Показники, орієнтовані на процеси, виконують важливу функцію, дозволяючи визначити, як не відставати від конкурентів. Перевага вимірювання господарських процесів обумовлюється тим, що вони мають спільний «генетичний код» з діловими стратегіями. Тому, коли вимірюються процеси, вимірюється і виконання стратегії. У багатьох випадках результати такого вимірювання призводять до зміни стратегічного напряму і перепроектування ключових бізнес-процесів, тобто до реального відображення адаптивної реакції на зміни, що виникають під час реалізації стратегії.

Фактично всі типи систем РМЧ-вимірювання є хоч у чомусь корисні і прийнятні для практичного використання.

Наприклад, так звані кібернетичні моделі (або кібернетичні системи навчання) є найпростішими. Вони передбачають одиничне вимірювання та оцінку одиничних подій, що є занадто вузьким підходом до стратегічного вимірювання.Проте кібернетичні моделі дозволяють зосереджувати увагу на змінах значення показників, не тільки бажаних, але й стратегічно важливих для підприємства. В цілому, нехтування цими найпростішими системами вимірювання не можна.

Системи РМЧ-вимірювання з сенсорною інтеграцією - це крок уперед відносно кібернетичних моделей. Індикатори, які виконуються у цих системах, дозволяють не тільки всебічно дослідити окремі події, але й застосувати аналіз з використанням пріоритетів. Для однієї проектованої події можуть розроблятися різні прогнози і сценарії, які потім ранжуватимуться за критерієм зменшення імовірності.

Системи РМЧ-вимірювання з одноелементним фокусуванням досить обмежені, але швидкі. Вони добре фокусуються на змінах, що відбуваються на підприємстві, але мають короткий часовий горизонт прогнозування і планування.

Розподілені експертні системи - найбільш розвинені серед усіх. Вони застосовуються для вирішення слабо структурованих проблем, коли складно обрти іншу методологію вирішення проблем управління.

Отже, у процесі взаємодії різних типів систем РМЧ-вимірювання можна вирішувати різні за складністю і структурованістю завдання. Разом з тим, варто пам'ятати, що система стратегічного вимірювання - це не тільки різні категорії інформаційних технологій, але й ретельно збалансована система показників, на основі якої можна здійснювати комплексний стратегічний аналіз, узгоджувати інтереси зацікавлених в успішному розвитку бізнесу сторін і досягти масштабного бачення перспектив бізнесу. Для підприємств, що функціонують у пострадянському економічному просторі, концепція збалансованої системи показників є новою ідеєю, яка потребує тривалої практичної апробації.

Розділ 5. Класифікація і методи групування в стратегічному

аналізі.

***Групування факторів конкурентноздатності підприємства. Матриця "Важливість / Результативність".

На відміну від традиційного ретроспективного економічного аналізу, у стратегічному аналізі більшою мірою застосовують матричні моделі, які є зручними інструментами двовимірного групування об'єктів дослідження або їх ознак, а також більш потужні методи багатовимірного статистичного групування такі як дискримінантний і кластерний аналіз. Серед матричних моделей, які широко застосовуються для аналітичного групування розглянемо одну з найпопулярніших матриць “Важливість/ Результативність”. Ця модель використовується під час розробки стратегії підприємства для групування та ранжування факторів конкурентноздатності таких як рівень витрат,якість, гнучкість, тощо. В процесі аналізу вибираються лише ті фактори які є суттєвими для прийняття стратегічних рішень. Кожен з цих факторів повинен мати відповідну вагу згідно якої оцінюється їх відносна важливість. Однією з найважливіших процедур під час вибору і розробки стратегії є формулювання переліку факторів конкурентноздатності, які іноді в економічній літературі називають критичними факторами успіху. Ці фактори мають бути розташовані за пріоритетами згідно відносної важливості кожного з них. Наприклад, такий фактор як якість може бути розцінено як важливіший ніж асортимент, але менш важливий, ніж ціна. Після того, як перелік складено його можуть використати для таких цілей:

- як “місток” між ринковими прагненнями фірми та різними сферами її операційної стратегії;

- для визначення напрямів удосконалення і підвищення конкурентноздатності.

Для того, щоб правильно здійснити відбір і ранжування факторів конкурентноздатності для визначення пріоритетів удосконалення діяльності фірми, використовують матрицю “Важливість\ Результативність” (рис*.5.1) Існує низка інтерпретацій цієї матриці, але у класичному варіанті передбачається, що по вертикалі вимірюється ступінь важливості факторів конкурентноздатності для клієнтів, а по горизонталі - рівень результативності цих факторів з точки зору менеджерів.

Рис*. 5.1. Матриця “Важливість \Результативність”.

Комбінація таких характеристик як надзвичайна важливість для споживачів і низька результативність передбачає концентрацію зусиль менеджерів, які повинні досягнути зростання результативності.

Якщо надзвичайна важливість поєднується з високою результативністю доцільно намагатися зберігати статус - кво, оскільки це оптимальна комбінація. У випадку коли, низька важливість поєднується з високою результативністю доцільно, проаналізувати обсяг ресурсів, що витрачається на досягнення результатів які не потрібні.

В останньому випадку, коли і важливість, і результативність знаходяться на низькому рівні фактори, конкурентноздатності розташовуються у кінці рейтингу і практично не впливають на рішення пов'язані, з розробкою чи модифікацією стратегії фірми.

На практиці для вимірювання значень важливості та результативності факторів конкурентноздатності майже завжди використовують детальнішу шкалу, перетворюючи матрицю, зображену на рисунку 5.1. у формат 4х4 або 9х9. Далі ми розглянемо найдетальніший варіант моделі матриці “Важливість / Результативність” у форматі 9х9.

Шкали важливості та результативності факторів конкурентноздатності в принципі можуть трансформовуватися кожного разу, коли проводиться аналіз, тобто для різних фірм можуть бути різні критерії оцінки цих показників. Наведемо приклад того, як визначаються 9-ти позиційні шкали вимірювання для важливості факторів конкретноздатності (з точки зору споживачів) та їх результативності (з точки зору менеджерів). Отже, шкала важливості для споживачів може мати такий вигляд:

Визначальні фактори:

1) забезпечують вирішальну перевагу з точки зору усіх споживачів - головні чинники конкурентноздатності;

2) забезпечують важливу перевагу з точки зору більшості споживачів - завжди розглядаються споживачами;

3) забезпечують корисну перевагу з точки зору більшості споживачів - як правило розглядаються споживачами.

Кваліфікаційні фактори:

4) потрібні для того, щоб відповідати найвищим галузевим стандартам;

5) потрібні для того, щоб відповідати середнім галузевим стандартам;

6) потрібні для того, щоб знаходитися відносно недалеко від інших фірм галузі.

Менш важливі фактори:

7) звичайно не розглядаються споживачами, але можуть стати важливішими у майбутньому;

8) майже ніколи не розглядаються споживачами і немає підстав вважати, що будуть розглядатися коли-небуть.

Далі наведемо шкалу результативності, що визначається менеджерами на основі попередньо проведеного бенчмаркінгу:

Краще, ніж конкуренти:

1) значно краще, ніж найближчі конкуренти;

2) помітно краще, ніж найближчі конкуренти;

3) трохи краще, ніж найближчі конкуренти.

Так само, як конкуренти:

4) часто трохи краще, ніж більшість конкурентів;

5) приблизно так само, як більшість конкурентів;

6) часто майже так, як більшість конкурентів.

Гірше, ніж конкуренти:

7) звичайно дещо гірше, ніж більшість конкурентів;

8) звичайно гірше, ніж більшість конкурентів;

9) завжди гірше, ніж більшість конкурентів.

Потрібно зауважити, що модифікована матриця “Важливість/Результативність”, побудована на основі детальної 9-ти позиційної шкали, значно відрізняється від базового варіанту (рис*.5.2). По-перше, поле матриці поділено на чотири зони інакше, ніж це було зроблено у матриці 2х2, а по-друге - змінено орієнтацією осей матриці (шкала результативності відмічено по вертикалі, а шкалу важливості - по горизонталі).



1
2	надлишок
3				відповідність
4
5
6
7		поліпшення
8						терміновий вплив
9
9	8	7	6	5	4	3	2	1

Шкала важливості

Рис*.5.2 Модифікована матриця “важливість/результативність” (9х9).

Звичайно, найважливішою відмінністю є перша. Лінія АВ на рис*. 5.2. відділяє фактори, які не потребують удосконалення взагалі (верхня частина матриці). Від яких, які потребують в принципі (нижня частина матриці). Лінії СD та EF допомагають уточнити пріоритетність застосування регулюючого впливу на ті чи інші фактори конкурентноздатності.

Лінія EF відділяє фактори, які можуть бути визнані “занадто” результативними з точки зору їх низької важливості для споживачів (зона надлишку) від факторів, результативність яких в цілому відповідає їхній важливості (зона відповідності).

Фактори, які потрапляють у зону надлишку, повинні бути уважно проаналізовані на предмет того, чи не забагато ресурсів витрачає фірма на речі, які для споживачів є не надто важливими. Що стосується факторів, що потрапили у зону відповідності, то, звичайно, політика щодо них полягає у намаганні зберегти існуючий статус-кво і надалі підтримувати баланс результативності і важливості.

Лінія СD відокремлює фактори конкурентноздатності, які вимагають негайного удосконалення (зона термінового впливу) від факторів , які також вимагають удосконалення, але не терміново (зона поліпшення). Якщо зясовуються, що окремі фактори конкурентноздатності потрапили у зону термінового впливу, потрібно швидко впливати на ситуацію, оскільки подібне становище є стратегічно небезпечним: споживачі, які тривалий час не отримують те, на що очікують, починають користуватися продукцією чи послугами конкурентів, які уважніше прислухаються до думки покупців та клієнтів.

Розглянемо процес аналізу факторів конкурентноздатності умовної фірми “Вавилон Софт”, провідного виробника програмного забезпечення, призначеного для автоматизації корпоративного управління великих промислових підприємств.

Для проведення аналізу за допомогою моделі “Важливість/Результативність” наказом генерального директора фірми було утворено робочу групу, в яку ввійшли 7 менеджерів, з яких 5 представляли головний офіс, а 2 - регіональні відділення. очолив робочу групу зовнішній консультант - спеціаліст зі стратегічного планування аналізу.

Серед менеджерів, яких було включено у групу, були представники різних відділів і функціональних служб:

- відділ маркетингу - 3 (головний офіс - 1, регіональні відділення - 2);

- відділ проектування і розробки програмного забезпечення - 3 (усі з головного офісу);

- відділ сервісного обслуговування - 1(головний офіс).

Згідно плану роботи, складеного керівником групи, дослідження повинно було бути проведено у 7 етапів. участь у роботі на кожному етапі повинні були брати всі менеджери, включені у групу.

***Послідовність проведення аналізу з допомогою матриці.

Розглянемо процедури, виконані менеджерами у процесі аналізу:

Етап 1. очолювана керівником робоча група зібралася на сесію (зібрання), на якій було визначено основні принципи стратегічного підходу до управляння фірмою: окреслено перелік критеріїв конкурентноздатності; визначено, де полягає межа між визначальними та кваліфікаційними факторами; розглянуто проблеми взаємодії відділу проектування і розробки програмного забезпечення і відділу маркетингу.

Етап 2. Група вибрала продукт “Вавилон Бест”, який був найкраще відомий користувачам і давав найбільший обсяг виручки та прибутку, тобто був оптимальний обєктом для аналізу.

Етап 3. Група визначила перелік факторів конкурентноздатності. які найбільше впливали на популярність програмного продукту на ринку. Менеджери включали до переліку такі ключові фактори:

(1) ціна програмних продуктів;

(2) надійність програмних продуктів;

(3) ергономічність програмних продуктів;

(4) відповідність програмних продуктів стандарту МRPH;

(5) реклама і дистрибуція програмних продуктів;

(6) технічна документація;

(7) професійний рівень результатів;

(8) контакти і підтримка зв”язку з клієнтами.

Етап 4. Кожен з менеджерів визначив рейтинг для переліку факторів конкурентноздатності, розташувавши їх за ознакою важливості для клієнтів таким чином, щоб найважливіші фактори опинилися у перших рядах переліку, а не дуже важливі - в останніх рядах. Менеджери здійснювали рейтингування індивідуально, без будь-якого обговорення між собою.

Етап 5. Група визначила рівень результативності за кожним фактором порівняно з основними конкурентами. використовуючи матеріали, зібрані з допомогою попередньо проведеного бенчмаркінгу.

Етап 6. На підставі визначених значень важливості та результативності було нанесено позначки на поле матриці, після чого обговорено позицію кожного фактора конкурентноздатності, визначено приорітетність уваги до кожного з них у подальшому.

Етап 7. Було повторено процедуру аналізу факторів конкурентноздатності для інших, менш популярних продуктів серії “Вавилон” (етапи 1 - 6). Група проаналізувала усі відмінності та відхилення у позиціях факторів конкурентноздатності, які стосувалися різних програмних продуктів і дійшла остаточного висновку щодо необхідності регулюючого впливу на такі фактори (перераховуються у порядку зменшення пріоритетності):

- професійний рівень консультантів (зона термінового впливу);

- ергономічність зона термінового впливу);

- ціна програмних продуктів (зона поліпшень);

- надійність програмних продуктів;

- реклама і атрибуція програмних проектів та реклами.

Визнано, що програмний продукт “Вавилон Бест” практично повністю відповідає стандарту MRPH . У зону відповідності потрапив також фактор “Контакти і підтримка зв”язку з клієнтами”.

Лише один з факторів конкурентноздатності “Технічна документація” опинився у зоні надлишку. Однак під час аналізу виявлено, що затрати на розробку та оформлення технічної документації на програмні продукти цілком виправдані.

Отже, з допомогою матриці “Важливість/Результативність” було визначено перелік факторів конкурентноздатної фірми “Вавилон Софт”, визначено пріоритетність їх розвитку та удосконалення, отримано корисну інформацію для прийняття рішень щодо розробки модернізації даної фірми.

***Методика дискримінантного аналізу

Крім факторів конкурентноздатності, у багатьох ситуаціях (під час проведення бенчмаркінгу, при дослідженні ризиків збуту видів товарів, джерел ресурсів тощо) необхідно правильно розподілити об”єкти, що визначаються, на окремі групи (категорії, класи) відповідно до ключових стратегічних пріоритетів. оскільки основною метою стратегічного аналізу є глибоке дослідження саме стратегічних проблем, необхідно правильно окреслювати сферу першочергової уваги і не витрачати час на вирішення другорядних завдань.

Діагностика та прогнозування зовнішніх та внутрішніх процесів підприємства передбачає застосування різних методів одно- і багатомірного групування ою”єктів та виділення серед них тих груп (категорій, класів), які є стратегічно важливими. Серед цих методів можна назвати дискрмінантний, кластерний, факторний, компонентний та регресійний аналіз.

Розглянемо спочатку техніку дискримінантного аналізу на прикладі розподілу конкурентів умовної компанії “Сонячний берег” на окремі групи з урахуванням стратегічних пріоритетів. Необхідно зауважити, що дискримінантний аналіз можна застосувати лише тоді, коли є певне уявлення про характер тих груп об”єктів, які плануються виділити з генеральної сукупності.

Наприклад, якщо аналітик повинен згрупувати конкурентів, він повинен знати, на які групи їх можна поділити. У разі, коли стратегічним пріоритетом компанії є боротьба за лідерство у галузі, то найпрестижнішим варіантом поділу конкурентів буде виділення групи лідерів і групи інших фірм, які не претендують на лідерство. Деталізацію цього групування може бути виділення окремих груп “челенджерів” (послідовників) і фірм-новачків.

Припустимо, що у галузі. яка досліджується працею 10 фірм, які можуть бути визначені як конкуренти компанії “Сонячний берег”. Критичні процеси, які було визначено в процесі бенчмаркінгу, характеризуються низкою індикаторів, серед яких обрано для аналізу три:

1) обсяг продажу;

2) рентабельність продажу;

3) співвідношення “якість - ціна” формується на основі експертних оцінок за шкалою від 0 до 10 балів.

Дані, які будуть використані для розрахунків, наведені у табл*.5.2.

Таблиця* 5.2.

Показники конкурентів компанії “Сонячний берег”

Фірма- конкурент	Обсяг продажу млн.грн.	Рентабельність %	“Якість-ціна”
1	48	6	5
2	70	9	8
3	76	8	5
4	33	13	6
5	53	7	4
6	24	12	8
7	40	11	9
8	79	10	5
9	39	8	7
10	66	6	8
Середнє	5	9	6,5

Завдання полягає у тому, щоб визначити правило або, точніше, кількісну межу, яка б відділяла підприємству групи лідерів від усіх інших підприємств.

Для того, щоб розпочати процедуру визначення цієї межі. яка називається дискримінантною лінією, потрібно отримати дві вибірки (відповідно до кількості груп, які ми плануємо сформувати), причому у першу мають увійти представники лідерів, а у другу - представники інших фірм.

Кількість об'єктів у кожній з двох виборок, які називаються зразковими, має бути не меншою, ніж кількість ознак об'єктів, обраних для дискримінантного аналізу. Отже. у нашому прикладі в обидві вибірки необхідно включити не менше, ніж по три підприємства.

Припустимо, що ми вибрали по три підприємства, враховуючи їх ринкові позиції ( кількісним критерієм у нашому прикладі може бути обсяг продажу) :

1-а вибірка: підприємства з номерами 2,3,8 (найбільші обсяги продажу);

2-а вибірка: підприємства з номерами 4,6,9 (найменші обсяги продажу).

Очевидно, що в основі формування зразкових виборок мають бути еврістичні прийоми оцінки об”єктів, враховуючи їх складність та багатовимірність.

На першому етапі дискримінантного аналізу визначаються середні значення ознак кожного підприємства спочатку по першій, а потім по другій вибірці.

Після цього потрібно визначити коваріаційні матриці S і S розміром (m ? m) для першої і другої зразкових вибірок відповідно

Наступник кроком є оцінка сумарної внутрішньовибіркової дисперсії.

S=S₁ + S₂

Матриця сумарної внутрішньовибіркової дисперсії S може бути використана в оберненому вигляді , тобто наступним етапом розрахунків є знаходження оберненої матриці S.

Побудуємо дискримінаційну функцію:

Z=C₁X₁ + C₂X₂ + … + C_mX_m

За цією функцією визначаються відповідні значення Z для кожної з 10-ти фірм, які ми намагаємося згрупувати (табл*.5.3). На основі цих показників розраховується межа дискримінації, причому можуть застосовуватися різні способи.

Табл*иця 5.3

Значення дискримінантної функції Z для фірм-конкурентів

Фірми - конкуренти	Дискримінантна функція Z
1	69,4541
2	103,7341
3	99,1919
4	68,4882
5	72,7951
6	64,2531
7	80,9775
8	105,0411
9	69,8929
10	97,3490

де Z - межа дискримінації; Z , Z - середні значення дискримінантних функцій для першої і другої вибірок відповідно.

Враховуючи те, що до першої вибірки було обране 2-й, 3-й і 8-й об”єкти, а до другої - 4-й, 6-й і 9-й, можна визначати межу дискримінації. Вона буде дорівнювати S 6. Таким чином, отримано кількісний критерій для поділу підприємст-конкурентів на дві групи.

Оскільки, у першу зразкову вибірку включали великі підприємтсва, а у другу - всі інші, то до першої групи - групи лідерів - будуть належати підприємства у яких значеннях дискримінантної функції перевищують межу дискримінації (див. табл*.5.3). Номери цих підприємств :2, 3, 8, 10.

Відповідно, підприємства з номерами 1, 4, 5, 6, 7, 9 увійдуть до другої групи.

Цінність дискримінантного аналізу для стратегічного аналітика полягає у тому, що з його допомогою можна зосередитися на дослідження тих об”єктів, які є дійсно стратегічно важливими. Якщо підприємство намагається увійти до групи лідерів у своїй галузі, необхідно точно знати, хто з конкурентів реально може з нами змагатися і які необхідно запланувати заходи для боротьби з ними.

***Методика кластерного аналізу

У деяких випадках аналітики зустрічаються з необхідністю багатовимірного групування об”єктів з допомогою прийомів кластерного аналізу. На відміну від дискримінантного аналізу, кластерне угрупування не передбачає використання зразкових вибірок. Ми можемо навіть точно не знати, скільки кластерів (груп буде нами виділено. З такою ситуацією можна зустрітися при вивченні суб”єкта ринку) споживачів, постачальників, виробників), характеристик товарів, класифікації затрат тощо.

Методика кластерного аналізу базується на поняттях подібності об”єктів або їх ознак (залежно від того, що групується - об”єкти чи ознаки). з допомогою підбору найбільш “подібних” одиниць виконується розподіл сукупності на кластери (групи).

Наприклад, для проаналізування попиту на продукцію фірми досить часто потрібно проводити сегментацію цільових ринків або, точніше, сегментацію споживачів. При цьому потенційні споживачі розглядаються за сукупністю ознак. якими можуть бути: вік, стать, освіта, професія, місце проживання, схильності та ціннісні орієнтири тощо. Кластерний аналіз дозволяє сегментувати як споживачів (за принципом “знизу вгору”), об”єднуючи їх у групи з одночасним врахуванням вибраних для класифікації ознак, або групувати ознаки, тобто характеристики споживачів в окремі кластери.

Методику кластерного аналізу можна також успішно застосувати для групування інших об”єктів чи ознак. Припустимо, що необхідно згрупувати доступні для компанії “Амелія” канали розподілу, які характеризуються такими ознаками: 1) економічна діяльність, 2) керованість, 3) придатність.

Канали розподілу - маркетинговий термін, який означає сукупність незалежних організацій, які беруть участь у процесі просування товару чи послуги від виробника до споживача. У деяких випадках канали розподілу спрощено називають посередниками.

Під час визначення економічної доцільності каналу розподілу враховуються співвідношення між обсягами продажу та витратами, пов”язаними з використанням цього каналу. Для визначення рівня керованості робиться оцінка системи контролю діяльності посередника (каналу розподілу). І, нарешті, придатність каналу розподілу можна оцінити за його гнучкістю у довгостроковому періоді (під гнучкістю розуміють здатність швидко адаптуватися до нових умов ринку).

Для того, щоб продемонструвати техніку кластерного аналізу не будемо зосереджуватися на способах оцінки кожного з каналів розподілу. Припустимо, що в результаті було отримано певні значення для кожного каналу розподілу (табл*. 5.3), виражені у формі натуральних чисел в діапазоні 0 ? 30 (чим більше число, тим вища оцінка каналу розподілу).

Для проведення кластерного аналізу можна вибирати різні способи, наприклад метод дендритів. Дендрит - це ламана лінія. якою з”єднані два будь-яких об”єкти з обраної нами множини (або дві будь-які ознаки об”єкта, якщо групуються ознаки об”єктів). Дендрит може розгалужуватися , але не може містити замкнених ламаних ліній.

Розділ 6. Стратегічний аналіз конкурентних позицій підприємства.

***Матричні методи стратегічного аналізу

Серед методів аналізу конкурентних позицій підприємства або його окремих господарських підрозділів у різних галузях найчастіше використовують моделі, представлені у вигляді матриць, коли кожен сектор бізнесу (господарський підрозділ) підприємства графічно позиціонується на полях дво- або тривимірної аналітичної матриці.

Кожна матриця має свій алгоритм співставлення показників. Наприклад, матриця Бостонської консалтингової групи (ВСС) "Зростання / Частка" дозволяє проаналізувати сектори бізнесу спеціалізованого підприємства або позиції господарських підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання ринку і відносної частки, яку посідає підприємство або його підрозділ на ринку.

***Концепція Бостонської консалтингової групи - модель ВСС, "Зростання галузі / Частка ринку"

Ця модель являє собою своєрідне відображення позицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі, що визначається двома координатними осями, одна з яких використовується для вимірювання темпів зростання галузі (ринку відповідного товару), а інша - для вимірювання відносної частки продукції підприємства на ринку.

Поява моделі ВСО була логічним завершенням однієї дослідної роботи, проведеної у свій час спеціалістами Бостонської консалтингової групи. В процесі вивчення різних організацій, що виробляли 24 основні види товарів в семи галузях промисловості (електроенергетика, споживчі товари тривалого використання, споживчі товари нетривалого використання, виробництво пластмас, виробництво бензину, промисловість кольорових металів, виробництво електрообладання) були встановлені емпіричні факти того, що при подвоєнні обсягу виробництва змінні витрати на виробництво одиниці продукції зменшуються на 10-30%. Було також визначено, що ця тенденція має місце практично у будь-якому ринковому сегменті. Ці факти і стали підставою для висновку, що змінні витрати виробництва є одним з основних факторів ділового успіху, який забезпечує досягнення конкурентних переваг одного підприємства перед іншим. З допомогою статистичних методів було виведено емпіричні залежності, що описують взаємозв'язок витрат на виробництво одиниці продукції і обсягу виробництва.

Один з основних факторів конкурентної переваги - низькі витрати виробництва, був поставлений в однозначну відповідність з обсягом виробництва продукції, а отже і з тим, яку частку на ринку відповідних товарів посідає цей обсяг.

У підсумку, ВСС побудувала на базі емпіричної залежності витрат і обсягу виробництва модель, що дозволяє проводити стратегічний аналіз стану і характеру розвитку конкретних видів бізнесу. Ця модель дуже швидко отримала визнання у ділових колах і суспільстві і вже до 1970 року підхід ВСС використовувався у більш ніж 100 організаціях. Наприкінці 70-х років уже зазначалося, що модель ВСС «Зростання галузі / Частка ринку» стає життєво необхідною для підприємств, які бажають досягти успіху.

Головна увага в моделі ВСС зосереджується на грошових потоках підприємства, які або спрямовуються на проведення операцій в окремому секторі бізнесу, або виникають внаслідок проведення таких операцій. Вважається, що рівень надходження або витрачання коштів перебуває у дуже тісній функціональній залежності від темпів зростання ринку і відносної частки підприємства на цьому ринку. Темпи зростання бізнесу підприємства визначають темп, в якому воно буде використовувати кошти.

Прийнято вважати, що на стадії зрілості і на кінцевій стадії життєвого циклу будь-якого продукту успішний бізнес генерує кошти, тоді як на стадії розвитку і зростання відбувається, як правило, поглинання грошової маси. Звідси випливає очевидний висновок, що для підтримання безперервності успішного бізнесу кошти, що з'являються внаслідок здійснення «зрілого» бізнесу, частково повинні бути інвестовані у нові сектори бізнесу, які у майбутньому обіцяють стати новими генераторами доходу підприємства.

У моделі ВСС основними стратегічними цілями підприємства вважаються зростання рентабельності і маси прибутку. При цьому набір допустимих стратегічних рішень щодо того, як можна досягнути вказані цілі, обмежується чотирма варіантами:

1. Збільшення частки підприємства на ринку.

2. Боротьба за збереження існуючої частки на ринку.

3. Максимальне використання існуючого положення бізнесу підприємства на ринку.

4. Відмова підприємства від даного виду бізнесу.

Рішення, які передбачає модель ВСС, залежать від становища конкретного виду бізнесу підприємства у стратегічному просторі, що утворюється двома осями координат. По осі ординат відкладається, як вже зазначалося раніше, значення темпів зростання галузі -тобто ринку, що відповідає досліджуваному секторові бізнесу. Використання цього параметра в моделі ВСС є важливим з трьох причин:

/. Якщо темпи зростання ринку, що розглядається, ваці порівняно з іншими ринками, то підприємство, яке розвиває свій бізнес у відповідному секторі, може розраховувати на збільшення своєї відносної частки з більшим оптимізмом. Це може бути досягнуто шляхом прискорення власних темпів нарощування свого бізнесу. Для отримання більшої частки на ринку не вимагаються спеціальні дії, спрямовані на те, щоб змусити конкурентів скорочувати їх аналогічний бізнес.

2. Ринок, що зростає, як правило, обіцяє у найближчому майбутньому достатню віддачу від інвестицій у цей сектор бізнесу.

3. Збільшені темпи зростання ринку впливають на обсяг коштів, породжуючи їх відплив навіть уразі високої рентабельності, оскільки вимагають значних інвестицій у розвиток бізнесу.

На осі абсцис вимірюються конкурентні позиції підприємства у даному бізнесі у вигляді відношення обсягу продажу підприємства у цьому секторі бізнесу до обсягу продажу найбільшого конкурента.

Отже, модель ВСС являє собою матрицю розміром 2 х 2, на полях якої сектори бізнесу зображуються колами з центрами на перетині координат, що утворюються відповідними темпами зростання ринку і величинами відносної частки підприємства на відповідному ринку (рис*. 6.1.).

Кожне коло, нанесене на матрицю, відображає лише один сектор бізнесу, а величина кола пропорційна загальному обсягу всього ринку. Іноді на кожному колі (секторі бізнесу) виділяється сегмент, що характеризує відносну частку підприємства на даному ринку, хоча для отримання стратегічних висновків це необов'язково.

Особливо необхідно зазначити, що поділ матриці на дві частини з допомогою горизонтальної лінії не є випадковим. У верхній частині матриці опиняються сектори бізнесу, що належать до галузей з темпами зростання вище середнього, а у нижній, відповідно, з більш низькими темпами. В оригінальній версії моделі ВСС припускалося, що межею високих і низьких темпів зростання є 10%-е збільшення обсягу виробництва і продажу продукції в рік, а вісь абсцис має бути логарифмічною. Тому, як правило, коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, змінюється в межах від 0,1 до 10.

Відображення конкурентної позиції на логарифмічній шкалі є принциповим питанням у побудові моделі ВСС - головна ідея цієї моделі передбачає наявність такої функціональної залежності між обсягом виробництва і собівартістю одиниці продукції, яка на логарифмічній шкалі виглядає як пряма лінія.Рис*. 6.1. Матриця "Зростання галузі/ Частка ринку".

Розбивка матриці вертикальною лінією на дві частини дозволяє виділити дві області, в одну з яких потрапляють сектори бізнесу зі слабкими конкурентними позиціями, а в другу -із сильними. Межа між двома частинами пролягає на рівні коефіцієнта 1,0.

Таким чином, модель ВСО складається з чотирьох квадрантів (див. рис*. 6.1.):

- Високі темпи зростання ринку / Висока відносна частка сектора бізнесу на ринку;

- Низькі темпи зростання ринку / Висока відносна частка сектора бізнесу на ринку;

- Високі темпи зростання ринку/Низька відносна частка сектора бізнесу на ринку;

-Низькі темпи зростання ринку /Низька відносна частка сектора бізнесу на ринку.

Кожен з цих квадрантів у моделі ВСО має умовну назву. Наприклад, "зірки" - сектори бізнесу, які вважаються найперспективнішими і найціннішими для підприємства. Вони зосереджені у галузях, що динамічно і швидко розвиваються, і посідають чільне місце серед конкурентів. Відомо, що позиція лідера надає підприємству багато переваг і тому "зірки" мають найвищий пріоритет при внутрішньому перерозподілі ресурсів або фінансуванні іззовні.

Сектори бізнесу, що мають умовну назву "дійні корови ", також вважаються дуже цінними для підприємства. За рахунок "дійних корів" відбувається фінансування інших секторів бізнесу, які потребують розвитку або укорінення у відповідній галузі. "Дійні корови" перебувають серед лідерів у своєму бізнесі, що дозволяє їм "заробляти" значні прибутки. Оскільки ринкова стратегія "дійних корів" є стратегією захисту своїх позицій від конкурентів- претендентів на лідерство, то зростання фінансових потреб таких секторів бізнесу, переважно, не є значним.

Набагато важче визначити цінність таких секторів бізнесу як "важкі діти". Політика керівництва підприємства щодо них може бути дуже різною - від посиленого інвестування до дивестування. Прогнозувати майбутнє таких "важких дітей" надзвичайно складно, оскільки вони працюють у перспективних галузях, але посідають недостатньо сильні конкурентні позиції. Порушення "балансу сил" у галузі, пов'язане з появою нових потужних конкурентів, може призвести до збитковості бізнесу «важких дітей». Це пояснює той факт, що переважна більшість підприємств намагаються або перетворювати "важких дітей" на "зірок", або продавати їх.

Найгірше становище серед інших секторів бізнесу посідають "собаки ". їхній бізнес розвивається дуже повільно і вони не є лідерами у конкуренції. Переважно, "собаки" перетворюються на непотрібний "вантаж" для підприємства; вони потребують значних коштів для покриття збитків, що досить часто призводить до продажу цих підрозділів.

Для аналітиків важливим є той факт, що стратегічні позиції різних секторів бізнесу підприємства тісно пов'язані з напрямами внутрішніх фінансових потоків, оптимальність яких підлягає дослідженню. Зміст аналітичної процедури в даному випадку полягає у визначенні відповідності позицій секторів бізнесу підприємства у квадрантах матриці ВСС і напрямів внутрішніх фінансових (грошових) потоків.

Головний фінансовий (грошовий) потік, який можна визначити на матриці ВСО, має спрямовуватися від правого нижнього квадранта до лівого верхнього, тобто від «дійних корів» до «важких дітей». Сектори бізнесу, які належать до категорії "важких дітей", повинні з часом переходити до категорії "зірок", а для цього потрібні інвестиції, оскільки «важкі діти» великі кошти самостійно акумулювати не можуть.

В цілому "важкі діти" (більшою мірою) і "зірки" (меншою мірою) постійно вимагають додаткових грошових ін'єкцій. У той же час "дійні корови" і частково "собаки" вважаються основними інвесторами всередині підприємства.

Використовуючи модель ВСО, дуже важливо правильно визначити темпи зростання ринку і відносну частку підприємства на цьому ринку. Вимірювання темпів зростання ринку рекомендується здійснювати на основі даних по галузі за останні 2-3 роки, але не більше. Відносна частка підприємства на ринку являє собою логарифм відношення обсягу продажу підприємства у певному секторі бізнесу до обсягу продажу конкурента - лідера. Якщо ж саме підприємство є лідером, розглядається його відношення до того з конкурентів, який посідає другу сходинку. Якщо отриманий коефіцієнт перевищує одиницю, це підтверджує лідерство підприємства на ринку. У протилежному випадку це буде означати, що якісь інші підприємства мають більші конкурентні переваги у секторі бізнесу, що розглядається.

Як приклад розглянемо позиціонування на матриці ВСО стратегічних позиций декількох секторів бізнесу гіпотетичної компанії «Солодке життя», яка спеціалізується на виробництві кондитерських виробів.

Вивчення бізнесу компанії показало, що вона фактично конкурує у 9 секторах бізнесу, які визначалися за видами продукції (головний критерій) і ринками збуту (додатковий критерій) (табл*. 6.1.). Компанія «Солодке житгя» випускає карамель, печиво, шоколадні цукерки з наповнювачем, чорний і молочний шоколад. Всі види продукції, крім шоколадних цукерок, продаються не тільки в Україні, але йдуть на експорт.

Модель ВСО для аналізу визначених у табл*. 6.1. секторів бізнесу компанії «Солодке життя» зображено на рис*. 6.2.

Навіть перший погляд на модель дозволяє зрозуміти, що компанія надає необгрунтовано велику увагу такому секторові бізнесу як «цукерки шоколадні з наповнювачем». Цей бізнес належить до категорії «собак» і, хоча темпи зростання цього ринкового сегмента достатньо високі (8%), у компанії «Солодке життя» існує дуже потужний конкурент в особі ВАТ «Український шоколад», чия частка на цьому ринку в 1,25 раза більша. Тому не можна очікувати високої рентабельності у цьому секторі бізнесу.

Якщо стосовно майбутнього такого сектора бізнесу, як «цукерки шоколадні з наповнювачем», можна ще подумати про продовження його інвестування для збереження своєї частки на ринку, то стосовно печива, що продається в Україні, і карамелі, що йде на експорт, висновок є однозначним: потрібно найшвидше позбавлятися від них. Інвестиції у підтримання слабких зі стратегічного погляду секторів бізнесу, які здійснює компанія «Солодке життя», не призводять до збільшення частки на ринку або до збільшення прибутковості. До того ж ринкова тенденція також не є сприятливою.

Таблиця 6.1. Характеристика секторів бізнесу компанії «Солодке життя» на ринку

Сектор бізнесу	Обсяг продажу, тис. гри.	РІЧНІ темпи зростан-ня ринку. %	Найбільші конкуренти	Обсяг прода-жу у найбіль-шого конку-рента, тис. грн.	Відносна частка на відповідно му ринку
Карамель (Украла)	200.0	0,5	ВАТ 'Харчові продукти"	150.0	1.33
Карамель (експорт)	23.7	2	ВАТ "Харчові продукти"	25.0	0.95
Печиво (Україна)	45,0	2	ВАТ "Харчові продукти"	200.0	0.22
Печиво (експорт)	48.5	5	ВАТ "Харчові продукти"	15.0	3.2
Цукерки шоколадні з наповнювачем	392,0	8	ВАТ Україн-ський шоколад"	490,0	0.8
Чорний шоколад (Україна)	55.5	13	ВАТ -Україн-ський шоколад"	20,0	2.8
Чорний шоколад (експорт)	11.0	14	СП "Інтерфудз"	20.0	0.55
Молочний шоколад (Україна)	232	15	ВАТ Україн-ський шоколад"	8,5	2.7
Молочний июколад (експорт)	4.7	18	СП "Інтерфудз"	10,0	0.47

Очевидно, що компанія «Солодке життя» робить ще одну стратегічну помилку - вона «не помічає» тих перспектив, які пов'язані з розвитком вітчизняного ринку чорного і молочного шоколаду. Ці сектори бізнесу явні «зірки», а тому інвестиції з метою збільшення частки на цьому ринку у найближчому майбутньому можуть забезпечити значні доходи.

***Рекомендовані стратегії для підприємств з різними темпами зростання і величиною ринку

Основна аналітична цінність моделі ВСС полягає у тому, що з її допомогою можна визначити не тільки стратегічні позиції кожного сектора бізнесу підприємства, але й надати рекомендації щодо підготовки стратегічного балансу грошових потоків. Стратегічний баланс є необхідним з погляду перспектив витрачання і отримання коштів від кожного сектора бізнесу у майбутньому.

Іноді, коли продукт, що виробляє підприємство, є на завершальній фазі свого життєвого циклу, або коли звужується ринок збуту, у підприємства з'являється надлишок фінансових ресурсів, які не варто продовжувати інвестувати у традиційний бізнес. Теоретично підприємство повинно би було повернути ці кошти своїм акціонерам для того, щоб вони потім самі вибрали, куди здійснювати нові капіталовкладення. Однак природа управлінського персоналу, а також податкове законодавство підштовхують менеджерів здійснювати інвестиції в межах вже існуючої організації, тобто переспрямовувати свійкапітал у нові галузі, нові ринки, нові країни і т.п.

Рис*. 6.2. Аналіз секторів бізнесу компанії "Солодке життя"з допомогою моделі ВСС

"Зростання галузі / Частка ринку ".

Позиції «зірок», як правило, здаються найбільш привабливими для фірм, і вони закономірно намагаються приділяти більше уваги саме таким напрямам бізнесу. У той же час ці напрями потребують постійного припливу коштів протягом тривалого часу перед тим, як вони почнуть давати стабільний високий прибуток. Іноді термін окупності інвестицій може становити 5--10 років, протягом яких проводяться дослідження, конструкторська розробка нового продукту і освоєння його ринку збуту. Переважна більшість підприємств не може пітримувати таку структуру господарського портфеля, у якому домінують «зіркові» сектори бізнесу.

Більше того, навіть якщо може бути забезпечена необхідна фінансова база, дуже часто виникають проблеми забезпечення розвитку цих напрямів іншими необхідними ресурсами, такими як кваліфікована робоча сила, обладнання, виробничі площі, спеціалізований управлінський персонал тощо. Нарешті, ситуація може скластися таким чином, що компанії вичерпають свої ресурси і будуть поглинені іншими компаніями, у яких господарський портфель «перевантажений» видами бізнесу з категорії «дійних корів». Така ситуація неодноразово траплялася у галузях високих технологій (мікроелектроніки, телекомунікацій тощо).

З іншого боку, тяжіння до секторів бізнесу, що належать до «дійних корів», може мати негативні наслідки для підприємства. «Дійні корови», дійсно, дають цілком визначений пристойний доход, але він може швидко і раптово зникнути, оскільки в зону «дійних корів» потрапляють, переважно, ті види бізнесу, чий життєвий цикл перебуває на завершальній стадії.

Тому підприємства, у яких господарський портфель складається з «дійних корів», намагаються або інвестувати кошти у власні розробки «зіркових» напрямів бізнесу, або поглинати «зіркові» компанії. Отже, найвищий пріоритет у використанні коштів, породжених «дійними коровами», належить інвестиціям у «зіркові» сектори бізнесу.

Наступний пріоритет надається «важким дітям», стосовно яких є надія, що вони з часом можуть посісти сильні позиції у категорії «зірок». Безнадійні «важкі діти» або такі, що потребують значних інвестицій, на які підприємство не здатне, повинні бути виведені з господарського портфеля.

Сектори бізнесу з категорії «собак» можуть стати дуже вагомими для підприємства за умови, що вони посядуть вузькоспеціалізовану ринкову нішу, в якій вони будуть домінувати. В іншому випадку, отримання домінантного становища у певній підгалузі може вимагати таких додаткових інвестицій, які підприємство не зможе здійснити взагалі.

Модель ВСО передбачає, щоб підприємство визначало цілі щодо бажаної частки ринку на початковій стадії життєвого циклу продукту, цілі щодо способів завоювання і утримання свого ринку - на стадії зростання, а цілі щодо отримання і розподілу доходу -лише на стадії зрілості життєвого циклу.

Оптимальною стратегією бізнесу з погляду моделі ВСО є стратегія отримання значної частки ринку для бізнесу, що перебуває на стадії зрілості життєвого циклу. Стратегічним засобом для цього є оптимізація підприємством свого господарського портфеля шляхом інвестування коштів у визначені «зіркові» види діяльності, переведення деяких «важких дітей» у «зірки», які у майбутньому обіцяють стати «дійними коровами».

Позиції, що посідають окремі сектори бізнесу у стратегічному просторі, визначеному моделлю ВСО, диктують вибір цілком конкретних напрямів дій (табл*. 6.2.).

Таблиця 6.2. Рекомендовані стратегії для секторів бізнесу відповідно до моделі ВСС

Сектори бізнесу	Рекомендовані стратегії
"Зірки"	Намагатися зберегти або збільшити частку свого бізнесу на ринку
"Важкі діти"	Або йти на збільшення присутності на ринку, або зміцнювати позиції, або скорочувати бізнес
"Дійні корови"	Намагатися зберегти або збільшити частку свого бізнесу на ринку
"Собаки"	Або зберігати свої позиції на ринку, або скорочувати обсяги діяльності, або виводити цеп вид бізнесу з господарського портфеля підприємства

Рекомендовані з допомогою моделі ВСО стратегії для різних секторів бізнесу не потрібно тлумачити як абсолютно адекватні та однозначні. Потрібно розуміти, що модель ВСО разом з незаперечними позитивними сторонами має недоліки і обмеження.

Будучи історично першою моделлю стратегічного аналізу і планування, модель ВСО неодноразово критикувалася як теоретиками, так і практиками. Узагальнюючи всю критику цієї моделі, можна зробити такі зауваження:

1. Модель ВСО будується на дуже нечіткому визначенні ринку (так само, як і частки ринку) для секторів бізнесу. Незначна зміна у визначенні може призвести до значних змін частки ринку, а далі-до зовсім інших результатів аналізу.

2. Порівняно з іншими параметрами бізнесу значення частки ринку явно переоцінено. Багато факторів впливають на прибутковість бізнесу, але в моделі ВСО вони просто ігноруються.

3. Модель ВСО перестає працювати, коли її намагаються застосувати до таких галузей, де рівень конкуренції невисокий або обсяги виробництва незначні.

4. Високі темпи зростання - це лише одна, але далеко не головна ознака привабливості галузі.

***Модель GE/ Mc Kinsey - матриця ринкової привабливості і конкурентних позицій

Успіх, який супроводжував модель стратегічного аналізу і планування бізнесу, розроблену спеціалістами ВСС, стимулював методичні досліджен-ня у цій галузі. Вже на початку 1970-х років з'явилася аналітична модель, запропонована корпорацією Gеnегаl Еlесtгіс і консалтинговою компанією МсКіnsеу & Со. Ця модель отримала назву «модель GЕ/МсКіnsеу» і до 1980 року стала найпопулярнішою багатофакторною моделлю аналізу конкурентних позицій бізнесу у стратегічній перспективі.

Модель GЕ/МсКіnsеу являє собою матрицю, що складається з 9 клітинок для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій і напрямів господарської діяльності організації. Головною особливістю цієї моделі є те що у ній вперше для порівняння видів ,бізнесу почали розглядатися не тільки такі фактори, як обсяг продажу, прибуток, рентабельність інвестованих коштів і т.п., але й досить суб'єктивні характеристики бізнесу, такі, як мінливість частки ринку, технології, стан забезпеченості кадрами тощо.

Цю модель можна зустріти у спеціальній літературі зі стратегічного управління і планування під різними назвами. Одні назви відображають деякий історичний аспект. Наприклад, назва „модель GЕ/МсКіnsеу» вказує на тих, хто розробив і запропонував модель для використання. Інші назви можуть вказувати-про її призначення. Наприклад, «матриця ринкової привабливості і конкурентних позицій”.

Початкове матриця була розроблена в корпорації Gеnегаl Еlесtrіс, яка намагалася вирішити проблему порівняльного аналізу її 43-х видів комерційної діяльності. Розроблена структура матриці вже сама собою була певним досягнення, оскільки з її допомогою забезпечувалося часткове вирішення проблеми загальної порівняльної бази для аналізу стратегічних позицій видів бізнесу, які значно відрізнялися один від одного за своїм характером. Шляхом кількісного оцінювання суб'єктивних факторів та їх включення в процес стратегічного аналізу модель забезпечувала особу, що приймає рішення, важливою релевантною інформацією. Звичайно, кінцеве стратегічне рішення приймалося не тільки на підставі результатів позиціонування видів бізнесу на матриці GЕ/МсКіnsеу, але з її допомогою менеджер міг ліпше впорядкувати і порівняти окремі види бізнесу.

Однією з головних переваг моделі GЕ/МсКіnseу є те, що різним факторам (осі X та У) можуть присвоюватися різнoвагові коефіцієнти залежно від їх відносної важливості для того чи іншого виду бізнесу у тій чи іншій галузі, що, безумовно, робить оцінку кожного бізнесу точнішою.

У центрі уваги моделі GЕ/МсКіnsеу перебуває майбутній прибуток або майбутня рентабельність інвестованих коштів, тобто наголос робиться на тому, щоб проаналізувати, який вплив на прибуток можуть мати додаткові інвестиції в конкретний вид бізнесу у перспективі.

Отже, всі сектори бізнесу підприємства ранжуються як кандидати з погляду отримання додаткових інвестицій як за кількісними, так і за якісними парамет-рами. Для того, щоб окремий сектор бізнесу, тобто господарський підрозділ, отримав значні інвестиції у майбутньому, розглядаються не тільки поточні обсяги продажу, прибуток і рентабельність інвестованих коштів (виключно кількісні параметри), але й інші фактори, такі як технології, рівень конкуренції, суспільні потреби..

Матриця GЕ/МсКіnsеу має формат 3x3, тобто складається з дев'яти клітинок. По осях У та X вказуються інтегральні оцінки привабливості ринку (або галузі) і відносної переваги підприємства на відповідному ринку (або сильних сторін певних секторів бізнесу).

На відміну від матриці ВСС в моделі GЕ/МсКіnsеу кожна вісь координат розглядається як вісь багатофакторного виміру. Це робить дану модель більш «багатою» в аналітичному аспекті порівняно з матрицею ВCG і, одночасно. більш реалістичною з погляду позиціонування секторів бізнесу.

Параметри, з допомогою яких оцінюється позиція певного бізнесу по осі У, практично не можуть регулюватися на підприємстві, їх значення можна лише зафіксувати, але впливати на них практично неможливо. У той же час позиціонування секторів бізнесу підприємства по осі X контролює саме підприємство і при бажанні може його змінити.

Як зазначалося раніше, порівняно з моделлю ВСО, в якій використовувалася матриця стратегічного позиціонування розміром 2 х 2, в моделі GЕ/МсКіnsеу розмір цієї матриці збільшено до 3 х 3. Це дозволило не тільки давати більш легальну порівняльну картину різних секторів бізнесу, але й розглядати більш широкі можливості стратегічного вибору.

Сектори бізнесу, що розглядаються, відображаються на сітці матриці у вигляді кіл або, як їх іноді називають, «бульбашок», центри яких однозначно визначаються оцінками привабливості ринку (вісь У) і відносної переваги організації на ринку (вісь X). Кожне коло відповідає загальному обсягу продажу на деякому ринку, а частка бізнесу підприємства показується сегментом у цьому колі.

Стратегічні позиції бізнесу поліпшуються в міру його переміщення на матриці у напрямі «права нижня клітина - ліва верхня клітина».

У матриці виділяються три зони стратегічних позицій: 1) зона „переможців”; 2) перехідна зона, в яку позиції де стабільно генерується прибуток від бізнесу, середні позиції бізнесу і сумнівні види бізнесу; 3) зона «переможених».

Сектори бізнесу, які під час позиціонуванні потрапляють у зону «переможців», мають кращі або середні порівняно з іншими значення факторів привабливості ринку і переваг підприємства та ринку. Стосовно таких секторів бізнесу, скоріше за все може бути прийнято позитивне рішення щодо додаткових інвестицій. Такі сектори бізнесу, як правило, обіцяють у найближчому майбутньому подальший розвиток і зростання.