і середнє квадратичне відхилення часового ряду, складеного з показників прибутку

за ряд попередніх періодів.

Кожному критерію присвоюється відповідна вага, після чого визначається зважена оцінка по кожному критерію і по групі критеріїв в цілому.

На відміну від методики СОТ, процедура аналізу SPASE не обмежується побудовою таблиці результатів оцінки ситуації, в якій знаходиться підприємство. На наступному етапі отримані результати позначаються на прямокутній системі координат, в якій кожна половина осей х і у відображає відповідну групу критеріїв .

Для того, щоб визначити вектор рекомендованої стратегії, потрібно знайти координати точки Р (х, у) за формулою:

х = ПС - КП; у = ФС - СТ

Розділ 8. Стратегічний аналіз фінансових результатів.

Фінансовий аналіз являє собою процес, який базується на вивченні даних про фінансове становище підприємства та результати його діяльності у минулому з метою прогнозування майбутніх умов і результатів діяльності.

Головним завданням фінансового стану є зниження неминучої невизначеності, яка пов'язана з прийняттям управлінських рішень, орієнтованих на майбутнє.

Фінансовий аналіз дає змогу оцінити:

– майновий стан підприємства;

– ступінь підприємницького ризику стосовно спроможності погашення зобов'язань перед третіми особами;

– достатність капіталу для поточної діяльності та довгострокових інвестицій;

– потребу в додаткових джерелах фінансування;

– здатність до нарощування капіталу;

– раціональність залучених позичкових коштів;

– обґрунтованість політик розподілу й використання прибутку;

– доцільність вибору інвестицій тощо.

Прагнучи вирішити конкретні питання та одержати кваліфіковану оцінку фінансового становища, керівники підприємств нині дедалі частіше звертаються до аналітичних розрахунків, тобто до фінансового аналізу. Тут відразу ж слід зауважити, що фінансовий аналіз --- це не тільки оцінка чи прогнозування фінансового становища підприємства за даними бухгалтерії звітності й обліку руху грошових коштів, а й облік та аналітичне дослідження руху і виробничих ресурсів підприємства: основних фондів, обладнання, робочої сили тощо. Тому керівники підприємств, як правило, вже не задовольняються констатацією розміру показників звітності. А розраховують одержати конкретний висновок про достатність платіжних засобів, нормованих співвідношень власного та позичкового капіталу, швидкість обігу капіталу й причини його зміни, типи фінансування того чи іншого виду діяльності.

Річ у тім, що для управління діяльністю організації, і зокрема фінансовою, облікової інформації недостатньо. Дані балансу чи звіти про фінансові результати хоч і мають самостійний інтерес, однак їх дуже замало, якщо брати їх у відривів один від одного. Та, цифри, що характеризують обсяг реалізації, чистий прибуток. Стають вагомішим лише у порівнянні втраченого капіталу, а величина витрат (безумовно, важлива сама по собі) - у порівнянні з одержаним прибутком чи обсягом продажу.

Аналіз динаміки змін основних ціннісних співвідношень є основою фінансового планування.

Як бачимо, для об'єктивної оцінки фінансового становища підприємства необхідно від окремих облікових даних перейти до певних ціннісних співвідношень основних чинників - фінансових показників або коефіцієнтів. Розрахунок та інтеграція цих значень - невід'ємна частина фінансового аналізу.

Існують певні засоби побудови й інтерпретації подібних ціннісних співвідношень. Так, показники, одержані за даними балансу, дають змогу оцінити характер розподілу капіталу, співвідношення майна підприємства до його зобов'язань тощо. Звіт про прибуток і збиток, дає можливість отримати показники, які характеризують відношення витрат до прибутку. При об єднанні інформації цих звітних форм одержують нові важливі показники, які найбільш повно відображають фінансове становище підприємства.

Ще одним важливим етапом процедури фінансового аналізу є порівняння щойно отриманих результатів з результатами, одержаними за більш ранні періоди. За динамікою показників встановлюються більш-менш нормальні чи нормативні значення стосовно умов діяльності конкретного підприємства. Ці нормативні значення показників мають бути добре відомі особам в обов'язки яких входить управління фінансами.

Коли ті чи інші показники на підприємстві істотно відрізняються від їх нормальних значень, то виявляють причини цих відхилень. Наприклад, витрати на виробництво і реалізацію продукції мають бути в певному співвідношенні до обсягу продажу, щоб за певної ситуації в конкретній галузі чи на конкретному підприємстві можна було забезпечити необхідну норму прибутковості на вкладений капітал.

Таким чином, результати фінансового аналізу дають змогу виявити уразливі місця, які потребують особливої уваги, щоб розробити заходи щодо їх усунення.

Сучасний фінансовий аналіз має певні відмінності від традиційного аналізу фінансово-господарської діяльності. Перш за все це пов'язано зі зростаючим впливом зовнішнього середовища на роботу підприємства. Зокрема, посилилась залежність фінансового становища господарських суб'єктів від зовнішніх економічних процесів, надійності контрагентів (постачальників та покупців), ускладнились організаційно-правові форми функціонування. В результаті інструментарій сучасного фінансового аналізу розширюється за рахунок нових прийомів та способів. Які дають змогу урахувати ці явища.

Існують умови, обов'язкові для успішного вирішення питань, порушених перед фінансовим аналізом. Виходячи з того. Що під час фінансового аналізу використовується значна частина інформації. Яка формується в системі бухгалтерського обліку, першою умовою є розуміння обмежень, що притаманні обліковій інформації, а також знання облікових правил, які застосовуються під час формування інформації. Притім невдачі з використання фінансових коефіцієнтів з бухгалтерських звітних документів для прийняття економічних рішень пояснюються значною мірою саме тим . що початкуючі аналітики залучають до аналізу непорівнянні, точки зору методології бухгалтерського обліку, дані роблять на їх основі неадекватні висновки. Другою умовою є оволодіння методом фінансового аналізу. Притім якісні оцінки під час вирішення фінансових питань важливі не менше, ніж кількісні результати. До таких якісних показників слід віднести , в першу чергу, загальну ситуацію та проблеми , які потребують рішень і які будуть визначати як використання тих чи інших конкретних методів фінансового аналізу, так й інтерпретацію його результатів. Ступінь необхідної точності результатів також залежить від конкретної ситуації і цілей аналізу. Для забезпечення якісних характеристик необхідна оцінка надійності одержаної інформації, а також ступеня невизначеності і ризику.

Третя умова - наявність програми дії, яка пов'язана з визначенням конкретних цілей аналітичних робіт. Наприклад, остаточний аналіз коефіцієнтів ліквідності, згідно зданими звітності, який був проведений з метою складання пояснювальної записки, буде відрізнятися від поглибленого аналізу платоспроможності, здійсненого з метою прогнозування грошових коштів у майбутньому.

Усе це свідчить про те, що фінансовий аналіз у сучасних умовах стає елементом управління. Практично він є єдиним інструментом оцінки надійності будь-якого потенційного партнера (покупця, постачальника чи позичальника), оскільки. Як було вже сказано раніше, взяті у відриві один від одного дані бухгалтерської звітності не дають змогу отримати цілісну картину фінансового становища підприємства.

У цих умовах змінюється роль бухгалтерії та бухгалтерського працівника, до функцій яких дедалі частіше входять не тільки ведення поточного обліку та складання звітності, а й проведення фінансового аналізу діяльності підприємства, аналітичного співставлення фінансових показників.

Фінансові результати відображають мету підприємницької діяльності; її доходність і є вирішальним для підприємства. Окрім йог керівництва і колективу вони цікавлять вкладників капіталу (інвесторів), кредиторів, державні органи, в першу чергу податкову службу, фондові біржі, які займаються купівлею-продажем цінних паперів та інше.

Основним фінансовим результатом діяльності підприємства є його прибуток, іноді його замінюють показником доходу. Крім цих абсолютних показників для оцінки фінансового стану застосовують ряд відносних показників і коефіцієнтів.

З точки зору фінансового аналізу , існують три основні вимоги до бухгалтерської звітності. Вона має надати можливість:

- оцінити динаміку та перспективи одержання прибутку підприємством;

– оцінити ресурси підприємства та ефективність їх використання;

– прийняти обґрунтовані управлінські рішення для проведення інвестиційної політики.

До балансу додаються звіти про прибутки та збитки, у яких визначається ефект про діяльність підприємства за певний час.

Якщо баланс відображає фінансове становище підприємства на конкретну дату, то звіт про прибутки і збитки потрібен під час аналізу фінансових результатів за визначений виробничий цикл, наприклад, за рік.

У такому звіті наводяться дані про одержані доходи від виробництва продукції та інших видів діяльності. А також про витрати. Які були зроблені для одержання цих доходів за той же період часу. Різниця між доходами та витратами і є прибутком чи збитком підприємства за вказаний період. У звітах про прибутки та збитки відображають чотири види показників: валовий прибуток, операційний прибуток, прибуток до відрахування податків та чистий прибуток. Нерозподілений прибуток - це прибуток, який залишався у підприємства після сплати з чистого прибутку дивідендів за привілейованими і простими акціями, а також після формування резервного капіталу (фонду). Звіт про нерозподілений прибуток є зв'язуючим між балансовим звітом та звітом про прибутки та збитки.

Оскільки фінансові звіти формалізовані й короткі, важливою їх частиною є примітки, які надають допомогу аналітику в правильній оцінці фінансового становища підприємства. Отже, фінансова звітність підприємства має цінну інформацію для аналізу його фінансового становища, і в цьому бухгалтерський баланс посідає чинне місце.

*** Проектовані фінансові звіти як інструмент визначення фінансових потреб.