Сучасний менеджмент

Сутність та зміст менеджменту, склад та структура системи управління організацією. Погляд на сучасний менеджмент та особливості розвитку в Україні. Характеристика механізму управління на ТОВ "Сумський завод гумотехнічних виробів", його вдосконалення.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык украинский
Дата добавления 17.06.2011
Размер файла 170,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

79

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

У наш час важко назвати більш важливу і багатогранну сферу діяльності, чим управління, або менеджмент, від якого в значній мірі залежать і ефективність виробництва, і якість обслуговування населення.

У зарубіжних країнах накопичений значний досвід управління в області промисловості, торгівлі, кооперації, сільського господарства і т. п. внаслідок безпосередньої участі людей в управлінській діяльності. Він збагачується за рахунок знань основ науки управління, світових досягнень в практичній організації економічних і соціальних процесів.

В Україні поки ще не досягнуті значні успіхи в теоретичному і практичному освоєнні менеджменту. Реорганізовуються старі структури управління і влади, при цьому використовуються західні моделі управління. Однак механічне перенесення концепції управління з однієї соціокультурної середи в іншу, сліпе копіювання досвіду тієї або іншої держави практичне неможливе і веде до важких економічних і соціальних наслідків. Менеджмент зумовлений такими базисними чинниками, як тип власності, форма державного устрою, міра розвитку ринкових відносин. Тому розвиток сучасного менеджменту в умовах переходу Україні до ринкової економіки в значній мірі залежить від цих чинників.

Упровадження ринкових відносин у практику господарювання вимагає принципової зміни методів управління на всіх рівнях управлінської ієрархії. Це висуває необхідність вивчення нових підходів і форм управління, зокрема, менеджменту як особливого типу управління. Менеджмент як наукова дисципліна пройшов довгий і суперечливий шлях розвитку, і розглядати його, безсумнівно, потрібно з урахуванням історичного досвіду, тих цілей і задач, що ставилися на різних етапах його розвитку. Необхідно підготувати менеджерів до сприйняття сучасних проблем менеджменту крізь історичну призму, що дозволяє зрозуміти логіку розвитку цих проблем.

Обрана мною тема «Технологія менеджменту на сучасному підприємстві ТОВ «Сумський завод гумотехнічних виробів» дуже цікава та актуальна, тому що знання і використання сучасних технологій в управлінні значно підвищує ефективність діяльності підприємств.

Метою роботи є ознайомлення і вивчення закономірностей і принципів управління, основних стратегій управління на прикладі ТОВ «Сумський завод гумотехнічних виробів», погляд на менеджмент в Україні на сучасному етапі.

Для досягнення поставленої мети слід вирішити наступні завдання:

- визначити поняття «менеджменту», склад та систему управління організацією;

- розглянути стратегії ефективного менеджменту;

- проаналізувати особливості розвитку менеджменту в Україні;

- дати загальну характеристику об'єкта дослідження, провести короткий аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства;

- зробити характеристику та оцінити механізм управління на ТОВ «Сумський завод гумотехнічних виробів»;

- запропонувати заходи по удосконаленню системи менеджменту на підприємстві, розглянути систему мотивації;

- ознайомитися із задачами менеджменту та секретами успіху провідних компаній на сучасному етапі.

Предметом дослідження є менеджмент, як наука управління, що складається з принципів і методів, які надають можливість практично вирішувати в тих чи інших умовах проблеми функціонування організації. Об'єктом дослідження є сучасне підприємство товариство з обмеженою відповідальністю «Сумський завод гумотехнічних виробів (ГТВ)». Підприємство знаходиться в м. Суми. ТОВ «Сумський завод ГТВ» сцеціалізується на виробництві формових та неформових гумовотехнічних виробів, клеїв, лінолеуму. Для ТОВ «Сумський завод ГТВ» характерна лінійна організаційна структура управління. Усі підрозділи підприємства діють у процесі виробництва взаємопов'язано. Для їх узгодженої діяльності чітко визначені регламент роботи кожної ланки, методи і форми їх взаємозв'язку. Основні принципи кадрової політики ТОВ «Сумський завод ГТВ»: результативність, командна робота, взаємодія довіра, прагнення бути кращими, креативність, професійна гордість.

При роботі над курсовою роботою були використані слідуючі методи: статистичний, аналітичний, порівняльний, графічний, економіко-математичний.

В процесі дослідження був використаний статистичний, аналітичний матеріал, дані фінансової і бухгалтерської звітності; також використовувалася як періодична література, так і книги таких авторів як Хміль Ф.І., Мартиненко М.М., Осовська Г.В., Балацький О.Ф., Туленков М.В. та інш., так і законодавчі, нормативні і інструктивні матеріали, електронні ресурси інтернет, що стосуються даної теми.

У сучасних умовах широко поширена думка про те, що процес управління є мистецтво, суть якого складається в застосуванні науки до реальності ситуації, а отже, до практики. Без знання технології менеджменту в сучасних умовах неможливо ефективно керувати організацією.

1. Теоретичні основи менеджменту на сучасному етапі

1.1 Сутність поняття «менеджмент». Склад та структура системи управління організацією

Важко дати єдине абсолютно чітке та повне визначення поняття «менеджмент». Функції, сфери, рівні менеджменту та ситуації у яких вони реалізуються значно різняться між собою. Розглянемо сучасні підходи до визначення поняття «менеджмент». З'ясуємо, хто такі менеджери і чим їх діяльність відрізняється від діяльності інших категорій робітників. І, нарешті, розглянемо склад та структуру системи управління організацією.

За твердженням П. Дракера, слово «менеджер» не має точного відповідника в німецькій, французькій, іспанській, італійській, російській мовах, а використовувані в цьому значенні слова «так само неточні і ухильні, як і слово «менеджер» в американській англійській» [33]. У спрощеному розумінні менеджмент - це вміння досягати поставленої мети, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей. В англомовних країнах поняття «менеджмент» тлумачать як спосіб та манеру спілкування з людьми, владу та мистецтво керівника, вміння організувати ефективну роботу управлінського апарату, організаційну побудову системи управління та ін.

За науковим словником, менеджмент - вид діяльності, спрямованої на досягнення певних передбачених цілей виробничо-господарською організацією (підприємством), яка функціонує в ринкових умовах, шляхом раціонального використання її матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.

«Менеджмент» - це надзвичайно широке та багатомірне поняття. Для того, аби краще усвідомити його сутність, на нього слід подивитись з різних боків.

Етимологічно менеджмент походить від латинського слова «manus» - рука. Початково це слово означало вміння дбайливо вести домашнє господарство, майстерно володіти засобами праці, вправно працювати. З появою багатьох видів роботи, з поглибленням спеціалізації виникла потреба в діяльності, яка пов'язувала в єдине ціле роботу багатьох окремих виконавців. Відповідно до цього трансформувався і зміст поняття «менеджмент». Це слово увібрало у себе всі чисельні вимоги до управління як до науки, мистецтва ведення справ і стилю роботи.
Сучасний Оксфордський словник англійської мови тлумачить поняття «менеджмент» не однозначно, а саме:

1) менеджмент - це спосіб, манера спілкування з людьми;

2) менеджмент - це вміння та адміністративні навички організовувати ефективну роботу апарату організації;

3) менеджмент - це влада та мистецтво керування;

4) менеджмент - це органи управління, адміністративні одиниці, підрозділи [5].

Поміж менеджерів-практиків та вчених ще й досі не існує єдності поглядів щодо сутності менеджменту:

1) перші вважають, що менеджмент - це професія орієнтована на практичне використання. Головне тут - реальний результат, який забезпечується накопиченим досвідом менеджера;

2) другі вважають, що менеджмент - це процес досягнення мети організації за допомогою інших людей. Тому, головне для менеджера - це мистецтво спілкування з людьми та керування ними;

3) треті вважають, що менеджмент - процес прийняття раціональних рішень [8].

Тому, головне завдання менеджера - це пошук оптимальних управлінських рішень за допомогою математичних моделей та на основі використання системи наукових знань.

В останні роки спостерігається певна конвергенція поглядів на те, що ж таке менеджмент. У широкому розумінні менеджмент - це одночасно система наукових знань, мистецтва та досвіду, втілених у діяльності професійних управлінців для досягнення цілей організації шляхом використання праці, інтелекту та мотивів поведінки інших людей (див. Додаток 1.) [14].

В діяльності всіх менеджерів, незалежно від функції, яку вони виконують, посади, яку вони обіймають, галузі, у якій вони працюють, є дещо спільне. Саме це спільне, загальне для діяльності всіх менеджерів і становить фундамент науки менеджменту, складає її основи.

При цьому слід зауважити, що знань теоретичних основ управління замало для забезпечення ефективного функціонування тієї або іншої організації. «Той, хто ставить діагноз за книгою, або намагається управляти, вивчивши на пам'ять принципи менеджменту, рідко коли досягає успіху». Відомо, що за всіх інших рівних умов, кінцевий результат діяльності різних керівників не однаковий. І спроби пояснити це науковими методами результатів не дають і дати не можуть. В управлінській діяльності завжди присутнє дещо таке, яке не піддається кількісному аналізу і яке прийнято називати мистецтвом управління. Проте, це не означає, що управління здійснюється спонтанно, стихійно, що менеджер покладається тільки на вдачу, інуіцію, власний досвід. Мистецтво управління саме і є вмінням менеджера-практика пристосувати досягнення науки управління до:

- особливостей власного характеру;

- особливостей підлеглих;

- особливостей відповідної сфери бізнесу.

Таким чином, наука та мистецтво менеджменту не виключають, а доповнюють одне одного. Мистецтво менеджменту завжди спирається на наукові знання, які покладено в його основу [35]. У вузькому розумінні менеджмент - це процес планування, організації, керування та контролю організаційних ресурсів для результативного та ефективного досягнення цілей організації. Зазначені функції менеджменту виконуються у певній послідовності, яка й утворює поняття «цикл менеджменту» (див. рис. 1.1).

Рис. 1.1 Цикл менеджменту

менеджмент управління система

Слід зауважити, що такий підхід до розуміння циклу менеджменту зовсім не означає, що процес управління носить дискретний характер (в понеділок - планування, у вівторок - організація і т.д.). Реально у роботі менеджера постійно сполучаються усі перелічені функції менеджменту.

Задачами менеджменту як науки є розробка, експериментальна перевірка і застосування на практиці наукових підходів, принципів і методів, що забезпечують стійку, надійну, перспективну і ефективну роботу колективу (індивідуума) шляхом випуску конкурентоздатного товару. Тим часом кінцевою метою менеджменту як практики ефективного управління є забезпечення прибутковості підприємства шляхом раціональної організації виробничого (торгового) процесу, включаючи управління виробництвом (комерцією) і розвиток техніко-технологічної бази [36].

Виходячи з цього найважливішою задачею менеджменту є організація виробництва товарів і послуг з урахуванням попиту споживачів на основі ресурсів, що є.

Принципи управління відображають теоретичний ідеал управління, до досягнення якого необхідно прагнути. Реалізація цих принципів є критерієм ефективності і науковості управління на всіх його рівнях.

Для формування, функціонування і розвитку системи менеджменту потрібно дотримуватися принципів, які є загальними для всіх підсистем системи управління:

- поєднання спеціалізації і універсалізація в управлінні (при виконанні управлінських робіт повинно забезпечуватися оптимальне співвідношення між спеціалізацією і універсалізація);

- стійкість до зовнішнього середовища (при зміні окремих елементів мікро - і макросередовища підприємства система управління повинна продовжувати функціонувати і виконувати поставлені цілі);

- економічність управління (при виборі способів і функцій для здійснення управління і досягнення мети необхідно обмежувати витрати: трудові, матеріальні, тимчасові, фінансові, моральні.

- ефективність управління;

- поєднання централізації і децентралізації в управлінні (в кожній конкретній системі управління повинен бути оптимальний рівень централізації (децентралізація) виконання відповідних функцій) [37].

Приведені принципи управління характерні для будь-якої підсистеми. Разом з тим кожна підсистема системи повинна формуватися і функціонувати на основі ще і специфічних принципів. Специфічними принципами управління персоналом є: розподіл праці; єдиноначальність; підлеглість особистих інтересів загальним і т.д. 14

«Структура управління організацією», або «організаційна структура управління» (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень [20]. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси та увага, що керівники організацій приділяють принципам і засобам побудови структур управління, вибору їхніх типів і виглядів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій.

Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.

Ланка управління - відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління - сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу [6].

Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

1) склад та структура функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів;

5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

6) інформаційні зв'язки.

Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розуміння суті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

1) адаптивність (здатність організаційної структури пристосовува­тися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

2) гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

3) адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

4) спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

5) оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

6) оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

7) надійність (гарантованість достовірності передачі інформації;

8) економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації;

9) простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації) [16].

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать: розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, та технологія її вироб­ництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. виробничих, збутових тощо); характер об'єднання (концерн, фінансова група тощо).

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом: бюрократичні структури та адаптивні структури.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями. Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію. Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними і мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Крім того, часто маємо так, що різним підрозділам в одній організації властиві різні структури. Так, наприклад, керівництво крупної організації використовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних - адаптивні. Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіантів побудови бюрократичних організаційних структур управління: лінійний тип, функціональний, продуктовий тип, регіональний, матричний тощо [21].

Таким чином, на підставі усього вище сказаного, можна дати загальну характеристику менеджменту, як науки. Менеджмент (англ. management - управління, завідування, організація) це управління виробництвом або комерцією; сукупність принципів, методів, коштів і форм управління, що розробляються і що застосовуються з метою підвищення ефективності виробництва і збільшення прибутку. Організаційна структура управління підприємства забезпечує виконання усіх функцій менеджменту; структура організації визначає права й обов'язки на управлінських рівнях; від організаційної структури залежить ефективна діяльність підприємства, його виживання і процвітання; структура, прийнята в конкретній формі, визначає організаційну поведінку її працівників, тобто стиль менеджменту і якість роботи колективу.

1.2 Стратегії ефективного менеджменту

Одна з найважливіших функцій менеджменту - зробити продуктивними ввірені йому людські ресурси. У сучасному менеджменті дуже поширений погляд на людину з точки зору її здібностей до організованої діяльності. Стратегії ефективного менеджменту в числі іншого допомагають визначити, що необхідно винагороджувати, щоб використовувати людські ресурси найкращим чином.

1. Стратегія обґрунтованих рішень.

По-перше, визначимося, які характеристики мають обґрунтовані рішення на відміну від миттєвих (див. табл. 1.1).

Таблиця 1.1 - Характеристики обґрунтованих та миттєвих рішень [42]

Прихильність до обґрунтованих рішень та до досягнення цілі

Прихильність до миттєвих рішень та ситуаційного управління

Постійна модернізація виробництва та інвестування коштів в нові способи виконання роботи

Використання наявного обладнання до повного зносу чи аварійного стану

Інвестування в особистісний розвиток робітників, постійне самодовдосконалення

Відсутність уваги до кваліфікаційного рівня робітників та їх розвитку

Прихильність до розробок нових видів продукції та інновацій

Бажання миттєво отримати максимальний прибуток від споживача

Збереження взаємної довіри та чесних умов співробіництва з партнерами

Зміна взаємних умов діяльності із партнерами тільки із конюнктурних поглядів

Преміювання співробітників за нові ідеї та відкриття стосовно виробництва продукції

Зменшення розміру винагороди співробітників до мінімуму з погляду економії

Прихильність до випуску високоякісної продукції

Орієнтація на випуск продукції за будь-яких умов

Використання ідей співробітників безпосередньо повязаних з виробництвом продукції

Прийняття рішень виключно керівним складом підприємства

Розвиток нових направлень при наявності відповідних знань та умінь персоналу

Розвиток нових направлень, з огляду лише на конюнктурні умови

Довготривала прихильність до стратегічного розвитку підприємства

Досягнення короткочасних цілей за будь-яких умов

Стратегія обґрунтованих рішень визначає глобальну мету та напрямки розвитку організацій на 10-15 років. Топ-менеджери, які мислять стратегічно, здатні передбачати зміни зовнішніх умов і своєчасно переорієнтувати використанням своїх ресурсів. Один з провідних експертів із стратегічного планування Джон Зіммерман стверджує: «При зменшенні ресурсів, в умовах світової конкуренції і зростання витрат навіть найбільш ефективна організація в бізнесі не може довго витримати без якісного стратегічного планування. Сучасна компанія повинна сформулювати чітку стратегію, за якою піде ефективна діяльність» [31].

А для того, щоб розвинути у співробітників фірми спроможності приймати ґрунтовні рішення, кращі топ-менеджери:

- Оцінюють підлеглих за досить тривалий проміжок часу, визначаючи, як працівники сприяють досягненню стратегічної мети;

- Видають менеджерам різного рівня управління частину премій у вигляді кредитних акцій, які можна перетворити на готівку лише при виході на пенсію або звільнення з компанії;

- Інвестують основні дослідження, розробки, виробництво нових товарів на конкретні терміни виконання;

- Виплачують бонуси працівникам, коли компанія отримує більший прибуток;

- Визначають, як можна найбільш ефективно використовувати ресурси кожного працівника;

- Використовують стратегічне планування для визначення стратегічних цілей на 3, 5, 10, 15, 25 років;

- Визначають 2 або 3 ключові моменти, найважливіших для довгострокового успіху і винагороджують людей за досягнення цих моментів;

- Винагороджують преміями і схваленням тих, хто видає розумні і перспективні рішення.

2. Стратегія ризику.

Управлінську стратегію ризику найбільш точно охарактеризував один із засновників американської компанії «Apple Computer «Стефан Джобс:» Ми наймаємо дійсно прекрасних людей і створюємо атмосферу, в якій люди можуть помилятися і розвиватися» [32]. Стратегія ризику життєво необхідна підприємствам для швидкого економічного зростання. Ризик з розумом передбачає чітку мету, впевненість у тому, що можливо буде перенести найгірший з можливих результатів без значних втрат, здатність зіставити труднощі з ймовірними придбаннями (ризик з розумом повинен себе виправдовувати), здатність відкрито і чесно говорити про допущені помилки, і про те, яка з них вилучено користь, і здатність обмежити свої втрати. Кращі фірми світу завжди мають у своєму штаті експертів, які визначають, коли необхідно припинити вкладати кошти в яке-небудь ризикована справа. Як свідчить давня мудрість: «Якщо Ви програєте тигру у перетягуванні каната, віддайте йому мотузку, поки він не дістався до ваших рук. Адже Ви завжди зможете дістати іншу мотузку.»

Для здійснення стратегії ризику менеджеру також треба:

- Надавати співробітникам можливість помилятися, так як розумні помилки - частина плати за особисте зростання і зростання фірми;

- Використовувати диверсифікацію виробництва;

- Не дозволяти собі та іншим витрачати час на ризик по дрібницях;

- Вміти святкувати успіхи і виносити уроки з поразок;

- Заохочувати ризик з розумом, а не дурні витівки;

- Не ризикувати за інших і не приймати на себе їх відповідальність, якщо справи йдуть погано, інакше вони позбавляться можливості вчитися і рости на основі їхнього досвіду.

3. Стратегія ідей менеджменту.

Основною цінністю кожного бізнесу є не гроші, товари, устаткування та будинки, а ідеї (див. рис. 1.2).

79

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2 Піраміда цінностей у бізнесі

Кожному менеджеру, який реалізує стратегію ідей менеджменту, необхідно володіти основами творчого мислення. По-перше, можна піддавати сумніву статус-кво і відкидати загальноприйнята. По-друге, можна визначити подібність в інших ідеях, застосовних до проблеми, над якою працює менеджер, і використовувати новий погляд на добре знайоме. По-третє, слід приділяти пильну увагу своїм передчуттям, які, як правило, є результатами фактів, що скупчилися в підсвідомості. І по-четверте, не можна намагатися обдумувати ідеї і оцінювати їх одночасно: спочатку обміркувати, потім оцінити, інакше можна зруйнувати найкращу ідею. Крім того, менеджеру, який успішно реалізує стратегію ідей менеджменту, слід:

- Проводити внутрішньофірмову підготовку всіх співробітників;

- Використовувати методи «номінальної групи» і «мозкового штурму «для генерування ідей;

- Використовувати ідеї співробітників, безпосередньо пов'язаних з тим чи іншим видом роботи, для розвитку підприємства;

- Проявляти терпимість до невдач;

- Створити вільну, неформальну, робочу атмосферу;

- Платити власнику патенту відрахування від нововведення;

- Заохочувати внутрішньофірмову конкуренцію між групами для розвитку новаторства;

- Підтримувати фанатиків, прихильних стратегічним цілям;

- Навчити кожного співробітника основам творчого мислення.

4. Стратегія дієвості.

Мета будь-якої організації - досягнення результатів. Досягати результати можна тільки діючи. Стратегія дієвості дозволяє фірмам підтримувати гарне працездатний стан. Дієвість менеджерів визначається прийняттям ефективних управлінських рішень. Для того, щоб не допустити невдачі в ухваленні рішення і перетворити управлінські рішення в дії, необхідно зібрати найбільш повну інформацію і вірно відповісти на запитання: Хто повинен знати про рішення? Які дії потрібно зробити? Хто повинен їх зробити? Що потрібно зробити керівнику для підтримки виконання цих дій? При цьому необхідно обміркувати як можна більше альтернатив, ранжуючи кожне управлінське рішення. Якщо необхідно докладніше аналізувати альтернативи, можна використовувати балансовий метод Бенджаміна Франкліна, записавши всі переваги кожного рішення з боку аркуша паперу, а недоліки з правою. Також хороший «аналіз наслідків управлінського рішення», запропонований директором Таллінської школи менеджерів Володимиром Тарасовим (див. табл. 1.2) [11].

Таблиця 1.2 - Аналіз наслідків управлінських рішень

Близькі позитивні наслідки:

1.

2.

Близькі негативні наслідки:

1.

2.

Далекі позитивні наслідки:

1.

2.

Далекі негативні наслідки:

1.

2.

Також для реалізації даної стратегії менеджеру необхідно:

- Домогтися того, щоб прийняття рішень стало звичкою для підлеглих;

- Використовувати групове прийняття управлінських рішень для визначення стратегічних цілей;

- Попереджати невдачі у прийнятті рішень підлеглими;

- Визначати як можна простіше і ясніше рішення, яке треба прийняти, і встановлювати для його прийняття крайній термін;

- Діяти самому і винагороджувати тих, хто діє.

5. Стратегія ефективних співробітників професіоналів.

Мета ефективної організації - сприяти тому, щоб звичайні люди досягали незвичайних результатів. Для досягнення цієї мети і використовується дана стратегія. Головна мета ефективного менеджера і стратегії ефективних співробітників-професіоналів - домогтися того, щоб кожен співробітник діяв самостійно після того, як визначена мета, спосіб її виміру і спосіб винагороди. Топ-менеджер може визначити, хто з його підлеглих є ефективним співробітником-професіоналом, відповівши на питання: Хто рідко відсутня? Хто добре працює без тиску? Хто виконує роботу якісно і в строк? Кому можна доручити роботу, щоб справа не стояло через чийогось відсутності? Хто не дошкуляє інших своїми постійними порадами? Хто не звертається до керівництва, щоб його помітили? Хто працює добре і під час відсутності шефа? Хто постійно прагне вдосконалювати свою роботу? Хто сприяє співпраці? Хто з радістю докладе додаткових зусиль, якщо це буде потрібно колективу? Хто дає більше слушних порад, чим створює проблем? Хто допомагає іншим краще виконувати їх роботу? Такі співробітники дуже цінні для успіху кожної фірми: вони мають ресурс успіху, необхідний для досягнення поставлених цілей. Мистецтво топ-менеджера в тому, що він перед тим, як поставити перед підлеглими важко досяжну мета, або допомагає їм набути необхідний ресурс успіху, або приймає працівників з вже наявним ресурсом. найважливішим засобом винагороди для цієї категорії співробітників є прояв особистого інтересу до них з боку вищого керівництва. При реалізації даної стратегії менеджеру також важливо:

- Домогтися того, щоб кожен працівник міг сам поставити ціль, визначити поведінкову стратегію і відповідний спосіб винагороди;

- Визначити необхідну поведінкову стратегію для кожного співробітника (тобто визначити поведінку, необхідне для отримання результатів);

- Забезпечити людей інструментарієм для виконання роботи;

- Визначити межі кожної роботи;

- Переконатися в тому, що кожен має чітке уявлення, як його робота сприяє досягненню спільної мети;

- Винагороджувати тільки конкретні результати;

- Заохочувати час тиші, коли кожен може задуматися про поставлених цілях;

- Остерігатися робітників, які витрачають багато сил і часу в процесі діяльності, але не отримують конкретних результатів.

6. Стратегія спрощення.

Суть ефективного менеджменту - в процесі розвитку організації зберігати всі процеси якомога простішими. Організації, керівники яких своєчасно позбуваються від різних ускладнень, керуються одним із золотих правил бізнесу: «Якщо ваш бізнес отримує десятивідсотковий дохід від капіталовкладень, то кожен долар, зекономлений при спрощенні, дорівнює десяти доларам зрослого доходу. «Реалізація стратегії починається зі спрощення робіт. Відповіді на питання: Яких результатів я досягаю в своїй роботі? Чому я їх досягаю? Що я роблю такого, в чому немає необхідності? - Змушують кожного працівника повернутися до початку своєї роботи і задуматися про те, що робиться зайвого. Стратегія спрощення не вимагає значних витрат, на відміну від стратегії ризику та ідей менеджменту, але вимагає високого рівня управлінської культури вищого керівництва, що дозволяє ефективно комунікувати зі своїми підлеглими. Також топ-менеджеру необхідно спрощувати структуру організації (не більше 3 ланок управління), процедуру і систему контролю, спілкування в горизонтальному і вертикальному напрямках і винагороджувати тих, хто спрощує [34].

7. Стратегія якості.

Однією з найбільш вдалих стратегій, яку вибрали в період відновлення економіки японські підприємці, є стратегія якості, зробила відомими всьому світу японські гуртки якості. Колишні спроби підвищити продуктивність праці зосереджувалися на двох питаннях: Як можна виробити продукцію дешевше? Як можна виробити продукцію швидше? В даний час процвітаючі топ-менеджери прагнуть знайти відповідь на питання: Як можна виробити продукцію правильно з першого разу? Американський професор Мішель Ле Бет визначив, що висока якість має 4 ключових результату:

- Нижча собівартість продукції, що випускається;

- Більший обсяг продукції, що випускається;

- Робоча гордість і рейтинг фірми;

- Прихильність покупців (одне із золотих правил бізнесу говорить: «Зазвичай бізнес витрачає коштів у 6 разів більше, щоб залучити нових клієнтів у порівнянні з тим, щоб зберегти нитка контакти з колишніми) [43].

Стратегія якості може бути реалізована лише за умови повної зацікавленості вищого керівництва у випуску високоякісної продукції. Для успішної реалізації даної стратегії менеджеру слід:

- Домогтися розуміння кожним працівником, що є рисою, а що ні: якісне виконання роботи - це відповідність стандартам виконання, загальна довгострокова програма і зобов'язання завжди робити все правильно з першого разу, відповідне планування і конструювання, запобігання появи дефектів, піддатлива виміру вартість якості (вартість вироби, виготовленого правильно з першого разу);

- Структурувати діяльність підприємства так, щоб кожен розумів, як буде визначатися якісне виконання роботи;

- Навчити кожного зверху до низу основам статистичного контролю якості;

- Використовувати ідеї тих, хто виконує денну роботу, для її поліпшення;

- Звертатися з клієнтами фірми як з довічними партнерами.

8. Стратегія лояльності та відданості.

Один з найбільш складних аспектів ефективного менеджменту полягає в тому, щоб допомогти співробітникам зрозуміти і самостійно поставлені цілі, отримуючи у відповідь лояльне і віддане ставлення їх до фірми. Девіз американської авіакомпанії «Дельта», успішно реалізує наступну стратегію лояльності і відданості: «Даруючи співробітникам лояльність і відданість, ви отримаєте їх у відповідь.» Стратегія дуже проста і ефективна, а для її реалізації топ-менеджеру необхідно:

- Забезпечити повну гарантованість роботи (включаючи рішення соціальних питань);

- Зберігати канали спілкування з підлеглими відкритими так, щоб 100% інформації вищого керівництва доходило до виконавців і 100% ідей підлеглих надходило до вищого керівництва;

- Просувати співробітників зсередини, даючи їм зрозуміти, що лояльність винагороджується;

- Вкладати гроші в довгострокове зростання, навчання і розвиток співробітників;

- Домогтися того, щоб винагорода сприймалося як справедливе;

- Реалізувати принцип: «Звертайтеся з працівниками так, як Ви хотіли, щоб поводилися з Вами» [48].

9. Стратегія співробітництва.

Вкладаючи великі кошти в розвиток співробітників, японські корпорації забезпечують участь усіх службовців у прийнятті рішень і реалізації стратегії співробітництва. Недоречна конкуренція і конфронтація можуть привести організацію до розвалу. Для запобігання цьому менеджеру необхідно, по-перше, визначити, наскільки вірно об'єднані співробітники, відповівши на питання: Співробітники підкреслюють важливість своєї роботи і принижують важливість роботи інших? Відмовляються допомогти один одному при виконанні роботи? Багато часу витрачають, критикуючи один одного? Створюють особисте суперництво, а також групи «ми проти них», які не згодні майже з будь-якого питання? По-друге, слід стимулювати взаємодію між співробітниками, винагороджуючи їх за взаємну допомогу. По-третє, не дозволяти окремим групам або співробітникам самоусуватися і / або виділяти кращих. По-четверте, при можливості здійснювати ротацію працівників у самоврядних групах. І, нарешті, чемно поводитися зі своїми підлеглими. Для поліпшення ефективності цієї стратегії менеджер може створити самокеровані робочі групи, для чого треба:

- Доручити кожній групі важливу частину роботи,

- Створити робочу обстановку, що сприяє широкого спілкування і взаємодії членів однієї і тієї ж групи,

- Зробити роботи взаємозалежними так, що тільки при умові вкладу кожного робота може бути завершена успішно,

- Переконатися, що кожен член групи знає, як виконуються всі роботи,

- Дати кожній групі спосіб вимірювання та оцінки її діяльності

- Попросити членів групи оцінити один одного, зробивши цю оцінку частиною оцінки роботи кожного;

- Скорочувати недоречну конкуренцію і запобігати майбутню;

- Розвивати толерантність співробітників;

- Навчати співробітників навичкам комунікації на аналоговому рівні.

Таким чином, ми розглянули 9 стратегій ефективного менеджменту, застосовуючи які менеджер зможе різко підвищити ефективність роботи своєї фірми і її співробітників.

1.3 Погляд на сучасний менеджмент та особливості його розвитку в Україні

«Український соціалістичний менеджмент», який діяв протягом більш як півстоліття в нашій економіці, був невід'ємною частиною теорії і практики управління, що склалися в СРСР. Він повністю грунтувався на їх методах і постулатах, серед яких передусім слід назвати такі: віра в абсолютну керованість; спонтанна нормотворчість; патерналізм; відомчість; зрівнялівка; імітація роботи; тіньове управління; калька російського чиновництва; довічне наймання номенклатури; ризикофобія. Єдиною позитивною рисою тодішнього «менеджменту», з багатьма застереженнями, можна вважати плановість, яка давала змогу мобілізувати ресурси для централізованого маневру. Зауважимо, що багато проблем - і економічних, і соціальних - стали для України такими гострими через нестачу високопрофесійних, а водночас патріотично налаштованих кадрів. Поки український менеджмент не сприйме цінностей, правил і етичних норм, чинних у цивілізованому світі, разом із тим зберігаючи та використовуючи національні моральні надбання, отримані через релігію, історичну культуру, не опанує сучасні методи менеджменту, доти нам буде важко зробити суттєвий крок уперед.

Для України має особливе значення огляд докорінних змін, які відбуваються у сфері управління, оскільки триває зміна соціально-економічної системи. Нові умови господарювання вимагають нових підходів до управління. Звідси на передній край виходить необхідність рішуче ламати стереотипи мислення, які склалися протягом тривалого часу. Щоб сконструювати модель менеджменту для України, слід розглянути кризові явища у вітчизняному менеджменті, особливості українського характеру та перехідного періоду.

Професор Б. Будзан, ґрунтовно досліджуючи особливості українського менеджменту, зазначає, що в державі наявна криза управління. Одна з її причин - втрата керованості внаслідок порушення соціальних структур через надмірну централізацію. Поміж тим, в України існує оригінальний власний досвід менеджменту. І. Каганець показав, що український менеджмент має глибокі корені, сформовані ще 200 років тому Григорієм Сковородою. Як виявилося, вчення Г. Сковороди про «властиву працю» набагато випередило час та ідеально відповідає потребам сьогодення. Філософ звернув увагу на те, що кожна людина володіє особливими здібностями до виконання певної роботи. Ця робота є продовженням внутрішньої природи; виконуючи її, людина розкриває свій потенціал, удосконалюється та почуває щастя від самореалізації [40]. Мовою сучасного менеджменту це означає, що проблема функціональної некомпетентності - це проблема людини, яка займається «не своєю роботою»: «немає людей безталанних, а є люди, які займаються не своєю справою».

За останні кілька років обличчя українського менеджменту та української влади дещо змінилося. Наприклад, якщо раніше керівники діяли за принципом «виробництво - передусім», то нині вони дедалі більшу увагу приділяють збуту, хоч ця галузь і досі залишається слабкою в українському управлінні. Водночас з'явилися нові «мінуси» українського менеджменту.

Латентність великої потреби в менеджерах. Дотепер у масштабах країни не зроблено реальної оцінки потреби в менеджерах, яка не заявлена як попит. Спираючись на дані соцдосліджень та об'єктивні закономірності розвитку менеджменту, потребу в менеджерах для сучасної економіки можна оцінити приблизно в 1 млн. осіб [54].

Відсутність довгострокового планування управління. Переважна більшість українських компаній не здійснює довгострокового планування своєї діяльності. Більше того, як показали обстеження, 83% підприємств навіть не ставлять перед собою такого завдання. Однією з проблем довгострокового планування як діяльності, так і управління є досить мала вірогідність точного прогнозу характеру середовища в майбутньому.

Невміння імпортувати нові технологічні прийоми. Українські керівники зазвичай відчували труднощі, імпортуючи нові технологічні прийоми. «Так само, як тіло відчужує орган донора, організації важко пристосовувати до своїх потреб елементи, привнесені ззовні», - вказує Ерік Абрагамсон [23]. Отже, менеджмент необхідно розвивати на основі знань. Проте в Україні, здається, не завжди прислухаються до таких рекомендацій. Водночас слід зазначити, що інтелектуальна еліта України сьогодні не має необхідної мотивації застосування наявних знань і професійних навичок у своїй державі, а відтак прагне реалізувати їх за кордоном. Спостерігаються і такі тенденції, коли наші люди після навчання або стажування в інших країнах не можуть знайти адекватної роботи в Україні, бо вони вже мають інше бачення світу, висувають інші вимоги. Крім того, їх не задовольняє зарплатня, яка вважається нормальною для тих, хто закінчив українські вузи. Величезним є невикористаний людський потенціал у регіонах.

Особливості управління компаніями в Україні. Наші менеджери зверхньо дивляться на робітників, умови їхньої праці та можливості кар'єри, тобто на ті фактори, що здебільшого і просувають бізнес. За 10 років проблеми якості і відповідальності управлінського корпусу України так і не було вирішено. На жаль, маємо слабку підготовленість керівників до управління галузями і підприємствами в умовах зміни організаційних форм і трансформації власності.

Звернімося до оцінки якостей ділових керівників українських підприємств:

33% з них можуть вважатися такими, що відповідають сучасним вимогам як підприємці, лідери, «реформатори» державної власності. Вони забезпечують стабільне фінансове становище підприємств, перебудовують структуру випуску продукції, не допускають гострих соціально-трудових конфліктів, активно впроваджують приватизаційну політику (залучення зовнішніх інвесторів, концентрацію акцій у руках дієздатних власників та ін.);

25% директорів є такими, що більш-менш відповідають ринковим критеріям. Поточне функціонування підприємств забезпечується, головним чином, на основі ефективної комерційної політики. Структурна перебудова і приватизація здійснюються, але повільно; мають місце або вияви патерналізму стосовно працівників, або елементи консерватизму у процесах реструктуризації і приватизації;

42% директорів не спроможні розв'язати проблему виходу своїх підприємств із стану кризи: питання поточного функціонування вони вирішують час від часу, фінансове становище підприємств є нестабільним або кризовим; перспективні напрями реструктуризації або не виявлені, або не мають реальних джерел здійснення; керівництво не здатне протистояти дифузії активного капіталу.

Таким чином, у цілому професійний рівень директорів не можна оцінити як досить високий. Тільки третина керівників має необхідний професійний рівень. Дані цього дослідження узгоджуються і зі спостереженням професора А. Ослунда, який розподілив усіх наших директорів-менеджерів на три групи: найменшу з них представляють керівники, які розуміють, що саме треба перебудовувати, і чітко діють у цьому напрямі; до другої належать люди досить здібні, але такі, що не бажають нічого змінювати; і, нарешті, до третьої слід зарахувати геть безпорадних керівників. А. Ослунд стверджує, що на сьогодні в Україні виробничі досягнення практично не залежать ні від галузі, ні від величини підприємств - «вирішальну роль відіграє менеджер, його здібності і воля» [16].

Ставлення уряду до менеджменту. Як це не сумно, але український керівний персонал здебільшого не має сучасної управлінської підготовки. Більше того, за базовою вищою освітою нинішні керівники не корелюють зі своїми посадами і здобутою раніше підготовкою у соціально-гуманітарній сфері: серед керівних кадрів державної служби лише декілька відсотків юристів, близько півтора десятка відсотків економістів, дуже багато керівників-інженерів, тобто фахівців технічних, а не суспільних систем. У нашій країні на керівні посади часто призначають за принципом знайомства і особистої відданості.

Брак корпоративної культури. Вадою сучасного менеджменту в українському бізнесі є брак корпоративної культури (винятком є хіба що фірми, які працюють на «інтелігентних» ринках, наприклад комп'ютерному). Нині вона притаманна тільки небагатьом українським компаніям. Недоліком української культури менеджменту є те, що керівник переважно на інтуїтивному рівні усвідомлює, що добре, а що погано. При цьому він ще не завжди може сформулювати свої уявлення у вигляді кодексу. Корпоративна культура в Україні передається через людей у спадок: новачки потрапляють під тиск «наставників» і діють за їхніми настановами, вливаючись через них у колектив. І тут чимало залежить від колективу, конкретних виконавців, традицій інтелігентності.

Конфлікти в українському менеджменті. На сучасних українських підприємствах дедалі більше загострюються і диференціюються за великим числом ознак конфлікти: між діловими культурами України і Заходу; між підприємцями й інвесторами; між власниками, директорами і найманими працівниками; між директорами і фінансовими структурами; між управлінцями й особами, що не беруть участі в менеджменті, а також між акціонерами і найманими менеджерами та фахівцями. Витоками конфліктів між діловими культурами України і Заходу є відмінності в семантиці ділової термінології і ділової мови, неволодіння бізнесовою мовою. Авторитетний дослідник культурних відмінностей в управлінні, професор Гарвардського і Московського університетів Д. Коултер вказує, що в міру того, як географія діяльності підприємств розширюється, долаючи кордони між країнами й охоплюючи дедалі більше людей різних культур, ці відмінності відіграють дедалі значущу роль [39]. Поглибленого аналізу заслуговує конфлікт між директорами і працівниками. За результатами дослідження, про яке йшлося вище, 33% директорів підприємств належать до типу керівників, які виявляють патерналізм до працівників, для яких турбота про людей є або виявом психологічної інерції, або душевною потребою. Але понад 20% директорів узагалі не наголошують на соціальних аспектах і не вважають їх пріоритетними за сучасних умов. Насамперед, це стосується питання збереження колективів. Однак здебільшого у стосунках із працівниками директори почуваються досить впевнено.

Серед тенденцій світового менеджменту чільне місце займає тенденція перетворення професіонала-менеджера на ключову фігуру високоефективного управління. Для опису такої тенденції існує термін «менеджерська революція». Що і кому потрібно робити, щоб «менеджерська революція» почалася у нас?

Загальновизнано, що в центрі даної моделі має бути людина як особистість і головна продуктивна сила суспільства. Ця модель має бути водночас і жорсткою, і демократичною, принаймні у перехідний період. Жорсткість необхідна, щоб змінити ментальність трудових відносин і повернути їх у цивілізоване річище. Демократичність же має виходити з демократичної суті української людини і з необхідності сприяти розкриттю досі закріпаченого творчого потенціалу основної маси працівників.

Менеджерська революція в Україні можлива за двох умов:

- якщо сама влада зрозуміє її необхідність;

- якщо держава та учасники системи бізнес-освіти і консалтингу підготують менеджерів до такої революції.

Наразі ж спостерігаємо, що ні президентські структури, ні уряд, ні професійний парламент, ні апарат міністерств і державних комітетів в Україні не роблять цього. І хоч би які видавалися укази і закони, вони не будуть дієвими, поки не забезпечуватимуться відповідними механізмами управління та кадрами, здатними повністю реалізувати ідею. Вихід один - спільними зусиллями представників української влади і менеджменту, не нехтуючи конструктивним потенціалом носіїв національної ідеї, сконструювати і запровадити нову форму вирішення проблем розвитку України.

Таким чином, найвищі інстанції державного управління не повинні недооцінювати чинник професіонала-менеджера. У менеджменті розвинутих країн названий чинник пов'язують з умінням керівника-менеджера сформувати (в рамках стратегічного менеджменту) механізм управління організацією «за метою і результатами». Серед усіх тенденцій світового менеджменту таке управління займає чільне місце, воно концентрує в собі всі інші тенденції і «школи» управлінської думки. Щодо України, то потрібно об'єктивно оцінити в загальнодержавному масштабі реальну потребу в керівних кадрах як сфери державного управління, так і сфери бізнесу в державному і недержавному секторах економіки з погляду поточних та перспективних потреб країни, розробити і реалізувати загальнодержавну програму задоволення цієї потреби. При цьому варто врахувати як тенденції розвитку світового менеджменту, так і ментальність українського народу.

2. Аналіз та оцінка ефективності управління підприємством на прикладі ТОВ "Сумський завод гумотехнічних виробів"

2.1 Загальна характеристика підприємства

ТОВ «Сумський завод гумотехнічних виробів» знаходиться за адресою: 40007, Сумська обл., Суми, вул. Прикордонна, 47 телефон: +380 (542) 683836. Товариство створене і діє з метою отримання прибутку шляхом здійснення підприємницької діяльності.

Основною діяльністю товариства є:

найбільш повне і якісне задоволення потреб вітчизняних та закордонних підприємств і організацій та громадян в продукції, що виробляє підприємство, у відповідності із статутними видами діяльності;

ефективне використання виробничого і фінансового потенціалу, комерційного і управлінського досвіду.

Одноосібним виконавчим органом Товариства є Генеральний директор. Генеральний директор Товариства призначається Радою директорів Товариства строком на 3 (три) роки. Повноваження Генерального директора можуть бути достроково припинені за рішенням Ради директорів Товариства. На чолі Товариства стоїть Генеральний директор. Виконавчі функції розподілені між директорами по напрямках, які у свою чергу є заступниками генерального директора Товариства. ТОВ «Сумський завод ГТВ» сцеціалізується на виробництві формових та неформових гумовотехнічних виробів, клеїв, лінолеуму. Підприємство пропонує широкий вибір гумовотехнічних виробів: техпластини різного призначення, кільця круглого перетину, ущільнювачі, вироби гумові для рухомого складу залізниць, прокладки гумові для рейкової колії, трубки технічні, шнури, килими гумові діелектричні, гумовометалеві вироби, в тому числі обгумовані поршні різного діаметру для бурових установок, гумові суміші невулканізовані та вальцовані різних марок, регенерат РШТН. Крихту гумову фракції 1,0-3,0 мм, клеї марок 88-СА, 88-НП, килимки та доріжки гумові для автомобілів та автобусів. Компанія безпосередньо виробляє таку продукцію: гума регенерована, напівфабрикати гумові, трубки та труби гумові, інші вироби з вулканізованої гуми, тверда гума у всіх формах і вироби з неї, інші вироби з вулканізованої гуми. Вся продукція сертифікована і відповідає діючим ГОСТам і ТУ. Завод постачає свою продукцію на конвеєрне виробництво.


Подобные документы

  • Сутність та зміст поняття "Корпоративне управління", його призначення та методики, сучасний стан та перспективи подальшого розвитку. Особливості корпоративного управління на сьогодні. Суть ефективного корпоративного у правління в Україні, її досягнення.

    реферат [24,0 K], добавлен 28.03.2011

  • Сутність процесу управління ресурсами підприємства, його основні види. Аналіз системи управління ресурсами КП "Івано-Франківськводоекотехпром". Розрахунок ефекту від впровадження запропонованих заходів з покращення системи менеджменту підприємства.

    курсовая работа [434,5 K], добавлен 24.10.2012

  • Менеджмент - цілеспрямований вплив на колектив працівників або окремих виконавців з метою виконання поставлених завдань та досягнення визначених цілей. Місто менеджменту в системі управління організацією. Закони, закономірності та принципи менеджменту.

    реферат [33,0 K], добавлен 19.04.2012

  • Сутність і рівні менеджменту, історія розвитку, його методологічні основи, планування як інструмент. Організація і структура управління на підприємстві. Мотивація управління підприємством. Прийняття управлінських рішень. Культура і стиль управління.

    учебное пособие [330,6 K], добавлен 01.04.2012

  • Предмет, об’єкт і суб’єкт менеджменту, його закони, закономірності та принципи. Передумови виникнення та розвиток науки управління організацією. Загальні і конкретні функцій менеджменту. Сутність та основні засади керівництва. Етика в менеджменті.

    учебное пособие [1,3 M], добавлен 10.01.2013

  • сутність менеджменту з позиції вивчення історії розвитку науки управління. ключові ідеї класиків менеджменту та сутність інтегрованих (синтетичних) підходів. Моделі та сучасні тенденції у розвитку системи науки управління та фактори, що їх обумовлюють.

    методичка [41,8 K], добавлен 07.08.2008

  • Принципи і ідеї філософії управління організацією. Філософія управління як тип інтелектуальної діяльності. Діалектичний взаємозв'язок між суб'єктом і об'єктом керування. Засади соціального управління. Специфіка системи менеджменту в США та Японії.

    реферат [35,4 K], добавлен 15.05.2009

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.