Управление корпоративной культурой вуза (на примере СПб ИВЭСЭП)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Технологии связей с общественностью»

На тему: «Управление корпоративной культурой вуза (на примере СПб ИВЭСЭП)»

Студентки 4 курса

Максимовой Валерии Сергеевны

Санкт-Петербург, 2014 г.

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления корпоративной культурой вуза

1.1 Сущность корпоративной культуры

1.2 Виды, структура и механизмы формирования корпоративной культуры

1.3 Особенности корпоративной культуры в высших учебных заведениях

1.4 Особенности управления корпоративной культурой высших учебных заведений

Глава 2. Анализ корпоративной культуры СПб ИВЭСЭП

2.1 Общая характеристика

2.2 Исследование понимания корпоративной культуры СПб ИВЭСЭП

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Изменчивость образовательной среды и ее динамизм создает для организаций необходимость ведения коммуникации с сотрудниками, партнерами и потребителями. Рост квалификации, образованности, информированности работников требует от специалистов по связям с общественностью (PR) использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. В работе с персоналом возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализовываться самим сотрудникам. Корпоративная культура компании дает возможность достижения поставленных ранее стратегических целей и актуальных задач, является основой сплоченности всего коллектива. Именно корпоративная культура является той «изюминкой», которая обуславливает различие между компаниями и приносит успех в конкурентной борьбе.

Необходимо отметить, что еще в 70-е гг. XX столетия возникло понимание корпоративной культуры как важнейшего фактора эффективности и успешности компаний. Так, исследователи (в бизнес-школах Гарварда, Стэнфорда и МТИ) и консультанты (прежде всего в компаниях McKinsey и MAC) пришли к выводу, что культура организации является мощной силой, формирующей многие аспекты поведения ее персонала. В дальнейшем различные аспекты корпоративной культуры и управления ею рассматривались в трудах таких известных авторов, как Т. Питерс и Р. Уотермен Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986. С. 32., Г. Даулинг Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: Пер. с англ. М: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт»: ИФРА-М, 2003. XXVI, С. 22. и др.

Например, в книге Т. Питерса и Р. Уотермена в качестве одного из важнейших признаков успешных компаний было названо «ценностное руководство», означающее наличие в каждой из них определенной корпоративной культуры.

Г. Даулинг в своем исследовании обращает внимание на воздействие корпоративной культуры на процессы формирования имиджа и репутации компании. Примечателен также вывод о том, что различные типы культур могут способствовать или препятствовать информационному обмену в рамках организации.

Различные аспекты формирования корпоративной культуры и ее влияния на результативность деятельности компаний и организаций получили отражение и в работах отечественных специалистов, среди которых следует выделить труды В.А. Спивака Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. С. 64., А.Л. Гапоненко Гапоненко А.Л., Орлова Т.М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. М.: Эксмо, 2008. С. 20., В.М. Попова Попов В.М., Ляпунов С.К, Муртузалиева С.Ю. Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. М.: Финансы и статистика, 2001. С. 44. и др.

Несмотря на активизацию теоретических исследований в указанной области, в отечественной управленческой практике отмечается недооценка влияния корпоративной культуры, как на долгосрочную эффективность организации, так и на состояние ее ключевых маркетинговых активов (например, репутацию компании, лояльность персонала и потребителей).

Объектом курсовой работы выступает корпоративная культура учебных заведений.

Предметом являются особенности формирования и управления корпоративной культурой высших учебных заведений.

Цель курсовой работы - исследовать роль специалиста по связям с общественностью в формировании корпоративной культуры вуза.

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

· рассмотреть понятие «корпоративная культура»;

· рассмотреть сущность и особенности корпоративной культуры вуза;

· изучить основные инструменты и механизмы управления корпоративной культурой вуза;

· на основе проведенного эмпирического исследования проверить соответствие уровня корпоративной культуры показателям, полученным в результате интервьюирования.

В данной работе автор придерживается определения корпоративной культуры, выдвинутого Э. Шейном, а также его специфики трехуровневой модели корпоративной культуры.

В работе использованы методы ситуационного анализа, обобщения, аналогии и систематизации, анализа документов, а также пилотажного полуформализованного полустандартизированного интервью.

Структура работы определена задачами исследования и включает в себя 2 главы, 6 параграфов, введение, заключение, список использованной литературы, 3 приложения. Первая глава посвящена теоретическим аспектам управления корпоративной культурой вуза. В ней рассматривается сущность корпоративной культуры, ее виды, структура и механизмы формирования, а также особенности управления. Во второй главе в ходе анализа интервью получены результаты интервью, как педагогического состава в числе пяти человек, двое из которых являются административными работниками института, так и учащихся старших курсов в количестве пяти человек.

Глава 1. Теоретические аспекты управления корпоративной культурой вуза

1.1 Сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития, и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология.

Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а, с другой стороны, дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием.

Вопросы исследования и изменения корпоративной культуры являются относительно новыми и малоизученными в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже.

Формирование корпоративной культуры осуществляется посредством информационного воздействия на человека. Через обеспечение индивидуума информацией в различных формах создаются как индивидуальные, так и социальные ценности личности. На основе этого в сознании (подсознании) строится определенная модель восприятия тех или иных явлений. В связи с этим формируются система знаний, индивидуальный опыт, культура поведения, общения.

Один из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры Э. Шейн определяет ее как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения...». Он полагает, что культура проявляется на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но суть культуры заключается в скрытых ощущениях и представлениях, свойственных группе. Э. Шейн исключает из определения культуры поведение, считая, что в организации оно определяется множеством других факторов, помимо культурного. По мнению Э. Шейна, смысл термина «корпоративная культура» включает в себя основные понятия и разделяемые членами организации убеждения, которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в воспринимаемом как само собой разумеющееся отношении организации к себе и окружающему миру. Эти понятия и убеждения отражаются на поведенческих моделях, приобретенных группой в процессе выживания и борьбы с внешними и внутренними проблемами. Такие модели поведения воспринимаются как данное, потому что они прошли испытание временем, многократно и успешно решая проблемные ситуации. И этот, более глубокий, внутренний, уровень культуры следует отличать от поверхностного, внешнего, который проявляется в артефактах и ценностях. Эдгар Э. Шейн, один из классиков современной теории культуры организации, выделяет в структуре корпоративной культуры отдельный уровень, где элементами являются подсознательные представления, мысли и чувства человека по отношению к природе и истине, времени и пространству, обществу. Совокупность этих элементов, рассматриваемая им как первичный источник ценностей и поступков, выступает базой для формирования уникальной коллективной «ауры» предприятия. Эдгар Э. Шейн привлек к корпоративной культуре, пожалуй, наибольшее внимание после публикации книги «Организационная культура и лидерство» (1985 г.). Он продемонстрировал, как трудно изменить корпоративную культуру, и сослался на руководителей компаний, особенно успешных в этой области. В качестве примера в книге упоминается Джек Уэлч, который благодаря своей идее «предприятия-гибрида» (тело большой компании, душа маленькой компании) провел революционные изменения корпоративной культуры в General Electric Силова Е.С. Сравнительный анализ моделей корпоративного управления // Вестник Челябинского государственного университета. - 2011. - № 32. - С. 104 . .

Успех в изменении корпоративной культуры, согласно Шейну, зависит от достижения согласованности позиций в 5 областях:

- корпоративная миссия организации, или первичная задача;

- цели изменений;

- методы достижения этих целей;

- индикаторы прогресса;

- стратегия поддержки или восстановительные меры.

Существуют ли наиболее успешные модели корпоративной культуры? В ходе исследования, проведенного Джимом Коллинзом и его исследовательской группой, были проанализированы и сопоставлены данные 28 компаний за пятилетний период. Оказалось, что наиболее успешные компании смогли добиться сочетания двух противоречащих принципов: дисциплины и предпринимательства. Когда организация растет и становится более сложной, дисциплина играет огромную роль в культуре и необходима для поступательного движения. В то же время дисциплина может подавить энергию предпринимательства и готовность рисковать, т.е. привести к бюрократизации организации. По Коллинзу, рецепт успеха - это сочетание дисциплины и предпринимательства.

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, американские специалисты в области менеджмента, вопросы корпоративной культуры связывают с наличием духа коллективизма, который характерен для передовых организаций. Они отмечают, что выдающиеся лидеры часто имеют сильно развитое чувство того, что способствует и что мешает развитию духа коллективизма, который снова и снова приводит к успеху, несмотря на все имевшиеся трудности. Возможности для этого они находили в таких незначительных вещах, которые другие руководители просто не замечали или не придавали им значения Вязанкина А.А. Современные модели корпоративной культуры и их перспективы в российском обществе // Известия Алтайского государственного университета. Серия Педагогика и психология. Право. Филология и искусствоведение. Философия, социология и культурология. Экономика.. 2010. -- № 2. - С. 52..

Согласно модели Д. Дэнисона, корпоративная культура проявляется в качестве миссии: общее чувство цели и стратегии направляет и двигает членами организации в их профессиональном поведении; как элемент устойчивости - общие взгляды, верования и ценности, стимулируют внутреннюю согласованность; наконец, вовлеченность способствует развитию духа ответственности и собственности.

Можно сделать вывод, что корпоративная культура представляет собой разделяемую работниками организации уникальную совокупность норм, ценностей и убеждений, обусловливающих характер функционирования фирмы и способствующих успеху.

1.2 Виды, структура и механизмы формирования корпоративной культуры

Корпоративной культура имеет различные виды, а так же особую структуру Федцов В.Г. Культура гостинично-туристского сервиса/ В.Г. Федцов.- Ростов-на-Дону.: «Феникс».-2008.-C. 231, представляющую собой совокупность предположений, ценностей, а так же верований и символов. Только с помощью ориентирования на них, работники могут справляться со своими проблемами.

Вот что является основными компонентами корпоративной культуры:

- установленная система лидерства;

- различные стили, направленные на разрешение конфликтов;

- действующая система коммуникации;

- положение работника в организации;

-символика, которая принята в организации: лозунги, организационные табу и ритуалы, а так же те задачи, которые решаются в процессе развития корпоративной культуры;

- эффективное внедрение различных изменений. Подразумевает под собой устранение сопротивления со стороны персонала, а так же мотивация работников, целью которой является достижение результата;

- сплочение управленческой команды, то есть все должны одинаково представлять себе миссию и стратегию организации;

- формирование лояльности у работников организации;

- высокий уровень качества в процессе подбора новых сотрудников;

- строгий организационный порядок. То есть, принимаемый на различных уровнях управления регламент поведения в разнообразных ситуациях, а так же производственная дисциплина и культура в процессе отношений с клиентами и коллегами;

- гармонизация общего психологического микроклимата в организации;

Так же в рамках данной темы можно рассмотреть структуру, которая основывается на трехуровневой модели корпоративной культуры Э. Шейна. Здесь выделяют три уровня корпоративной культуры Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов- М., «Экономистъ». - 2006. - С. 533.

Первым является поверхностный уровень. Он представляет собой видимую сторону корпоративной культуры, то есть язык, стиль одежды, манеру общения, всевозможные мифы, различные традиции, ритуалы и церемонии.

Вторым является промежуточный уровень. Включает в себя ценности, которые декларируются руководителем и могут быть зафиксированы документально.

И третий уровень - это глубинный уровень. Это подсознательные, те, которые представляются чем-то самоочевидным убеждения.

Начинается процесс познания корпоративной культуры именно с «поверхностного» уровня. На данном уровне очень легко найти вещи и явления, хотя их не всегда можно расшифровать и интерпретировать с точки зрения терминов корпоративной культуры.

Для того чтобы глубже познать корпоративную культуру нужно коснуться «промежуточного» уровня. Здесь изучаются ценности и верования, которые едины для членов организации, относительно того, насколько данные ценности отражаются в символах и языке.

В «глубинный» уровень входят базовые предложения, которые порой невозможно осознать даже самим членам предприятия без специального сосредоточения на данном аспекте.

В соответствии с тем, какие именно из данных уровней изучаются, есть специфическое деление корпоративных культур, которые делятся на субъективные и объективные Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов - М., «Экономистъ». - 2006. - С.534.

Субъективная корпоративная культура основана на разделяемых сотрудниками образцах предположений, веры и различных ожиданий, а еще из группового восприятия организационного окружения с присущими ему ценностями, нормами и ролями, которые существуют вне самой личности. Сюда входит немало элементов «символики», в частности ее «духовной» части. Это могут быть герои данной организации, ее мифы, восприятие языка общения и лозунгов.

Суть субъективной корпоративной культуры состоит в том, что она является базисом для формирования управленческой культуры, а значит стилей руководства и преодоления руководителями проблем, их поведение в общем.

Чаще всего объективная корпоративная культура непосредственно связана с физическим окружением, которое создается в самой организации. Сюда относят само здание, а так же его дизайн, место, где оно находится, оборудование и мебель, автостоянка. Это все в различной степени определяет ценности, на которые ориентируется организация.

При формировании корпоративной культуры выделяют следующие механизмы ее передачи Фуколова Ю. Инженеры обслуживания / Ю. Фуколова // Секрет Фирмы. -2008. - № 18 :

· выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя (все, что постоянно находится в поле зрения руководителя);

· критерии распределения поощрений и вознаграждений (сама система в теории);

· намеренное создание образцов для подражания (легенды, мифы, поведение руководства);

· стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов (выработка новых стандартов в ходе кризисов);

· критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении (соответствие кандидата по профессиональной подготовке и ценностям и нормам организации).

Таким образом, формирование корпоративной культуры осуществляется в процессе профессиональной адаптации сотрудника (персонала в целом) на предприятии при условии создания соответствующей информационной среды.

При этом задача заключается в установлении различных вариантов (видов, типов) организационных культур, которые обеспечивают стабильные позитивные результаты деятельности предприятия и удовлетворенность работников своей сопричастностью к этим результатам.

1.3 Особенности корпоративной культуры в вузах

Успех деятельности вуза, как и любой организации, действующей в рыночной среде, в значительной степени определяется уровнем ответных реакций на вызовы внешнего мира. Состояние такой активной позиции зависит от постоянных изменений форм и методов своей деятельности.

Осложнения современного мира приводят к пониманию, что линейные модели управления организацией себя исчерпали, эффективность может быть повышена только путем отказа от линейной логики в пользу более сложных и гибких моделей. Переход к нелинейным моделям управления предполагает использование совокупности других способов воздействия на работников чем методы прямого материального стимулирования. Вклад влияния корпоративной культуры в такой интерпретации на эффективную деятельность работников иногда можно соотнести с влиянием материальных факторов. Хотя сущность и назначение формирования корпоративной культуры связаны с наличием многочисленных проблем. Это, в частности, проблема конкурентоспособности и обеспечения внутренней интеграции для достижения поставленных целей, ее решение не только обеспечивает высокий престиж организации, но и способствует повышению эффективности, улучшению качества продукции и услуг и, следовательно, увеличению прибыли Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986. - С.80.

Отечественная высшая школа, пройдя пик этапа выживания, пока еще в значительной степени находится в зоне действия линейной (чисто административной) модели управления. Однако необходимость расширения рынка информационных услуг, оживления промышленного производства и социально - экономической сферы, а также реформы, которые проходят и будут проходить в высшем образовании, актуализируют проблему повышения эффективности деятельности вузов, и тем самым возвращают их к необходимости диагностики собственной корпоративной культуры, осознанию необходимости мероприятий по ее изменению, адекватному развитию внешней среды.

Весь мир меняет систему управления вузом и ориентирует их на самостоятельное развитие, независимость, на стандарты социокультурного становления общества, в том числе и на создание университетских моделей корпоративной культуры, которые должны быть примером для предприятий и фундаментом хозяйственной культуры общества в целом.

Современный вуз имеет фундамент культурных стандартов специфический исторический тип хозяйственной культуры - социалистическую культуру. Ценностное ядро социалистической культуры лежало за пределами собственно экономики и относилось к области коммунистической идеологии. Ценностная мотивация хозяйственной деятельности осуществлялась с помощью идеологических кампаний, жесткой системы воспитания и образования. Все четко направленные культурные нормы и стандарты подкреплялись репрессивными мерами Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986. - С. 55.

Это так называемый мобилизационный тип хозяйственной культуры, который жестко обусловлен экстремальностью большинства стратегий и тактик экономического и социального развития страны. При этом следует отметить фактическое отсутствие серединного, повседневного уровня культуры. Это было обусловлено отсутствием законной конкуренции, преследованием личной заинтересованности, маргинализованностью индивидуальной трудовой деятельности. Образование не оценивалось по его реальным ценностным характеристикам. То есть,- унижалась работа интеллектуальная, творческая, отсутствовала мотивация труда.

Отечественная высшая школа на современном этапе имеет широкий круг проблем. Это и экономические (финансовые) проблемы (отсутствие финансирования, не стимулирующая система налогообложения, отсутствие долгосрочных инвестиционных проектов развития вуза, отсутствие мотивации оплаты труда), и социальные (снижение социальной защиты преподавателей, сокращение социальной сферы, отсутствие социальной программы защиты преподавателей и студентов), и информационные (отставание вузов от стандартов информатизации в обществе), и, главное, культурные. В кругу культурных проблем, во-первых, надо выделить отсутствие модели развития вузовской культуры, как для периода общественной трансформации, так и для будущей рыночной экономики Панкрухин А.П. Маркетинг образовательных услуг в высшем и дополнительном образовании. Учебное пособие / - М.: Интерпракс, 1995. -С. 240.

Во-вторых, если структурировать корпоративную культуру вуза, разделяя культуру персонала (преподавателей, административного персонала) и студенческую культуру, вырисовывается круг проблем для каждого элемента, а также при взаимодействии этих культур, в частности. Это отсутствие сегмента плавного перехода от социальной к рыночной культуре. Подавляющее большинство преподавательского персонала составляют доктора со степенями времён социализма (50-70 лет) или молодые преподаватели. Зато преподавателей 35-45 лет очень мало. Как следствие, возникает определенный разрыв поколений и имеет место культурный конфликт. Преподавательский состав имеет различные ценностные ориентации. Модель корпоративной культуры не получает необходимой реализации. Имеет место культурный конфликт между студентами и преподавателями. При этом студенты ориентированы больше на предпринимательство и развитие, но не понимают ценность знаний. Внутристуденческие конфликты, в частности, наиболее распространенным является социальный конфликт "богатые - бедные".

Непременным условием эффективности педагогики в вузе является высокий уровень культуры в первую очередь самих преподавателей - профессоров, доцентов, ассистентов, которые воспитывают в себе нравственные установки. В процессе воспитания современного предпринимателя, учебное заведение должно формировать у студента понимание того, что сам его внешний вид, одежда, манеры, формы общения, лексика и стилистика его речи имеют определенную социальную и культурную ценность, которые имеют большое значение и для будущей профессиональной деятельности.

Именно поэтому вопрос о внутренней корпоративной культуре в целом чрезвычайно злободневный. Необходимо четко понимать, что корпоративная культура присутствует в каждом учреждении, независимо от того, осознает это коллектив или нет. Но когда нет ее осознания, нет и четкой диагностики - процессы развиваются стихийно, а студенческая культурная среда всегда будет зеркальным отражением культурной среды преподавателей со всеми ее стихийно сложившимися формами поведения.

Развитие внешней среды обязывает вузы к разработке, апробации и применению современных методов управления своей деятельностью. А корпоративная культура является базовым элементом в системе трансформации отношений и внутренней среды в вузе, и обеспечения соответствия (а во многих случаях и опережения в формировании) стандартам культуры внешней среды, стандартам информационного общества. Вуз должен быть и центром знаний, и центром культуры. Чрезвычайно важным является понимание вуза как социокультурной системы, функции которой не ограничиваются подготовкой человека к профессиональной деятельности. Его следует рассматривать как форму трансляции и воспроизведения культурных норм, ценностей, идей, как пространство генерирования общественной идеологии, которая вместе с ее носителями «врастет» в культуру и даст «свои плоды». Культурой нужно заниматься не менее серьезно, чем любыми другими аспектами деятельности учебного учреждения. Необходимо уметь грамотно осуществлять диагностику культуры, определять направления ее движения, анализировать факторы, имеющие на нее наибольшее влияние, осуществлять корректировки тех или иных элементов и параметров культуры.

Стоит отметить, что подобная работа пока еще не имеет широкой практики в отечественных организациях вообще и в учреждениях высшего профессионального образования в особенности. Поэтому любой опыт высшей школы в разработке стратегии и основных этапов этой работы, направленных на изменения корпоративной культуры, чрезвычайно полезен для образовательного сообщества.

Сегодня происходит много инновационных изменений в системе образования. Гуманистические тенденции изменили модель образования, интегрируя в нее ценности культуры, диалогический характер отношений участников педагогического процесса, обеспечивая целостное развитие личности каждого будущего специалиста.

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной организации, таких, которые отражают ее индивидуальность и восприятие себя и других в различных средах, проявляется в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды Гапоненко А.Л., Орлова Т.М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. М.: Эксмо, 2008. - С. 87.

Известно, что определяющим фактором успеха является формирование корпоративной культуры в организации, создание соответствующей концепции и методов формирования в высших учебных заведениях является основой культуры и их устойчивого развития в будущем.

У многих работников управленческого аппарата понятие «корпоративная культура» ассоциируется с традициями, сложившимися в конкретной организации. Но каждая организация должна формировать свою систему, чтобы достичь намеченной цели. Именно поэтому корпоративная культура, формируясь, становится своеобразной визитной карточкой учреждения.

Итак, она создает особую внутреннюю атмосферу, которая побуждает людей к выполнению порученных им задач и миссии, повышаются качество и интенсивность работы каждого работника.

Двойную роль в построении организационной культуры играет индивидуализм людей, обусловленный спецификой общественной жизни. Индивидуализм (который имеет прогрессивный исторический смысл как следствие стремления к свободе) приводит к самоизоляции, разрушению организационных форм, упорядочению общественного, к неумению создавать и удерживать власть, что сейчас является тормозящим фактором. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. - С. 76

Корпоративная культура может быть действенным инструментом стратегии управления персоналом, который обеспечит рост производительности и высокого качества работы. Формирование и поддержание такой культуры будет способствовать повышению эффективности использования персонала и усилению конкурентоспособности учреждения в условиях внешней среды. Управление ею должно постоянно находиться в центре внимания руководителей, подчиняться достижению максимальных результатов на основе приближения интересов администрации и наемных работников.

Большинство руководителей рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, который ориентирует все подразделения на достижение общих целей.

Корпоративная культура учреждения должна включать в себя собрание наиболее важных положений деятельности, которые определяются ее миссией и стратегией развития Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг, менеджмент и стратегия. СПб.: Питер, 2007. - С. 45.

Каждый работник вуза, в рамках такой культуры, должен: осознавать свою роль в общей системе отношений и ожиданий от своей работы; знать, что он получит, если будет должным образом выполнять свои обязанности; понимать, что когда нарушит "писаные" или "неписаные" нормы, то будет наказан, причем не обязательно руководством, но и коллегами по работе. Ведь, это - своеобразная закрытая мораль, призванная укреплять сплоченность социальной группы, направлять ее деятельность в нужное русло, что обеспечит успешное функционирование и развитие учреждения. Гапоненко А.Л., Орлова Т.М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. М.: Эксмо, 2008. - С. 86.

Особенность корпоративной культуры любого высшего учебного заведения заключается в привлечении к ней студентов. Это естественно, поскольку без них учебный процесс, выполнение университетом своего назначения абсолютно невозможны. Следовательно, необходимость переосмысления взаимоотношений между лицом, которое учит, и тем, которое учится, обусловливают потребность изменений их отношений, которые все больше приобретают признаки партнерства ради общей цели: максимального раскрытия интеллектуально - креативного потенциала молодежи, трудоустройства выпускников после окончания вуза, их профессиональной адаптации и дальнейшего карьерного или профессионального роста.

Итак, интеграция студенчества в корпоративную культуру вуза, его активное участие в формировании закладывает прочную основу для восприятия в будущем корпоративной культуры тех предприятий и учреждений, где продолжится его трудовая жизнь. Такая культура студентов является инструментом, с помощью которого все студенты ориентированы на решение общих задач, она мобилизует инициативу, обеспечивает эффективное взаимодействие в учебной среде университета на всех уровнях.

Корпоративная культура является обязательным элементом системы управления высшего учебного заведения. Для тех вузов, которые образовались недавно, она залог развития образовательного процесса на социально-этических принципах, для государственных вузов - средство

сохранения традиций научных и педагогических школ; для тех и других - гарантия адаптации к потребностям, сохранение и усиление конкурентных позиций. Определенные составляющие корпоративной культуры тогда воспринимаются, поддерживаются членами организации, приобретают дальнейшее развитие, когда они не остаются только декларацией. Они приобретают мотивационную силу, которая непосредственно касается реальной жизни учебного заведения. В противном случае возникают противоречия, в результате которых рождается новое поколение лидеров, способных сформировать и последовательно культивировать оригинальные идеи, адекватные, с одной стороны, разработанной ими стратегии подъема организации, с другой - близкие и понятные его коллективу - главной движущей силе любых преобразований на эндогенном уровне.

Особенности корпоративной культуры периодически меняются. Сущностные и формальные трансформации необходимы, чтобы ценности и принципы, которые являются основными компетенциями творческих личностей, этико-психологические установки относительно профессиональной реальности, средства мотивационного воздействия не превратились в рутину и препятствие, которые затрудняют движение к повышению конкурентоспособности вуза. Это возможно только на основе демократии и академического самоуправления, когда инновации этического характера возникают естественно, а их источником становится инициатива персонала, свободного от мелочной опеки и пристальной регламентации деятельности.

Поддержка инициативы «снизу», закрепление за сотрудниками прав вести себя удобным для них способом на основе академической свободы, и придерживаясь демократических ценностей, не освобождает руководителей учебного заведения от вмешательства в процесс корпоративного культурообразования для того, чтобы подчинять его интересам собственника, рациональному использованию потенциала организационных систем. Именно на руководителя возлагается ответственность за доминирование внутри организации таких ценностей и образцов поведения, как высокий профессионализм, компетентность, предпринимательская активность. Стремление к творческому росту, способность подчинить личные интересы интересам команды, не теряя при этом индивидуальности. Эти и аналогичные критерии должны закладываться в основу методик оценки кадров, их привлечения к работе в вузах, текущей служебной аттестации и продвижения на ключевые должности.

Итак, суммируя вышесказанное можно сказать, что, корпоративная культура - это обобщающая характеристика всей организации в целом. Она присутствует в каждом учреждении. Корпоративная культура должна включать в себя собрание наиболее важных положений деятельности, которые определяются ее миссией и стратегией развитием. Основными элементами культуры организации являются в наше время человеческие ценности и социальные установки, моральные принципы и деловая этика, методы поощрения и мотивации работников, адекватная организация труда и гуманные способы контроля работы персонала, пути решения конфликтов, способы принятия решений и коммуникации.

1.4 Особенности управления корпоративной культурой высших учебных заведений

При более детальном исследовании состояния корпоративной культуры вузов России выявлено ее несоответствие ожиданиям и потребностям персонала (на данный факт указали 73 % сотрудников и 62,5 % ППС). Николаева В.И. Корпоративный стиль вуза // Х Международная очно-заочная научно-практическая конференция студентов, аспирантов и молодых исследователей «Интеллектуальный потенциал вузов - на развитие Дальневосточного региона России и стран АТР» 24-27 апреля 2008 г. Владивосток, 0,1 п.л.- С.300 Неясность ценностей и принципов корпоративной культуры института указали 62 % сотрудников и 54 % ППС. Кроме того, были отмечены нестабильность «правил игры» в области мотивации и стимулирования трудовой активности; преобладание авторитарного стиля управления, довольно часто вызывающего проблемы межличностного характера и конфликты между сотрудниками и руководством института; отсутствие у сотрудников чувства сопричастности к организации. Следствием вышеперечисленного является относительно низкая степень лояльности персонала и высокая текучесть кадров, что не может не сказываться на качестве образовательных услуг и, как следствие, лояльности потребителей.

Одной из основных причин такого положения является недостаточность исследований в области методологии современных подходов к управлению вузом, в частности его ключевыми маркетинговыми активами.

Специфика образовательной сферы обусловливает и особенности управления корпоративной культурой вуза. Прежде всего, необходимо помнить, что данное понятие «пронизывает» все направления образовательной деятельности и методы ее организации. Более того, корпоративная культура влияет на ценности и нормы поведения не только персонала вуза (сотрудников и ППС), но и его непосредственных потребителей. Если студенты не проникнутся, например, такими ценностями вуза, как «культ учебы» и «взаимное уважение и ответственность», вряд ли можно ожидать высокого качества образования. Николаева В.И. Корпоративный стиль высшего учебного заведения (на примере ВГУЭС)// периодический журнал: PR в образовании № 3, сентябрь 2008 г.,- С. 19

Для формирования действительно сильной корпоративной культуры недостаточно банальных и общих принципов, они должны быть конкретными, значимыми и надежными для всех участников образовательного процесса. Принципы, ценности и нормы поведения, избранные в качестве основополагающих в вузе, обязательно должны быть в той или иной степени формализованы (например, в виде единого корпоративного кодекса) и доведены не только до персонала вуза, но и его потребителей. Корпоративный кодекс дает возможность управлять образовательным процессом не на уровне жестких инструкций, а на основе этических норм, стандартов поведения и ценностных критериев. Этот момент особенно значим для вуза, так как в более полной мере отвечает социально-психологическим особенностям персонала вуза (как правило, имеющего высшее образование и значительную внутреннюю мотивацию). Подобный подход предоставляет возможность сотрудникам действовать быстро и гибко, но в то же время дает ориентиры для принятия оптимальных управленческих решений.

При управлении корпоративной культурой необходимо учитывать и грамотно координировать следующие три основных направления:

1) формирование корпоративной культуры (актуально для новых организаций, а также вузов, кардинально меняющих свою культуру);

2) поддержание корпоративной культуры;

3) реформирование (или модернизация) корпоративной культуры (корректировка тех или иных принципов и норм поведения). Каждое из этих направлений имеет свои специфику и проблемы. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура и PR / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. - М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. - С. 45.

Формирование или модернизация корпоративной культуры требуют значительных времени и ресурсов и, главное, осознания их необходимости и активной поддержки со стороны как руководства вуза, так и всего персонала. Причем речь, как правило, идет не просто о смене лозунгов или руководителей подразделений. По сути, формируется принципиально новый образ мышления и жизни организации. Поэтому успешность формирования корпоративной культуры зависит от двух факторов: личного примера руководителей вуза и готовности (восприимчивости) персонала. Здесь важно понимать, что корпоративная культура - «это не то, что организация имеет, а то, чем она является». Неслучайно в последние годы вопросы корпоративной культуры стали ключевыми при анализе деятельности организации, ее менеджмента. Они помогают понять, что любая организация представляет собой социально выстроенную реальность, существующую в сознании собственных членов и воплощенную в конкретные структуры, правила и отношения. Гапоненко А.Л., Орлова Т.М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. М.: Эксмо, 2008. - С. 67.

Проблема реформирования корпоративной культуры с целью ее адекватности современным требованиям в той или иной степени актуальна для многих отечественных вузов. Общее, что их объединяет, - это необходимость усиления маркетинговой ориентации в управлении образовательной организацией с обязательным присутствием этической составляющей. По мнению многих западных и отечественных специалистов, фундаментальной причиной общего кризиса стала безудержная гонка за прибылью «любой ценой», нарушение этических принципов в бизнесе (особенно в финансовом секторе). Гэд Г. Мир не останавливается во времена кризиса // Marketing PRO. 2009. № 1 (51). - С. 36. Не стала исключением в этом смысле и сфера образования. Именно игнорирование этики и социальной ответственности многими образовательными организациями стало одной из причин перекосов на рынке образовательных услуг и глобального снижения их качества.

В случае реформирования корпоративной культуры необходимо, прежде всего, занять реалистическую и последовательную позицию по отношению к существующей вузовской культуре. До тех пор, пока руководство и сотрудники вуза придерживаются неправильных (а иногда и прямо противоположных) представлений о взаимной лояльности, невозможны позитивные коррективы в этой области. В любом случае необходимы коллективные мероприятия, которые помогут корректно решить вопрос стратегической адекватности корпоративной культуры.

Полномасштабная и комплексная культурная реформа невозможна без механизмов, предполагающих определение ее основных составляющих и инструментов воздействия на поведение сотрудников, их убеждения, социальные связи и способ принятия решений. К механизмам изменения корпоративной культуры обычно относятся: ее формализация (подготовка измененного корпоративного кодекса и доведение его до всех сотрудников): формализация выбранной стратегии развития и информирование о ней персонала, внутренний аудит (позволяющий отслеживать и корректировать изменения), аттестация сотрудников (должна проводиться регулярно и последовательно с целью объективной оценки профессионализма сотрудников), обучение и тренинги (помогающие лучше понять необходимость и сущность изменений), мотивация и поощрение лучших сотрудников, ориентированных на изменения, с целью повышения эффективности и преемственности культуры) и т. п. Чаран Р. Путь реформ // Harvard Business Review Россия. 2007. Янв.-февр. С. 41

К основным инструментам реализации указанных механизмов и мониторинга изменений корпоративной культуры можно отнести:

* показатели (как правило, отражают степень соответствия реального поведения сотрудников основным ценностям, принципам и нормам вуза). В данном случае представляют интерес такие показатели, как лояльность потребителей и персонала, критерии результативности работы сотрудников и ППС, результативность отдельных мероприятий.

Эффективность используемой системы показателей во многом зависит от их количества (их не должно быть чрезмерно много), качества (прежде всего актуальности и достоверности) и доступности (информация о деятельности организации должна быть доступной и понятной для всех сотрудников);

организационные процедуры (например, формируют новое отношение к организации и работе и таким образом способствуют укоренению новой культуры). К процедурам, способствующим интеграции новой культуры во все структурные подразделения, можно отнести еженедельные и ежемесячные совещания (как общеуниверситетские, так и в рамках отдельных структурных подразделений и служб), стратегическое операционное и ресурсное планирование с учетом кадровой политики (например, реализация программ поддержки новой культуры может быть успешной лишь при адекватном финансовом и профессиональном их обеспечении), регулярные контрольные мероприятия (например, контроль отдельных мероприятий, достижения установленных показателей) и т. п. Организационные процедуры позволяют проанализировать, насколько мотивация каждого сотрудника вуза согласуется с общей системой факторов, направленных на становление новой корпоративной культуры;

программы поддержки (помогают развивать новую культуру и демонстрируют ее достоинства). К подобным программам относятся обучающие программы и тренинги (направленные на пропаганду новых корпоративных ценностей и принципов), программы стимулирования сотрудников и ППС, ориентированных на изменения (в том числе за внедрение управленческих и образовательных инноваций);

организационные структуры (создают основу для развития новой культуры, часто за счет нового порядка принятия решений). По мнению большинства специалистов, реформирование корпоративной культуры предполагает и изменения в организационной структуре. Камерон К.С., Куин Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.; Под ред. И.В.Андреевой. - СПб.: Питер, 2001. - С. 87. Характер и формы этих изменений зависят от глубины реформ корпоративной культуры, степени соответствия старой организационной структуры целям и задачам организации. Скуратовский А. Правовая культура в контексте особенностей развития социального бытия украинского общества и национального характера украинского / / Вестник УАДУ при Президенте Украины. - 2002. - № 1. - С. 221.

При реформировании корпоративной культуры вуза сначала необходимо определить базовые ценности, лежащие в основе деятельности данной организации. При их определении важно участие представителей всех подразделений и служб вуза, в том числе и маркетологов. Задача последних заключается в учете маркетинговой ориентации вуза при оптимальном синтезе социальной и философской составляющих корпоративной культуры. Крайне важно не «ослабить» академические ценности, традиционно отличающие вуз от других субъектов национальной экономики. На основе этих ценностей разрабатываются корпоративные стандарты - правила и нормы поведения сотрудников в различных ситуациях.

В условиях растущего значения инноваций в достижении конкурентных преимуществ вуза необходимо понимать связь инновационной активности сотрудников и корпоративной культуры. В этой связи следует учитывать два момента:

практика показывает, что руководство вузов не всегда в достаточной степени информирует своих сотрудников об управленческих инновациях. Нельзя игнорировать тот факт, что большинство людей боятся или избегают инноваций, так как они влекут за собой перемены - другое мышление, другой подход к рискам, другие роли и обязанности. «Призывы к инновациям без изменения соответствующих ожиданий в сознании людей - это то же самое, что пытаться набрать добровольцев в пожарники» Мировой разум. Цели инноваций должны быть прозрачны для всех // Marketing PRO. 2009. № 1 (51). -

С. 8.;

внедрение любых инноваций (особенно управленческих) требует больших усилий и затрат, а отдача от них, как правило, наступает не сразу и имеет долгосрочный характер. Усилия и затраты требуются для защиты и поддержки данной инновации, пока она не преодолела «барьера большинства». Затраты зачастую связаны с привлечением к реализации управленческих инноваций специалистов для обучения и лучшей адаптации персонала к новым «правилам игры» (через организацию популярных лекций, тренингов и т. п.). Например, внедрение маркетинговой концепции мышления на все уровни СПб ИВЭСЭП (от высшего руководства вуза до его рядовых сотрудников) потребует длительного времени и значительных усилий. В этой связи рекомендуется, в частности, силами маркетологов вуза провести ряд лекций и тренингов для сотрудников института, и прежде всего для руководителей высшего и среднего звеньев всех подразделений вуза Гришнова А.А., Голышом А.М. Корпоративная культура и стратегия предприятия: взаимосвязь и взаимообусловленность / / Формирование рыночной экономики- М.: Финансы, 2007. - С. 186..

Для совершенствования процедур, касающихся различных сторон корпоративной культуры вуза, рекомендуется составление «карты» данных процедур. Содержание подобных «карт» зависит от специфики деятельности различных отделов и подразделений вуза. Однако в любом случае они должны включать основные процедуры отдела / подразделения, их формализацию и мониторинг, оценку и корректировку. Например, к процедурам отдела маркетинга вуза относятся мониторинг, оценка и разработка корректирующих рекомендаций относительно состояния его ключевых маркетинговых активов (включая репутацию вуза, лояльность персонала и потребителей), а также соответствия политики образовательных услуг, ценовой, коммуникационной и распределительной политики стратегическим целям и корпоративной культуре вуза. Орбан - Лембрик Л.Е. Психология управления: Руководство. - К.: Академвидав, 2003. С. 75.

Актуальной задачей управления корпоративной культурой является также определение эффективности данного процесса. В силу сложности феномена корпоративной культуры некоторые исследователи ставят под сомнение возможность ее «измерения» в рамках сравнительного анализа. Кроме того, анализ зависимости между корпоративной культурой и эффективностью деятельности организации затруднен разногласиями по поводу адекватного способа измерения факторной эффективности. Тем не менее в связи с актуальностью проблемы специалисты пытаются найти адекватные методы ее решения.

Поэтому представляет интерес модель взаимосвязи корпоративной культуры и эффективности организации, разработанная зарубежными специалистами и использованная для анализа деятельности группы иностранных компаний, работающих в России. Предложенная ими модель включает четыре культурные составляющие эффективной организации: миссию (основанную на четком понимании своего предназначения и перспектив развития), вовлеченность (предполагающую делегирование полномочий, ориентацию на командную работу и развитие персонала), согласованность (обусловленную наличием «сильной», т. е. достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной корпоративной культурой) и адаптивность (предполагающая способность и возможность для генерирования изменений).Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. 2005. № 4. - С. 62. Положив данную классификацию в основу исследования, Д. Денисон и К. Фей показали, что в России адаптивность и участие теснее всего коррелируют с индексом эффективности, общей результативностью, прибыльностью и модернизацией продукции, миссия - с рыночной долей, ростом объема продаж, степенью удовлетворенности персонала и качеством. Вовлеченность является самым важным измерением организационной культуры для компаний, первостепенной задачей которых было повышение степени удовлетворенности персонала и повышение общего индекса эффективности.

Учитывая, что такие элементы, как миссия, вовлеченность, согласованность и адаптация становятся актуальными для любого современного вуза, данную модель можно использовать при оценке эффективности управления его корпоративной культурой.

Таким образом, подход к управлению корпоративной культурой как ключевым маркетинговым активом позволяет решить две основные задачи системы управления вузом: сформировать эффективный инструмент управления и повысить конкурентоспособность организации.

Управление корпоративной культурой должно находиться в центре внимания руководителей. При управлении ею необходимо учитывать следующие направления: формирование корпоративной культуры, поддержание и реформирование (модернизация). К механизмам изменения корпоративной культуры относятся: формализация, внутренний аудит, аттестация, обучение и тренинги, мотивация и поощрение. Миссия, вовлеченность, согласованность и адаптация становятся актуальными элементами для любого современного вуза.