Управление персоналом предприятия ООО "Шахта Зиминка"

Х₅ - отношение суммы продаж к сумме активов (с.10ф.2/с.300ф.1).

Таблица 2.19 - Шкала вероятности банкротства по Альтману

Значение Z-счта	Вероятность банкротства
Менее 1,8	Очень высокая
1,8 - 2,7	Высокая
2,8 - 2,99	Средняя
Более 3,0	Низкая



Z = 1,2*(411164 - 18727 - 1204237) / 915822 + 1,4*504658 / 915822 + 3,3*(-315792) / 915822 + 0,6*(-1216) / 915822 + 0,999*454198 / 915822 = -1,06 + 0,77 + (-1,14) + (-0,0008) +0,49= -0,94

По данному расчету для анализируемого предприятия существует вероятность банкротства, это означает, что в ближайшие 2-3 года организацию может ожидать банкротство.

Официальная система критериев для оценки неплатёжеспособности предприятия способна оценить вероятность банкротства предприятия на краткосрочную перспективу (таблица 2.20).

Таблица 2.20 - Показатели оценки неплатёжеспособности предприятия

Показатель	Норматив	Фактическое значение
Коэффициент абсолютной ликвидности	? 0,2	0
Коэффициент текущей ликвидности	? 1	0,67
Коэффициент автономии (финансовой независимости)	? 0,5	-0,0011
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	? 0,1	-12,2

При сравнении нормативов и фактических коэффициентов финансовой деятельности предприятия, можно предположить что у предприятия может возникнуть банкротство, так как предприятие не обеспечено собственными оборотными средствами и не способно погасить свои долги за счет наиболее ликвидных активов (денежных средств).

Проведём оценку вероятности банкротства с помощью показателей У. Бивера (таблица 2.21)



Таблица 2.21 - Система показателей Бивера

Показатель	Порядок расчета	Значение показателя
		Группа 1: нормальное финансовое положение	Группа 2: неустойчивое финансовое положение	Группа 3: кризисное финансовое положение
Коэффициент У. Бивера	Частая прибыль + амортизация Заёмный капитал	Больше 0,4	Около 0,2	До 0,15
Коэффициент текущей ликвидности	Оборотные активы Текущие обязательства	2- 3,2	1 -2	От 1 до 22%
Экономическая рентабельность	Чистая прибыль х 100% баланс	6 - 8 и более	5 - 2	Менее 1
Финансовый рычаг	Заёмный капитал х 100% баланс	Менее 35%	40% - 60%	80% и более
Коэффициент покрытия оборотных активов собственными оборотными средствами	Собсв.капитал - внеоб. активы Оборотные активы	0,4 и более	0,3 - 0,1	Менее 0,1 или отрицательное значение

Итоговая оценка вероятности банкротства проводиться по большинству попаданий показаний в 1, 2 или 3 группу.

Оценка вероятности банкротства по системе У. Бивера для ООО "ШахтаЗиминка" проведена с помощью таблицы 2.22



Таблица 2.22 - Оценка вероятности банкротства по системе У. Бивера

	Показатель	1 группа Благополучное предприятие	2 группа за 5лет до банкротства	3 группа за 1год до банкротства
Коэффициент У. Бивера - 2009 год - 2010 год	12,66 -13,48			+ +
Коэффициент текущей ликвидности - 2009 год - 2010 год	0,67 0,33			+ +
Экономическая рентабельность -2009 год - 2010 год	24,86 -33,62		+	+
Финансовый рычаг - 2009 год - 2010 год	2,10 2,23	+ +
Коэффициент покрытия оборотных активов собственными оборотными средствами - 2009 год - 2010 год	-0,49 -1,97			+ +

По анализу вероятности банкротства с помощью системы У. Бивера у предприятия большинство показателей попали в 3группу, это означает, что в течение года предприятие может ожидать банкротство.

Далее в таблице 2.23 проведём оценку уровня финансового потенциала ООО "Шахта Зиминка"



Таблица 2.23 - Оценка уровня финансового потенциала ОО "Шахта Зиминка"

Показатель	Высокий уровень А	Средний уровень В	Низкий уровень С	Значение показателя	Оценка уровня
				2009 год	2010 год	2009 год	2010 год
1. 1. Коэффициент финансовой независимости	> 0,5	0,3 - 0,5	< 0,3	-0,0011	-0,3354	С	С
2. Коэффициент текущей ликвидности	> 2	1,0 - 2,0	< 1,0	0,67	0,33	С	С
3. Коэффициент критической ликвидности	> 0,8	0,4 - 0,8	< 0,4	0,59	0,29	В	С
4. Коэффициент абсолютной ликвидности	> 0,2	0,1 - 0,2	< 0,1	0	0	С	С
5. Рентабельность активов	> 0,1	0,05 - 0,1	< 0,05	0,34	-0,41	А	С
6. Рентабельность собственного капитала	> 0,15	0,1 -0,15	< 0,1	-230,1	1,0	С	С
7. Эффективность использования активов	> 1,6	0,1 - 1,60	< 1,0	1,14	0,49	В	С
8. Коэффициент заемных средств	< 0,5	0,7 - 0,5	> 0,7	0,99	1,31	С	С
9. Доля свободных от обязательств активов, находящихся в мобильной форме	> 0,26	0,1 -0,26	< 0,1	0,38	-0,34	А	С
10. Доля накопленного капитала	> 0,1	0,05 - 0,1	< 0,05	0	-0,34	С	С

Результаты сопоставления полученных значений показывает коэффициент со шкалой заносится в таблицу 2.24 и строится кривая финансового потенциала предприятия.



Таблица 2.24 - Кривая финансового потенциала предприятия

На начало анализируемого периода предприятие имеет по высокому уровню оценки (А) один показатель, по среднему уровню (В) ни одного показателя, и но низкому уровню (С) восемь показателей. На конец года ситуация на предприятии ухудшилась. Таким образом, можно заключить, что уровень финансового потенциала предприятия низкий.

2.7 Оценка эффективности бизнеса

Следующим этапом нашего исследования будет анализ финансовых результатов и рентабельности деятельности предприятия на основе отчета о прибылях и убытках.

Анализ каждого элемента прибыли имеет важное значение для руководства предприятия, его учредителей, кредиторов и т.д. Для руководителей подобный анализ позволяет определить перспективы развития предприятия, так как прибыль является одним из источников финансирования капитальных вложений и пополнения оборотных средств. Для учредителей прибыль выступает источником получения дохода на вложенный ими в конкретное предприятие капитал. Кредиторы получают возможность оценить перспективу погашения предоставленного предприятию кредитов или займов, в том числе и процентов по ним.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия состоит из следующих этапов [6]:

1) изучение изменений каждого показателя за отчетный период по сравнению с базисным (горизонтальный анализ);

2) структурный анализ соответствующих статей (в процентах);

3) изучение динамики изменения показателей за ряд периодов (год, квартал) - трендовый анализ;

4) исследование влияния отдельных факторов на прибыль.

Расчет аналитических показателей по Отчету о прибылях и убытках представлен в таблице 2.25.

Таблица 2.25 - Анализ прибыли предприятия

Наименование показателя	2009, тыс.руб.	2010, тыс.руб.	Отклонения (+ или -), тыс.руб.	Уд. вес за 2009 год, %	Уд. вес за 2010 год, %	Откло-нения (+ или -), %
1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка от продажи продукции, работ, услуг (без НДС и пр. обязат. платежей)	1335234	454198	-881036	100,0	100,0	0,0
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг	843571	691852	-151719	63,18	152,32	89,14
Валовая прибыль	491663	-237654	-729317	36,82	-52,32	-89,14
Управленческие расходы	42466	78138	35672	3,18	17,2	14,02
Прибыль (убыток) от продаж	449197	-315792	-764989	33,64	-69,53	-103,17
2. Прочие доходы и расходы
Прочие доходы	5465	24255	18790	0,41	5,34	4,93
Прочие расходы	56550	82071	25521	4,24	18,07	13,83
Прибыль (убыток) до налогообложения	398112	-373608	-771720	29,82	-82,26	-112,08
Наименование показателя	2009, тыс.руб.	2010, тыс.руб.	Отклонения (+ или -), тыс.руб.	Уд. вес за 2009 год, %	Уд. вес за 2010 год, %	Откло-нения (+ или -), %
Текущий налог на прибыль	0	0	0	0	0	0
Отложенные налоговые обязательства	1411	0	-1411	0,11	0,0	-0,11
Отложенные налоговые активы	-106547	62877	169424	-7,98	13,84	21,82
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	290154	-307875	-598029	21,73	-67,78	-89,51

Выручка от реализации продукции, работ, услуг за период 2009-2010 годы уменьшилась на 881036 тыс. руб., себестоимость реализованной продукции на 151719 тыс. руб. Но удельный вес себестоимости в сумме выручки значительно возрос (в 1,5 раза). По этой причине сумма валовой прибыли снизилась на 729317 тыс. руб. В 2010 году предприятия получило убыток от продажи продукции.

Динамика выручки и себестоимости за анализируемый период отражена на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - Динамика выручки от реализации продукции и её себестоимости

В 2010 году так же наблюдается рост управленческих расходов на 35672 тыс. руб. или на 84%, в удельной весу коммерческие расходы прибавили 14%.

На основании увеличения себестоимости и управленческих расходов прибыль от продаж снизилась на 764989 тыс. руб. или в 1,7 раза.

Существенно увеличились прочие доходы - на 18790 тыс. руб. (в 4,4 раза), при значительном росте прочих расходов - на 25521 тыс. руб. (в 1,5 раза). Удельный вес прочих расходов увеличился на 13,8% , а прочих доходов всего на 4,9%.

Чистая прибыль Общества в 2009 году составила 2901554 тыс. руб., а в 2010 году - финансовым результатом деятельности предприятия является убыток - 307875 тыс. руб. (сокращение финансового результата произошло в 2,1 раза).

Изменение прочих доходов и управленческих и прочих расходов отражено на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 - Динамика прочих доходов и расходов предприятия

Важнейшим показателем, отражающим конечные финансовые результаты деятельности организации, является рентабельность. Рентабельность характеризует экономическую эффективность деятельности организации, и отражает, насколько прибыльна или неприбыльна ее деятельность [6]. Она может быть определена в процентах или в коэффициентах. Экономическое содержание коэффициентов рентабельности заключается в том, что они показывают, сколько прибыли (балансовой, чистой, прибыли от реализации) приходится либо на 1 руб., вложенный, в имущество, либо на 1 руб. собственного капитала, либо на 1 руб. выручки.

Обобщающими показателями, характеризующими эффективность управления и использования всех хозяйственных средств Общества, являются следующие показатели рентабельности (таблица 2.26):

Таблица 2.26 - Анализ показателей рентабельности

Показатель	Порядок расчета	2009	2010	Изменения (+ или -)
Рентабельность реализованной продукции	Пч /( СС+Кр +Ур ) х 100	50,7	-41,01	-91,71
Рентабельность производства	Пв / СС х 100	83,9	-64,74	-148,64
Рентабельность активов	Пдн / Б х 100	34,1	-40,79	-74,89
Рентабельность внеоборотных активов	Пдн / ВОА х 100	104,05	-74,03	-178,08
Рентабельность оборотных активов	Пдн / ОА х 100	50,73	-90,87	-141,6
Рентабельность собственного капитала	Пч / СК х 100	-23009,83	100,24	23110,07
Рентабельность инвестиций	Пдн / (Б-КЗ) х 100	1177,62	106,75	-1070,87
Рентабельность продаж	Пп / В х 100	33,64	-69,5	-104,14

Где Пч - чистая прибыль предприятии;

Пв и Пп - прибыль валовая и прибыль от продаж соответственно;

Пдн - прибыль до налогообложения;

СК - собственный капитал предприятия;

ОА - оборотный активы;

ВОА - внеоборотные активы;

В - выручка;

СС - себестоимость реализованной продукции;

Кр и Ур - коммерческие и управленческие расходы соответственно;

КЗ - кредиторская задолженность

Б - валюта баланса.

Рентабельность реализованной продукции - это отношение (чистой) прибыли к полной себестоимости. За анализируемый период рентабельность реализованной продукции сократилась до убыточности с 50,7% в 2009 годы до -41% в 2010 году;

Рентабельность производства - экономический показатель эффективности производства, измеряемый отношением валовой прибыли к себестоимости реализованной продукции. Рентабельность производства так же стала отрицательным показателем (убыточность), её значение снизилось на 148,6%; Рентабельность активов характеризует степень эффективности использования имущества организации. Рентабельность активов имеет в 2010 году отрицательное значение и за анализируемый период этот показатель снизился на 74,9%. Рентабельность внеоборотных и оборотных активов характеризует эффективность использования внеоборотного и оборотного капитала предприятия соответственно. капитала предприятия. Рентабельность внеоборотных и оборотных активов за период 2009 - 2010 годы из положительного значения перешла в отрицательное в связи с убыточностью деятельности предприятии. Рентабельность собственного капитала характеризует эффективность использования собственных средств предприятия. Данный показатель за анализируемый период изменился с отрицательного значения на положительный. Это результат убыточности работы предприятия (частное от деления чистой прибыли с отрицательным значением на отрицательное значение 4 раздела баланса дает положительный результат. Но это не является положительной динамикой в деятельности предприятия. Изменение показателей рентабельности отражено на рисунке 2.11.

Рисунок 2.11 - Динамика показателей рентабельности



Рентабельность продаж является индикатором ценовой политики компании и её способности контролировать издержки.

За анализируемый период рентабельность продаж ухудшилась на 104%;

На основании проведённого анализа финансового состояния ООО "Шахта Зиминка" можно сделать вывод, что предприятие находится в критическим положении. За анализируемый период Общество из прибыльного предприятии перешло в разряд убыточных. Убыточной является реализация работ и услуг. Убыточность предприятии могла возникнуть на фоне снижения стоимость угля на рынке и снижения спроса на данную продукцию из-за высокой стоимости. Так же к убыточности предприятия могло привести увеличение стоимости сырья, материалов и энергоносителей.

В целом деятельность предприятия можно считать на конец 2010 года как удовлетворительную. Хотя предприятие имеет низкие показатели финансовой устойчивости, ликвидности и отрицательные показатели рентабельности, но у ООО "Шахта Зиминка" осуществляется строительство нового горизонта, что является гарантией стабильной работы предприятия.

2.8 Анализ безубыточности работы предприятия

График безубыточности отражает влияние па прибыль объемов производства, цены и себестоимости. С помощью этого графика можно найти гак называемую точку безубыточности, то есть тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации продукции (при заданном уровне цен), пересекается с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции. При этом объеме будет достигнута безубыточность производства, и дальнейшее увеличение объемов производства приведет к появлению прибыли.

График безубыточности носит аналитический характер в связи с тем, что можно варьировать показатели цены, себестоимости, объема реализации и так далее, то есть может строиться система графиков, которые будут характеризовать запас финансовой устойчивости предприятия. Запас финансовой устойчивости графически можно представить как площадь прибыльной зоны.

Порядок построения графика рассмотрим по данным приведенным в таблице 2.27.

Таблица 2.27 - Данные для построения графика безубыточности

Показатель	Значение
Выручка от продажи, тыс.руб.	454198
Полная себестоимость, тыс. руб.	691852
Переменные затраты, тыс. руб.	286804
Постоянные затраты, тыс. руб.	404048
Валовая маржа, тыс. руб. ВМ = выручка - переменные затраты	167394
Прибыль от продаж, тыс. руб.	-315792
Коэффициент валовой маржи КВМ = ВМ / выручку	0,36
Порог рентабельности, тыс. руб. Пр = постоянные затраты / КВМ	1125133тыс. руб. или 924,7 тыс.тонн
Запас финансовой прочности, тыс. руб. ЗФП = Выручка - порог рентабельности	-670935
Доля финансовой прочности в выручке от продаж = ЗФП / выручку х 100%	-1,48

Порог рентабельности можно определить графическим методом, он базируется на равенстве выручки и суммарных постоянных и переменных затратах. Результатом будет пороговое значение физического объема производства (ПК).

ПК = 1125133/ 1216,69 = 924,7 тыс. тонн



Порядок графического способа определения порога рентабельности:

1) прямая выручки строится с помощью точки А; прямая постоянных затрат представляет собой горизонталь на уровне 404048 тысяч рублей;

3) прямая суммарных затрат строится с помощью точки В: затрат = переменные + постоянные = 691852 тысяч рублей;

4) определяем точку безубыточности О или порог рентабельности пересечением прямых А и В;

5) нижний левый угол соответствует зоне убытков предприятия, а

верхний правый угол - зоне прибыли.

На основании таблицы 2.27 строим график безубыточности (рисунок 2.12).

Рисунок 2.12 - График безубыточности

По расчету безубычности работы предприятия можно сделать вывод: чтобы ООО "Шахта Зиминка" являлось прибыльным предприятием, объем добычи угля должен составлять 924,7 тысяч тонн при стоимости данной товарной продукции более 1125 миллионов рублей. Объём безубыточной добычи может быть снижен при увеличении стоимости угля на рынке, так цена продажи угля значительно влияет на прибыльность предприятия. Так же на уровень безубыточности влияют затраты предприятия на основную деятельность. Незначительное сокращение материальных ресурсов и энергозатрат способно значительно увеличить прибыль предприятия.



3. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

3.1 Сущность кадровой политики и управления персоналом на предприятии

Управление персоналом организации - это целенаправленная деятельность ведущего состава организации, руководителей и специалистов подразделений, включающих разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Процесс управления персоналом включает шесть этапов:

1) Определение расчетной величины потребности предприятия в специалистах, вспомогательной и неквалифицированной рабочей силе;

2) Разработка условий по удовлетворению расчетной потребности персонала на основе результатов исследования рынков (бирж) трудовых ресурсов;

3) Мотивация трудовой деятельности и поведения персонала. Она предопределяет:

- управление по совершенствованию и стимулированию трудовых отношений;

- устранение спорных вопросов в трудовой деятельности персонала предприятия;

- управление оплатой труда и материальными стимулами;

- использование немонетарных систем в управлении персоналом;

4) Обеспечение процесса управления персоналом, включающее правовое регулирование, учет и статистику трудовых взаимоотношений, информационное обеспечение по кадровой полите предприятии;

5) Рационализация трудовой деятельности персонала предприятия. Анализ содержания и результатов трудовой деятельности персонала предприятия и совершенствование производственной специализации с учетом освоения функции на каждом рабочем месте. Разработка плана мероприятий по безопасности трудовой деятельности и оптимизации численности персонала;

6)Развитие персонала предприятия. Разработка и реализация плана мероприятий по служебному перемещению и переподготовке персонала.

Существует определённый алгоритм управления персоналом (рисунок 3.1)

Рисунок 3.1 - Алгоритм управления персоналом

Придерживаясь данного алгоритма управления персоналом на предприятиях, можно решить такую кадровую проблему, как несоответствие численности работников критерию оптимальности в рамках определенной организационной структуры, что позволит предприятию эффективно работать в условиях рыночной экономики и избежать кризиса [15].

Таким образом, жизнеспособность и успешная деятельность фирм в настоящее время все больше определяется тем, насколько они готовы переключить свое внимание с традиционных методов управления персоналом на новые, более эффективные кадровые технологии.

Кадровая политика представляет деятельность ее субъектов, реализующих свою власть в отношении персонала. В учебной и справочной литературе кадровая политика рассматривается как стратегия, общий курс формирования, развития и рационального использования персонала, работы с кадрами, деятельность по формированию требований к персоналу, по его подбору, подготовке и рациональному использованию, основные подходы к решению кадровых проблем [8].

Кадровая политика на предприятиях представляет деятельность высшего руководства, реализующего свою власть в отношении персонала предприятия. Эта деятельность направлена на эффективное использование потенциала работников в реализации стратегических целей предприятия. Кадровую политику формирует и определяет высшее руководство - Совет директоров, Правление, руководители предприятия.

Одним из необходимых условий претворения хорошего отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики предприятия. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Хорошей кадровой политикой можно назвать общую кадровую стратегию, объединяющую различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем [9].

Одним из аспектов кадровой политики, является техника безопасности и обеспечение здоровья персонала. Обязательность этих мер диктуется законодательством.

Другим аспектом кадровой политики, являются специальные мероприятия по обеспечению вовлеченности сотрудников в дела предприятия: участие в разработке ближайших планов и/или предоставление им необходимой информации о решениях, принимаемых руководством [10].

3.2 Цели, задачи, принципы кадровой политики и её виды

Будучи составной частью общей концепции развития предприятия, кадровая политика ставит при этом собственные цели, включающие:

- цели, обусловленные отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами);

- цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства).

Целями кадровой политики могут быть обеспечение предприятия квалифицированными работниками, формирование и эффективное использование кадрового потенциала, создание условий и гарантий для проявления работниками своих способностей.

При формировании кадровой политики необходимо учитывать [17]:

1) Соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам.

2) Рассмотрение человека в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития - как цели и как средства этого развития.

3) Ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики.

4) Сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения.

5) Обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики.

Кадровая политика включает требования к персоналу, планирование, маркетинг, обучение, стимулирование персонала и его мотивация на производительный и эффективный труд. Кадровая политика на предприятии опирается на определенные принципы. В качестве ее основных принципов называют такие принципы, как [18]:

- доверие к персоналу и предоставление ему самостоятельности в работе;

- делегирование функций работникам;

- мотивация труда работников;

- эффективность кадровой политики, при которой затраты на персонал должны окупаться;

- способность персонала к изменениям;

- научность - использование научных разработок, которые могут обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

- комплексность - охват всех сфер кадровой деятельности и системность, при которой учитывается взаимозависимость и взаимосвязь составляющих кадровой политики;

- эффективность, при которой затраты на мероприятия по проведению кадровой политики должны окупаться через результаты основной деятельности организации.

К основополагающим принципам формирования кадровой политики также относят системность, методичность (качественный анализ выбранных вариантов решения), справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации [19]. Называются такие ее принципы, как подбор, обновление, ротация, контроль и подотчетность кадров, гласность, законность, равенство, гибкость и адаптивность в подготовке персонала, объективность его оценки, развитие профессиональных качеств работников, формирование и востребованность кадрового резерва и др.

Кадровая политика фирмы дифференцируется на составляющие ее элементы [20].

1) Политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

2) Политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

3) Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

4) Политика благосостояния - обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5) Политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов. Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения:

а) в сфере занятости - анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.д.;

б) в сфере обучения - проверка новых работников, практическое обучение, развитие;

в) в сфере оплаты труда - оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т.д.;

г) в сфере благосостояния - пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах;

д) в сфере трудовых взаимоотношений - меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д.

Средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Можно выделить следующие типы кадровой политики: в зависимости от уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию на предприятии выделяют следующие типы кадровой политики [17]:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Пассивная кадровая политика - руководство предприятия не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такого предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика - руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи, ориентированы на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика - руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких предприятий - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика - руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.

Выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых предприятий, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников предприятия. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, а также работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики представлена в таблице 16 [16].

Таблица 3.1 - Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирована к работе предприятия
Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия



В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов [17]:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии предприятия, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Кадровая политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации [20]:

- определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

- формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

- формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

- определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;

- развитие социальных отношений;

- поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы предприятия, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития предприятия:

- управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала предприятия для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии предприятия и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной политики должен стать мониторинг персонала.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему норм и нормативов; планов организационных, административных, социальных и иных мероприятий. Находит отражение в основных нормативных документах: устав, идеология предприятия, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, контракт или трудовой договор сотрудника, положение об оплате и стимулировании труда, положение об аттестации кадров и другая документация.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему [20]:

1) Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2) Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3) Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4) Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

3.3 Современные методы управления персоналом предприятия

Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Реализация функций и принципов управления персоналом предприятия осуществляется путем применения различных методов.

Система методов управления персоналом схематично отражена на рисунке 3.2

Рисунок 3.2 - Методы управления персоналом организации

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Существуют следующие методы управления персоналом:

- организационно-распорядительные (административные);

- экономические;

- социально - психологические.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления [8].

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности.

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной [8].

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как "метод пряника".

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности [11].

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.) и индивидуального подхода (потребности личности).

Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через "мнение коллектива". Психологические методы основываются на знании психологии человека, его душевного внутреннего мира и известны как "метод убеждения". Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм.

В настоящее время лучшие западные компании ("Sоnу", "Nissan", "Ford", "IВМ", "Mitsubishi") формирование корпоративной морали и культуры ставят в качестве первоочередной задачи.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности.

Итак, социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления.

Сегодня общепризнанно, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Суть современного этапа управления персоналом составляют:

- отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководства организацией;

- вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры компании;

- участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики;

- интеграция деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

- системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия.

Функции отдела управлением персоналом организации заключается в: формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками: знанием сферы деятельности организации; профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом; способностью к обучению и развитию; способностью быть лидером.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала [10].

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом. Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников [10]. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации. Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.

3.4 Зарубежный опыт проведения кадровой политики на предприятии

Российская Федерация на современном этапе своего развития переживает процесс становления установления новой государственности, утверждение таких принципов и методов управления общественными процессами, кадровой политики, которые совместимы с социально-ориентированной рыночной экономикой. В отношении зарубежного опыта, российские ученые уже преодолели крайности, связанные как с полным отрицанием его применимости в условиях России, так и с попытками его полного копирования. Сам по себе зарубежный опыт неоднозначен. С одной стороны, каждый опыт несет на себе отпечаток национально-специфических условий тех стран, в которых он развивается. С другой стороны, в большинстве случаев можно выделить общезначимые, универсальные принципы, подходы в сфере кадровой политики.

В практике управления персоналом и кадровой политики в последние годы четко прослеживается переплетение разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы - не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте - управлении человеческими ресурсами [22].