Сучасний менеджмент

Отже, з допомогою стратегічного плану не тільки визначаються стратегі-чні напрями діяльності головної компанії, але й напрями розвитку стратегічних господарських підрозділів, секторів бізнесу і окремих продуктів.

Основними підходами до формування стратегічного плану є:

- підхід "від досягнутого";

- оптимізаційний;

- адаптаційний.

Планування "від досягнутого" спрямовується на досягнення низки бажа-:(:;:гх і цілком реальних цілей. Відправною точкою є поточний стан підприємст-ва, а сам підхід орієнтований на збереження статус-кво,

Зміни стратегії чи організаційної структури розглядається як небажані, оскільки ці зміни можуть розбалансувати механізм функціонування фірми. Ка-рдинальні заходи з поліпшення систем загального управління, планування, по-шуку й аналізу інформації не заохочується. При застосуванні підходу "від дося-гнутого" мінімізуються витрати на формування і підтримку реалізації стратегі-чного плану.

Оптимізаційний план, як правило, формується у межах раціонального підходу і спирається на використання економіко-математичних методів і моде-лей з метою ефективнішого використання ресурсів і досягнення:

- максимізації прибутку і рентабельності сукупних активів та власного капіталу;

- мінімізації витрат коштів і часу в процесі виробництва (надання по-слуг).

Слабким місцем оптимізаційного підходу є ігнорування багатьох якісних параметрів, які погано формалізуються (якість, надійність, новизна продукції, лояльність і ступінь задоволення покупців, моральний клімат в колективи знан-ня і навики- працівників). Крім того, результат формування оптимізаційногоплану має тенденцію не враховувати початкове становище підприємства і пері-одично змінюватися стрибком за слабких змін вихідних параметрів.

Така різка зміна параметрів підприємства призводить до зміни пропорцій, фінансових та інформаційних потоків, організаційної структури, :шпрямів розвитку.

Отже, застосування оптимізаційного підходу до формування стратегічно-го плану може призвести до необхідності здійснення поміркованих чи навіть радикальних змін, що призводить до нових витрат.

Підсумки впровадження оптимізаційного плану можуть виявитися неза-ііж льшіми, якщо він пропонує здійснювати радикальні зміни. Такі зміни суттєво зачіпають такі речі, як корпоративна культура і цінності. На жаль, сучасна техніка оптимізації ще не вміє працювати з такою тонкою матерією.

Разом з тим радикальність рекомендацій оптимізаційного плану не ви-ключає його корисності. Оптимізаційний стратегічний план дозволяє, як міні-мум, отримати діапазон можливих змін стану підприємства залежно від тих чи інших припущень. Далі під час роботи експертів-аналітиків цей діапазон зву-жується до цілком прийнятної множини варіантів рішень.

Адаптаційний підхід зосереджується на процесі формування плану. При цьому підході все починається з вивчення навколишнього середовища - ото-чення підприємства. Очікувані події поділяються на три основні категорії: де-терміновані події, імовірні події, невизначені події.

Для кожної категорії подій застосовуються свої методи і прийоми. Усі нони спираються на:

- вивчення змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі;

- ключові тренди розвитку (довго -, середньо - і короткострокові);

- пошук перспективних можливостей;

- заходи з нейтралізації факторів ризику і форс-мажорних обставин;

- аналіз потенціалу підприємства (використання сильних сторін і боротьба зі.

Виділення детермінованих подій дозволяє завчасно передбачити майбутні зміни І спланувати свої дії у відповідь. Такими детермінованими подіями мо-жуть бути демографічні зміни, що призводять до гарантованих змін у структурі

ПОПИТ}/..

Виділення імовірних подій дозволяє спрогнозувати їх результати у вигля-ї.і певного діапазону. Прикладами імовірних результатів можуть бути майбутні ...шпетні курси, терміни завершення робіт, величина інфляції.

Виділення невизначених подій дозволяє завчасно побудувати дерево мо-жливого розвитку подій. Дерево можливих подій повинно включати в себе не тільки можливі події, але і їхні наслідки та сценарії розвитку подій.

У процесі складання стратегічного плану інтегрується і координується ді-яльність функціональних підрозділів, які досить часто працюють відокремлено ;іе узгоджено. Отже, стратегічний план - це важливий документ, який повинен вутл інструментом розвитку потенціалу підприємства. У ньому викладається зміст довгострокової стратегії підприємства, ознайомлення з якою допомагає користувачам краще зрозуміти те, яким чином фірма збирається діяти у май-бутньому і виконувати свою місію.

Розділ 4. Система стратегічного вимірювання результативності

бізнесу.

***Поняття стратегічного вимірювання результативності бізнесу

Ефективне стратегічне управління важко уявити собі без гармонійної та узгодженої дії всіх управлінських функцій, серед яких далеко не останнє місце посідає стратегічне вимірювання (англ.. strategic measurement). Важко уявити собі здійснення повноцінного стратегічного аналізу без належного розуміння методології вимірювання параметрів та результатів стратегій, без застосування економічно обґрунтованих мір оцінки ефективності і результативності бізнес-процесів у стратегічному аспекті. Спрощення підходів до стратегічного вимірювання або підміна його елементами фінансового та операційного вимірювання вихолощує стратегічний аналіз, “вибиває” з під нього фундамент, на якому базується підготовка обґрунтованих довгострокових управлінських рішень.

Підприємства повинні вимірювати не тільки фінансові результати, продуктивність та інші традиційні параметри господарського механізму, які служать основою для оцінки його життєздатності та прийняття поточних управлінських рішень, - потрібно вимірювати результати впровадження тих чи інших стратегій. Досить загальне та описове поняття “стратегія” при перетворенні з абстрактної ідеї у реальний проект обов'язково потребує вимірювання і оцінки. Це потрібно для того, щоб мати певні критерії вибору оптимальної стратегії з декількох альтернатив, аналізувати ефективність розгортання і впровадження стратегії досліджувати результати її реалізації.

На практиці життєвий цикл стратегії вимірюється роками, а іноді десятиліттями. Протягом цього часу запланована стратегія неодноразово коректується і переглядається. Як вже зазначалося раніше, реальна стратегія складається з двох частин - запланованої стратегії і адаптивної реакції на зміни (стратегії, визначеної обставинами). Отже, стратегічне вимірювання стосується як процесу розробки стратегії, так і процесу її впровадження, тобто поширюється на весь процес стратегічного управління.

Перед тим, як дослідити роль і місце стратегічного вимірювання у системі стратегічного управління, необхідно визначити його зміст.

Схема стратегічного вимірювання - це ідентифікація, розвиток, зв'язок, збирання та оцінка вибраних показників результативності, безпосередньо пов'язаних з виконанням місії організації та досягненням її цілей. Вибрані показники повинні обов'язково зосереджуватися саме на результатах, які, як правило, пов'язуються з оцінкою продукції (послуг) підприємства споживачами, хоча і не повинні обмежуватись тільки ними.

Як бачимо, природа стратегічного вимірювання дещо інша, ніж природа фінансового (фінансово-економічного) вимірювання - останнє майже виключно використовує монетарну (грошову) міру оцінки, в той час як прихильність споживачів до певної марки товару, якість продукції чи обслуговування - типові об'єкт стратегічного вимірювання - практично не піддаються монетарній оцінці.

Розвиток парадигми визначення вартості та ефективності діяльності підприємства

1920-ті роки	1970-ті роки	1980-ті роки	1990-ті роки
Ш Модель Дюпона Ш Рентабельність інвестицій	Ш Чистий прибуток на одну акцію (EPS) Ш Коефіцієнт співвідношення ціни акції і чистого прибутку (Р/Е)	Ш Коефіцієнт співвідношення ринкової і балансової вартості акцій (М/В) Ш Рентабельність акціонерного капіталу (ROE) Ш Рентабельність чистих активів (RONA) Ш Грошовий потік (Cash Flow)	Ш Економічна додана вартість (EVA) Ш Прибуток до виплати процентів, податків і дивідендів (EBITDA) Ш Ринкова додана вартість (MVA): збалансована система показників (Balanced Scorecard) Ш Показник сукупної акціонерної доходності (TSR) Ш Грошовий потік видачі на інвестиційний капітал (CFROI)

Якщо зробити історичний екскурс на декілька десятиліть назад, можна побачити, що перші концепції вимірювання та оцінка результатів діяльності підприємства, які з'явились у 1920-х роках і згодом поширилась практично у всіх країнах з ринковою економікою, мали виключно фінансовий характер і являли собою досить прості моделі, наприклад, мультиплікативна модель Дюпона або коефіцієнт рентабельності інвестицій - ROI (рис*.4.1). лише у 1990 роках поряд з фінансовими критеріями з'явилась збалансована система показників (Balanced Scorecard - BSC), яка передбачає оцінку ефективності стратегії за фінансовими і не фінансовими показниками одночасно.

Отже, протягом останніх років почали з'являтися збалансовані системи стратегічного вимірювання, які набагато краще підходять для потреб цільового стратегічного управління, ніж попередні - орієнтовані виключно на монетарну (грошову) оцінку результатів діяльності підприємства.

***Місце стратегічного вимірювання в системі стратегічного управління.

Як вже відзначалось раніше, система стратегічного вимірювання є невід'ємною частиною стратегічного управління. В процесуальному аспекті вимірювання та оцінка стратегій і стратегічних альтернатив виконується у три етапи незалежно від того, на якій стадії це відбувається - стратегічного планування, розгортання стратегії, її впровадження чи стратегічного контролю (рис*.4.1).

Роль системи стратегічного вимірювання та її взаємозв'язок із загальною інформаційною системою підприємства найбільш яскраво прослідковується на підприємствах, де стратегічні управлінські рішення приймаються у реальному масштабі часу (РМЧ). Низка потужних корпоративних інформаційних систем (КІС), що з'явились на ринку протягом 1990-х років, підтримує режим роботи у РМЧ. Наприклад:

Принциповою вимогою стратегічного РМЧ-вимірювання - не відставати від швидких, не передбачуваних змін. Процедури РМЧ-вимірювання повинні бути максимально автоматизованими, а результати - максимально конкретизованими.

Рис*.4.1 Стратегічне вимірювання у системі стратегічного управління

Тепер коротко зупинимося на типах систем стратегічного вимірювання у РМЧ. Різновиди систем вимірювання у РМЧ визначаються відповідями на два питання:

1) Яке вимірювання застосується - одиничне чи множинне?

2) Що вимірюється - окрема подія чи процеси?

Комбінація можливих відповідей на ці питання у матричній формі дозволяє визначити чотири типи систем РМЧ-вимірювання (рис*.4.2)

	Події	Процеси
Одиничне вимірювання	Кібернетичні моделі	Одноелементне фокусування
Множинне вимірювання	Сенсорна інтеграція	Розподілені експертні системи

Рис*. 4.2 Різновиди систем РМЧ-вимірювання.

Різниця між одиничним і множинним вимірюванням є очевидною: одиничне вимірювання забезпечує отримання інформації в реальному режимі часу про одну перспективу (прогноз), а множинне - про деяку кількість перспектив (прогнозів). В той же час визначити різницю між подіями і процесами дещо складніше. Як правило. процесом вважають послідовність окремих подій, певним чином пов'язаних між собою. При цьому повинен бути чітко визначений зміст як окремих подій, так і процесів.

Господарські події прийнято визначати як економічні та неекономічні операції, оборудки та різноманітні взаємодії між суб'єктами господарських відносин. Якщо ці події вдається чітко визначити, а окремі господарські операції та взаємодії логічно ізолювати одну від одної, процеси вимірювання результатів (який може бути ітеративним процесом) значно спрощується.

Існують важливі відмінності між вимірюванням подій та процесів. Як правило, показники, орієнтовані на окремі події, є досить поширеними і стосуються ключових характеристик конкурентноздатності, таких як рівень сервісу, якість, низькі витрати чи швидкість обслуговування. Звичайно, ці показники інтегруються у бізнес-процеси, але все ж таки вони більше схожі на окремі елементи, ніж цілісну систему стратегічного вимірювання.

Показники, орієнтовані на процеси, виконують важливу функцію, дозволяючи визначити, як не відставати від конкурентів. Перевага вимірювання господарських процесів обумовлюється тим, що вони мають спільний “генетичний код” з діловими стратегіями. Тому, коли вимірюються процеси, вимірюється і виконання стратегій. У багатьох випадках результати такого вимірювання призводять до зміни стратегічного напряму і перепроектування ключових бізнес-процесів, тобто до реального відображення адаптивної реакції на зміни, що виникають під час реалізації стратегії.

Фактично всі типи РМЧ-вимірювання є хоч у чомусь корисні і прийняті для практичного використання.

Системи РМЧ-вимірювання з сенсорною інтеграцією - це крок уперед відносно кібернетичних моделей. Індикатори, які використовуються у цих системах, дозволяють не тільки всебічно дослідити окремі події, але й застосовувати аналіз з використанням пріоритетів. Для однієї проектованої події можуть розроблятися різні прогнози сценарії, які потім ранжуватимуться за критерієм зменшення імовірності.

Системи РМЧ-вимірювання з одноелементним фокусуванням досить обмежені, але швидкі. Вони добре фокусуються на змінах, що відбуваються на підприємстві, але мають короткий часовий горизонт прогнозування і планування.

Розподілені експертні системи - найбільш розвинуті серед усіх. Вони застосовуються для вирішення слабо структурованих проблем, коли складно обрати іншу методологію вирішення проблем управління.

Отже, у процесі взаємодії різних типів систем РМЧ-вимірювання можна вирішувати різні за складністю і структурованістю завдання. Разом з тим, варто пам'ятати, що система стратегічного вимірювання - це не тільки різні категорії інформаційних технологій, але й ретельно збалансована система показників, на основі якої можна здійснювати комплексний стратегічний аналіз, узгоджувати інтереси зацікавлених в успішному розвитку бізнесу сторін і досягати масштабного бачення перспектив бізнесу. Для підприємств, що функціонують у пострадянському економічному просторі, концепція збалансованої системи показників є новою ідеєю, яка потребує тривалої практичної апробації.

***Прийняття стратегічних управлінських рішень в пеальному масштабі часу

Природа управлінських рішень

Усі господарські процеси на підприємстві, в його підрозділах та в об'єднаннях підприємств спрямовуються їх керівництвом. В основу управління цими процесами покладаються управлінські рішення. Головною особливістю управлінських рішень є те, що їх приймають для забезпечення безперебійного функціонування об'єкта управління. Тому призначення, принципи та методи підготовки й прийняття управлінських рішень, вимоги до них, їхній зміст принципово відрізняються від рішень іншого характеру.

Теорією управлінських рішень сформульовано основні поняття щодо характеристики таких рішень, обґрунтовано теоретичні положення, методологію й організацію підготовки та прийняття рішень. Управлінські рішення не можна розглядати як довільну дію. Передумовою підготовки та прийняття управлінського рішення завжди є наявність проблеми, тобто встановлення невідповідності між фактичним і бажаним станом діяльності виробничого, комерційного чи іншого об'єкта, невідповідності, яка перешкоджає ефективному функціонуванню, а також розвитку об'єкта.

Потреба в прийнятті рішення постає тоді, коли є кілька можливих варіантів, з яких треба вибрати найприйнятніший. Вибір відповідного варіанта рішення здійснюється з урахуванням системи критеріїв та з дотриманням заздалегідь установленого порядку на базі науково обґрунтованих принципів. Для підготовки та прийняття ефективного управлінського рішення необхідно своєчасно одержати вичерпну інформацію про внутрішні й зовнішні умови діяльності об'єкта управління. Оскільки комплекс цих умов практично ніколи не буває однаковим, зміст конкретних рішень навіть за управління тим самим об'єктом, як правило, буває різним. Проте загальні принципи та вимоги до рішень можуть і мусять бути незмінними протягом певного часу (як правило, до зміни конкретних економічних умов).Важлива роль належить якості рішення, яка виражається через його економічність та своєчасність. Економічність рішення характеризується ефективністю використання залучених в обіг трудових, матеріальних, фінансовихта інших ресурсів виробництва, а своєчасність - співвідношенням між часом виникнення проблеми та часом прийняття рішення.. Якість управлінського рішення визначає кінцеві результати управління.

За значущістю та часовими параметрами управлінські рішення поділяються на поточні, які приймають для вирішення проблем, що виникають безпосередньо в процесі виробництва, і стратегічні, котрі мають на меті вирішення перспективних проблем. Управлінське рішення - це творчий процес мислення суб'єкта управління, в результаті якого визначається, які заходи треба здійснити в даній фактичній виробничій ситуації або в ситуації, що передбачається, для розв'язання певної проблеми й одержання бажаного результату. У спеціальній літературі з теорії управління можна знайти різне трактування поняття "управлінське рішення": його визначають або як соціальний акт, або як частину управлінського процесу, або як засіб впливу управлінської системи на ту, якою управляють. Отже, однозначного поняття управлінського рішення ще не сформульовано.

Підготовка та прийняття управлінського рішення є не тільки органічною частиною процесу управління, а й головним етапом циклу управління. Тому, якщо сутність управління розглядати як цілеспрямований вплив суб'єкта управління на об'єкт, яким управляють, то під сутністю управлінського рішення слід розуміти обґрунтування й формування змісту цього впливу. Управлінське рішення - це, власне, відповіді на запитання, в які строки, з витратою яких сил і коштів, в якому порядку, за якого розподілу обов'язків, прав і відповідальності, за якої організації контролю, з якими результатами має здійснюватися управлінський вплив. Характеристика сутності управлінського рішення дає можливість повніше уявити собі його роль і місце в процесі управління не тільки в масштабі окремого виробничого об'єкта, а й на вищих рівнях - на рівні регіону, галузі та економіки країни в цілому.

Значення науково обґрунтованих управлінських рішень як засобу, що забезпечує ефективне функціонування й розвиток виробничих об'єктів, досягнення поточних і перспективних цілей на всіх рівнях управління, важко переоцінити. У процесі розробки та прийняття управлінських рішень слідураховувати також необхідність дотримання загальних принципів управління. Найважливіші з них такі:

1. Оптимальний розподіл функціональних обов'язків працівників апарату управління.

2. Раціональне делегування повноважень і відповідальності.

3. Єдиноначальність та колегіальність управління.

4. Конкретність та індивідуальність відповідальності.

5. Оперативність керівництва.

6. Ефективність управління.

7. Науковий характер управління.

Слід особливо наголосити на оперативності керівництва за сучасних умов. Економічний аналіз діяльності підприємства народжувався як аналіз офіційної звітності, причому починався він з аналізу балансу підприємства. Результатом такого аналізу була аналітична записка. У міру зростання обсягів виробництва і прискорення динаміки всіх суспільних процесів усе більше зростала потреба в оперативних рішеннях. Через це у 60-ті роки виник оперативний економічний аналіз. Ним користуються для виявлення відхилень у процесі виробництва для негайного прийняття рішень. З допомогою комп'ютерної техніки оперативний аналіз можна здійснити безпосередньо в ході виконання операцій. Відповідно до загальних принципів управління управлінське рішення має відповідати певним вимогам, а саме:

1) бути науково обґрунтованим, тобто формуватися з урахуванням об'єктивних закономірностей - тих технологічних, економічних, організаційних особливостей об'єкта, вплив на діяльність якого справлятиме рішення;

2) бути цілеспрямованим, тобто точно відповідати цілям, які поставлені перед об'єктом управління або перед його окремим підрозділом;

3) бути кількісно та якісно визначеним, тобто обов'язково містити конкретні кількісні показники і математичні розрахунки Щодо результатів здійснення рішення, а також детальний якісний опис тих його аспектів, які не можуть бути виражені кількісно;4) бути правомірним, тобто не суперечити чинним законам, відомчим наказам, нормам, стандартам, інструкціям та іншим нормативним документам;

5) бути оптимальним, тобто забезпечувати такий варіант рішення, який би відповідав економічному критерію ефективності - одержанню максимальних результатів з найменшими витратами за дотримання всіх інших аспектів управлінського процесу;

6) бути своєчасним, тобто вкладатися в заздалегідь визначені строки підготовки, доведення рішень до конкретних виконавців та контролю їх виконання;

7) бути комплексним, тобто враховувати всі аспекти управління;8) бути гнучким, тобто негайно реагувати на зміни кон'юнктури, економічного оточення;

9) бути повністю оформленим, тобто містити вичерпні визначення конкретних способів здійснення завдання, потрібних ресурсів, строків виконання, складу виконавців, порядку їхньої взаємодії, правомірності документів.

Дотримання всіх вимог, які ставляться до управлінських рішень, є необхідним для забезпечення їхньої конкретності, належної інформативності, а також для чіткого розподілу обов'язків щодо їх виконання. Якщо управлінське рішення відповідає вимогам, тоді забезпечується можливість його виконання та здійснення цілей управління об'єктом.

Основи теорії прийняття управлінських рішень.

У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні.

У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється з усім процесом управління. Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації. Але це не відповідає уявленню, що кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення.

У вузькому розумінні прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. У процесі аналізу вузького розуміння необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.

Зважаючи на це можна запропонувати таке визначення категорії "прийняття управлінського рішення": прийняття рішення -- це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації.

На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших з поміж них належать такі:

1) Ступінь ризику - розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик - фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов'язаний із зростанням відповідальності.

2) Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.

3) Ступінь підтримки менеджера колективом - цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.

4) Особисті якості менеджера - один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.

5) Політика організації - у даному випадку враховується суб'єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання

- усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення. Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення,

яке постає, як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв'язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту.

Управлінське рішення є інструментом впливу на об'єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; складає основу реалізації кожної функції менеджменту.

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень:

1) класична модель;

2) поведінкова модель;

3) ірраціональна модель.

Класична модель спирається на поняття "раціональності" в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об'єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Отже, основні характеристики класичної моделі такі:

- особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення;

- особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;- особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;

- особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;

- мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.

Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам організації. Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають чисельні обмежуючі та суб'єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель.

Поведінкова модель. Навідміну від класичної, поведінкова модель має такі основні характеристики:

- особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;

- особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;

- особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Враховуючи ці характеристики Г.Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

1) поняття "обмеженої раціональності", яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);

2) поняття "досягнення задоволеності". Оскільки досягти "повної раціональності" неможливо, менеджери бажають аби їх "страх" щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г.Саймон

охарактеризував як "досягнення задоволеності", розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов.

Прагнення менеджерів "досягти задоволеності" може бути обумовлено кількома причинами:

- вони можуть просто не хотіти ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних;

- вони можуть бути не здатними зважити та оцінити велику кількість альтернатив;

- можливо також втручання в процес прийняття рішень особистих, суб'єктивних факторів.

Ірраціональна модель грунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується:

а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;

б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав'язати своє рішення.

Процесе прийняття управлінських рішень

В теорії прийняття рішень виділяють два основних напрямки досліджень: нормативний та описовий.

Представники нормативного підходу концентрують увагу на розробці організаційних, інформаційних та методологічних засад прийняття раціонального рішення. Нормативний підхід опрацьовує "правила руху" в управлінській роботі, дотримання яких має забезпечити прийняття раціонального рішення.

Описовий підхід спрямований на емпіричне дослідження поведінки окремих осіб та груп людей в процесі прийняття рішень. Він має на меті визначити закономірності формування в процесі взаємодії вихідних параметрів проблеми, що вирішується, та характеристик суб'єкта, який приймає рішення.

В рамках нормативного підходу перш за все досліджується процедура (загальна технологія) прийняття управлінських рішень.

Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуітивна, яка у спрощеному схематичному вигляді представлено на рис*.4.3.

		г
	Селекція рішень, які містить пам'ять суб'єкта управління
					г
				Прийняття рішення

Рис*. 4.3. Модель інтуітивної технології прийняття рішення

Зміна стану висуває проблему, необхідність позбавитися якої і вимагає прийняття рішення. За інтуітивної технології досвід прийняття рішень в аналогічних (подібних) ситуаціях, що накопичив даний суб'єкт управління й визначає саме рішення. Отже, якщо у минулому накопиченому досвіді суб'єктауправління не було прийнято аналогічних рішень, імовірність прийняття помилкового рішення зростає. Перевага інтуітивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, а основний недолік - у значній імовірності помилки. Спрощена модель раціональної технології прийняття рішень наведена на рис*.4.4.

Діагноз ігооблеми

Накопичення інформації з проблеми

Розробка альтернативних

Оцінка альтернативних

Прийняття рішень

Рис*.4.4. Раціональна технологія прийняття та реалізації управлінських рішень

У наведеній моделі представлена логіка реалізації раціональної технології

прийняття рішень, але не відображено конкретний порядок проходження окремих

етапів. У процесі підготовки рішення часто виникає необхідність уточнення або

коригування результатів попередніх етапів.

Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки

на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації.

1. Діагноз проблеми включає наступні підетапи:

- виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення та відбиття у будь-якій формі протиріччя поміж змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети);

- встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації);

- ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на закладі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

2. Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв:

1) об'єктивність - це інтегральний критерій, який поєднує у собі наступні часткові критерії:

- повноти інформації (визначається наявністю відомостей, включаючи суперечливі, які необхідні та достатні для прийняття рішення);

- точності інформації (ступінь відповідності інформації оригіналу);

- несуперечливості інформації (окремі частини однієї і тієї самої інформації не мають суперечити одна одній);

- переконливості інформації (доведеність інформації, яка примушує вірити у її достовірність);

2) лаконічність - це стислість та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти);

3) актуальність - це відповідність інформації об'єктивним інформаційним потребам;

4) своєчасність - це здатність задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання строк;

5) комунікативність - це властивість інформації бути зрозумілою для того, кому вона адресована.

3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.

В теорії прийняття рішень альтернативи розглядаються як екзогенні фактори. Проте складність управління і полягає в опрацюванні щонайповнішої сукупності альтернатив, яка містить всі допустимі варіанти дій для досягнення встановленої мети. З іншого боку, збільшення кількості альтернатив ускладнює, збільшує вартість і розтягує у часі процес прийняття рішень. Тому обгрунтоване зменшення кількості альтернатив є фактором підвищення ефективності процесу прийняття рішень.

В процесі розробки альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно враховувати наступні вимоги до них:

¦ взаємовиключність альтернатив - випливає з визначення категорії "прийняття рішення" як акту вибору. Однозначний вибір можливий лише за умови, коли альтернативи виключають одна одну;

¦ забезпечення однакових умов опису альтернатив (аби забезпечити можливості порівняння альтернатив, їх необхідно описувати в одних і тих самих умовах: часових, ресурсних, зовнішніх обмежень тощо). Дотримання цієї вимоги має гарантувати однакові "стартові" умови для кожної альтернативи та врахування усього комплексу результатів їх реалізації.

4. Оцінка альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за критеріями:

реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням зовнішніх обставин, не залежних від самої організації. Зовнішні чинники часто обмежують кількість прийнятних альтернатив. До таких, зокрема, відносяться:

- юридичні обмеження;

- можливості існуючих технологій;

- моральні та етичні норми тощо.

відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація; прийнятність наслідків реалізації альтернативи. Результат реалізації альтернативи у загальному випадку - це багатомірне явище. Реалізація альтернативи призводить до наслідків як пов'язаних, так і не пов'язаних з досягненням встановленої мети. Якщо в процесі прийняття рішення не прийматимуться до уваги такі наслідки, можна отримати результат, який повністю нейтралізує очікуваний ефект. Тому в процесі виявлення можливих наслідків реалізації кожної альтернативи необхідно враховувати:

- не тільки основні (пов'язані з досягненням мети), але і побічні результати;

- не тільки безпосередній період реалізації альтернативи, але і майбутні

періоди. Схематично процес оцінки альтернативних варіантів представлений на рис*.4.5.

1. Чи є аль тернатива нчною? реаліст	Ні	Виключається
	Так
2. Чи відпсвідає вона востям зації? можли організації	Ні	Виключається
	так
3. Чи є прийнятними реалізації?наслідки п	так	Виключається
Зберігається для розгляду

Рис. 4.5. Послідовність оцінки альтернативних варіантів у процесі прийняття рішень

Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на закладі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми. При цьому слід зауважити, що на етапі прийняття рішення суб'єкт управління має доповнити результат формалізованого аналізу (найкращий варіант) неформальними знаннями про об'єкт управління. Ці знання випливають з досвіду та інтуїції суб'єкта управління.

В практиці прийняття рішеннь часто виникає питання про доцільність застосування групового або індивідуального підходу до процедури прийняття рішень. Модель, спрямована на вирішення цього питання, розроблена Ріком Роскіним.

Модель Ріка Роскіна має форму дерева рішень, яке містить 4 змінних фактори:

* часовий фактор;

* ступінь довіри менеджера до підлеглих;

* важливість прийняття правильного рішення;

* важливість отримати згоду підлеглих виконати рішення.

Модель вимагає від менеджера зважити кожну з цих змінних і визначити в залежності від цього стиль прийняття рішення: індивідуальний чи груповий.

Коли критичним фактором є час, рішення повинно бути прийнято індивідуально у формі наказу. Менеджер самостійно приймає рішення та повідомляє підлеглим про його зміст. Коли час не є критичним фактором, необхідно прийняти до уваги наступний фактор - ступінь довіри менеджера до підлеглих:

- якщо він є достатньо високим, менеджер може використати стиль "консультації", тобто демонструвати зацікавленість у думках підлеглих щодо вирішення проблеми;

- якщо ступінь довіри є низьким, тоді необхідно брати до уваги відразу два наступні фактори: потрібної якості рішення і ступеня згоди підлеглих виконувати рішення. Механізм вибору стилю прийняття рішення у цьому випадку описаний в табл.1.Таблиця 1.

Вплив типу проблеми на вибір стилю прийняття рішення

Тип проблеми	Стиль вирішення проблеми
Коли:	1. Наказ Рішення приймається начальником незалежно від інших з використанням інформації, яка у нього є
1. Якість вирішення більш
важлива, ніж наявність згоди
його виконувати
2. Згода виконувати рішення	2. Консенсус
більш важлива, ніж його якість	Групове прийняття рішення з використанням інформації та ідей усіх членів групи
3. Якість та згода однаково	3. Консультації
важливі	Рішення приймається начальником, який використовує думки підлеглих
4. Ні якість, ні згода не є критично важливими	5. "Штампування рішень".
	Рішення приймається найбільш легким та швидким способом - за суттю "штампується"

Одним з найскладніших етапів раціональної технології прийняття рішень є пошук альтернативних варіантів. В управлінській практиці використовуються різноманітні методи творчого пошуку альтернативних варіантів, які умовно поділяють на три групи:

¦ методи індивідуального творчого пошуку (аналогії, інверсії, ідеалізації);

¦ методи колективного творчого пошуку ("мозковий штурм", конференція ідей, метод колективного блокноту);

¦ методи активізації творчого пошуку (метод контрольних запитань, метод фокальних об'єктів, метод морфологічного аналізу).

Метод аналогії передбачає використання схожого відомого рішення, «підказаного», наприклад, технічною, економічною або художньою літературою, яке виникло як результат спостереження за явищами природи тощо.

Метод інверсії - специфічний метод, що передбачає такі підходи до пошуку варіантів: перевернути звичайне рішення «догори ногами»; вивернути на виворот; поміняти місцями тощо.

Метод ідеалізації базується на пошуку альтернативи шляхом ініціювання уявлення про ідеальне вирішення проблеми, яке може наштовхнути на нові варіанти дій.

Порівняно з індивідуальними колективні методи є більш ефективними.

Метод «мозкового штурму» зводиться до творчої співпраці певної групи спеціалістів заради вирішення проблеми шляхом, наприклад, проведення дискусії. Аби "мозковий штурм" не перетворився на звичайну нараду слід дотримуватись певних правил:

- не дозволяється критицизм і негативні коментарі щодо висловлювань учасників;

- ідеї та пропозиції, що висуваються, не засуджуються;

- заохочується вільне творче мислення;

- забезпечується висування якомога більшої кількості ідей;

- заохочується комбінування ідей, розвиток однієї ідеї на закладі інших тощо.

Метод "Конференція ідей ". Відрізняється від методу «мозкового штурму» тим, що допускає доброзичливу критику у формі реплік або коментарів. Вважається, що така критика може підвищити цінність ідей, що висуваються. Всі висунуті ідеї фіксуються в протоколі анонімно. Не рекомендується залучати до "конференції ідей" осіб, які скептично налаштовані щодо можливостей втрішення даної проблеми.

Метод "Колективного блокноту" поєднує індивідуальне незалежне висування ідей з колективною її оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (звичайно 2 тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.

З метою активізації процесу творчого пошуку альтернативних варіантів використовується третя група методів.

Метод контрольній: запитань^ Його сутність полягає у стимулюванні пошуку ідей за допомогою універсальних запитань. На практиці часто використовується перелік універсальних запитань, складений Алексом Осборном:

- яке нове застосування об'єкту можна запропонувати?

- які модифікації об'єкту можливі, якщо його обертати, скручувати, змінювати функції, колір, форму тощо?

- що можна на об'єкті збільшити (зменшити): розміри, міцність, кількість елементів тощо?

- що можна на об'єкті замінити і т.д.?

Метод фокальних об'єктів полягає у перенесенні ознак випадково вибраних об'єктів на об'єкт, що удосконалюється. Внаслідок цього можливоотримати нові, оригінальні варіанти вирішення проблеми удосконалення даного об'єкта. Метод фокальних об'єктів реалізується у такій послідовності:

а) вибирається фокальний об'єкт та встановлюється мета його удосконалення;

б) навмання вибирається декілька випадкових об'єктів;

в) складаються списки ознак випадкових об'єктів;

г) ознаки випадкових об'єктів приєднуються до фокального об'єкту;

д) отримані сполучення розвиваються шляхом вільних асоціацій;

ж) отримані варіанти оцінюються та відбираються раціональні рішення.

Метод морфологічного аналізу грунтується на застосуванні комбінаторики, тобто на системному дослідженні всіх теоретично можливих варіантів, які випливають із закономірностей побудови (морфології) об'єкта, що аналізується. Синтез охоплює як відомі, так і нові, незвичайні варіанти. Шляхом комбінування варіантів можна отримати рішення, декілька з яких може мати практичний інтерес.

***Чотири типии систем стратегічного вимірювання.

Ефективне стратегічне управління важко уявити собі без гармонійної та узгодженої дії всіх управлінських функцій, серед яких далеко не останнє місце посідає стратегічне вимірювання. Важко уявити собі здійснення повноцінного стратегічного аналізу без належного розуміння методології вимірювання параметрів та результатів стратегій, без застосування економічно обгрунтованих мір оцінки ефективності і результативності бізнес-процесів у стратегічному аспекті. Спрощення підходів до стратегічного вимірювання або підміна його елементами фінансового та операційного вимірювання вихолощує стратегічний аналіз, «вибиває» з під нього фундамент, на якому базується підготовка обгрунтованих довгострокових рішень.

Підприємства повинні вимірювати не тільки фінансові результати, продуктивність та інші традиційні параметри господарського механізму, які служать основою для оцінки його життєдіяльності та прийняття поточних управлінських рішень, - потрібно вимірювати результати впровадження тих чи інших стратегій. Досить загальне та описове поняття «стратегія» при перетворенні з абстрактної ідеї у реальний проект обов'язково потребує вимірювання і оцінки. Це потрібно як для того, щоб мати певні критерії вибору оптимальної стратегії з декількох альтернатив, аналізувати ефективність розгортання і впровадження стратегії, досліджувати результати її реалізації.

На практиці життєвий цикл стратегії вимірюється роками, а іноді десятиліттями. Протягом цього часу запланована стратегія неодноразово коректується і переглядається. Як вже зазначалося раніше, реальна стратегія складається з двох частин - запланованої стратегії і адаптивної реакції на зміни (стратегії, визначеної обставинами). Отже, стратегічне вимірювання стосується як процессу розробки стратегії, так і процессу її вимірювання, тобто поширюється на весь процес стратегічного управління.

Перед тим, як дослідити роль і місце стратегічного вимірювання у системі стратегічного управління, необхідно визначити його зміст.

Система стратегічного вимірювання - це ідентифікація, розвиток, зв'язок, збирання та оцінка вибраних показників результативності, безпосередньо пов'язанихз з виконанням місії організації і досягненням її цілей. Вибрані показники повинні обов'язково зосереджуватися сааме на результатах, які як правило, пов'язуються з оцінкою продукції (послуг) і підприємства споживачами, хоча і не повинні обмежуватися тільки ними.

Як бачимо, природа стратегічного вимірювання дещо інша, ніж природа фінансового (фінансово-економічного) вимірювання - останнє майже виключно використовує монетарну (грошову) міру оцінки, в той час як стратегічне вимірювання більшою частиною є немонетарним. Наприклад, прихильність споживачів до певної марки товару, якість продукції чи обслуговування - типові об'єкти стратегічного вимірювання - практично не піддаються монетарній оцінці.

Якщо зробити історичний екскурс на декілька десятиліть назад, можна побачити, що перші концепції вимірювання та оцінки результатів діяльності підприємства, які з'явилися у 1920-их роках і згодом поширилися практично у всіх країнах з ринковою економікою, Мали виключно фінансовий характер і являли собою досить прості моделі, наприклад, мультиплікативна модель Дюпона або коефіцієнт рентабельності інвестицій - КОІ. Лише у 1990-х роках поряд з фінансовими критеріями з'явилася збалансована система показників В8С, яка передбачає оцінку ефективності стратегії за фінансовими і нефінансовими показниками одночасно.

Отже, протягом останніх років почали з'являтися збалансовані системи стратегічного вимірювання, які набагато краще підходять для потреб цільового стратегічного управління, ніж попередні - орієнтовані виключно на монетарну (грошову) оцінку результатів діяльності підприємства.

Як вже відзначалося вище, система стратегічного вимірювання є невід'ємною частиною стратегічного управління. В процесуальному аспекті вимірювання та оцінка стратегій і стратегічних альтернатив виконується у три етапи незалежно від того, на якій стадії це відбувається - стратегічного планування, розгортання стратегії, її впровадження чи стратегічного контролю.На рис*. 4.6 зображено спрощену модель руху основних потоків інформації, яку можна застосувати практично до будь-якого підприємства чи організації. В цій моделі поняття «постачальники» трактується набагато ширше, ніж у традиційному розумінні цього слова, коли мова йде про матеріально-технічне постачання. Постачанням можуть вважатися будь-які надходження у вигляді грошей, матеріальних цінностей, нематеріальних активів, інформації або збільшення персоналу. Підприємство використовує ресурси, отримані на «вході» і перетворює їх у продукцію (товари, послуги), які являють цінність для кінцевих споживачів. Чим вища цінність продукта або послуги в очах споживача, Тим кращим є результат, який підлягає стратегічному вимірюванню. У деяких випадках, коли важко ідентифікувати кінцевих споживачів (наприклад, у військовій сфері), результат визначається як ефективність виконання місії органазації.

Постачальники

Зворотній зв язок

Підприємство Продукція

(послуги)

-персонал;

-обладнання;

-матеріали;

-методи;

-процеси;

-структура

Споживачі

Зворотній зв'язок

Рис*. 4.6. Стратегічне вимірювання у розширеній системі «підприємство - зовнішнє середовище».

Стратегічне вимірювання

На першому етапі збираються необхідні дані, на другому ці дані аналізуються та оцінюються, а на третьому - отримані результати об'єднуються. В цілому така схема стратегічного вимірювання може мати місце і при проведенністратегічного планування, і при здійсненні стратегічного контролю за впровадженням стратегії.

Роль системи стратегічного вимірювання та її взаємозв'язок із загальною інформаційною системою підприємства найбільш яскраво прослідковується на підприємствах, де стратегічні управлінські рішення приймаються у реальному масштабі часу (РМЧ). Низка потужних корпоративних інформаційних систем (КІС), що з'явилися на ринку протягом 1990-х років, підтримує режим роботи у РМЧ.

Принциповою вимога стратегічного РМЧ-вимірювання - не відставати від швидких, непере дбачу ваних змін. Процедури РМЧ-вимірювання повинні бути максимально автоматизованими, а результати - максимально конкретизованими.

Тепер коротко зупинимося на типах систем стратегічного вимірювання у РМЧ. Різновиди систем вимірювання у РМЧ визначаються відповідями на два питання:

1.) Яке вимірювання застосовується - одиничне чи множинне?

2.) Що вимірюється - окремі події чи процеси?

Комбінація можливих відповідей на ці питання у матричній формі дозволяє визначити чотири типи систем РМЧ-вимірювання (рис*. 4.7)

Події

Процеси

Одиничне вимірювання

Множинне вимірювання

Кібернетичні моделі	Одноелементне фокусування
Сенсорна інтеграція	Розподілені експертні системи

Рис*. 4.7 Різновиди систем РМЧ-вимірювання.

Різниця між одиничним і множинним вимірюванням є очевидною: одиничне вимірювання забезпечує отримання інформації в реальному режимі часу про одну перспективу (прогноз), а множинне - про деяку кількість перспектив (прогнозів). В той же час визначити різницю між подіями і процесами дещо складніше. Як правило, процесом вважають послідовність окремих подій, певним чином пов'язаних між собою. При цьому повинен бути чітко визначений зміст як окремих подій, так і процесів.

Господарські події прийнято визначати як економічні та неекономічні операції, оборудки та різноманітні взаємодії між суб'єктами господарських відносин. Якщо ці події вдається чітко визначити, а окремі господарські операції та взаємодії логічно ізолювати одну від одної, процес вимірювання результатів (який може бути ітеративним процесом) значно спрощується.

Існують важливі відмінності між вимірюванням події та процесів. Як правило, показники, орієнтовані на окремі події, є досить поширеними і стосуються ключових характеристик конкурентноздатності, таких як рівень сервісу, якість, низькі витрати чи швидкість обслуговування. Звичайно, ці показники інтегруються у бізнес-процеси, але все ж таки вобни більше схожі на окремі елементи, ніж цілісну систему стратегічного вимірювання.