Управление персоналом предприятия ООО "Шахта Зиминка"

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода - американский и японский.

Американский предусматривает начальное определение професионально-квалификационной модели "должности" и "подтягивания" к наиболее соответствующим работникам по схеме "должность - работник". Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию [23].

Характерными условиями труда является:

- уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата;

- более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

- переход на гибкие формы оплаты труда;

- объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы - проектно-целевые группы.

Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики "вход - выход", при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система "работник - должность").

Японской модели характерная ориентация на:

- длинную перспективу работы на одном предприятии;

- качество образования и личный потенциал рабочего;

- оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

- участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

- высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

- приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

- атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

- поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

Обе модели - американская и японская имеют как "плюсы", так и "минусы". Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами.

Американский опыт кадровой политики в крупнейших промышленных компаниях на первый план теперь выдвигает задачи стратегического планирования, основанного на постановке реализации долгосрочных целей. Тем не менее, кадровая политика в американских фирмах, строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

1) Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практических опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особую трудность вызывают обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал.

Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров - мастеров и начальников участков. Это, как считает Ю. К. Балашов, - обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора [23].

2) Условия труда. Внедрение амортизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата; переход на гибкие оплаты труда; объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно - целевые группы.

Подчеркнем, что американский стиль кадровой политики существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно использует капитал, технологию, управленческий опыт материнской компании. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрение исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

1) Участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

2) Соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

3) Использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;

4) Постоянное совершенствование искусства управления, в том числе - управления персоналом.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников или найм на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта системы охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых не удалось добиться в области повышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме. Вторая черта японского стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство.

На первом месте в японской фирме стоит качество исполняемых функций, а не кратковременная прибыль. Главный человек - потребитель, то есть всегда нужно стоять на точке зрения конечного пользователя. Самое первое в работе - уважать собственных сотрудников и давать им возможность иметь собственное мнение, избегая любого возможного их унижения. И еще. Функциональное управление должно строиться на беспрекословном подчинении младшего старшему, вызывая одновременно чувство необходимости контроля и самоконтроля [23].

Процесс адаптации опыта управления кадровой системой зарубежных фирм, предприятий, корпораций и т.д. к нашим, российским условиям происходит сейчас достаточно постоянно. Поэтому данный процесс невозможно заключить в какие-то временные рамки, так как он порожден рыночными отношениями и воздействием рынка на систему управления персоналом, на рынок труда в целом. Может быть, он идет недостаточно активно, но замечено, что предприятия-лидеры, имеющие наибольшие успехи, берут на вооружение те или иные зарубежные принципы ведения кадровой политики. Анализ наиболее успешных примеров адаптации российских предприятий и организаций к рынку показывает, что в организации хозяйственной деятельности и управления кадрами происходят определенные позитивные изменения. Например, ускоренное освоение методов и более полное использование трудового потенциала к специфическим требованиям конкретного предприятия. Ориентация на внешний рынок неизбежно заставляет пересматривать критерии отбора персонала, а вслед за этим - и критерии качества управления.

Необходимо отметить, что анализ зарубежного опыта в системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений позволяет утверждать, что можно использовать ряд положительных наработок, в процессе кадрового обеспечения учреждений России.

Особое внимание нужно обратить на тот факт, что обращение к зарубежному опыту может быть уместным, и в научном плане корректным, лишь при всестороннем его рассмотрении, анализе не только чисто "управленческой" проблематики, но и особенностей социально-политического развития тех стран, которые выступают в роли носителей изучаемого опыта.

Необходимо, также, учитывать, что Россия - многонациональная страна. Это значит, у системы кадрового обеспечения учреждений России должна быть внутренняя, только ей присущая функция: удовлетворять интересы страны в становлении, формировании нового общества. Очень важно, чтобы Россия на этом этапе умела воспользоваться тем потоком информации, который на нее обрушился в сфере кадровой политики [24].

Рассмотрев теоретические вопросы кадровой политики предприятия можно сделать следующие выводы.

1) Кадровая политика предприятия направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития.

2) В зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика.

3) Уровень осознания и степень влияния на кадровую ситуацию предприятия также определяют тип кадровой политики.

4) Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала.

5) Зарубежный опыт показывает, что разработка и реализация современной кадровой политики и системного управления персоналом при относительно небольших затратах позволяют добиться значительного повышения эффективности предприятия путем активизации кадрового потенциала сотрудников.



4. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ПРИМЕНЯЕМЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО "ШАХТА ЗИМИНКА"

4.1 Анализ состава и структуры трудовых ресурсов

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования машин и оборудования и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Важнейший объект анализа - движение кадров, которое характеризует динамику численности работающих. Различают необходимый и излишний оборот рабочей силы. Необходимый оборот вызван государственной и производственной необходимостью, тогда как излишний оборот возникает под воздействием неуважительных причин и является устранимым. Увольнение по неуважительным причинам - это увольнение за нарушение трудовой дисциплины, по собственному желанию, за несоответствие занимаемой должности, по решению судебных органов.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий (таблица 4.1)

По анализу данных таблицы 4.1 следует, что численности всего персонала в 2010 году снизилась на 28 чел. по сравнению с 2009 годом. Но фактические показатели численности превосходят плановые на 23 чел. Фактическая численности подземных рабочих больше плановой на 27 чел, а рабочих на поверхности - превышает на 6 человек. Недокомплект рабочих наблюдается в категории ГРОЗ (-16 чел. относительно плана и -10 чел. по сравнению с 2009 годом) и на очистных работах (-14 человека относительно плана).

Таблица 4.1 - Анализ состава и структуры трудовых ресурсов предприятия

Категория работников	Среднесписочная численность, чел	Структура, %
	2009 год	2010 год	2009 год	2010 год
		План	Факт	+,- к плану	+/- к 2009 году		План	Факт	+,- к плану	+/- к 2009 году
ППП в т.ч.	1331	1280	1303	+23	-28	100	100	100	0	0
1.1. рабочие по добыче угля	1109	1062	1083	+21	-26	83,3	83,0	83,1	+0,1	-0,2
из них
1.1.1 подземные рабочие	777	749	776	+27	-1	58,4	58,6	59,6	+1,0	+1,2
- на очистных работах	77	69	55	-14	22	5,8	5,4	4,2	-1,2	-0,4
из них ГРОЗ	34	40	24	-16	-10	2,6	3,1	1,8	-1,3	-0,8
- на подготови-тельных работах	285	280	307	+27	+22	21,4	21,9	23,6	+1,7	+2,2
из них проходчики	172	186	203	+17	+30	12,9	14,5	15,6	+1,1	+2,7
- прочие подземные	415	400	414	+14	-1	31,2	31,3	31,8	+0,5	+0,6
1.1.2.рабочие на поверхности	332	313	307	+6	-25	24,9	24,5	23,6	-0,9	-1,3
1.2.РСС	222	218	220	+2	-2	16,7	17,0	16,9	-0,1	+0,2

Структура персонала и его динамика представлены на рисунке 4.1.



Рисунок 4.1 - Динамика численности персонала

В целом структура персонала за анализируемый период не изменилась.

4.2 Анализ возрастного состава и образовательного уровня персонала

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и других критериев. Поэтому в процессе анализа показателей по труду и заработной плате необходимо проанализировать изменения в составе по возрастным показателям (таблица 4.2).

Таблица 4.2 - Возрастной состав работающих на предприятии

Возраст работников	2009, чел.	Структура, %	2010, чел.	Структура, %	+,- отклонение, чел.
До 20 лет	18	1,3	6	0,5	-12
21-30 лет	275	20,7	269	20,6	-6
31-40 лет	301	22,6	305	23,4	+4
41-50 лет	339	25,5	348	26,7	+9
51-60 лет	367	27,6	345	26,5	-22
Старше 61 года	31	2,3	30	2,3	-1
Всего	1331	100	1303	100	-28

Наибольший удельный вес в 2009 году имеет группа пред пенсионного возраста (41-50 лет), в 2010 году происходит "старение" состава работников, в 2010 году удельный вес этой группы увеличился с 25,5% до 26,7%, их численность возросла на 9 человека, сократилось число работников возрасте до 30 лет на 6 человек, возросла численности работников до 50 лет на 9 человека, численность сотрудников в возрасте 51-60 лет сократилась на 22 человека.

На рисунке 4.2 - представлена динамика возрастного состава персонала.

Рисунок 4.2 - Динамика возрастного состава работников

По рисунку 4.2 наблюдается отрицательная тенденция в возрастной структуре кадрового состава, а именно происходит "старение" кадров.

Сильной стороной предприятия является наличие квалифицированных кадров.

В таблице 4.3 представлены данные для анализа персонала ООО "Шахта Зиминка" по уровню образования в 2009-2010 годах.

Таблица 4.3 - Анализ персонала по уровню образования

Показатель	2009 год , человек	2010 год , человек	Отклонения
Имеют высшее образование	231	284	+53/ +22,9%
Имеют среднее специальное образование	436	434	-2 / -0,5%
Имеют среднее образование	396	342	-54 / -13,6%
Не имеют среднего образования	268	243	-26 / -9,7%
Общая численность работников	1331	1303	-28 /-2,1%



Анализ уровня образования показал, что в 2010 году значительно возрос уровень образования сотрудников ООО "Шахта Зиминка":

- сотрудников с высшим образованием увеличилось на 53 человека или на 23%;

- уменьшилось количество работников со средним специальным образованием на 2 человека или на 0,5%;

- количество работников со средним образованием уменьшилось на 54человек или на 13,6%;

- одновременно произошло сокращение числа сотрудников с начальным образование на 26 человек или на 9,7%.

На рисунке 4.3 проведён анализ структуры персонала по образованию в 2009 и 2010 годах.

Рисунок 4.3 - Анализ кадрового состава по уровню образования

Можно сделать вывод, что уровень образования персонала возрос. Это является положительной динамикой в формировании кадрового состава.

4.3 Анализ движения кадрового состава

Важнейший объект анализа - движение кадров, которое характеризует динамику численности работающих. Различают необходимый и излишний оборот рабочей силы. Необходимый оборот вызван государственной и производственной необходимостью, тогда как излишний оборот возникает под воздействием неуважительных причин и является устранимым. Увольнение по неуважительным причинам - это увольнение за нарушение трудовой дисциплины, по собственному желанию, за несоответствие занимаемой должности, по решению судебных органов.

В таблице 4.3 представлены исходные данные для анализа движения кадров.

Таблица 4.3 - Исходные данные для анализа движения кадров

По анализу движения кадров наблюдается увеличение количества принятых работников (+74 чел.) и сокращение уволенных работников (-110 человек). В числе принятых преобладает перевод с других предприятий, в том числе и закрывающихся шахт.

В 2009 году принято 88 чел., в 2010 году - 282 чел переводом с ООО "Шахта Тырганская", прекратившей свою деятельность в условиях кризиса.

Среди причин увольнения преобладает перевод на другие предприятия, в том числе и предприятия угольной промышленности объединения "Прокопьевскуголь", второе место по причинам увольнения занимает увольнение по состоянию здоровья и в связи с уходом на пенсию. Число уволившихся по собственному желанию в 2010 году сократилось на 77 человек по сравнению с 2009 годом.

Относительные показатели, характеризующие оборот рабочей силы, рассчитываются по формулам:

- коэффициент оборота рабочей силы по приему - показывает долю принятых работников в среднесписочной численности:



(4.1)

где Чпр - число принятых на работу, чел.;

Ч - среднесписочная численность работников, чел.;

- коэффициент оборота рабочей силы по выбытию - показывает долю выбывших работников в среднесписочной численности:

(4.2)

- коэффициент текучести:

(4.3)

где Чну - число работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.

Данные для анализа относительных показателей оборота рабочей силы представлены в таблице 4.4.

Таблица 4.4 - Показатели движения трудовых ресурсов

Наименование показателя	2009 год	2010 год	Отклон(+,-)	Отклон (%)
Среднесписочная численность персонала, чел.	1331	1303	-28	97,9
Принято, чел.	288	361	+74	125,3
Уволено, чел. В т.ч.:	374	264	-110	70,6
по собственному желанию, чел.	145	68	-77	46,9
За нарушение дисциплины, чел.	62	21	-41	33,9
Коэффициент по приему, %	21,6	27,7	+6,1	х
Коэффициент по выбытию, %	28,1	20,3	-7,8	х
Коэффициент текучести, %	15,5	6,8	-8,7	х



Анализируя относительные показатели движения трудовых ресурсов, можно сделать вывод, что у предприятия наблюдается положительная динамика в движении кадров. А именно увеличился коэффициент по приёму на 6,1%, сократился коэффициент по выбытию на 7,8%, коэффициент текучести кадров уменьшился на 8,7%. Динамика относительных коэффициентов по движению кадров представлена на рисунке 4.4.

Рисунок 4.4 - Коэффициенты движения кадров

Кадровая обстановка на предприятии стабильна: текучесть кадров в 2010 году составляет 6,8% , что на 8,7 % ниже, чем в 2009 году.

Подготовка и профессиональное развитие персонала ведется в соответствии с планом и графиками повышения квалификации. На предприятии рабочим предоставлена возможность получить вторую профессию, повысить квалификации. Всем работникам предоставлена равная возможность карьерного роста.

Напряженность в обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы - увеличение производительности труда, интенсификация производственных процессов, внедрение новой техники, усовершенствование технологий.



4.4 Анализ производительности и оплаты труда

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В идеале темп роста уровня оплаты труда должен немного отставать от темпов роста производительности труда. На практике по тем или иным причинам могут быть разные ситуации.

Данные для расчета показателей оплаты представлены в таблице 4.5.

Анализ данных, свидетельствует, что при росте среднемесячной заработной платы наблюдается уменьшение фонда оплаты труда.

Таблица 4.5 - Динамика фонда оплаты труда

Анализ данных, свидетельствует, что при росте среднемесячной заработной платы наблюдается уменьшение фонда оплаты труда. Средняя заработная плата рабочего возросла на 1,8%, а в целом по персоналу заработная плата увеличилась всего на 0,6%. Можно сказать, что уровень заработной платы практически не изменился, хотя сохранить заработную плату на уровне прошлого года было нелегко в условиях кризиса.

За 2010 год фактический Фонд оплаты труда ППП составил 285290,7 тыс.руб., что меньше уровня предыдущего года на 4401,2 тыс.руб. Основные причины - снижение численности работающих (-28чел) и экономия ФОТ РСС. Уменьшение фонда оплаты труда происходит за счет уменьшение численности работников.

За 2010 год Фонд оплаты труда использован на 99,8%. Относительная экономия фактического ФОТ к плановому скорректированному ФОТ ППП составила всего 389,2 тыс. руб.

Следует отметить, что рост оплаты труда на предприятии сопровождается снижением выработки, что можно объяснить увеличением прожиточного минимума и необходимостью повышения оплаты труда. Это свидетельствует о несоблюдении принципов организации оплаты труда на предприятии.

Динамика изменения уровня оплаты труда отражена на рисунке 4.5.

Рисунок 4.5 - Среднемесячная заработная плата рабочих и ППП

Эффективность использования труда на предприятии характеризует производительность труда. Для целей анализа используют прямой показатель производительности труда - выработку и показатели использования рабочего времени. Расчеты выработки сводятся в таблицу 4.6.

По данным таблицы 4.6 наблюдается уменьшение объема товарной продукции в денежном выражении на 80554,86 тыс. руб. или на 10,9%

Таблица 4.6 - Показатели производительности труда

Показатель	2009 год	2010 год	Абсол. откл	Относ.откл.
Товарная продукция, тыс. руб.	741253,92	660699,06	-80554,86	89,1
Среднесписочная численность ППП, чел.	1331	1303	-28	97,9
Среднесписочная численность рабочих, чел.	1109	1083	-26	97,6
Доля рабочих в ППП	0,834	0,832	-0,002	99,8
Число дней работы по выпуску продукции	358	357	-1	99,7
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	6,60	6,58	-0,02	99,7
Среднегодовая выработка ППП, тыс. руб.	556,9	507,1	-49,8	91,0
Среднегодовая выработка рабочих, тыс. руб.	667,7	609,5	-58,2	91,3
Среднечасовая выработка рабочих, тыс. руб.	0,283	0,260	-0,023	91,9

Данные свидетельствуют о снижении эффективности использования трудовых ресурсов. Так, в анализируемом периоде среднегодовая выработка ППП уменьшилась на 49,8 тыс. руб. или на 9%, а среднечасовая выработка рабочих уменьшилась на 0,0223 тыс. руб. (-8,9%). Таким образом, можно сделать вывод, что снижение среднегодовой выработки ППП произошло за счет уменьшения выработки рабочих.

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли рост его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

Одним из факторов успешного развития предприятия является эффективная система стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов.

Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности работников является заработная плата. Задержка её выплаты исключена.

В течение 2010 года производилась индексация часовых тарифных ставок и месячных окладов:

- с 01.06.2010 в 1,032 раза в соответствии с индексами потребительских цен,

- с 01.07.2010 в 1,012 раза в соответствии с индексами потребительских цен,

- с 01.12.2010 в 1,045 раза для повышения доли условно-постоянной составляющей в структуре заработной платы.

В таблице 4.7 проведён анализ изменения роста производительности труда и средней заработной платы.

Таблица 4.7 - Показатели материального стимулирования персонала

Наименование	Ед. изм.	2009	2010	Отклонение 2010/2009
				+, -	%
Среднесписочная численность: - ППП		1331	1303	-28	97,9
- рабочих	чел.	1109	1083	-26	97,6
Товарная продукция	тыс.т	382,8	347,3	-35,5	90,7
	тыс.руб	741253,9	646082,2	-95171,7	87,2
Производительность труда ППП	тн/мес	23,7	22,4	-1,3	94,5
Производительность труда 1 работника	тн/мес	29	29	0	100
Среднемесячная выработка ППП	тыс.руб /мес	46,4	49,7	3,3	107,1
Среднемесячная выработка 1 работника	тыс.руб /мес	56,1	53,9	-2,2	96,1
Фонд оплаты труда	тыс.руб.	290321,9	285920,7	-4401,2	98,5
Среднемесячная з/плата 1-го ППП	руб./чел	18177	18286	+109	100,6

Средняя заработная плата персонала предприятия в 2010 году увеличилась относительно 2009 года на 0,6 %, при этом производительность труда снизилась на 5,5%. Более оптимально для предприятия, когда рост производительности труда опережает рост средней заработной платы. При анализе наблюдается рост среднемесячной выработки на одного работника на 3,3%. за счет увеличения стоимости продукции.

Динамика производительности труда и средней заработной платы ООО "Шахта Зиминка" представлена на рисунке 4.6.



Рисунок 4.6 - Динамика производительности труда и заработной платы

На основании анализа динамики производительности труда и заработной платы можно сделать вывод, что рост заработной платы опережает рост производительности труда, что является отрицательной тенденцией.

4.5 Анализ действующей системы управления персоналом

Управление персоналом предприятия предполагает целенаправленную деятельность, которая определяет основные направления работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

В ООО "Шахта Зиминка" применяются административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом. Издание руководителями приказов, распоряжений, отбор и расстановка кадров, координация работ, контроль за исполнением, выговор, увольнение за несоблюдение должностных обязанностей - это административные методы на данном предприятии. Экономические методы реализуются через проведение технико-экономического и финансового анализа деятельности Общества, планирование, оплата труда. Социально-психологические методы представлены наблюдением, анкетированием, собеседованием.

Основополагающим стилем управления персоналом является демократический стиль управления. При расстановке персонала компании происходит распределение ответственности в соответствии с должностью.

Система управление персоналом - совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него. Систему управления персоналом ООО "Шахта Зиминка" отражена на рисунке 4.7.

Рисунок 4.7 - Система управления персоналом предприятия ООО "Шахта Зиминка"

Система управления персоналом ООО "Шахта Зиминка" включает определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих принципов управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом (рисунок 4.7).

Мониторинг персонала:

Для проведения качественного мониторинга персонала были введены унифицированные формы кадровой отчетности:

- численность и движение персонала,

- структура персонала по возрасту и образованию,

- структура персонала по категориям,

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала,

- заболеваемость персонала,

- использование фонда рабочего времени (выхождаемость),

- нарушение трудовой дисциплины.

На основании собранных данных на предприятиях готовятся аналитические отчеты, а затем консолидированный анализ по компании, который позволяет с учетом текущей ситуации корректировать кадровые мероприятия.

Было выявлено, что на ООО "Шахта Зиминка" в основном преобладают работники в возрасте от 35 до 50 лет. Это, конечно же, связано со специализацией данного предприятия. Работа на предприятии требует больших усилий и затрат энергии работников. Старение кадров может привести к тому, что через несколько лет предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует. Ведь все равно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать. Необходимо больше привлекать молодых специалистов, обучать их новым технологиям.

Наем персонала в 2009 - 2010 годах осуществлялся по подбору персонала на основании заявок руководителя структурного подразделения.

В рамках мониторинга здоровья на предприятии созданы врачебно-инженерные комиссии (ВИК), которые ежемесячно на своих заседаниях анализируют результаты медосмотров, разбирают случаи часто и длительно болеющих, случаи заболеваемости работников из "группы риска. Оздоровление работников в основном осуществляется в оздоровительных центрах и на базе горнолыжного комплекса "Танай" (Кемеровская область, Промышленновский район) по решению врачебно-инженерные комиссии. Куда в 2010году было направлено 25 человек.

Контроль над заболеваемостью осуществляется на основе программы "Мониторинг здоровья". Эта программа содержит в себе практически всю информацию по состоянию здоровья работника - от первичного профосмотра до его сопровождения в течение всей работы человека на предприятии: по всем видам заболеваемости, профилактики, оздоровления работника и сведения об аттестации данного рабочего места - карта аттестации. Все данные консолидируются в итоговом документе - "Паспорте здоровья работника".

Формирование кадрового резерва. С начала 2010 года, согласно графику по формированию и подготовке кадрового резерва, утверждена комиссия по кадровому резерву; разработано и утверждено Положение о кадровом резерве; сформирован предварительный перечень резервируемых должностей и список резервистов в количестве 28 человек. Проведено заседание экспертной комиссии по кадровому резерву, на которую были приглашены резервисты для собеседования. В результате были утверждены 49 человек резервистов, членами экспертной комиссии заполнены оценочные листы и протоколы решения по результатам оценки кандидатов в кадровый резерв. Сформирован и утвержден список наставников кадрового резерва из числа опытных руководителей и специалистов предприятия в количестве 28 человек. Заполнены карты работников, зачисленных в резерв, разработаны индивидуальные планы обучения и подготовки резервистов. Проведение такой комиссии позволило руководству пообщаться с резервистами, практически все резервисты заинтересованы в продвижении по карьерной лестнице. Резервисты среднего звена в количестве 10 человек обучены в г. Кемерово. Сформирован список резервистов высшего звена в количестве 5 чел., которые закреплены для наставничества за руководством ХК "СДС-уголь".

Схема формирования кадрового резерва изображена на рисунке 4.9



Рисунок 4.9 - Схема формирования кадрового резерва ООО "Шахта Зиминка"

Работа с учреждениями профобразования всех уровней. Для решения задачи обеспечения корпоративно адаптированными молодыми кадрами компания проводит обширную работу с вузами, учреждениями среднего (колледжи) и начального (училища) профобразования.

В рамках этой работы заключен долгосрочный договор на целевую подготовку специалистов с Кузбасским государственным техническим университетом (КузГТУ). Так в 2010 году по заочной, вечерней формам обучения получают образование:

- в ПГТК - 18 чел.,

- в ВУЗах - 35 чел.

По окончании учебных заведений получили квалификацию:

- горного техника - 6 чел.

- горного инженера - 4 чел.

Переподготовка и повышение квалификации персонала

С целью повышения квалификации действующего персонала в компании создана система обучения работников на базе учебных центров региона и учебных пунктов предприятий (таблица 4.8).



Таблица 4.8 - Количество работников, прошедших переподготовку

Состав работников	2009 год	2010 год	+ - к 2009 году
Обучено всего, чел., в том числе	1402	1778	376
профессиональное обучение:	261	199	-62
мастер - взрывник	6	0	-6
ГРОЗ - проходчик	22	21	-1
ГРП - МПУ	32	36	4
подземный электрослесарь	3	5	2
повышение квалификации	314	199	-115
обучение безопасности труда	749	1088	339
Обучение и аттестация ПБ и охране труда руководителей и специалистов предприятия	95	67	-28

На предприятии уделяется большое внимание подготовке кадров и профессиональному развитию персонала: в 2010 году обучено на 376 чел. больше, чем в 2009 году, особый акцент сделан на обучение рабочих безопасности труда - в 2010 году обучено на 339 чел. больше, чем в 2009 году.

По программе "лечение - обучение" в оздоровительном комплексе "Танай" в 2010 году обучено 25 чел.

Обучение руководителей и специалистов включает в себя повышение квалификации и общее повышение знаний по экономическим, правовым вопросам, вопросам трудового и гражданского законодательства.

Обучение персонала предприятия ведется по следующим направлениям: подготовка новых рабочих; переподготовка и обучение вторым профессиям; повышение квалификации руководителей (высшего, среднего звена и линейных руководителей); повышение квалификации специалистов; курсы целевого назначения; обучение группы резерва.

Среди основных форм обучения используется:

- внешнее обучение (с помощью преподавателей, консультантов);

- внутреннее обучение (проводят специалисты предприятия).

В качестве методов обучения используются следующие формы:

- анализ рабочих действий и процедур;

- анализ существующих проблем и создание программ их устранения;

- обучение работе в сети, в системе электронного документооборота;

- инструктаж на рабочем месте;

- консультирование.

Целью аттестации является стимулирование роста квалификации, профессионализма и эффективности личного труда каждого работника предприятия, развитие их личностных и деловых качеств, поощрение творческой инициативы руководителей и специалистов, повышение исполнительской дисциплины и ответственности за порученную работу.

В целом проведённый анализ действующей системы, используемых стратегий и методов управления персоналом на ООО "Шахта Зиминка" показал положительную динамику развития, но и были выявлены слабые стороны в управлении персоналом:

1) у предприятия наблюдается отток и нехватка квалифицированных кадров;

2) в основном преобладают работники в возрасте от 35 до 50 лет. Старение кадров может привести к тому, что через несколько лет предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует. Ведь все равно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать;

3) оплата труда на предприятии производится согласно "Положению об оплате труда работников" отсутствует справедливая, индивидуальная и понятная системы мотивации и стимулирования работников предприятия, отсутствуют современные методики по оценке труда, формальный и уравнительный подход к этому вопросу приводит к известным негативным последствиям;

4) управление кадрами со стороны руководства производится чисто административными методами, направленными на осуществление трудовых функций и поддержание трудовой дисциплины; не используются социально-психологические методы управления трудовыми кадрами, которые должны быть ориентированы, прежде всего, на личностные особенности работника;

5) адаптации нового персонала уделяется незаслуженно мало внимания, хотя он является одним из основополагающих.

Решение указанных вопросов позволит ООО "Шахта Зиминка" повысить эффективность кадровой политики и улучшить тем самым показатели экономической деятельности предприятия.



5. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

5.1 Методы совершенствования кадровой политики и системы управления персоналом

Основным источником повышения эффективности функционирования предприятия является проведение грамотной организации системы управления персонала и проведение кадровой политики. Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию жить.

Система управления на любом предприятии охватывает весь персонал от административно-управленческих работников до производственного персонала. Разработку плана мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом целесообразно проводить по нескольким направлениям.

Совершенствование системы управления персоналом в ООО "Шахта Зиминка" предусматривает такой порядок комплектования рабочей силы предприятия, при котором создаются и обеспечиваются для каждого работника перспективы его профессионально-квалификационного роста в соответствии с личными способностями и с учетом объективных возможностей и потребностей деятельности предприятия.

Согласно данным анализа рост заработной платы опережает рост производительности труда. Более оптимально для предприятия, когда рост производительности труда опережает рост средней заработной платы.

Основными мероприятиями по совершенствованию методов управления и кадровой политики могут быть:

1) совершенствование системы стимулирования труда;

2) сокращение потерь рабочего времени по причине заболевания работников;

3) принятие молодых специалистов - выпускников колледжей и ВУЗов на стажировку по программе Центра занятости;

4) создание системы подготовки руководящих кадров.

Рассмотрим данные мероприятия подробнее.

1) Совершенствование системы морального стимулирования труда.

Необходимо повысить мотивацию работников как для увеличения производительности труда.

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников. Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Создание эффективной системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации.

На предприятии производиться оплата труда по повременно- премиальной и сдельно-премиальной системам оплаты труда. Но существующее положение по оплате труда не учитывает личный вклад каждого работника в достижение целей Общества. Необходимо внести изменения в существующее положение по оплате труда ООО "Шахта Зиминка" для оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

- разработка системы оплаты базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

- разработка системы переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

- разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании.

В пропорциональной отношении базовая заработная плата должна составлять не менее 60 - 70% от всего заработка, а так же новая система оплаты труда не должна ухудшить материального положения работников.

Согласно нового положения по оплате труда размер заработной платы должен рассчитываться исходя из повременной части, расчет которой производиться исходя из установленного оклада, тарифной ставки и фактически отработанного времени и стимулирующей части - премии.

Премия - это переменная часть заработной платы, выплачиваемая работникам за выполнение определенных количественных и качественных заранее установленных показателей работы - ключевых показателей деятельности (далее КПД).

КПД будет использовано на предприятии для планирования и оценки результатов индивидуального и коллективного труда, устанавливаются руководством и должны быть достигнуты работником и/или подразделением (коллективом, бригадой) в отчетном (планируемом) периоде (месяц, квартал и год).

Составные части премии:



П = П1 + П2 + П3,

Где П1 - премия по результатам оценки руководителя;

П2 - премия за выполнение коллективного КПД;

П3 - премия за выполнение индивидуальных КПД;

Максимальный размер премии для каждой должности (рабочего места) установлены в Штатном расписании.

Премия по результатам оценки руководителя (П1) в размере 10% от оклада или тарифа предусмотрена как инструмент материального поощрения работников за:

- соблюдение трудовой дисциплины;

- качественное исполнение должностных обязанностей и поручений руководителя;

- корректное поведение с коллегами и партнерами предприятия;

- лояльное отношение к Предприятию;

- соблюдение коммерческой и служебной тайны, не разглашение конфиденциальной информации.

Фактическое значение П1 устанавливает непосредственный руководитель работника в пределах максимально допустимых значений. В случае снижения или не начисления П1 руководитель должен оформить представление с указанием причины и фактического значения данного вида премии.

Премия за выполнение коллективного КПД - П2.

В качестве коллективного КПД применяется комплексный показатель выполнения планового задания - П2 применяется для всех работников предприятия не зависимо от их категории, размер П2 составляет 10% от основной части заработной платы, начисленной за фактически отработанное время (выполненный объем работы). П2 должно начисляться только при условии выполнения планового задания по добыче угля.

П3 предусмотрена для оценки результатов работы, достигнутых при выполнении процессов, в которых работники непосредственно задействованы.

П3 применяется ко всем работникам предприятия. Максимальный размер П3 устанавливается на основе Штатного расписания, как разница между общим процентом премии и процентом премии П1 и П2, в среднем 10-20% от основной части заработной платы .

Плановое и фактическое значение П3 устанавливается на основе индивидуальных КПД.

Количество индивидуальных КПД зависит от категории персонала и не может быть более:

- для рабочих - 1-2;

- для руководителей, специалистов и служащих - 3-5;

Количество индивидуальных КПД, их плановые значения и процент премии за их выполнение (в максимальных пределах П3, предусмотренных для каждой категории персонала) устанавливается непосредственным руководителем в Оценочном листе накануне предстоящего отчетного периода (месяца) на основе Перечня индивидуальных КПД, разработанных для каждой должности / рабочего места (либо подразделения).

Фактические размеры П3 за месяц должны определяться на основании отчетов работников, поступивших докладных и служебных записок, иных документов и данных, позволяющих охарактеризовать труд работника их непосредственными руководителями по установленной на предприятии вертикали подчиненности.

Фактическое значение плановых показателей и размер премии П3 руководитель фиксирует в Оценочном листе и доводит до сведения работников под роспись. На основании Оценочных листов руководитель подразделения или участка инициирует издание Приказа о премировании работников, который после подписания директором передается в подразделение бухгалтерии для начисления заработной платы.

Индивидуальный подход в оценке деятельности каждого работника решит проблему в непроизводительном использовании рабочего времени, сокращении простоев по вине работника, сокращении прогулов и повысит производительность труда. Так как за нарушение трудовой дисциплины даже однократно руководитель подразделения может инициировать невыплату части премии П1 в размере 10%. У каждого работника появиться индивидуальное стимулирование труда. При невыполнении индивидуального задания сумма заработной платы может сократиться на часть премии П3 от 10 до 20 процентов.

Вместе с материальной мотивацией важно использовать в кадровой стратегии и моральную мотивацию. Перечислим основные способы нематериальной мотивации, возможности и направления их применения в современных российских компаниях:

- устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом;

- поручение более легких или привлекательных проектов тем, кто только что выполнил сложное задание;

- представление высшему руководству положительных отзывов об успешных сотрудниках;

- направление в поощрительные деловые поездки;

- проведение конкурсов "лучший по профессии: "лучший сотрудник", вручение грамот и призов;

- размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании и на доске объявлений;

- торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты работы в компании;

- публикация статей о лучших сотрудниках (с фотографиями) в СМИ;

- вручение грамот соответствующего министерства, знаков "Ветеран труда";

- представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени компании: выставках, конкурсах, конференциях, торжествах и т.д.;

- создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным сотрудникам возможности профессионального роста;

- поздравление с днем рождения значимых сотрудников лично;

- поощрение креативности и инициативы вознаграждениями;

- создание благоприятных условий труда: наличие комфортной среды, кондиционирования;

- изменение рабочего места, лучшая его организация;

- проведение различных общефирменных мероприятий, посвященных значимым событиям.

Применение моральной мотивации сотрудников способствует укреплению корпоративного духа коллектива. Психологическая мотивация связана с потребностью человека в общении. Создавая теплый и непринужденный климат в коллективе, можно побудить сотрудников к более эффективной отдаче и реализации своего потенциала. Такая мотивация способствует уменьшению текучести кадров и увеличению лояльности работников к фирме.

Разработка и внедрение данного мероприятия должна проводиться кадровой службой под руководством заместителя директора по кадрам и быту и контролем Генерального директора.

2) Втрое направление совершенствования кадровой политики - это сокращение потерь рабочего времени по причине болезни работников. Согласно данных анализа заболеваемости работников за 2009 - 2010 число случаев заболевания составило 1668 и 872 соответственно. За данный период количество случаев заболевания значительно снизилось - в 1,9 раза. Количество дней болезни за данный период так же сократилось с 31910 до 21203 или 1,5 раза. На 1 работника в 2009 году приходиться в среднем 24 дня болезни, в 2010 году - 16 дней. Это положительная динамика для предприятия. Необходимо дальнейшее сокращение случаев заболевания и количества дней болезни. Для этих целей необходимо проводить мероприятия силами медицинских работников здравпункта по амбулаторному лечению работников без отрыва от работы (физиолечение, инъекции, массаж и другие процедуры), что сократит количество заболеваний, а также количество дней отсутствия работников в связи с болезнью. Это положительно отразиться на сокращении потерь рабочего времени по болезни работников и улучшит динамику роста производительности труда. Данное мероприятие проводится медицинскими работниками здравпункта под руководством заместителя директора по кадрам и быту.

3) Принятие молодых специалистов - выпускников колледжей и ВУЗов на стажировку по программе Центра занятости. Под стажировкой понимается трудоустройство выпускников временного характера, сроком до шести месяцев. В целях организации стажировки работодатель создает дополнительные (внештатные) рабочие места. На стажировку по полученной в учебном заведении профессии Центр занятости населения направляет выпускников вузов, техникумов, колледжей и училищ 2010 - 2010 года. Работодатель заключает с работниками срочный трудовой договор и делает запись в трудовую книжку. В рамках мероприятия работодателям возмещаются затраты на заработную плату выпускника, исходя из минимального размера оплаты труда, увеличенного на районный коэффициент и страховые взносы в государственные внебюджетные фонды, в месяц, а также затраты на доплаты работникам старшего возраста за наставничество выпускников. Наставнику может устанавливаться доплата в размере до половины минимального размера оплаты труда в месяц за каждого стажирующегося под его руководством выпускника. При этом работодатель имеет право доплачивать стажировщикам из своих средств дополнительные деньги.

Данное направление будет способствовать привлечению на предприятие молодых, энергичных, целеустремленных работников и управленцев, оптимальное сочетание опытных и молодых работников, преемственность в руководстве, планомерное движение кадров, атак же созданию кадрового резерва молодых специалистов.

4) Ещё одними эффективным направления совершенствования кадровой политики ООО "Шахта Зиминка" является создание системы подготовки руководящих кадров.

Обучение руководящего состава имеет особое значение для любого предприятия. Если ошибку рядового работника часто можно исправить или чем-то компенсировать, то ошибки руководителей иногда бывают роковыми для их предприятия. Анализ кадровой политики предприятия показал, что на предприятии отсутствует обучение руководителей.

Подготовку управленческих кадров можно осуществлять путем: