Управление персоналом предприятия ООО "Шахта Зиминка"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Глубокие социально-экономические преобразования российского общества в условиях рыночной экономики требуют коренных изменений в регулировании трудовых отношений, организации труда и регламентации трудовой деятельности работников.

Кадровая политика и управление трудовыми ресурсами является одной из важнейших социально-экономических характеристик любого предприятия, и особенную значимость данный аспект приобретает в условиях рыночной экономики.

Кадровая политика предприятия - это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала посредством методов управленческого воздействия, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание кадровой политики и управления трудовыми ресурсами зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения трудовых функций.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что современные условия жизнедеятельности предъявляют повышенные требования к построению системы управления кадрами организации. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также необходимости учитывать перспективы развития предприятия в целом.

Значение исследования заключается в необходимости изучения состава и структуры кадров организации с целью создания возможности руководителю предприятия в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом.

Политика совершенствования состава и структуры кадров предприятия должна носить научный характер и иметь методологическую основу, а не опираться на интуицию и опыт руководителей - практиков, так как подобные эксперименты, очень часть, не приносят желаемого результата, не повышают эффективность работы организации.

Целью дипломной работы является рассмотрение сущности кадровой политики и управления персоналом в деятельности предприятия и выбор направления её совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать теоретические вопросы формирования кадровой политики и управления персоналом на предприятии;

- провести анализ организации действующей кадровой политики и применяемых методов управления персоналом в ООО "Шахта Зиминка";

- разработать предложения по совершенствованию кадровой политики и управления персоналом на предприятии.

Объектом исследования являются методы управления персоналом и кадровая политика ООО "Шахта Зиминка".

Предмет исследования: условия и факторы формирования кадровой политики предприятия и методы управления персоналом в ООО "Шахта Зиминка".

Теоретической и методической основой послужили постановления правительства РФ, Министерства финансов, Министерства по налогам и сборам, труды российских и зарубежных ученых по проблемам организации кадровой политики и теории управления трудовыми ресурсами.

При проведении исследования использовались отчетные материалы ООО "Шахта Зиминка". В работе применялись общие методы исследования - системный подход, сопоставительный, экономический анализ, статистические группировки, а также выборочные статистические обследования.

В дипломной работе большое место уделяется рассмотрению теоретических аспектов совершенствования системы управления кадрами организации, а также планирования и формированию состава и структуры кадров.

В аналитической части дипломной работы проведён анализ финансового состояния предприятия и девствующей кадровой политики и методов, применяемых в управлении персоналом в ООО "Шахта Зиминка".

На основании проведённого анализа предложены мероприятия по совершенствованию кадровой политики и системы управления персоналом предприятия. Разработанные в дипломной работе предложения позволят применительно к конкретным организационно - техническим условиям ООО "Шахта Зиминка" осуществить систему мер, направленных на повышение эффективности кадровой политики и управления трудовыми ресурсами на предприятии.



1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Шахта Зиминка" - угледобывающее предприятие, расположенное в городе Прокопьевске Кемеровской области. Предприятие входит в число крупнейших предприятий в городе основной угледобывающей отрасли в Кузбассе.

Общество является юридическим лицом, действует на основании законодательства РФ на базе старейшего угольного предприятия, созданного 78 лет назад. Но и сегодня потенциал этого предприятия ещё велик. Основой деятельности шахты является техническая база, оснащенная оборудование и квалифицированным промышленно-производственным персоналом. Предприятие входит в состав шахтоуправления ОАО "Прокопьевскуголь" под управлением ХК "Сибирский Деловой Союз".

Дата регистрации - 13 января 1994г.

Адрес предприятия - город Прокопьевск Кемеровской области, ул. Морозовой, 70.

Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

Форма собственности - смешанная.

ООО "Шахта Зиминка" имеет свидетельство № 271 на право собственности на 724,1 га. земли для ведения горных работ, выданное Администрацией города Прокопьевска Кемеровской области в соответствии с решением № 600-р от 14.07.1994 г.

Основным видом деятельности предприятия является добыча полезных ископаемых - добыча каменного угля ценных коксующихся пород [1].

Виды деятельности:

- производство всего комплекса работ, связанных с добычей каменного угля подземным в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ о недропользовании и землепользовании и нормативными актами по обеспечению безопасности работ;

- участие в научно-исследовательских, проектно-конструкторских работах, внедрение их результатов;

- выполнение работ, связанных с рекультивацией и использованием земель, сохранением окружающей среды и использованием отходов в производстве;

- ведение строительных работ, торговой, посреднической и внешнеэкономической деятельности.

Поле ООО "Шахта Зиминка" расположено в северно-западной части Прокопьевского месторождения Кузнецкого каменноугольного бассейна. Административно шахта входит в черту города Прокопьевска - крупнейшего угледобывающего центра Кемеровской области.

Через центральную часть шахтного поля (вкрест простирания пластов) проходят асфальтированная автодорога и подъездной железнодорожный путь нормальной колеи, соединяющей шахту с центром города Прокопьевска и станцией Прокопьевск Кемеровской железной дороги. Станция расположена в трех километрах на восток от основной промышленной площадки.

Поверхность шахтного поля представляет изрезанный логами широтного направления склон от Тырганской возвышенности к долине реки Аба. Абсолютные отметки поверхности поля колеблется в пределах +290м., +370м., а относительные превышения отметок в границах поля составляет около 80 метров.

К северу от поля шахты "Зиминка" расположено поле шахты "Тайбинская", к западу шахта "Коксовая", к югу закрытая шахта "Им. Калинина", к востоку гидрошахта "Красногорская".

ООО "Шахта Зиминка", сдана в эксплуатацию в 1932 году. За период эксплуатации отработано 2 верхних горизонта с абсолютными отметками +220м. и +140м. Последняя углубка на действующем горизонте +40м. осуществлена в 1968 году с проектной мощностью 1500 тыс. т. угля в год. В 1992 году мощность была снижена до 650 тыс. т. в год.

За 2010 год добыча угля составила 368,3 тыс.т. угля, что больше плана на 19,9 тыс.т. но меньше прошлого года на 28,5 тыс.т.

Для дальнейшего развития шахты в 1989 году начато строительство горизонта -60м., на основании проекта "Вскрытие и подготовка нового горизонта шахты "Зиминка" П.О. "Прокопьевскуголь", разработанного в 1987 году институтом "Сибгипрошахт" г. Новосибирск.

Начиная с 1997 года темпы строительства заметно снизились из-за прекращения централизованного финансирования. С июля 2007 г. строительство горизонта было приостановлено по распоряжению генерального директора ОАО "Прокопьевскуголь" и возобновлено в ноябре 2007 г.

Для подготовки горизонта -60 м к сдаче его в эксплуатацию в 2009 г. пройдено 855 м горных выработок (за период 2008 г. было пройдено 919 м горных выработок), в т.ч.:

- на горизонте - 60м - 571 м;

- на вентиляционном горизонте +30м - 251 м.

Горнопроходческие работы ведутся хозяйственным способом.

В ноябре 2009г было окончено строительство емкости охлаждения и осветления воды № 2 и резервуара технической воды (РТВ) № 2, реконструкция емкости охлаждения и осветления воды №1 и резервуара технической воды (РТВ)№1. Подрядчиком ООО "Транстехсервис" разработано и вывезено 6 911 м³ грунта, уложено на дно дамбы 39 332 м³ глины и 39 455 м³ горельника.

В мае 2009 г подрядная организация ООО "Строитель" приступила к монтажу коробки здания насосной станции осветленной воды, но из-за прекращения финансирования монтажные работы были приостановлены и возобновлены только в октябре 2009 г, к концу года выполнены работы по монтажу каркаса здания, ограждение стеновыми панелями и часть покрытия кровли.

На монтаже трубопроводов по горизонту -60м (трубопроводы ППС и сжатого воздуха), технологических трубопроводов по горизонту +40 м, дегазационного трубопровода по горизонту +30м вела работы подрядная организация ООО "ЭРНА".

Летом 2009 г были начаты работы по реконструкции здания дегазации (вакуумнасосной станции), работы велись хозспособом (выполнен ремонт здания), а также с привлечением подрядчика ООО "ЭРНА" (выполнены работы по монтажу оборудования). В декабре 2009 г комплекс дегазации был запущен в эксплуатацию.

Всего за 2010 г. подрядным способом освоено 9568 тыс. руб., в 2009 г. было освоено - 33169 тыс. руб. За 2009 г. капитальным строительством освоено 80995 тыс. руб.

Поле шахты детально разведано, подсчет запасов произведен до горизонта -100м. Шахта опасна по внезапным выбросам угля и газа, горным ударам, по взрывчатости угольной пыли, относится к сверхкатегорийной по газу метану.

На балансе шахты на 01.01.2008г. числится до горизонта -100м. 126850 млн. тонн угля марок К, КС, КО, СС, Ж, КЖ, КСН, Г, ГЖО. В том числе 68086 млн. тонн промышленных запасов. Из промышленных запасов, целесообразных к отработке, на ныне действующем горизонте +40м. содержится 4,5 млн. тонн угля, на строящемся горизонте -60м. 43036 млн. тонн. Особенностью горно-геологических условий шахты является крутой уголь падения угольных пластов, содержащих основные запасы (более 55%).

На шахте добывается высококачественный уголь марки Кср 0-200 зольностью не более 20% влажностью 7%, содержание серы до 0,5%.

Вскрытие действующих горизонтов осуществлено пятью вертикальными стволами и главными квершлагами, пройденными в центре шахтного поля.

В пределах промплощадки расположены три ствола: клетьевой, скиповой, породоуглубочный; западнее промплощадки - вентиляционный ствол. Все стволы пройдены до горизонта +40м.

Для выпуска исходящей струи воздуха на северном крыле шахты пройден северный вентиляционный ствол до горизонта +40м. Главный квершлаг пройден вкрест простирания угольных пластов. С главного квершлага пройдены полевые штреки на северное и южное крылья шахты, с которых и осуществлялась подготовка очистных забоев. Глубина залегания действующих горизонтов +40, -60м. Способ проветривания шахты - нагнетательный. Схема проветривания - фланговая. Система проветривания - единая. Очистные забои проветриваются вентиляторами местного проветривания.

Основными платежеспособными покупателями угля является такая компания как ОАО "Прокопьевскуголь", который заключает договора на поставку угля с другими компаниями.

1.2 Обзор основных технико-экономических показателей

Обеспечение эффективного функционирования предприятий требует экономически грамотного управления их деятельностью, которое во многом определяется умением ее анализировать.

Анализ производственно - хозяйственной деятельности является научной базой принятия управленческих решений в бизнесе. Для их обоснования необходимо выявить и прогнозировать существующие и потенциальные проблемы, производственные и финансовые риски, определить воздействие принимаемых решений на уровень рисков и доходов субъекта хозяйствования.

Производственно хозяйственная деятельность предприятия характеризуется множеством технико-экономических показателей. Изучение этих показателей и причинно-следственных взаимосвязях является предметом анализа производственно - хозяйственной деятельности. Объектами же анализа производственно - хозяйственной деятельности являются экономические результаты хозяйственной деятельности [2].

Важной чертой анализа является разработка и использование системы показателей, необходимой для комплексного исследования причинно-следственных связей, экономических явлений и процессов в хозяйственной деятельности предприятия. Содержанием технико-экономического анализа является изучение взаимодействия технических и экономических процессов и установление их влияния на экономические результаты хозяйственной деятельности. С помощью анализа изучаются тенденции развития, глубоко и системно исследуются факторы изменения результатов деятельности, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности их производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, вырабатывается экономическая стратегия его развития. Экономический анализ предшествует решениям и действиям, обосновывает их и является основой научного управления производством, обеспечивает его объективность и эффективность [3].

Выполним анализ технико-экономических показателей на примере показателей за 2009-2010 годы, которые приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Основные технико-экономические показатели ООО "Шахта "Зиминка" за 2009-2010 годы

Показатель	Ед. изм.	2009 г.	2010 год	Отклонение к плану	Отклонение к 2009 году
			план	факт	+, -	%	+, -	%
Добыча угля	тыс. тн.	379,3	330,0	368,3	38,3	111,6	-11,0	97,1
Товарный уголь	тыс. тн.	382,8	327,8	347,3	19,5	105,9	-35,5	90,7
Товарная продукция	тыс. руб.	741253,9	682138,7	646082,2	36056,5	94,7	95171,7	87,2
Себестоимость 1 тонны товарной продукции	руб./ тн.	2663,2	2080,96	1902,06	-178,91	91,4	-761,14	71,4
Цена 1 тонны товарного угля	руб./ тн.	1936,4	2080,96	1860,3	-221	89,4	1936,4	96,1
Реализованный уголь	тыс.тн	442,2	340,4	370,4	30,0	108,8	-71,8	83,8
Объем реализованной продукции	тыс. руб.	1335234	335606	454198	118 592	135,3	-881036	< В 2,94 р.
Цена 1 тонны реализованного угля	руб.	3009,58	967,08	1216,69	+249,61	125,8	-1792,89	40,4
Среднесписочная численность: - ППП		1331	1280	1303	+23	101,8	-26	97,9
- рабочих	чел.	1109	1062	1083	+21	102,0	-28	97,6
Производитель-ность труда ППП	тн/мес	23,7	20,7	22,4	1,7	108,2	-1,3	94,5
Производитель-ность труда рабочего	тн/мес	0,029	0,026	0,029	+0,003	111,5	0	100
Среднемесячная выработка: - ППП -в т.ч. рабочего	руб./ мес.	46,4 56,1	53,5 54,1	49,7 53,9	-3,8 -0,2	92,9 99,6	+3,3 -2,2	107,1 96,1

Продолжение таблицы 1.1

Показатель	Ед. изм.	2009 г.	2010 год	Отклонение к плану	Отклонение к 2009 году
			план	факт	+, -	%	+, -	%
Фонд оплаты труда - ППП - в т.ч рабочих	тыс. руб.	290321,9 211796,8	296273,2 223338,6	285920,7 210561,2	-10352,5 -12777,4	96,5 94,3	-4401,2 -1235,6	98,5 99,4
Среднемесячная з/плата 1-го ППП	руб./ чел.	18177	19158	18286	-872	95,4	+109	100,6
Среднемесячная з/плата 1-го рабочего	руб./ чел.	15915	17525	16202	-1323	92,4	+287	101,8
Прибыль (убыток)	тыс. руб.	290154	-479000	-307875	171125	64,3	-598029	х

По данным таблицы 1.1 можно сделать следующие выводы:

За 2010 г. ООО "Шахта Зиминка" добыто 368,3 тыс.т. угля, что на 38,3 тыс.т. больше плана, и на 11тыс.т. меньше уровня прошлого года (-2,9%);

План по выпуску товарной продукции выполнен на 108,3%, произведено товарной продукции 355,1тыс.т., что на 27,3 тыс.т. больше запланированного и на 100,2 тыс.т. меньше объема прошлого года (-2,9%);

План по сбыту готовой продукции выполнен на 108,8%. Реализовано 370,4 тыс.т. угля, что выше плана на 30тыс.т., но этот показатель меньше чем в 2008 году на 71,8 тыс. т. или на 16,2% (рисунок 1.1);

Рисунок 1.1 - Динамика производственных показателей, тыс. тонн

Выручка от реализации угля в 2010 году составила 454198 тыс. руб., что больше плана на 118592 тыс. руб., но меньше прошлого года на 881036 тыс.руб. (или почти в 3 раза);

План по реализации продукции выполнен на 135,3%. Перевыполнение реализованной продукции в стоимостном выражении по сравнению с планом произошло из-за увеличения объемов реализации (+30тыс.т. - +30 млн. руб.) и увеличения цены - средняя цена 1 тонны составила 1216,69 руб., что выше, чем в плане на 249,6руб. (+249,6руб. - +92,4млн. руб.);

Объем реализованной продукции значительно снизился за счет уменьшения спроса на уголь на рынке за счет влияния мирового финансового кризиса 2009 -2010 годов. Так же на снижение объемов добычи и реализации угля повлияло строительство собственными силами нового горизонта -60м;

Среднесписочная численность сократилась на 26 человек или на 2,1% по сравнению с 2009 годом;

Фонд оплаты труда в отчетном году сократился на 4401,2 тыс. руб. (1,5%), в том числе фонд заработной платы рабочих меньше прошлого года на 1235,6 тыс. руб.(0,6%). В 2010 году наблюдается экономия фонда заработной платы на 10352,5 тыс. руб. (3,5%) по всему персоналу, в том числе по рабочим - на 12777,4 тыс. руб. (5,7%);

Среднемесячная заработная плата за 2010 год практически не изменилась по сравнению с прошлым годом (+0,6%), в том числе и по рабочим (+ 1,8%). Фактический уровень среднемесячной заработной платы меньше планового на 872 руб./чел. (-4,6%), в том числе по рабочим - меньше на 1323 тыс. руб.(7,6%);

В 2009 году предприятие получило прибыль 290154 тыс. руб., в 2010 году ООО "Шахта "Зиминка" планировало получить убытки в сумме 479000 тыс. руб., но фактически убытки оказались значительно меньше - на 171125 тыс. руб. или на 35,7%, в целом финансовый результат за 2010 год по отношению к 2009 году ухудшился на 598029 тыс. руб.;

Ухудшение финансового результата деятельности предприятия могло произойти из-за снижения производительности труда ППП на 1,3 т/мес или на 5,5%;

Отрицательное влияние на уровень доходов и финансовый результат оказало снижение цены реализованной продукции с 3009,58 руб. - в 2009 году за тонну, до 1216,69 руб. за тонну в 2010 году при снижении спроса на рынке угля из-за экономического спада в промышленности в результате финансового кризиса;

Рисунок 1.2 - Динамика себестоимости и ценны 1 тонны угля, руб.

По рисунку 2 видно, что цена 1 тонный угля не покрывает её себестоимость, то есть добыча угля в 2010 году является убыточной.

1.3 Представление и анализ менеджмента предприятия, оргструктура управления, её анализ, достоинства и недостатки, анализ потенциала управления

Менеджмент предприятия не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п.

Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, т. е. совокупности поступков, активного поведения.

Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной. Степень эффективности определяется тем, насколько удалось достичь указанных целей.

Для достижения необходимой эффективности управленческой деятельности следует заблаговременно создать для нее необходимые условия в виде предпочтительных позиций в тех или иных областях, предотвращения влияния, как в настоящее время, так и в будущем неблагоприятных обстоятельств, особенно тех, последствия которых могут быть необратимыми.

Обеспечение прибыльности, а значит, эффективности работы всех подразделений предприятия - главная задача менеджмента. Она включает рациональную организацию производственного процесса, развитие технико-технологической базы, эффективное использование живого труда (кадров), обеспечение творческой активности работников.

Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте сводится к тому, что руководство предприятием обеспечивает:

1) взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;

2) надежность управленческих коммуникаций сверху вниз и снизу вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;

3) следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;

4) определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам и приемам работы;

5) способность достаточно быстро реагировать на изменения внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она станет обузой и тормозящим фактором [18].

Система менеджмента в ООО "Шахта Зиминка" основана на стратегическом планировании, которое состоит из ряда взаимосвязанных этапов. В начале проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа предприятие сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе Общество подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведённых разработок, предложений нижестоящих уровней.

Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

После того как анализ внутренней и внешней среды завершён, предприятие определяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа.

Менеджмент предприятия дает эффект лишь тогда, когда все или большая часть руководителей соответствуют требованиям места, т.е. способны выполнять те задачи, которые им предписаны. В ООО "Шахта Зиминка" при подборе руководителей их способности учитываются далеко не всегда из-за недостатка квалифицированных кадров для угледобывающей промышленности, поэтому влиянием особенностей организационных структур на качество менеджмента можно либо совсем пренебречь, либо учитывать его формально.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.

Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчинённости, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Организационные структуры управления предприятием бывают: линейная; линейно-штабная; функциональная; линейно - функциональная и дивизионная.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Линейно - штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Функциональная структура основана на принципе специализации организационных структур по функциональным признакам. Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. Функциональная структура нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений.

Линейно - функциональная позволила организовать управление производственными процессами по линейной схеме (от директора к заместителям и главным специалистам и так далее), то есть всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенное структурное подразделение. Ему при проработке соответствующих решении, программ планов помогает специальный аппарат, состоящий из специальных структурных подразделений, отделов и служб, которые предоставляют информацию, планируют, оценивают, контролируют, решают различные управленческие задачи для соответствующих линейных руководителей.

Дивизионная структура управления возникла на фоне необходимости новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Одной из главных задач оптимизации системы управления является установление рациональной численности управленческого персонала на предприятиях. В настоящее время в горной промышленности применяют, как правило, линейно-функциональную структуру управления.

Организационная структура ООО "Шахта Зиминка" является линейно-функциональной (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Организационная структура управления ООО "Шахта Зиминка"

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления (главный инженер, заместитель директора по производству и т.д.) призваны командовать, а функциональные (отдел главного технолога, отдел кадров, главный механик, главный финансист-экономист и т.д.) - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов [4].

Такая структура приемлема исследуемой организации потому, что аппарат управления выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Но чем крупнее производство и разветвлённее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю.

Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

Функциональные органы (отдел кадров, главный диспетчер, главный финансист-экономист и т.д.) находятся в подчинении линейного руководителя.

Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более конкретному решению вопросов.

Однако нагрузка на линейного руководителя резко увеличивается. Он должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчинёнными ему производственными подразделениями.

Он воспринимает потоки информации от подчинённых подразделений, даёт задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдаёт команды.

Шахту возглавляет генеральный директор. Он имеет заместителей, за которыми закреплены определенные сферы деятельности предприятия. Непосредственно работы по ведению производственного процесса осуществляются производственными участками. Генеральный директор в соответствии с законом, положением и уставом планирует и организует его работу и несет единоличную ответственность перед коллективом и вышестоящим органом за состояние и результаты производственно-хозяйственной и финансовой деятельности шахты.

Генеральный директор осуществляет свою деятельность через своих заместителей, каждый из которых руководит определенными функциями управления и соответствующими звеньями управления.

Первым заместителем директора шахты является главный инженер, на которого возложено непосредственное оперативное руководство шахтой и производственно-технический контроль. Главный инженер руководит разработкой производственно-технических планов, отвечает за их выполнение, принимает меры по широкому внедрению новых технологий и техники, рациональной организации производства и труда, по снижению себестоимости и повышению качества продукции, принимает меры к экономическому расходу материалов, энергии, топлива, несет полную ответственность за состояние техники безопасности.

Заместитель директора по производству осуществляет руководство участками по добыче угля, проведению подготовительных и нарезных работ, содержанию и ремонту горных выработок и откаточных путей.

Заместитель директора по экономическим вопросам возглавляет экономическую службу предприятия. Под его руководством работают отделы: плановый, нормирование, финансовый. К основным обязанностям директора по экономическим вопросам относятся: разработка и внедрение мероприятий но улучшению экономики, руководство экономической службой шахты.

Непосредственное руководство всеми работниками участка обеспечивает начальник участка, который является полноправным руководителем, лично отвечающим за результаты деятельности участка. Он руководит разработкой производственных планов, организует работу добычных забоев, обеспечивает правильную расстановку рабочих на участке и определяет их численность, обеспечивает освоение и выполнение норм выработки всеми рабочими.

Горный мастер (старший мастер) является полноправным руководителем и непосредственным организатором производства и труда и несет ответственность за выполнение плана производства и за качество продукции на своем участке. Мастер подчиняется непосредственно начальнику участка. Назначение, перемещение и увольнение мастера осуществляется директором шахты.

Достоинства структуры управления общества:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчётов, материально-техническим обеспечением и др.;

- построение связей "руководитель - подчинённый" по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинён только одному руководителю.

Недостатки структуры:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множества оперативных задач.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Можно получить всю информацию и повысить её эффективность путём заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, во внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Эффективность организационной структуры управления определяют: оптимальные взаимосвязи, возникающие в процессе управления; политика руководства организации, стиль управления и методы, которые влияют на человеческое поведение; система функций и полномочий предприятия на различных уровнях управления.

В российских угледобывающих компаниях большую популярность имеет объективная диагностика управленческого потенциала. Проводится она для дальнейшего развития системы управления предприятием. Под влиянием кризиса, а также в связи с производственными и природными особенностями отрасли на угледобывающих предприятиях происходят структурные и управленческие изменения. В условиях изменений требуются новая управленческая культура и новые управленческие навыки персонала. И перед компаниями встает необходимость точной оценки имеющегося управленческого потенциала, прогноз успешности сотрудников в незнакомых ситуациях.

Управленческий потенциал предприятия необходимо проводить в разрезе

- потенциала в области планирования;

- потенциала в области организации;

- потенциала в области мотивации;

- потенциала в области контроля;

- других компонентов потенциала в управленческой деятельности.

Потенциал в области планирования ООО "Шахта Зиминка" можно охарактеризовать как высокий. На предприятии действует системы бюджетирования.

Оценка организационного потенциала и организационного климата включает шесть взаимовлияющих показателей, связанных попарно:

- отношение к изменениям и открытость мышления;

- перспективность мышления и готовность к риску;

- организационные цели и интересы коалиций и видение факторов успеха.

Организационный потенциал предприятия можно охарактеризовать как удовлетворительный. Это обосновывается тем, что ООО "Шахта Зиминка" входит в состав объединения "Прокопьевскуголь" и вынуждено придерживаться организационного климата управляющей компании, который не подходит к стратегии управления ООО "Шахта Зиминка".

Управленческий потенциал в области мотивации у предприятия достаточно низок, так как отсутствует индивидуальная мотивация труда и индивидуальная заинтересованность каждого в достижении общей цели, также слабо развита моральная мотивация сотрудников в результатах труда.

Управленческий потенциал в области контроля характеризуется как хороший. Контролирующую роль выполняют производственный и планово- экономический отдел под руководством финансового директора. Контроль осуществляется в области выполнения планового задания по добыче угля, контроль за расходование материальных ресурсов и энергозатрат, контроль за исполнением бюджета доходов и расходов предприятия.

В целом управленческий потенциал ООО "Шахта Зиминка" можно охарактеризовать как удовлетворительный.

1.4 Реализация принципов маркетинга в деятельности предприятия, его сегмент и ниша на рынке, защита в конкурентной среде, ёмкость рынка и производственной возможности предприятия, стратегия маркетинга

Необходимыми условиями достижения самоокупаемости и самофинансирования предприятия в условиях рынка являются ориентация производства па потребителей и конкурентов, гибкое приспособление к имеющейся рыночной конъюнктуре.

Каждому предприятию, перед тем, как планировать объем производства, формировать производственную мощность, необходимо знать, какую продукцию, в каком объеме, где, когда и по каким ценам оно будет продавать. От этого зависят конечные финансовые результаты, воспроизводство капитала, его структура и, как следствие финансовая устойчивость предприятия. Деятельность любого предприятия начинается с маркетингового анализа, основными задачами которого являются:

1) изучение платежеспособного спроса на продукцию, рынков ее сбыта и обоснование плана производства и реализации продукции соответствующего объема и производства;

2) анализ факторов, формирующих эластичность спроса на продукцию, и оценка степени риска невостребованной продукцию;

3) оценка конкурентоспособности продукции и изыскание резервов повышения ее уровня;

4) разработка стратегии, тактики, методов и средств формирования спроса и стимулирования сбыта продукции;

5) оценка эффективности спроса и сбыта продукции.

С помощью маркетинга ведется постоянный поиск новых рынков, новых потребителей, новых видов продукции, новых областей применения традиционной продукции, способных обеспечить предприятию наибольший уровень прибыли. Маркетинг выступает в качестве инструмента регулирования производства и сбыта, ориентируя производственную деятельность предприятия, его структурную политику на рыночный спрос.

Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Позиционирование на рынке обеспечивает товару, не вызывающему сомнений, четкость отличного от других, желательного места на рынке и в сознании целевых потребителей.

Конкурентоспособность товара или услуги, выпускаемой предприятием, является одной из главных составляющих его успеха на рынке. Анализ конкурентоспособности должен осуществляться непрерывно в системе управления маркетингом. Оценку уровня конкурентоспособности исследуемого предприятия и выявление конкурентных преимуществ можно провести в следующей последовательности: анализ сильных и слабых сторон предприятия и основных конкурентов; оценка конкурентоспособности продукции; оценка конкурентоспособности предприятия; конкурентное преимущество предприятия.

Анализ сильных и слабых сторон ООО "Шахта Зиминка" и основных конкурентов выполним на основе данных SWOT-анализа (S - сила, W -слабость, О - возможности, Т - угрозы) в таблицах 1.2 и 1.3.

Таблица 1.2 - SWOT-анализ

Сильные стороны	Возможности
На шахте работает высокопрофессиональный коллектив	Расширение (реконструкцию, перевооружение производства
Шахта работает стабильно и является надежным партнером для потребителей и поставщиков	Увеличение объемов добычи и реализации на действующем горизонте
Слабые стороны	Угрозы
Добываемый на действующем горизонте уголь невысокого качества	Снижение объемов реализации (в стоимостном выражении) ввиду ухудшения качественных характеристик угля
Применяемые на шахте технологии не обеспечивают рентабельной работы предприятия	Отток специалистов на более перспективные предприятия
	Зависимость от внутренне политики холдинга

Приведенные данные в таблице 1.2 показывают, что на шахте работают высокопрофессиональный коллектив, как в среде рабочих, так и в среде управляющих предприятия, которые могут провести с помощью своих знаний и опыта расширение (реконструкцию, перевооружение) производства, разработку новых пластов.

Но основными угрозами предприятия являются слабые стороны. Товарная продукция, которая выпускается предприятием - является не высокого качества, а применяемые на шахте технологии не обеспечивают рентабельной и безопасной работы предприятия, что является основной причиной снижения реализации товарной продукции, оттока специалистов на более перспективные предприятия.



Таблица 1.3 - Матрица SWOT - анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Ускорить темпы строительства нового горизонта и найти инвесторов для завершения строительства в установленный срок	Обеспечить высокопрофессиональную работу по строительству горизонта
	Обеспечить безубыточную работу предприятия на действующем горизонте	Разрешить и внедрить программу добычи угля на действующем горизонте с преобладающем участием пластов высокого качества
Слабые стороны	Обеспечить переход на новый горизонт без разрыва в очистном фронте	Разработать программу отработки запасов высококачественного угля (законсервированных)
	Увеличить объем добычи угля на действующем горизонте

При таком анализе выявление слабых сторон предприятия относительно конкурентов позволит частично устранить эти недостатки, а относительно сильные стороны (преимущества) еще более целенаправленно использовать, поддерживать и развивать.

Оценка конкурентоспособности складывается с учетом особенностей факторов производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия.

Оценка конкурентоспособности проведена на основе таблицы 1.4.

Таблица 1.4 - Факторы конкурентоспособности предприятия

Факторы		Шахта Зиминка	Основные	конкуренты
			Шахта Зенковская	Шахта Дзержинского
Добыча угля, всего	тыс. т	368,3	713,7	823,35
Объем продаж:
Натуральный	тыс. т	370,4	603,6	651,253
Стоимостной	тыс. руб.	454198	637618	775434
Себестоимость 1
тонны реализованной	руб.	1902,06	1253,88	1359,6
продукции
Цена 1 тонны
реализованной	руб.	1216,69	1056,36	1210,86
продукции
Качество угля:
Влажность	%	8,2	8,1	8,7
Зольность		29,9	17,9	23,6
Уровень
технологии	руб.	13,5	7,65	5,42
(фондоотдача)
Рентабельность производства Время	%	-64,7	-127,0	-70,8
деятельности	лет	74	59	72
предприятия
Занимаемая доля рынка	%	8,0	18,0	21,2

По данным таблицы 1.4 можно сделать вывод, что исследуемое предприятие среди конкурентов занимает третье место по объему добычи угля и по его реализации. Разница в объемах добычи и объемах реализации по шахтам объясняется геологическими условиями залегания пластов и качественными различиями добываемых углей. Себестоимость 1 тонны реализованного угля ООО "Шахта Зиминка" выше себестоимости предприятий-конкурентов в среднем на 45,6%, при этом цена реализации 1 тонны угля практически одинакова.

Основные критерии, по которым будет осуществляться оценка сильных и слабых сторон ООО "Шахты им. Дзержинского", представлены в таблице 1.5.



Таблица 1.5 - Критерии оценки сильных и слабых сторон фирмы и конкурентов

Критерии		Главные конкуренты
	Шахта Зиминка	Шахта Зенковская	Шахта Дзержинского
Уровень качества	4	4	5
Уровень цен	5	4	4
Территориальное расположение	3	3	3
Спрос со стороны потребителей	4	4	4
Доля рынка	3	3	4
Суммарные баллы	19	18	20

0 - наиболее слабые позиции по данному направлению;

5 - доминирующие позиции по данному направлению.

Главными конкурентами ООО "Шахта Зиминка" являются ОЛО "Шахта Дзержинского" и ООО "Шахта Зенковская".

Как показывают балльные оценки, таблицы 4.7.4, ООО "Шахта Зиминка" по конкурентоспособности занимает второе место, а Шахта Зенковская, имеет наименьший балл среди конкурентов.

Далее в таблице 1.6 приведены по факторам места и оценки конкурентов по сумме мест.

Таблица 1.6 - Оценка конкурентов по сумме мест

Факторы	Ед. изм.	Шахта Зиминка	Основные конкуренты
			Шахта Зенковская	Шахта им. Дзержинского
Добыча угля, всего	тыс. т	3	2	1
Объем продаж: Натуральный Стоимостной	тыс. т. тыс. руб.	3 3	2 2	1 1
Себестоимость 1 т реализованной продукции	руб.	1	3	2
Цена 1 тонны реализованной продукции	руб.	1	3	2
Качество угля: Влажность Зольность	%	2 3	1 1	3 2
Уровень Технологии (фондоотдача)	руб.	1	2	3
Рентабельность производства	%	1	3	2
Время деятельности предприятия	лет	3	1	2
Занимаемая доля рынка		3	3	1
Сумма мест	х	24	23	18
Среднее место	х	2,18	2,09	1,63

Но данным таблицы 1.6 можно сделать вывод, что анализируемое предприятие по средней сумме мест находится практически на одной позиции с ООО "Шахта Зенковская". Шахты-конкуренты отстают от ООО "Шахта Зиминка" по средней сумме мест в на 0,3 пункта.

Наряду со стратегией обеспечения конкурентоспособности вырабатываются тактика и методы конкуренции.

1.5 Направление совершенствования службы менеджмента и маркетинга на предприятии

Проведенный анализ менеджмента предприятия выявил отрицательные стороны в его деятельности. А именно на предприятии используется линейно-фукциональная структура управления, которая имеет основные недостатки - это повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев и перегрузка руководителя.

В системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, она ориентируется на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы. Повышение квалификации должно осуществляться в двух основных формах тренировки профессиональных навыков и развития работников. В последнем случае обычно предполагается подготовка работника к следующей должности.

Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Подготовка кадров заключается в обучении трудовым навыкам, нужным для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации нужно создать климат, благоприятствующий обучению.

При этом следует отметить, что в отличие от реконструкции основных фондов, процесс обучения и повышения квалификации персонала требует не столь значительных инвестиций.

Так же для совершенствования службы менеджмента на предприятии целесообразно изменить организационную структуру управления с линейно-функциональной на линейно - штабную организационную структуру, которая позволит ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Маркетинг рассматривается как рыночная концепция управления фирмой, он становиться основополагающей, целевой функцией, определяющей все аспекты деятельности фирмы, а поэтому превращается из обычной хозяйственной функции в само содержание, сущностную черту функционирования фирмы, стремящейся к получению максимальной прибыли.

Маркетинг - это координирование действий предприятия на рынке, для него характерными чертами являются системность и комплексность.

Цель управления маркетингом - повышение эффективности системы управления, посредством улучшения ее качества.

При совершенствовании организации управления маркетингом на отечественных предприятиях целесообразно учитывать основные закономерности перестройки оргструктур зарубежных компаний при переориентации их деятельности на основе концепции маркетинга.

Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку оргструктуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо сбыта продукции и услуг, могут заниматься также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отдел сбыта в параллель с выполнением функций сбыта.

При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности российских предприятий на маркетинг следует различать два принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компаний зарубежных стран заметного различия между данными двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обусловлено следующим:

- рыночные отношения являются господствующими в экономике этих стран, как на внутреннем, так и на международном рынках;

- развитая конкуренция характеризует как внутренний, так и внешний рынки;

- схожестью для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы;

- требования к качеству и цене продукции диктуются потребителями как внутреннего, так и внешнего рынков.

Для российских предприятий сложилась принципиально иная ситуация относительно деятельности на внутреннем и международном рынках. Поэтому организация маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны.

Службы маркетинга в ООО "Шахта Зиминка" не существует. Это связано со спецификой сбыта продукции на данном угледобывающем предприятии. Всё всю продукцию Общество реализует через управляющую компанию ОАО "Прокопьевскуголь".



2. АНАЛИЗ И ДИАГНОСТИКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО "ШАХТА ЗИМИНКА"

2.1 Понятие, значение и задачи финансового состояния предприятия и его финансовой устойчивости

кадровый управление персонал менеджмент

Целью любой коммерческой деятельности организации является получение прибыли.

Финансовое состояние предприятия (ФСП) отражает способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность, постоянно поддерживать свою платежеспособность и инвестиционную привлекательность.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным. Способность предприятия успешно функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, постоянно поддерживать свою платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска свидетельствует о его устойчивом финансовом состоянии, и наоборот.

Если платежеспособность - это внешнее проявление финансового состояния предприятия, то финансовая устойчивость - внутренняя его сторона, отражающая сбалансированность денежных потоков, доходов и расходов, средств и источников их формирования.

Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала и уметь организовать его движение таким образом, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами с целью сохранения платежеспособности и создания условий для нормального функционирования.

Динамичными признаками финансовой устойчивости являются показатели деловой активности, которая проявляется в устойчивой тенденции генерирования прибыли, в ускорении оборачиваемости капитала и эффективности его использования. Положительная динамика данных показателей гарантирует устойчивое финансовое состояние в перспективе.

ФСП, его устойчивость и стабильность зависят от результатов производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое состояние предприятия. Напротив, в результате спада производства и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие - ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности. Следовательно, устойчивое финансовое состояние является не игрой случая, а итогом умелого управления всем комплексом факторов, определяющих результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия.