Менеджмент организации

1.

Организация производственных процессов: формы организации

производства; типы производства; методы организации производства.

Организация производственного процесса - это методы подбора и сочетания его элементов для достижения эффективного конечного результата.

Формы организации:

Концентрация - это процесс сосредоточения продукции на ограниченном числе предприятий;

Специализация - это сосредоточение на предприятии выпуска однородной (однотипной) продукции. Различают:

технологическую специализацию - это стадии производственного процесса;

подетальная специализация - это производство отдельных частей продукции;

предметная специализация - это изготовление полностью готовой продукции.

3. Диверсификация - это разнообразие сфер деятельности.

4. Кооперирование - предполагает производственные связи предприятий, цехов и т.д.

5. Комбинирование - это когда производство тесно связано между собой.

Типы производства:

единичный;

серийный;

массовое;

смешанное производство.

Для единичного типа производства характерно - изменчивость номенклатуры, небольшой объем выпуска продукции. Отличительными особенностями являются:

преобладание технологической специализации, участков, цехов;

использование универсального оборудования;

наличие рабочих мест высокой квалификации.

К продукции единичного производства относятся: уникальное оборудование, атомные реакторы и т.д.

В серийном производстве предметы труда поступают в производство не по одной, две штуки как в единичном производстве, а одинаковыми партиями. Для него характерна небольшая номенклатура изделия. Серийное производство может быть мелко-серийным, средне-серийным и крупно-серийным.

Массовое производство характеризуется узкой специализацией, ориентировано на выполнение одной, двух постоянно повторяющихся деталей. Происходит изготовление большого объема однородной продукции в течение длительного периода времени.

Методы организации производства:

поточность - это движение предмета труда в соответствии с ходом производственного процесса с целью нахождения кратчайшего пути к рабочим местам.

непоточность - это перерыв в процессе производства готовой продукции: т.е. каждая следующая операция начинается сразу после окончания предыдущей.

2.

Основные этапы подготовки производства: конструкторская подготовка,

технологическая подготовка, организационная подготовка, экономическая

подготовка.

Конструкторская подготовка - проектирование продукции, модернизация ранее произведенной продукции, разработка проекта реконструкции. В процессе проектирования определяется характер продукции, ее конструкция, свойства, внешний вид и другие показатели.

Технологическая подготовка - продолжение работы по проектированию изделия. Устанавливается с помощью каких методов организация должна изготовить данное изделие, определить его себестоимость, эффективность.

Организационная подготовка - включает:

определения перечня работ и сроки их выполнения;

совершенствование структуры и методов управления;

подбор, подготовку и переподготовку специалистов;

разработка оперативных планов изготовления новых изделий и т.д.

Экономическая подготовка - выполняет следующие работы:

расчет издержек производства;

разработка экономических нормативов на новые изделия;

разработка сметы затрат на новые изделия;

комплекс расчетов, связанных с финансированием поставки сырья, материалов, оборудования.

Принципы организации производственных процессов.

Организация производственного процесса - это методы подбора и сочетания его элементов для достижения эффективного конечного результата.

Различаю следующие принципы:

специализации - ограничение номенклатуры;

непрерывности - увеличение времени работы, сокращение перерывов;

пропорциональности - равный выпуск продукции за определенное время;

параллельности - одновременное выполнение отдельных частей производства;

прямоточности - кратчайший путь изделия от запуска сырья до получения готовой продукции;

ритмичность;

гибкость - возможность быстро перестроится на выпуск новой продукции.

3.

Основные законы организации: закон синергии, закон самосохранения,

закон развития, закон информированности - упорядоченности. Закон

композиции и пропорциональности.

Закон синергии - для любой системы существует такой набор элементов, при которой ее потенциал будет либо существенно больше, либо существенно меньше суммы потенциала всех входящих в нее элементов. Основные элементами являются: производительность труда, научно-кадровый потенциал, отношения к внешней среде.

Закон самосохранения - каждая материальная система стремиться выжить, используя для этого весь свой потенциал, т.е. стремится сохранить себя, как целостность. Важнейшим условием сохранения является обеспечение равновесного функционирования системы.

Закон развития - каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождения всех этапов жизненного цикла. Закон опирается на 4 принципа:

принцип инерции;

принцип эластичности;

принцип непрерывности;

принцип стабильности.

Закон информированности-упорядоченности - каждая система (социальная, биологическая) стремится получить как можно больше достоверной информации о внутренней и внешней среде для устойчивого функционирования. Бывают варианты, когда подчиненные и руководитель знает о законе, когда не знают, и когда знает кто нибудь один.

Закон композиции и пропорциональности - каждая система стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы, находящиеся в заданной соотносительности. Здесь выполняются ряд принципов:

принцип планирование - в каждой компании должен быть обоснованный план деятельности и развития;

принцип координирования - каждая компания должна следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями;

принцип ограничения - набор ресурсов находящиеся в введении специалистов, должен быть ограничен рамками разумности для их эффективного управления;

принцип стабилизации - набор ресурсов не должен выходить за пределы заданного диапазона;

принцип согласованности - планируемые к использованию ресурсы должны подходить друг к другу по техническим, химическим характеристикам.

4.

Внутренняя среда организации.

Внутренняя среда организации - это совокупность управляемых факторов, которые зависят от организации.

Организационная культура.

Организационная культура - это совокупность правил и норм установленных устно или зафиксированных письменно.

Организационная культура передается с помощью:

информации - описание событий связанных с образованием организации;

традиции - соблюдение традиций является средством передачи культуры, т.е. с ней связаны главные ценности организации;

символы - дизайн, планирование территории, зданий, мебели;

язык - способ передачи культуры.

Потенциал организации.

Потенциал организации - это возможности организации как ресурсные, так и не ресурсные - противостоять внешним факторам среды.

Ресурсы, составляющие стоимость организации.

Финансовые ресурсы - денежные средства, имеющиеся в распоряжение предприятия и предназначенные для осуществления текущих затрат. Финансовые ресурсы формируются за счет прибыли, а так же выручки от реализации, устойчивых пассивов и т.д.

К устойчивым пассивам относятся:

долгосрочные займы, уставный капитал, кредиторская задолженность.

Основные фонды - это совокупность производственных, материально-вещественных ценностей, которые действуют в процессе производства в течение длительного времени и переносят свою стоимость на готовую продукцию по частям по мере износа в виде амортизационных отчислений. Они делятся на основные производственные и не производственные фонды.

Основные производственные фонды - они непосредственно участвуют в процессе производства (станки, оборудование).

Основные не производственные фонды - это объекты культурно бытового назначения (школы, детские садики, больницы).

Фонды, которые непосредственно участвуют в процессе производстве, относятся к активной части (машины, оборудования). А которые обеспечивают функционирование процесса производства (здания, сооружения) - к пассивной части

Оборотные средства - это совокупность материальных факторов, авансированных на создание и использование оборотных производственных фондов и фондов обращения. Они делятся на оборотные производственные фонды и фонды обращения.

Оборотные производственные фонды - сырье, материалы, незавершенное производство, расходы будущих периодов и т.д.

Фонды обращения - готовая продукция на складе, товары отгруженные, но не оплачены, средства в кассе и на счетах.

Кадры предприятия - это совокупность работников различных профессиональных классификаций. Кадры предприятия делятся на рабочих и служащих.

Рабочие могут быть основными и вспомогательными.

В группе служащих выделяют:

руководители - люди наделенные полномочиями принимать управленческие решения.

специалисты - работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся: инженеры, экономисты, юристы и др.

собственно служащие - люди занятые оформлением документов: кассиры, контролёры.

Внешняя среда организации.

Внешняя среда организации - это совокупность управляемых и неуправляемых факторов, которые не зависят от организации.

Активные, пассивные, индивидуальные и коллективные стратегии

взаимодействия организации с внешней средой.

Активная стратегия - непосредственно внедряется в деятельность организации, следует и развивается в соответствие с заложенными целями.

Пассивная стратегия - является в организации действующей, но в свою очередь не отражает ориентиров деятельности организации.

Индивидуальная стратегия - когда руководитель разрабатывает стратегию непосредственно без чьего либо участия.

Коллективная стратегия - стратегия разрабатывается коллективом.

5.

Принципы организации: принципы приоритета, принципы соответствия,

принципы рационализации.

Принцип приоритета:

принцип приоритета целей - наивысший приоритет имеет цель, затем задача, затем функции;

принцип приоритета функций над структурой;

принцип приоритета структуры над функциями;

принцип приоритета субъекта управления над объектами;

принцип приоритета управления объекта управления над субъектами.

Принцип соответствия:

принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами;

принцип соответствия распорядительства и подчинения;

принцип соответствия эффективности производства.

Принцип оптимальности:

принцип прямоточности;

принцип ритмичности;

принцип синхронизации.

Принцип рационализации - это изменения направления на совершенствование какой-либо деятельности.

Стратегический менеджмент

1.

Сущность стратегического менеджмента.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели.

Стратегический менеджмент - это деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая эффективно использовать собственный ресурсный потенциал, оставаясь восприимчивым к угрозам и возможностям внешней среды.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на 3 вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время.

2. В каком положении оно хотело бы находится через 3, 5, 10 лет.

3. Каким способом достигнуть желаемого положения.

Функции стратегического менеджмента.

1. Планирование - предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достичь. Функция отвечает на вопросы: Где мы находимся в настоящее время? Куда мы хотим двигаться?

2. Организация - кто именно должен выполнять задание. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя полномочия.

3. Координация.

3. Мотивация - заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена организации.

4. Контроль - это процесс, обеспечивающий организации достижения своих целей.

Процесс стратегического менеджмента.

Процесс стратегического менеджмента - это совокупность исследовательных действий, направленных на достижение целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющих оптимально использовать потенциал, оставаясь восприимчивой к внешним требованиям.

1) Формирование миссии и целей. Миссия - отражающее предназначение организации, основную цель, его философию.

2) Выявление возможностей (ресурсы).

3) Установление диагноза - анализ проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияние на деятельность организации.

4) Выявление альтернатив, разработка подходов к решению проблем.

5) Оценка последствий (сравнение альтернатив).

6) Выбор альтернативы.

9) Оценка результатов.

Принципы методологии стратегического менеджмента.

Методология стратегического менеджмента - совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.

Принципы стратегического менеджмента - основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

Единство направления - организация должна обладать единством целей, интересов.

Научность - определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

Экономичность и эффективность.

Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией.

Мотивация персонала.

Разделение труда.

Формирование системы интересов организации, ее внутренних составляющих и заинтересованных групп.

Эволюция управленческих систем.

Эволюция - процесс изменения, развития.

Эволюция стратегического менеджмента - процесс его изменения, развития во времени.

Система управления - множество закономерно взаимосвязанных элементов управления (целей, структуры, задач), объединенных в механизм, способный достигать поставленных целей, принимать эффективные решения.

Эволюция систем управления проходило в 4 этапа:

1) Эволюция на основе контроля (финансовый контроль, справочники и инструкции).

2) Управление на основе экстраполяции (составление текущих бюджетов, составление бюджета капиталовложений, целевое управление).

3) Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование по периодам, выбор стратегической позиции).

4) Управление на основе экстренных решений (управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий).

2.

Управленческие системы.

Система управления - множество закономерно взаимосвязанных элементов управления (целей, структуры, задач), объединенных в механизм, способный достигать поставленных целей, принимать эффективные решения.

Долгосрочное планирование.

В 1950х - нач. 1960х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. Главный показатель - прогноз сбыта - базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению.

Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

Управление по слабым сигналам.

По различным проблемам имеется различное количество информации. Но какими бы не были эти сигналы проблему решать необходимо.

Сильные сигналы - это информационное обеспечение воздействию внешней среды на столько очевидна и конкретная, что организация в состоянии дать оценку их значимости и принять адекватные меры по их решению.

Слабые сигналы - это информационное обеспечение воздействия внешней среды, характеризуя слабыми и неточными признаками наступления важных событий. Под влиянием изменения внешней среды слабые переходят в сильные и их необходимо решать.

По мере того как сигналы набирают силу, наступает все больше информации для принятия активных контрмер, и к тому времени, когда будет точно известна новая опасность или возможность можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость организации и придаст ее действиям необходимую гибкость.

Выработка стратегий.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели.

Процесс выработки стратегии - совокупность последовательных мероприятий по формулированию целей и действий организации с учетом изменчивой и неопределенной среды для оптимального использования существенного потенциала и обеспечения восприимчивости к внешним требованиям.

Процесс выработки стратегии:

1) стратегическая сегментация - выделение зон стратегических ресурсов, выявление групп стратегического влияния;

2) выбор позиции в конкуренции - оценка будущего конкурентного статуса организации - оценка уровня капиталовложений, определение возможностей;

3) управление стратегическим набором - балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами.

4) разработка стратегии организации по отношению к обществу.

Стратегическая сегментация.

Выбор позиции в конкуренции.

Матрица БКГ помогает принятию решений о намеченных позициях на рынке. В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (товар - "проблема" - товар очень перспективный, но нуждается в финансовой поддержке), рост (товар - "звезда" - рыночные лидеры), зрелость (товар - "дойная корова" - занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста; не требуют больших инвестиций) и спад ("собака" - эти товары имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста).

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси - значения темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на 4 части получаем искомую матрицу.

Темпы роста рынка

Доля рынка

Высокая Низкая

Управление стратегическим набором.

3.

Анализ стратегических факторов внешней среды.

PEST-анализ - включает следующие факторы:

политико-правовые факторы (налоговая политика; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения);

экономические факторы (тенденции валового национального продукта; процентная ставка и курс национальной валюты; уровень инфляции, безработицы и т.д.);

социальные факторы (демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки и т.д.);

технологические факторы (затраты на НИОКР; защита интеллектуальной собственности и т.д.).

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды используют EFAS анализ:

В 1-ой колонке указывается возможности и угрозы.

Во 2-ой - вес - берется единица и распределяется на все (по 0,02, 0,5…).

Оценка - по 5 бальной шкале - основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.

Взвешенная оценка = факторы * вес - означает на сколько предприятие готово к изменению внешней среды.

Возможности - это положительные тенденции внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Угрозы - это отрицательные тенденции, которые могут привести предприятия к значительным уменьшениям объема продаж и прибыли.

Анализ отрасли.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, возможности и существенные угрозы, определить ключевые факторы успеха.

Прибыль, получаемая отраслью зависит от ряда факторов:

от ценности товара для покупателя;

от уровня конкуренции между производителями;

от способности фирм взаимно договариваться.

Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

контроль над каналами сбыта;

затраты, связанные со сменой поставщика;

политика правительства (лицензирование и т.д.).

Важная задача отраслевого анализа выяснить существует ли в отрасли опытная кривая.

Реальная ст-ть При удвоении объема выпуска издержки на ед. продукции

ед. продукции уменьшаются на фиксированный % ? 20-30%

Общий выпуск

X1 X2

Опытная кривая - показывает наличие в отрасли масштаба производства (т.е. где массовое производство, там опытная кривая.

Стратегические группы конкурентов.

Стратегическая группа конкурентов - это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты.

Установление стратегической группы конкурентов - это определение барьеров отделяющих одну группу от другой.

При анализе конкурентов важны следующие факторы:

выявление сильных и слабых сторон;

прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;

предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

Формирование позиционной карты:

Анализ потребителей.

Анализ потребителей дает ответ на 3 вопроса связанных с:

сегментацией рынка;

мотивацией потребителей;

выявлением неудовлетворительных нужд и потребностей.

1. Кто? Кто на рынке является вашим потребителем? Кто покупает и использует товары или услуги предприятия? Кто самый крупный покупатель?

Сегментирование рынка - это процесс деления потребителей рынка на отдельные группы,

2. Почему? - мотивация потребителей. Почему потребители покупают или не покупают ваш товар? Покупатель приобретает не продукт, а возможность удовлетворения определенной потребности. Если продукт не удовлетворяет потребителя, то он не будет пользоваться спросом.

3. Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей. Удовлетворены ли потребности покупателя? Существуют ли проблемы у потребителей? Необходим постоянный контакт с потребителями (беседы, опросы, исследования образа жизни людей).

Цели, принципы и методы управленческого анализа.

Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия, направленные на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Целью управленческого анализа:

предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам, для принятия стратегических решений;

выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия, т.е. анализ связан с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия.

В основе управленческого анализа лежат следующие принципы:

системный подход - предприятие рассматривается как сложная система, состоящая в свою очередь из ряда подсистем;

принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем;

динамичный принцип и принцип сравнительного анализа, анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

принцип учета специфики.

Методы управленческого анализа:

ситуационный анализ;

наблюдения и опросы работников предприятия

метод экспертных оценок;

математические методы - расчет средних показателей.

Основными методами для получения качественной информации являются беседы с руководителями, экспертами, анкетные опросы и т.д.

Определение стратегических ресурсов предприятия.

Разделяют:

1 группа - Осязаемые ресурсы предприятия. Учитываются в бухгалтерском балансе (физические активы, финансовые активы)

2 группа - Неосязаемые ресурсы. Не учитываются в бухгалтерском балансе (структура управления, эффективность производства, репутация, местоположение, персонал).

Конкурентные преимущества.

Управленческий анализ + анализ деятельности конкурентов = конкурентные преимущества предприятия.

Система McKincey, "цепочка ценностей" Портера, подход Омаэ.

Система McKincey - обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия - от проектирования до сбыта продукции.

Технология (источники финансирования, патенты);

Проектирование (функции товаров, физические характеристики товаров, качество товаров)

Производство (сырье, заготовка сырья);

Маркетинг (цены, реклама, сбыт, упаковка товаров);

Сбыт (каналы сбыта, хранение запасов);

Обслуживание (гарантии обслуживания, скорость обслуживания).

Портер предложил воспользоваться для управленческого анализа "цепочкой ценностей". Он считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности.

В "цепочке ценностей" деятельность делится на 2 части: основная деятельность (снабжение, производство, маркетинг, сбыт и т.д.) и вспомогательная деятельность (развитие технологий и управление персоналом). Каждый из видов деятельности способствует снижению затрат.

Японский консультант Р. Омаэ предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму. Диаграмма ориентирована на рыночные возможности предприятия.

4.

Сущность цели и основные этапы портфельного анализа.

Портфель предприятия - это совокупность относительно самостоятельно хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

Цель портфельного анализа - это помочь менеджеру понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибыли в компании и т.д.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководитель предприятия анализирует и оценивает свою хозяйственную деятельность, с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления.

Процесс портфельного анализа идет по одной схеме:

все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические бизнес единицы;

определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес единиц и перспективы развития на рынке;

разрабатывается стратегия каждой бизнес единицы;

руководство оценивает стратегии всех подразделений предприятий, соизмеряя прибыль и ресурсы и т.д.

Матрица бостонской консультационной группы.

Матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

Матрица БКГ помогает принятию решений о намеченных позициях на рынке. В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (товар - "проблема" - товар очень перспективный, но нуждается в финансовой поддержке), рост (товар - "звезда" - рыночные лидеры), зрелость (товар - "дойная корова" - занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста; не требуют больших инвестиций) и спад ("собака" - эти товары имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста).

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси - значения темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на 4 части получаем искомую матрицу.

Темпы роста рынка

Доля рынка

Высокая Низкая

Трехмерная матрица Абеля.

Анализ PIMS.

Материалы ПИМС - результаты обобщения опыта более 30 сотен предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных и разбиты на группы:

конкурентная позиция бизнеса;

характеристика и привлекательность рынка;

производственна структура предприятия.

Модель ПИМС выделяет факторы, оказывающие влияние на уровень прибыли:

капиталоемкость;

качество продукта;

доля рынка;

производительность труда.

ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирая наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов.

Матрица Ансоффа.

5.

Конкурентные преимущества предприятия в стратегическом менеджменте.

Управленческий анализ + анализ деятельности конкурентов = конкурентные преимущества предприятия.

Дифференциация продукции.

Дифференциация продукции - способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя. Дифференциация предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств пред покупателями, знание собственных возможностей предприятия и т.д.

Обычно выделяют:

продуктовую дифференциацию;

дифференциацию персонала;

сервисную;

дифференциация персонала - наем, тренинг персонала и т.д.;

дифференциацию имиджа - это создание имиджа организации.

Стратегии фокусирования, первопроходца и синергизма.

Стратегию фокусирования или узкой специализации можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако, более важная причина - усиление барьеров входа в отрасль.

Стратегия первопроходца или раннего выхода на рынок означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе.

Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес единиц в одних руках. Предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов, рыночной инфраструктуры или сфер деятельности