Менеджмент организации
Виды ресурсов и потребностей в них. Закон убывающей предельной полезности. Международная система национальных счетов. Персонал предприятия как объект управления. Подходы к пониманию менеджмента. Роль конфликта в организации. Этапы развития логистики.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | шпаргалка |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.10.2009 |
| Размер файла | 278,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2) 1968-1986 г. Таможенный союз. В 1963 году состав З. - Е. группировки расширился за счет 3х стран: Дания, Великобритания, Ирландия. В 80е гг. вошли еще 3 страны: Греция (81), Португалия (86), Испания (86). Здесь начинает развиваться валютно-финансовая интеграция. В 1972 г. - введено совместное плавание валют; с 1979 г. - функционирует единая европейская валютная система.
3) 1987-1992 г. Общий рынок. Здесь ликвидируются все оставшиеся торговые барьеры. Кроме свободного движения товаров и услуг вводится свободное движение факторов производства.
4) 1993 - по наст. время. Экономический союз. На этом этапе в интеграционную группировку вошли: Австрия, Швеция и Финляндия. Тут развивается валютно-финансовая интеграция. Возникает Европейский валютный союз, европейский центральный банк.
Управление персоналом
1.
Персонал предприятия как объект управления.
Персонал организации (кадры, трудовой коллектив) - это совокупность работников входящих в ее списочный состав.
Управленческий персонал (управленцы) - часть персонала организации, выполняющая общи функции управления: планирование, организация, прогнозирование, координация и контроль. Весь управленческий персонал подразделяется на категории: руководители, специалисты, собственно служащие.
Руководители - люди наделенные полномочиями принимать управленческие решения.
Специалисты - работники выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся: инженеры, экономисты, юристы и др.
Собственно служащие - люди занятые оформлением документов: кассиры, контролёры.
Эволюция концепций персонала.
Выделяют три основных этапа кадрового менеджмента:
1. 20-30 гг. - технократический этап. Характеризуется выделением рациональных процедур в управление кадрами, усиление внешнего контроля, введение равной системы оплаты труда. Конкретный инструментарий технократического управления был предложен Тейлором. Его концепция состояла в том, труд - это индивидуальная деятельность и потому воздействие коллектива носит деструктивный характер и делает труб менее производительным. На этом этапе формируется система управления кадрами.
2. 50-60 гг. - приходит концепция управления персоналом. Происходит изменения в управлении. Создается система непрерывного профессионального образования, развивается социальное партнерство, повышается роль организационной культуры.
3. 70-80 гг. - формируется концепция управления человеческими ресурсами. Эта концепция рассматривает людей как ключевой ресурс. Человек не просто считается единицей в штате, а выступает в единстве трех компонентов: трудовой функции, социальных отношений, и личности.
Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием.
Управление персоналом - это процесс взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного функционирования процесса, так и удовлетворение потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитие.
Революцию в менеджменте вызвали идеи "японской системы" управления. Основными чертами, которой являются:
внимание к работникам;
пожизненный найм;
продвижение по принципу старшинства;
групповой метод принятия решений;
ориентация на качество;
интенсивное общение.
Американская модель:
ориентация на действие;
предрасположенность к нововведениям;
постоянное удовлетворение нужд потребления;
приверженность своему делу;
скромный штат управления.
Внешние факторы, оказывающие влияние на человека в организации:
Иерархическая структура - это соотношение власти и подчинения, давление на человека с помощью принуждения, контроля.
Культура - т.е. вырабатываемая обществом и группой людей - ценности и нормы которые регламентируют действия человека, заставляющие его вести себя так, а не иначе.
Рынок - сеть равноправных отношений основанных на купле и продажи продукта и равновесие интересов продавца и покупателя.
Государственное управление трудовыми ресурсами.
Государственные структуры должны переобучать и оказывать поддержку профессионально не состоявшимся людям (молодежи, не имеющей профессии, безработным, инвалидам и т.д.)
Трудовые ресурсы - состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и граждан работающих в народном хозяйстве моложе и старше трудоспособного возраста.
Нижней границей трудоспособного возраста считается 16 лет, а верхней - 55 лет женщин и 60 мужчин. Хотя на некоторых видах профессиональной деятельности, связанной с высокими психофизическими нагрузками на организм человека, пенсионная планка ниже на 5-10 лет. (Например, добыча угля, выплавка метала и др.)
Функции службы занятости и бирж - заключаются в оказании помощи принять решения о выборе работы, способствовать повышению качества использования профессионального потенциала, информировать граждан о рынке труда, направлять соискателей на собеседование по заявкам фирм-работодателей и т.д.
Осуществление государственного надзора и контроля за соблюдение трудового законодательства и иных нормативных правовых актов является главной задачей Государственной инспекцией труда.
2.
Принципы и методы управления персоналом.
Принципы управления персоналом - это правила, нормы, которым должен следовать руководитель в процессе управления персоналом.
Различают 2 группы принципов построения системы управления персоналом
Принципы, характеризующие требования к формированию системы.
Принципы, определяющие направления развития
1) К принципам, характеризующим требования к формированию системы управления
персоналом относят:
обусловленность функций управления, т.е. функции, формируются и изменяются не произвольно, а в соответствие с потребностями производства.
первичности функций, т.е. состав подсистем управления персоналом зависит от содержания, количества функций управления персоналом.
оптимальные соотношения.
потенциальных имитаций, т.е. временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс управления, для этого каждый работник должен уметь имитировать функции выше или ниже стоящего его сотрудника.
принцип экономичности - это более эффективная и экономическая система управления персоналом.
принцип прогрессивности.
принцип перспективности - перспектива развития организации.
комплектности - все факторы, воздействующие на систему управления.
оптимальности - выбор наиболее рационального производства.
принцип простоты - чем проще, тем лучше.
принцип научности.
принцип иерархичности.
принцип автономности.
принцип согласованности, т.е. отдельные цели должны быть согласованны с основными.
устойчивость.
принцип прозрачности, т.е. система управления персоналом должна быть доступной.
2) Принципы, определяющие направления развития:
принцип концентрации - предусматривает концентрацию усилий одного работника или отдельных подразделений на решение основных задач
принцип специализации, т.е. разделение труда.
принцип параллельности, т.е. одновременное выполнение отдельных управленческих решений.
принцип гибкости, т.е. приспособленность.
Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координаций их деятельности.
Методы делятся на три группы:
административные;
экономические;
социально-психологические.
Административные методы - это дисциплина труда, чувства долга. Этот метод отличается прямым характером воздействия, т.е. любое распоряжение подлежит обязательному исполнению.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллектива. Социально-психологические методы основаны на использование социального механизма (система взаимоотношений в коллективе).
Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом.
Служба управления персоналом, как правило, является самостоятельным структурным подразделением организации. Руководить деятельностью службы обычно директор по кадрам, в подчинение которого могут находится ряд отделов или отдельных сотрудников, образованных по функциональному принципу (отдел кадров, сектор обучения и развития персонала, инженер по технике безопасности и т.д.)
К функциям службы управления персоналом можно отнести:
планирование персонала;
набор и отбор персонала;
заключение и расторжение трудового договора;
обучение и переподготовка персонала;
управление дисциплиной;
улучшение условий работы.
Структура службы управления персоналом может быть различной в зависимости от масштабов деятельности организации. Для малого частного предприятия наиболее характерным является осуществление функций данной службы одним сотрудником или же совмещение должности менеджера по персоналу. А функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор организации - сам подбирает работников, сам назначает им зарплату и т.д. Крупной же производственной или коммерческой структуры необходимо создание разветвленной службы управления персоналом возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.
Основными функциями службы управления являются:
участие в разработке и реализации целей и политике организации в области управления персоналом;
прогнозирование и планирование потребности в персонале;
улучшение качественного состава персонала.
Национально-культурные особенности управления персоналом.
Управление людьми в России. Свой вклад в развитие внесли: Татищев, Ломоносов, Голицын, Радищев.
Начало 20 в. было ознаменовано деятельностью двух реформаторов: Витте и Столыпина. Их деятельность заключалась в проведение аграрной реформы, реформы самоуправления, были приняты законы о страхование рабочих, о выплате компенсаций за несчастные случаи.
Кадровый менеджмент прошел следующие этапы своего развития:
Командно-административный. Основные принципы это введение единоначалие, повышение производительности труда, введение рабочего контроля, укрепление трудовой дисциплины и т.д. Здесь использовались принудительные меры трудовой повинности.
Организационно-экономические. Основные принципы это стимулирование труда, стаханское движение, дисциплинарный контроль, жесткое распределение власти и т.д. Ключевое значение для кадровой политики имело улучшение систем оплаты труда.
Начиная с 85г. - начинается современный этап развития кадрового менеджмента - рыночный. Наемный работник рассматривается как элемент организационной структуры и субъект рудовых отношений.
3.
Кадровое, делопроизводственное, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом.
Информационное обеспечение системы управления персоналом - совокупность системы информации и информационного фонда, необходимого для выполнения функциональных задач. Включает технико-экономическую информацию, нормативно-справочную информацию, оперативную информацию.
Информация может храниться как машинном носителе (ЭВМ), так и на бумажном.
Правовое обеспечение системы управления персоналом - совокупность средств и форм юридического воздействия на органы управления персоналом, с целью достижения эффективной деятельности организации. Задачи правового обеспечения:
правовое регулирование трудовых ресурсов;
защита прав и интересов работников и т.д.
Правовое регулирование осуществляется в соответствие с Конституцией РФ: Трудовой кодекс, Указ президента, Конституция, Акты органов местного самоуправления и т.д.
В систему нормативных актов о труде входят: генеральные, специальные соглашения, коллективные договора и т.д.
Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - совокупность документов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера, а так же правила, требования, методы, используемые при решение конкретных задач.
Правила внутреннего трудового распорядка являются необходимым организационно-распорядительным документом, касающимся трудовой дисциплины. Он включает разделы: порядок приема и увольнения рабочих, обязанности рабочих и служащих, рабочее время и его использование и т.д.
Должностная инструкция - нормативный документ, регламентирующий деятельность работника - должность, требования, обязанности и т.д.
Штатное расписание - утверждается руководителем, содержит сведения о численности работников по каждой должности, оклады и надбавки к ним.
4.
Анализ кадрового потенциала.
Проводя организационно-кадровый анализ, менеджер по персоналу должен решить вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом, способен ли персонал работать достаточно эффективно. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, его особенности, характер и т.д.
Оценка кадрового состава должна включать:
оценка укомплектованности кадрового состава;
оценка уровня подготовленности персонала;
оценка текучести кадров и т.д.
Методы кадрового анализа:
методы обследования (сбора данных);
изучение документов, информационный мониторинг;
метод формирования;
внедрения и т.д.
Сущность, цели и задачи кадрового планирования.
Кадровое планирование обеспечивает целенаправленное развитие коллектива в соответствие с ресурсными возможностями организации. Кадровое планирование представляет собой часть общей системы планирования, и поэтому тесно связано с планирование производства, сбыта, финансов и т.д.
Важнейшим направление кадрового планирования является планирование карьеры работника, его продвижение по службе. Планирование трудовой карьеры преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для его самореализации.
Карьера - это успешное продвижение в области служебной, научной или производственной деятельности.
Оперативный план работы с персоналом.
Перемещение, работа с кадровым резервом, планирование деловой
карьеры.
Резерв - это группа работников, отобранных для выдвижения на должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений, навыков.
Основная задача формирования кадрового резерва: своевременное заполнение вакантных рабочих мест новыми работниками, назначение на должности способных работников.
В конце года состав резерва пересматривается, возможно, что по тем или иным причинам некоторые работники будут исключены из резерва.
Различают следующие этапы карьеры:
1. Предварительный, до 25 лет. Здесь происходит подготовка к трудовой деятельности, выбор профессии.
2. Становление, до 30 лет. Освоение работы, профессиональная адаптация
3. Продвижение, до 45 лет. Профессиональное развитие.
4. Сохранение, до 60 лет. Повышение квалификации, передача собственного опыта.
5. Завершение, после 60 лет. Подготовка к переходу на пенсию.
6. Пенсионный, после 65 лет. Занятие другими видами деятельности.
Карьерный путь выстраивается не только с личных предпочтений, но и потребностей в кадрах самой организации.
Планирование карьеры является зоной ответственности службы управления.
Перемещение работника осуществляется путем внесения изменений в личную карточку рабочего.
Управление служебно-профессиональным продвижением персонала.
Подсистема профессионально-квалификационного продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов, средств организации последовательного перемещения рабочих от простого к сложному, от низших к высшим ступеням мастерства.
Эта система решает задачи:
повышение эффективности использование кадров;
создание возможностей для получения рабочих работу, которой они хотели бы заниматься.
обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного труда и т.д.
Профессионально-квалификационное продвижение может быть:
внутри профессиональным - в пределах своей профессии;
меж профессиональным - перемена профессии;
линейно-функциональным - выбор и назначение бригадиром;
социальным - переход на инженерно-техническую работу.
Служебно-квалификационное продвижение - движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности. Продвижение может быть горизонтальным и вертикальным (продвижение по иерархии).
5.
Наем, отбор и прием персонала.
Наем - это своеобразная торговая сделка. Каждая из сторон стремится заключить ее выгодно для себя: работодатель - найти наиболее подходящего работника, а работник - получить работу соответствующую его интересам.
Наиболее важной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск претендентов, из них выбираются 2-5 человек, которые представляются руководству для окончательного решения.
Отбор включает:
собеседование - при собеседовании отсеиваются претенденты, явно не подходящие по требованиям;
оценку анкетных данных - позволяет получить более детальную информацию о претенденте;
интервью - происходит ознакомление с человеком, мотивами выбора данного предприятия, требованиями фирмы, возможность карьерного роста;
тестирование и т.д.
Источники набора персонала подразделяются на внешние и внутренние.
1. Внешний источник - набор специалистов ранее не связанных трудовыми отношениями с организацией. К внешним источникам относятся: объявления о приеме через СМИ, рекламу, объявление в газет, сотрудничество с ВУЗами и т.д. Недостаток - несовместимость организации и работника.
2. Внутренний источник - набор сотрудников организации. Внутрифирменное перемещение сотрудников. Преимущества - низкие издержки по поиску, возможность оценки рабочего.
Большое внимании при наборе персонала уделяют социальным, психологическим характеристикам, возрасту, статусу, предыдущему опыту и т.д.
Прием осуществляется приказом работодателя, заключения трудового договора.
Деловая оценка персонала.
Деловая оценка - целенаправленный процесс сопоставления качественных характеристик с требованиями занимаемой должности.
Система деловой оценки выполняет следующие функции:
административная - результаты оценки предоставляются руководству и он принимает решение о повышение в должности или о увольнение и т.д.
мотивирующая - итоги деловой оценки стимулируют работника к повышению квалификации.
информационная - информируют работника о его сильных и слабых сторонах деятельности.
Различают следующие процессы деловой оценки:
разработка методик деловой оценки;
определение времени и места проведения деловой оценки;
формирования оценочной комиссии;
обсуждение результатов с работником;
принятие решения.
Различают следующие методы оценивания работников:
метод характеристик;
сравнительный метод - сравнивают одного сотрудника с другим.
метод аттестации - сотрудник оценивается комплексно: руководителем, коллегами, подчиненными и т.д.
Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.
Подготовка кадров - это лицензируемая деятельность.
Важной задачей управления персоналом является правильное определение рабочих, которых следует обучить той или иной профессии.
Подготовка новых рабочих на предприятии осуществляется:
по индивидуальной форме обучения;
групповой;
курсовой форме обучения - используется для рабочих сложных профессий.
Переподготовка - означает освоение рабочим новой профессии. Переподготовка рабочих осуществляется непосредственно на предприятии. Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретного рабочего.
Повышение квалификации направлено совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков. Повышение квалификации должно быть связано с профессиональным продвижение рабочих. Процесс обучения может происходить без отрыва от производства. Главная задача повышения квалификации - это обеспечить быструю реализацию новых научных, технических и экономических идей в практику деятельности организации.
Высвобождение персонала.
Высвобождение рабочий силы с предприятия связано с:
внедрением технологических инноваций, организационных изменений в сфере труда;
реорганизацией или ликвидацией производства.
Снижение трудозатрат достигается через абсолютное и относительное сокращение численности. При абсолютном сокращение - работники увольняются. При относительном - уменьшается потребность в них.
Существует два варианта фактического высвобождения работников:
когда работник увольняется по сокращению штатов;
когда работник высвобождается из одних подразделений и переводится на другое место.
6.
Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности.
Мотивация может быть:
вознаграждения, материального или морального поощрения;
повышение интереса к работе;
предоставление возможности продвижения;
улучшение социально-психологического климата в организации и т.д.
Материальное вознаграждение бывает за интенсивный труд, улучшение качества работы. Разовые премии получают за выполнение научных и инженерных работ. Происходит, поощрение свободным временим. Награды, благодарности за хорошую работу.
Профессиональная и организационная адаптация персонала.
Адаптация - это процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации. Процедура адаптации призвана облегчить вхождение новых сотрудников в организацию. Процесс адаптации делится на четыре этапа:
1 Этап - предполагает знакомство с производством организации и с персоналом.
2 Этап - ориентация - знакомство со своими обязанностями и требованиями.
3 Этап - происходит собственное приспособление новичка к своему статусу.
4 Этап - завершающий. Преодоление проблем и переход к стабильной работе.
Маркетинг персонала.
Маркетинг персонала - это вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.
Маркетинг персонала реализует информационную и коммуникационную функцию.
Информационная функция маркетинга - состоит в создание информационного базиса, который представляет основу планирования в области сегментирования рынка (персонала).
Коммуникационная функция маркетинга - установление и реализация путей покрытия потребности в персонале.
7.
Теория поведения личности.
Управление конфликтами и стрессами.
Конфликт - столкновение противоположных интересов, целей, позиций двух или более людей.
Управление конфликтами включает в себя:
диагностику;
прогнозирование;
профилактику;
регулирование;
завершение.
Для решения конфликтов руководитель должен реально оценивать конфликтную ситуацию, для этого необходимо знать:
причину конфликта;
предмет разногласия;
мотивы вступления людей в конфликт и т.д.
Способы управления конфликтами делятся на структурные и межличностные:
Структурные:
разъяснение требований к работе;
координационные и интеграционные механизмы - если подчиненные имеют какие-либо разногласия, то конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику;
установление общеорганизационных целей - для их достижения требуется усилия всех участников;
система вознаграждений.
Межличностные:
уклонение - уход от конфликта;
сглаживание;
компромисс;
решение проблемы - используется в ситуациях, требующих разнообразие мнений и данных.
Стресс оказывает разрушительное воздействие на работника и организацию.
Методы борьбы со стрессами:
анализ стрессовых ситуаций;
выявление причин приводящих к стрессу - общение с коллегами, посетителями, общение по телефону и т.д.
физическое оздоровление;
самоустранение от стрессовых ситуаций - отпуск, перерыв.
Управление безопасностью.
Организация труда управленческого персонала.
Организация труда - направлена на обеспечение оптимальных условий для функционирования рабочий силы в производственном процессе.
К элемента организации труда относят:
разделение труда;
рациональные методы труда, благодаря которым обеспечивается выполнение операций;
организация рабочего места.
В широком смысле организация труда включает - нормирование труда, создание благоприятных условий труда, воспитание у работников дисциплины и т.д.
Этика деловых отношений.
Этикет - внешняя сторона делового общения.
Характеристики делового этикета: вежливость, хорошее воспитание, внешний облик, речь. Важное качество менеджера - это пунктуальность.
Роль одежды очень значительна - она показывает экономические возможности человека, его вкус. Важно чтобы одежда и обувь были чистыми.
Правила этики существуют в отношении визитных карточек.
Оценка эффективности управления персоналом.
Выделяют следующие показатели формирования, использования и развития персонала:
Показатели подсистем формирования персонала:
показатель численности работников;
структура персонала;
квалификационный уровень персонала.
2. Показатели подсистемы использования персонала:
показатели производительности труда;
объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника.
текучесть работников;
потерянная производительность;
коэффициент внутренней мобильности;
общие издержки;
издержки на одного сотрудника и т.д.
3. Показатель подсистем развития персонала:
для сотрудников прошедших обучение;
издержки на один час профессионального обучения.
сумма издержек на профессиональное обучение и т.д.
Менеджмент
1.
Подходы к пониманию менеджмента.
Менеджмент с функциональной точки зрения - это планирование, организация, координация, мотивация и контроль всех ресурсов организации, необходимых для достижения поставленной цели.
Менеджмент с точки зрения управления людьми - это наука, которая превращает неорганизованную толпу в целенаправленную, организованную, эффективную группу.
Различают ресурсы 4 видов:
материальные;
финансовые;
трудовые;
информационные.
Подходы к пониманию менеджмента:
1 Менеджмент как искусство - на менеджмент стали смотреть как на искусство в целом (без науки).
2 Менеджмент как наука - наука, имеющая совой предмет (ресурсы, методику).
3 Менеджмент как функции - планирование, организация, координация, мотивация и контроль.
4. Процессуальный подход - менеджмент как процесс, все связанно друг с другом.
5 Менеджмент как персонал - создание управляющего.
Роли менеджера.
Роль - набор поведенческих особенностей: набор действий, которые человек должен выполнить. Роль связана с занимаемой должностью. Одна и та же роль, но разные артисты. У каждого свои привычки, особенности и поэтому каждый человек выполняет роль по-разному.
Выделяют 10 взаимосвязанных ролей руководителя, объединенные в 3 категории:
межличностные роли;
информационные роли;
роли по принятию решений.
Разделение труда в управлении.
Различаю вертикальное и горизонтальное разделение труда.
Вертикальное разделение труда выделяет три уровня управления:
низший уровень управления - работа с людьми (рабочими), бригадиры, мастера и т.д.;
средний - люди, которые занимаются передачей информации от низшего к высшему уровню;
высший - руководство организации, принимающее стратегические решения.
Горизонтальное разделение труда - характерно для низшего и среднего уровня. Каждый руководит своей деятельностью.
Организация как основа существования менеджмента.
Организация - составляет основу мира менеджеров. Организация - это группа людей (2 и более человека), имеющих одну или несколько общих целей, и сознательно совместно работающих над их достижением.
Классификация и характеристики организаций.
Классификация: организации бывают:
формальные и неформальные;
коммерческие и некоммерческие;
различной организационно-правовой структуры (АО, ООО, ЗАО и т.д.);
первичного цикла (добывающие), вторичного (перерабатывающие), третичного (оказывающие услуги), четвертого цикла (оказывающие информационные услуги).
Общие характеристики организаций:
ресурсы - человеческие, финансовые, основные и оборотные средства, информационные;
взаимосвязь с внешней средой;
разделение труда - горизонтальное и вертикальное;
необходимость управления.
Социофакторы и этика менеджера.
Существуют 2 подхода:
согласно первому, нормы этики одни для всех,;
согласно второму, бизнес - это игра со своими правилами, на него нормы общества не распространяются.
Для руководителя важно учитывать, что моральные принципы его организации могут быть другими, чем нормы клиентов-иностранцев. Этический релятивизм - это относительность норм этики для разных стран, в разные временные интервалы.
Социальная ответственность подразумевает добровольное реагирование организации на социальные проблемы. Здесь две точки зрения:
1. Организация может и должно помогать обществу;
2. Фридминизм - организация не должно нести социальной ответственности перед обществом, а должна максимизировать прибыль и платить больше налогов.
Этика менеджера подразумевает три взаимосвязанных уровня:
мировой уровень - предполагает осуществление менеджером своих функций на основе общечеловеческих принципов, зафиксированном во Всемирном этическом кодексе.
макроуровень - это моральные принципы, реализуемые в кодексах бизнес-этикета.
микроуровень - в объеме отдельного предприятия.
Методологические основы менеджмента.
1. Закономерности управленческой деятельности:
1-я закономерность: единство системы управления производством;
2-я закономерность: пропорциональность производства и управления;
3-я закономерность: централизация и децентрализация управления;
2. Принципы управления производством - руководящие правила, основные положения и норы поведения, которыми руководствуются органы управления.
3. Системный подход в управлении: организация - это система, состоящая из подсистем.
4. Функции управления - специализированные функции управленческой деятельности, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ.
Природа и состав функций менеджмента.
Планирование - предполагает решение о том, какими должны быть цели организации, и что должны делать члены организации для достижения этих целей. Функция планирования отвечает на три вопроса: где мы сейчас?, куда мы хотим двигаться?, как мы собираемся сделать это?
Организация. Организовать - значит сделать структуру. Существуем много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла достичь своей цели.
Координация - нужна для того, чтобы люди выполняли работу вместе.
Мотивация - т.е. создание внутреннего побуждения к действиям. Чтобы мотивировать своих работников, руководителю нужно выяснить, каковы их потребности.
Контроль - т.е. обеспечение того, чтобы организация действительно достигла своих целей. Тут три аспект: установление стандартов; измерение фактических результатов и сравнение их со стандартами; принятие корректирующих мер, если это необходимо.
2.
Роль внутренних переменных в деятельности организации.
Основные внутренние переменные: цели организации, задачи как структурная составляющая цели, технология, персонал, структура.
Цели бывают внешние и внутренние. Внешняя цель направляет развитие предприятия во внешней среде (например, вывод на рынок нового товара, расширение рынка сбыта). Внутренняя цель - модификация внешней цели для внутренней среды организации (например, увеличить объем производства). Есть 2 подхода к постановке цели: цели производственные (надо продавать то, что произведено), цели маркетинговые (надо производить то, что продается).
Задачи, технология, структуры см. ниже.
Персонал делится на оперативную часть и управленческую часть.
Понятие и необходимость структуры организации.
Структура - это взаимосвязь между подразделениями, это совокупность информационных потоков.
Роль задач во внутренней среде организации.
Цели разбиваются на задачи. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполнена в заданный срок, то организация будет действовать успешно. Задачи делятся на три категории:
по работе с людьми;
по работе с информацией;
по работе с предметами (материалами, машинами).
Роль технологии во внутренней среде организации.
Технология - это совокупность методик, методов, инструментов, оборудования, знаний и опыта персонала, необходимая для решения поставленных задач.
Классификация технологий и их взаимосвязь.
По Вудворду:
единичное и мелкосерийное производство;
крупносерийное и массовое производство;
непрерывное производство.
По Томпсону:
многозвенные технологии - выполняется цепь операций (массовое и непрерывное производство);
посреднические технологии - построены на общении с людьми (телефонные компании);
интенсивные технологии - характеризуется применением специальных приемов, навыков, услуг (единичное производство).
Внешняя среда организации. Виды внешней среды по степени воздействия
на организацию. Взаимосвязанность и сложность факторов внешней среды организации.
Все что происходит внутри организации - это последствия влияния внешней среды.
Среда прямого воздействия - факторы, оказывающие непосредственное влияние на организацию. Это поставщики, потребители, конкуренты, законодательные органы.
Среда косвенного воздействия - это факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. Например, культурная среда, политические факторы.
Характеристики внешней среды:
1. Взаимосвязанность факторов внешней среды - это сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
2. Сложность внешней среды определяется количеством факторов, влияющих на организацию.
3. Неопределенность внешней среды характеризуется степенью вероятности факторов, воздействующих на организацию.
4. Изменчивость внешней среды - скорость, с которой происходят изменения.
3.
Понятие, элементы, характеристики системы.
Система - это совокупность элементов, отвечающая основным свойствам систем. Свойства:
целостность и членимость;
наличие структуры;
наличие связей между элементами;
свойство интегративности: сумма свойств составляющих системы не равна свойствам систем.
Характеристики системы:
устойчивость - насколько быстро система вернется в состояние равновесия;
развитие - насколько она восприимчива к развитию;
управляемость - насколько адекватно система реагирует на управляющие воздействие.
Социально-экономические системы.
Социально-экономические системы - производственно-хозяйственные комплексы, предприятия, отрасли, регионы и народное хозяйство в целом. Главным свойством этих систем является то, что в их основе лежат интересы людей, поскольку главным их компонентом является человек.
Принципы социально-экономических систем:
принцип иерархичности системы - многоуровневые, каждый уровень управляет нижестоящим;
принцип необходимого разнообразия - управляющая система должна обладать не меньшей сложностью, чем управляемая;
принцип обратной связи - получение информации от управляющей системы на управляемую.
Понятие больших систем.
Большая система - это система, включающая ряд подсистем, которые на более низких иерархических уровнях сами развиваются в подсистемы.
Проявление свойств больших систем в деятельности организации.
Выделяют ряд свойств:
1. Свойство неаддитивности (адитивность - сложение).
БС ? ?ПС (большая система не равна сумме подсистем);
2. Эмержентность - показывает совпадение или не совпадение направленности вектора в цели.
3. Свойство синергии - однонаправленность действий в системе, приводящая к увеличению, умножению результата.
4. Свойство мультипликативности (умножения) - негативные факторы в большой системе склонны к умножению.
5. Свойство целостности - связи между элементами должны быть сильнее, чем связи элементов с внешней средой.
6. Свойство совместимости - элементы должны быть совместимы друг с другом.
7. Свойство адаптивности.
X min, X max - пределы адаптивности. Если воздействие на организацию в этих пределах, то организация сможет самостоятельно вернутся к точке равновесия.
8. Обратная связь - позволяет оценивать эффективность деятельности организации.
4.
Понятие, взаимосвязи и необходимость делегирования ответственности и полномочий.
Например. Частный предприниматель сначала делает все сам. Потом расширяет свой бизнес и перелает неуправленческие функции, нанимая работников. Организует вторую торговую точку, первая остается без управления. Возникает необходимость нанять управляющего, передать ему управленческие функции.
Делегирование - передача части полномочий от руководителя подчиненным для выполнения ими поставленных задач.
Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации для достижения поставленных задач.
Ответственность за качество выполнения поставленной задачи делегировать нельзя.
Понятие, принципы и виды линейных и аппаратных полномочий.
Линейные полномочия - передаются от руководителя к подчиненным и далее к другим подчиненным. Руководитель имеет право принимать решения в рамках его подразделения. К линейным подразделениям относятся те, которые непосредственно участвуют в достижении цели организации.
Аппаратными являются те полномочия, которые оказывают вспомогательные функции.
Типы административного аппарата:
консультативный аппарат;
обслуживающий аппарат;
личный аппарат (секретарь).
Виды аппаратных полномочий:
1. Рекомендательные полномочия - наименьшая степень влияния на организацию, руководитель может проконсультироваться с аппаратом, а может и нет.
2. Согласовательные полномочия - руководитель обязан проконсультироваться, но решение будет принимать сам.
3. Параллельные полномочия - аппаратный руководитель имеет право вето.
4. Функциональные полномочия - аппаратные руководители подменяют линейных.
Бюрократические организационные структуры.
Характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбор кадров и т.д. Недостатки: преувеличение значимости правил, норм, ухудшение отношений с клиентами и между сотрудниками.
Адаптивные организационные структуры. Принципы и виды.
Адаптивные организационные структуры, по сравнению с бюрократическими, лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой технологии. Различают 3 типа адаптивных организационных структур:
1. Проектная организация - временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Участвуют самые квалифицированные сотрудники.
2. Матричная организация - создается, если нет средств на проектную. Это позволяет при меньших затратах обеспечить внимание каждому проекту.
3. Конгломерат - состоит из основной фирмы и дочерний компании, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная материнская фирма продает и покупает дочерние фирмы в соответствие со стратегией роста фирмы.
5.
Роль коммуникаций в управлении.
Руководитель тратит на коммуникации от 50 до 90% всего времени. Объем информации встроен во все виды управленческой деятельности, поэтому коммуникации называют связующим процессом. Качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это значит, что для успеха индивидов и организации необходимы эффективные коммуникации. Эффективно работающий руководитель - это тот, кто эффективен в коммуникациях.
Понятие коммуникаций.
Коммуникация - это обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель коммуникативного процесса - это обеспечение понимания информации, являющаяся предметом обмена. Элементы процесса: отправитель, сообщение, канна (средство передачи информации), получатель.
Межличностные коммуникации.
Различают пять факторов, мешающих межличностным коммуникациям:
1. Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что происходит в действительности, а на то, что воспринимается как происходящее. Если у них разная система ценностей, и предпочтений, то они по-разному будут воспринимать информацию.
2. Невербальные преграды. Интонация, мимика, жесты и т.д. могут затруднять коммуникацию, если они противоречат словам.
3. Плохая обратная связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, правильно ли истолковано сообщение.
4. Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщение, поэтому необходимо уметь слушать.
Что бы повысить эффективность межличностных коммуникаций, надо обдумывать и анализировать свои идеи перед началом их передачи, следить за своими позами, интонацией, жестами, выражением лица и т.д.
Организационные коммуникации.
Коммуникации между организацией и средой:
С потенциальными покупателями организация общается с помощью рекламы, с общественностью - создавая "имидж" организации, налоговыми органами - составляя письменные отчеты и т.д.
Коммуникации внутри организации:
1. Межуровневые (вертикальные) коммуникации - могут передаваться с высших уровней на низшие, и по восходящей (снизу вверх). Коммуникации между руководителем и подчиненными, между руководителем и группой.
2. Между подразделениями (горизонтальные) коммуникации - служат для организации задач и целей. Организация - это система, и ее элементы должны работать совместно.
3. Неформальные коммуникации (слухи). По каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения.
Проблемы коммуникаций в организации.
Искажение сообщений - может быть непреднамеренным, или сознательным. Проблемы могут возникать вследствие фильтрации, когда информация суммируется, упрощается, частично отсевается при передачи и т.д.
Информационные перегрузки. Руководитель не в состоянии реагировать на всю информацию. Он вынужден отсевать менее важную.
Неудовлетворительная структура организации. В организациях с многочисленными уровнями растет вероятность искажение информации, поскольку каждый уровень может по-своему понимать информацию.
Обмен информацией может улучшится, создав систему обратной связи, регулируя информационные потоки, применяя достижения современной технологии и т.д.
6.
Понятие управленческого решения.
Решение - это выбор альтернатив.
Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого является осуществление какого-либо действия для достижения цели организации.
Рациональное решение.
Рациональное решение не зависит от прошлого опыта, обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Этапы рационального решения проблемы: диагностика проблемы, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.
Виды решений.
Решение может быть запрограммированным (для повторяющихся ситуаций) и незапрограммированным (для новых или сложных ситуаций).
Организационное решение - принимается менеджером внутри формальных рамок. Персональное решение - принимается им как частным лицом.
Решения могут приниматься на основе интуиции (ощущения того, что правильно), на основе суждения, (знаний), или методом рационального разрешения проблем.
Решения бывают долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года).
Оперативные решения принимаются на среднем и низком уровне управления. Стратегическое - на высшем уровне.
Исследовательское решение - принимается в условиях достаточного количества времени.
Взаимосвязь оптимального и правильного решения.
Оптимальное решение - одно из правильных решений, все показатели фиксируются на определенном уровне, а один из показателей максимизируется или минимизируется. Данный показатель - это критерий оптимизации. Оптимизировать можно только один показатель.
Роль субъекта в принятии решения.
На процесс принятия решений влияют ценностные ориентации руководителя. Например, если руководитель ставит на первое место максимизацию прибыли, то, вряд ли он выделит средства на реконструкцию кафеля. А руководитель, для которого главное - сострадание к людям, не допустит сокращение штата. Немаловажное значение имеют также культурные различия. Например, австралийский руководитель предпочитает мягкий стиль управления, южнокорейский - силовой и т.д.
Модели и методы прогнозирования и принятия решений.
Моделирование играет очень важную роль в принятии решений.
Виды моделей:
1. Физическая - уменьшенная или увеличенная копия какого-либо объекта (чертеж, макет и т.д.).
2. Аналоговая - ведет себя как реальный объект или процесс, но не выглядит как таковой (организационная структура предприятия).
3. Символическая в т. ч. математическая, логическая. Это наиболее дешевые модели. Показатели представляются в виде символов (точка безубыточности).
Причины использования моделей:
упрощение восприятия ситуации;
возможность постановки опытов;
анализ развития будущих событий.
Методы принятия решений:
1. Дерево решений - схематическое представление проблемы принятия решения
2. Теория игр - метод, используемый для оценки влияния какого-либо действия на конкурентов.
3. Модель оптимального обслуживания - используется для определения оптимального числа каналов обслуживания.
4. Модели линейного программирования - позволяют установить оптимальный способ распределения дефицитных ресурсов.
5. Платежная матрица - помогает установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей.
Методы прогнозирования:
1. Индукция (от частного к общему) и дедукция (от общего к частному);
2. Метод экстраполяции: как тенденция развивалась в прошлом, так будет развиваться и в будущем (оценка спроса, рынка ЦБ и т.д.)
3. Метод анализа и синтеза - анализ - разложение системы на элементы с изучением свойств каждого из них. Синтез - создание из элементов общей системы (таблица Менделеева).
4. Метод аналогии - как было в прошлый раз, с кем-то другим.
5. Метод теории вероятности - (закон больших чисел - часто повторяющая случайность называется закономерностью).
6. Интуитивный метод.
Понятие риска.
Понятие риска связано с уровнем определенности. Тут 3 варианта: определенность, риск, неопределенность.
Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор.
Результаты решений, принимаемых в условиях риска, не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Сумма вероятности всех альтернатив должна быть равна единице.
Решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.
7.
Понятие мотивации.
Мотивация - это совокупность определенных сил, подталкивающих человека к деятельности для достижения конкретных целей.
Роль мотивационного процесса в управлении.
Если некая организационная структура прекрасно работает на бумаге, это не значит, что она также хорошо будет и в жизни. Чтобы эффективно двигаться на встречу цели, руководитель должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Главный смысл деятельности менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации, руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Первичные и вторичные потребности.
Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологический или психологический недостаток чего-либо.
Первичные потребности являются физиологическими и, как правило, врожденными (потребность в пище, воде, дыхании, сне и т.д.).
Вторичные потребности являются психологическими (потребность в успехе, уважении, власти и т.д.)
Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.
Содержательные теории мотивации.
Различают 4 теории: Теория Маслоу, теория Альдерфера, теория Мак-Клелланда, теория Герцберга.
Маслоу - расположил потребности в виде строгой иерархической структуры (пирамиды). На первом низшем уровне - физиологические потребности (потребность в еде, воде, воздухе и т.д.). На втором уровне - потребность в безопасности, уверенности в будущем (защищенность от болезней, боли, страхов и т.д.). На 3-ем уровне - потребность в причастности и поддержке (в общении, дружбе, любви и т.д.). На 4-ом - потребность в уважении (в самоуважении, признании и т.д.). На 5-ом уровне - потребности в самовыражении (реализовать свои потенциальные возможности).
Альдерфер выделяет три группы потребностей: потребности существования, связи, роста. Эти группы схожи с группами Маслоу, но Маслоу считал, что удовлетворение потребностей может происходить в одном направлении - от низшего к высшему, а Альдерфер - что потребности могут удовлетворяться в обе стороны.
Мак-Клелланд считал, что людям присуще 3 потребности: власть, успех, и причастность (хорошее отношение с коллективом и т.д.).
Герцберг - выделил 2 группы факторов:
мотивирующие факторы - признание, продвижение, возможности роста;
факторы здоровья - зарплата, график работы, условия на рабочем месте и т.д.
Процессуальные теории мотивации.
Различают 3 теории: теория ожидания, теория справедливости, концепция партисипативного управления.
Теория ожидания - человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения потребностей. Мотивация эффективна, если люди верят, что их усилия позволят им достичь цели и получить вознаграждение. Мотивация слабеет, если вероятность успеха людьми оценивается как невысокая.
Теория справедливости - основывается на человеческом желании справедливого отношения к себе. Если человек чувствует, что его труд недооценивают, он будет чувствовать неудовлетворенность и уменьшать затрачиваемые усилия.
Концепция партисипативного управления - исходит из того, что человек всегда стремиться участвовать в организационных процессах. Если ему предоставить эту возможность, то он будет работать с большей отдачей. Менеджер должен предоставить персоналу возможность принять решение. Тогда работники будут долее ответственны, лучше использовать свой потенциал.
Понятие и необходимость контроля.
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Они необходимы для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.
Контроль бывает предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль - осуществляется до начала выполнения работ и проводится в трех направлениях:
при подборе персонала (работник должен соответствовать необходимым требованиям);
при разработке материально-технической базы (контролируется качество сырья и материалов);
при решении финансовых вопросов (составляется бюджет предприятия с указанием доходов и расходов).
Текущий контроль - проводится в процессе выполнения работ.
Заключительный - после окончания работ.
Процесс контроля.
Различают следующие этапы:
1. Установление стандартов - конкретных измеримых целей, имеющих временные границы.
2. Сопоставление с ними реальных результатов - тут определяется масштаб допустимых отклонений, только существенное отклонение от заданных стандартов должно вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной.
3. Измерение результатов - самый хлопотный и дорогой этап. Сравнивая результаты с заданными стандартами, менеджер решает, какие действия необходимо принять. Можно ничего не предпринимать, можно устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Виды реализации результатов контроля.
Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы организация функционировала в соответствие с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что цель достигается, то лучше ничего не предпринимать.
Устранить отклонение - путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных организации, совершенствование функций управления и технологических процессов.
Пересмотреть стандарты - Не все отклонения от стандартов нужно устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться неправильными, потому что они основываются на планах, а планы - всего лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться стандарты.
Подобные документы
Персонал современной организации как важный источник ее эффективности. Анализ менеджмента персонала: традиции, современные подходы и недостатки. Предложения по совершенствованию управления персоналом фирмы для повышения ее конкурентоспособности.
контрольная работа [210,9 K], добавлен 28.10.2014Кадровый менеджмент на разных этапах развития организации. Характеристика системы кадрового менеджмента предприятия ОАО "Ростсельмаш", диагностика этапов развития. Повышение эффективности работы с персоналом. Разработка корпоративной культуры предприятия
дипломная работа [440,0 K], добавлен 19.12.2009Эволюция развития менеджмента в России. Виды разделения труда. Организационные структуры органов управления организации. Процесс и процедура принятия управленческого решения. Коммуникации в современной организации. Производство как объект управления.
лекция [1,5 M], добавлен 01.04.2013Основы организации управления персоналом современной организации. Функции и методы менеджмента. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ГБУЗ АО "Архангельская городская клиническая больница № 6". Пути оптимизации кадрового менеджмента.
дипломная работа [452,3 K], добавлен 13.04.2015Стратегическое планирование как характерная черта современного менеджмента организации в условиях рыночной экономики. Анализ эффективности организации менеджмента в ООО "Евросеть Ритейл". Организационная структура управления, работа с персоналом.
курсовая работа [123,9 K], добавлен 24.05.2015Значение миссии организации для компании. Механизм формирования миссии организации и ее содержание. Функции миссии и её роль. Примеры миссии известных компаний. Широкий и узкий подходы к пониманию миссии организации и ее выражение одним кратким слоганом.
контрольная работа [49,1 K], добавлен 08.04.2011Содержание и технология современного менеджмента, его функции и принципы. Менеджмент в процессе управления производством на базе агрегатно-сборочного предприятия: должностные инструкции работников, роль менеджмента в управлении персоналом организации.
курсовая работа [280,4 K], добавлен 12.05.2012Особенности системы менеджмента качества, роль человеческого капитала в ее развитии. Процессы управления человеческими ресурсами в организации. Исследование управления персоналом в системе менеджмента качества на примере высшего учебного заведения.
курсовая работа [1,5 M], добавлен 26.06.2013Цели и задачи организации, как объекта менеджмента: объединение ресурсов, эффективное производство, упрощение нововведений, создание ценностей для владельцев, потребителей и работников. Этапы развития организации – зарождение, рост, стабилизация, спад.
реферат [34,5 K], добавлен 29.01.2010Предприятие и организация как объект управления. Цель менеджмента предприятия и организации. Сущность и виды стратегии. Коммуникации. Кадровое прогнозирование и планирование. Планы предприятия и их виды. Производственная мощность.
книга [1,1 M], добавлен 04.05.2006
