Современный механизм управления деятельностью организации

Анализ фактической подчиненности показал, что большинство вспомогательных подразделений (отдел информационного обеспечения, отдел кадров, технический отдел и отдел безопасности) подчиняются Управляющему Директору не напрямую, а через заместителя директора по общим вопросам.

Проведем анализ уровня нагрузки на руководителей.

Уровень нагрузки определяется количеством сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении. Директор филиала - 5 человека. Заместитель директора - 5 человек. Главный бухгалтер - 3 человека.

Анализ уровня нагрузки на руководителей показал, что близкий к среднему уровень нагрузки имеет директор филиала и заместитель диретора. Главный бухгалтер менее всего загружен. Наибольшее беспокойство вызывает уровень загрузки директора филиала и многофункциональная нагрузка на директора по общим вопросам. В рамках анализа системы управления по функциям проведено описание основных функций и их распределения по структурным подразделениям. При этом не выявлены существенные функции, которые реализуются в практике, не будучи закрепленными за конкретным структурным подразделением или должностным лицом. В то же время возможным источником проблем может являться недостаточный объем и полнота выполнения функций, присущих каждому эффективно работающему сотруднику. Среди функциональных областей наибольшее беспокойство вызывают инновационная сфера, среди управленческих функций (процессов управления) хуже всего дела обстоят в области анализа и принятия решений.

При анализе дублирования функций, как возможные источники проблем отмечены сфера коммерческого анализа, а также ситуация с разделением ответственности в сфере организации.

Надежность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выявленных ресурсов. Уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента.

Руководитель организации делегирует значительную долю ответственности своим работникам, дает подчиненным возможность показать себя, поощряет их в стремлении к высоким целям, принимает во внимание, как работников своей организации, так и внешних партнеров, кроме того, принимает во внимание требования реальной действительности, стремится совершенствоваться в областях, которые ему малоизвестны, прибегает к конструктивной критике деятельности организации, не боится риска и ответственности.

Таким образом, можно сделать вывод, что сущность концепции управления - целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, современных методов и техники управления [27].

Социальная эффективность характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, которая рассмотрена в таблице 10.

Таблица 10 - Оценка показателей социальной эффективности менеджмента в ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83

Показатели	Оценка	Весовой коэффициент
1) Показатели, характеризующие условия труда работников:
- морально психологический климат	5	0,09
- удовлетворенность работников трудом	4	0,07
- рациональность режим труда и отдыха	4	0,07
- уровень механизации и автоматизации труда	5	0,09
2) Показатели, характеризующие социально-бытовые условия работников:
- обеспеченность лечебными заведениями	1	0,02
- текучесть кадров	2	0,04
- обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения	1	0,02
- уровень социальной активности работников	3	0,05
3) Показатели, характеризующие квалификацию работников
- профессиональный уровень работников	5	0,09
- уровень квалификации кадров	5	0,09
- уровень правовых знаний работников	3	0,05
- уровень экономической грамотности кадров	3	0,05
4) Показатели, характеризующие организацию и мотивацию труда
- уровень организации и оснащенности рабочих мест	4	0,07
- материальное и моральное стимулирование работников	4	0,07
- участие работников в управлении	3	0,05
- исполнительская дисциплина	4	0,07
Итого	56

Приведенные частные показатели характеризуют ту или иную сторону социальной эффективности менеджмента. Разностороннюю ее оценку дает интегральный, обобщающий показатель.

Интегральный показатель:

Ксэ=5*0,09+4*0,07+4*0,07+5*0,09+1*0,02+2*0,04+1*0,02+3*0,05+5*0,09+5*0,09+3*0,05+3*0,05+4*0,07+4*0,07+3*0,05+4*0,07=3,92

Эталонное значение интегрального показателя можно рассчитать с учетом того, что все показатели, кроме текучести кадров имеют максимальную оценку 5, а показатель текучести кадров оценку 1.

Таким образом, Ксэ0=0,7*5*15+0,01*1*1=5,26.

Социальная эффективность управления ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 имеет значение выше среднего, что является хорошим показателем. Но также необходимо отметить некоторые проблемные области социальной эффективности.

В организации ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 недостаточная степень участия работников в управлении (выработке и принятии управленческих решений). Участие работников в управлении организацией - важный элемент стабильности в современном рыночном обществе, необходимое условие равноправного сотрудничества между трудом и капиталом, одна из форм социального партнерства, одно из основных прав работника, предусмотренных Трудовым Кодексом РК. Приобщая работников прямо или косвенно к принятию управленческих решений, работодатели могут рассчитывать на увеличение объема выпускаемой продукции или услуг, улучшение их качества, на более рациональное использование рабочей силы, быстрейшее внедрение новой техники и технологии.

Кроме того, необходимо отметить низкие показатели, характеризующие социально - бытовые условия работников, организация не обеспечивает работников лечебными учреждениями, не выделяются путевки в санаторно-оздоровительные учреждения.

Правомерной является и оценка системной эффективности управления организации. Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, то есть, от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры и процессов управления [29].

Наибольшее опасение вызывает фактическое положение отдела IT в организационной системе организации. Несмотря на то, что в организационной структуре ДБ АО «Сбербанк» данному подразделению отводится роль одного из основных, фактически отдел выполняет второстепенные функции, обслуживая коммерческий и финансовый отделы. Также необходимо отметить отстраненность отдела IT от принятия стратегических управленческих решений.

Итак, рассмотрим основные методы управления, применяемые руководством ДБ АО «Сбербанк» в процессе осуществления своей деятельности.

В качестве основных методов управления в рассмотрении организации применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда менеджера напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

В данном этапе одной из серьезных проблем, стоящих перед филиалом ДБ АО «Сбербанк», является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Существенное значение имеют также система управления и степень участия сотрудников филиалов ДБ АО «Сбербанк» в управленческом процессе.

В рамках данной работы проанализированы проблемы в сфере работы с персоналом одного из филиалов ДБ АО «Сбербанк» - СПФ №83 г. Алматы в таблице 11.



Таблица 11 - Анализ динамики текучести кадров ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 за 2012 - 2013 гг., %

Показатели	2012 год	2013 год	Изменения
Коэффициент выбытия кадров	6,52	12,16	+5,64
Коэффициент приемов кадра	4,35	7,32	+2,97
Коэффициент стабильности кадров	89	80	- 9
Коэффициент текучести кадров	6,52	12,16	+5,64

Из таблицы 11 видно, что коэффициент стабильности кадров в ДБ АО «Сбербанк» СПФ № 83 снизился на 11%, а коэффициент текучести кадров увеличился на 7,29%, что является весьма негативным и тревожным фактором.

В ДБ АО «Сбербанк» СПФ № 83 совершенно очевидно присутствует скрытая текучесть кадров в течение года, например в 2012 году было принято на работу 2 человека, а уволилось 3. В 2013 году уволилось 5 человек, из числа недавно пришедших в банк, но было принято 3 человека.

При определенных допущениях уровень текучести 5% означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. Однако для получения более точной информации необходимо проведение статистических исследований. Представляется, что допустимый уровень текучести - тот, при котором она не оказывает значительного влияния на эффективность банка. Таким образом, существует корреляционная зависимость результатов деятельности банка от уровня текучести персонала.

Формулировка «по собственному желанию» является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах. Поэтому необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из банка. Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления.

Кадровый состав банковских служащих ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 неоднороден и содержит три группы работников. Различия между группами заключаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте, занимаемом в банковской иерархии.

Оплата труда в банке играет двоякую функцию: с одной стороны, обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами, поддержание и улучшение условий жизни работника, а с другой стороны - стимулирует работников к повышению производительности труда и качеству обслуживания.

В основе мотивационного механизма необходимо учитывать соблюдение ряда принципов: увязка целей организации с целями работников, их значимость; простота, понятность, справедливость; наличие необходимых условий реализации, возможность корректировки, направленность и как на поддержку нового, так и на его принятие, рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности. Мотивационная модель управления направлена на эффективное использование трудового потенциала, на мобилизацию их физических и умственных способностей к труду. И это очевидно, поскольку наглядно видна прямая зависимость конечного результата деятельности организации от интеллектуального и квалификационного потенциала персонала. Мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение.

Однако это значение обусловлено не только долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника банка заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета и косвенно выражает его социальный статус.

В ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 используется система должностных окладов. Необходимо отметить, что существующая в банке система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое поведение работников. В целях усиления материальной заинтересованности служащих в улучшении качества работы и обслуживания клиентов в банке вводится положение о премировании. Премии работникам выплачивают в одинаковом размере в процентах к заработной плате. Основными показателями премирования являются:

- качество работы;

- культура обслуживания;

- лимит претензий.

С одной стороны, существующая система оплаты труда в целом соответствует потребностям большинства сотрудников, для которых основным мотивационным фактором для работы в данной организации являются размер заработной платы, но с другой - явно прослеживается спад активности и ответственности работников. Устойчивое и относительно высокое финансовое обеспечение банковских работников ДБ АО «Сбербанк» СПФ № 83 не компенсирует негативного влияния хронического стресса на их жизнь и работу. Подавляющее большинство из них жалуется на недомогания стрессогенного характера: головные боли, резкое повышение или понижение кровяного давления, болезненные ощущения в области сердца.

В ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 отсутствуют специально разработанные программы обучения персонала, поэтому в банке не установлена связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения. Перспективная необходимость в индивидуальном обучении персонала должна определяться в процессе ежегодного аттестационного собеседования, после чего составляется график индивидуального обучения. Основная цель организации обучения персонала - обеспечить сотрудникам ДБ АО «Сбербанк» - СПФ №83 возможность повышать квалификацию и приобретать знания, необходимые для успешного выполнения текущих и перспективных профессиональных задач и обеспечения постоянного развития банка.

В целом существующую систему работы с персоналом в ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех банка.

Теперь заработная плата рядового сотрудника зависит именно от него самого, что переводит оплату труда в банке на рыночный уровень. Например, заработная плата клиентского менеджера сектора обслуживания юридических лиц (занимается кредитованием и привлечением клиентов на новые виды услуг) зависит от количества выданных кредитных продуктов за месяц. Причем первоначально на каждого менеджера устанавливается план, а при перевыполнении этого плана менеджер получает бонусы в довольно крупном соотношении от оклада. Итак, заработная плата ежемесячная менеджера состоит из оклада и «твердой» ежемесячной премии плюс бонусы за перевыполнение плана, если план не выполняется, то бонуса все лишаются от менеджеров низшего звена до руководящего персонала.

Таблица 12 - Ежемесячная оплата труда сотрудников ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 за 2011-2013 гг.

Ранг	2011г.	2012г.	2013г.
Руководящий состав	125000+1,2	150000+1,7	175000+до 2,5
Менеджеры высшего звена	75000+0,6	100000+0,8	125000+ до 1,7
Менеджеры среднего звена	45000+0,45	75000+0,6	100000+до 1,5

Дополнительным источником дохода для менеджера служат квартальные показатели выполнения плана, зависящие от всего подразделения, если планы выполнены, то премия повышенная, если нет - то снижение премии до минимального порога.

Таким образом, ежемесячные результаты зависят от результатов деятельности каждого конкретного сотрудника ДБ АО «Сбербанк »СПФ №83,а уже квартальные и годовые результаты оплаты труда зависят от результатов работы всего коллектива, что способствует сплоченности коллектива и появлению здоровой конкуренции, способствующей развитию творческого потенциала коллектива.

Дополнительно в ДБ АО «Сбербанк» разработана нематериальная система стимулирования персонала. Высшей степенью стимулирования является представление к награде РК сотрудника за заслуги в финансовом развитии страны (определенный конкурс ежегодно проводится на уровне Правления банка). На местах разрабатываются системы по развитию карьерного роста персонала и повышению знаний и навыков. По мере обновления нормативных актов и появления новых продуктов проводятся на базе территориальных банков обучения сотрудников, а для массового обучения - видеоконференции с Алматинском аппаратом управления и территориальными банками.

Ежегодно проводятся конкурсы на выявление лучших в профессии по различным номинациям, и победители получают ценные призы. В банке работает корпоративный сайт, на котором сотрудники могут поделиться конструктивными предложениями по интересующим вопросам и проблемам.

ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 стал крупнейшим банком в Казахстане, а также занимает определенные позиции среди других банков. По итогам 2012 - 2013гг ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 получил прибыль (причем тенденция роста прибыли не замедлилась) несмотря на финансовую нестабильность в регионе. При анализе финансовой деятельности особый аспект делается на кредитование, поскольку именно этот вид деятельности приносит банку наибольший доход. «Пилотный» проект ДБ АО «Сбербанк» по оплате труда и стимулированию персонала разработан в соответствии с современными требованиями рынка и призван повысить финансовую устойчивость банка, а также сплотить коллектив и активизировать продажи с целью занятия наибольшей рыночной доли по всем направлениям.

Немаловажную роль в процессе управления организации играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о организации, устав организации, стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Распорядительные методы реализуются в форме: приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. В качестве примера применения социально-экономических методов управления можно рассмотреть следующие элементы кадровой политики ДБ АО «Сбербанк»:

- выплачиваются пособия при рождении ребенка;

- организуются и проводятся праздничные вечера (Новый год, 8 марта), профессиональные праздники (День торговли и т.д.);

- к юбилеям, проводам на пенсию организуются торжественные мероприятия с вручением ценных подарков;

- выделяется материальная помощь, необходимая для участия детей сотрудников во всевозможных соревнованиях, конкурсах, олимпиадах.

Проанализировав ДБ АО «Сбербанк» можно отметить что, банк имеет положительную динамику основных экономических показателей, характеризующих эффективность управления . Так же есть серьезные опасения, удастся ли и в последующих периодах сохранить данную положительную динамику при отсутствии должного внимания в управлении организации. Анализ результатов использования основных групп методов управления организации в ДБ АО «Сбербанк» представляет собой сложную задачу. Организации необходимо разрабатывать новые и совершенствовать существующие методы управления организацией, которые бы влияли на повышение показателей, характеризующих эффективное функционирование и развитие организации.



3. Основные направления по совершенствованию механизма управления деятельностью ДБ АО «Сбербанк»

3.1. Приоритетные направления развития банка

Основной целью политики Банка является обеспечение притока в Банк новых клиентов, получение максимального финансового результата, достигаемого в результате обслуживания клиентов на основе действующих в Банке тарифов и эффективного использования клиентских средств, размещенных в Банке, и направление полученных доходов в целях дальнейшего развития материально-технической базы Банка.

Для расширения инвестиций в реальную экономику требуется ускорение темпов роста ресурсной базы Банка. В качестве основных источников привлечения средств Банк определяет:

- средства юридических лиц, в том числе, привлеченные на длительные сроки (депозиты, собственные векселя);

- сбережения населения.

Главными задачами Банка в сфере привлечения ресурсов являются:

- сохранение и возможное увеличение объемов предоставляемых Банком услуг на рынке банковского обслуживания корпоративных клиентов, формирование у клиентов долгосрочных предпочтений при определении сроков размещения денежных средств;

- укрепление положения на рынке привлечения сбережений граждан, стимулирование сберегательной активности населения путем предоставления вкладчикам Банка возможности выбора эффективных форм сбережений, соответствующих клиентским требованиям к ликвидности, доходности и надежности, обеспечивающих прирост и накопление вложенных средств;

С целью создания ресурсной основы для расширения активных операций, инвестиций в реальный сектор экономики и снижения собственных процентных рисков в качестве основных приоритетов при формировании ресурсной базы Банк выделяет: удлинение сроков привлечения средств, снижение общей стоимости ресурсов, оптимизацию структуры привлечения ресурсов.

Привлечение средств юридических лиц в депозиты и на расчетные счета.

Банк на ближайшие два календарных года исходит из того, что средства юридических лиц на расчетных счетах по - прежнему будут приоритетным денежным ресурсом. Такие факторы как количество обслуживаемых юридических лиц и принадлежность их к разным видам деятельности (отраслям) придают ресурсной базе Банка достаточную устойчивость. В случае оживления экономического развития в стране и регионе и активизации спроса на кредитные ресурсы Банк намерен увеличивать объемы привлечения в депозиты от юридических лиц.

Развитие долгосрочных партнерских отношений с клиентами и комплексность в предоставлении услуг позволят сократить риск колебаний остатков на счетах корпоративных клиентов Банка, сделают их более предсказуемыми и планируемыми.

Банк считает необходимым постепенно увеличить долю долговых обязательств (векселей), как способа привлечения средств для диверсификации ресурсной базы и улучшить свою работу с указанным финансовым инструментом. Банк будет совершенствовать процедуру выдачи собственных векселей, содействовать развитию вторичного рынка и повышению ликвидности векселей за счет расширения круга операций с использованием данных инструментов [33].

Политика Банка в области привлечения будет направлена также на укрепление положения на рынке вкладов физических лиц. Сбережения населения по - прежнему будут являться одним из направлений развития ресурсной базы. Банк предложит новые финансовые продукты для физических лиц, разработанные на основе регулярно проводимого мониторинга регионального рынка вкладов и услуг, уровня востребованности определенных условий по вкладам.

Процентная политика Банка по срочным депозитам физических лиц будет направлена на предложение процентных ставок, учитывающих рыночные условия и обеспечивающих вкладчикам прирост и накопление вложенных средств. В числе приоритетов процентной политики будет увеличение доли долгосрочных депозитов. Реализация такой процентной политики позволит Банку существенно сократить процентный и валютный риски. Оптимизируя структуру вкладов по срокам привлечения, Банк будет учитывать риск возможности безусловного досрочного отзыва депозита вкладчиком, что предусмотрено Гражданским Кодексом.

Привлечение средств на внутреннем межбанковском рынке дает возможность Банку использовать указанный инструмент для привлечения средств с целью обеспечения краткосрочной ликвидности, удешевления финансирования текущих платежей, более эффективного использования остатков на счетах Банка.

Для достижения основных стратегических целей Банк будет поддерживать оптимальное соотношение между следующими основными направлениями деятельности в области размещения ресурсов:

- кредитование юридических лиц, в том числе краткосрочное и в форме «овердрафт» - главное направление размещения ресурсов, содействующее поддержке отечественного производителя товаров и услуг.

- кредитование физических лиц - перспективный сегмент рынка размещения ресурсов.

Главными задачами Банка в сфере размещения ресурсов являются:

- увеличение объемов инвестиций в реальный сектор экономики за счет кредитования клиентов в тенге и иностранной валюте.

- наращивание объемов кредитования юридических лиц.

Активизация операций на рынке ценных бумаг, в том числе с региональными финансовыми инструментами с целью повышения доходности, ликвидности, снижения валютных и рыночных рисков.

В рамках стратегии в области управления рисками при формировании активов Банк будет стремиться к поддержанию достаточного уровня ликвидности, сбалансированности структуры активов и пассивов Банка по срокам и видам валют, обеспечению необходимого уровня диверсификации по отраслям, клиентам и размерам инвестиций. Развитие активных операций Банка будет осуществляться с учетом оценки эффективности различных сегментов рынка [34].

Главной задачей Банка в области кредитования является увеличение качественного и высокодоходного кредитного портфеля на основе минимизации и диверсификации кредитных рисков. Банк продолжит кредитование основных групп клиентов - корпоративных клиентов, организаций малого и среднего бизнеса.

Банк будет проводить процентную политику, основанную на экономической эффективности кредитных операций и поддержании необходимого уровня процентной маржи, учете рыночной конъюнктуры.

За счет повышения гибкости условий кредитования, расширения продуктового ряда, учета индивидуальных потребностей клиента Банк намерен повысить конкурентоспособность кредитных продуктов Банка. Будет обеспечена доступность кредитов для максимального числа платежеспособных заемщиков.

Приоритетом кредитной политики Банка на этом сегменте рынка будет развитие взаимоотношений со средними по величине организациями реального сектора экономики, а также эффективно работающими малыми организациями.

Определяющими факторами при принятии решений о кредитовании будут оставаться эффективность бизнеса заемщика, рентабельность финансируемого проекта, а также поддержание стабильных оборотов по счетам в Банке.

Кредитование клиентов будет осуществляться по следующему основному направлению: краткосрочное коммерческое кредитование. Кроме того, в целях учета особенностей денежного оборота клиентов и их потребностей в оптимизации расчетов с контрагентами и расходов по обслуживанию кредитов получат дальнейшее развитие овердрафтное кредитование. Также будут развиваться новые виды кредитных продуктов с использованием гибких инструментов минимизации рисков, адаптированных к особенностям и условиям бизнеса заемщика (кредитная линия, лимит кредитования).

Необходимость оптимизации структуры привлеченных и размещенных денежных средств по срокам, снижения процентного, валютного и кредитного рисков требуют от Банка наращивания доли краткосрочного кредитования в тенге и в иностранной валюте в кредитном портфеле корпоративных заемщиков.

Краткосрочное кредитование корпоративных клиентов в тенге и иностранной валюте на срок до одного года будет ориентировано на удовлетворение потребностей клиентов в оборотных средствах. В качестве целевых групп по данному виду кредитования выделяются клиенты с наиболее высокой оборачиваемостью средств, которые представлены организациями легкой промышленности, торговыми и торгово-посредническими организациями. Объемы предоставляемых кредитов будут определяться платежеспособностью заемщика, оборотами по счетам, отраслевыми и региональными особенностями ведения бизнеса. Учитывая повышение деловой активности населения в сфере малого бизнеса, особое внимание будет уделено операциям кредитования частных предпринимателей. Снижение кредитных рисков будет достигаться за счет диверсификации кредитного портфеля, расширения кредитования эффективно работающих средних и малых организаций, улучшения качества обеспечения.

По мере стабилизации экономической ситуации и роста платежеспособности населения планируется увеличить долю кредитов физическим лицам в кредитном портфеле Банка за счет наращивания объемов предоставляемых кредитов и услуг, позволяющих удовлетворить возрастающие потребности населения. Межбанковское кредитование будет осуществляться в основном в целях оптимального управления ликвидностью Банка, с учетом рисков и стоимости, и не рассматривается Банком как инструмент размещения существенных объемов ресурсов.

При установлении корреспондентских отношений Банк анализирует финансовое положение банка- контрагента, его деловую репутацию, оценивает все возможные риски [35].

Операции с ценными бумагами рассматриваются Банком как один из источников доходов, влияющих на финансовый результат. При формировании портфеля ценных бумаг предпочтение отдается ликвидным векселям, выпущенным ведущими российскими банками и юридическими лицами, и формируется с целью диверсификации кредитного портфеля. Будет расширена практика открытия небольших лимитов на портфели по новым сегментам рынка и банковским инструментам, что позволит учитывать особенности данного рынка и оперативно реагировать на его изменения.

Увеличение объемов средств на расчетных и текущих счетах юридических лиц, активизация деятельности Банка на рынке предоставления расчетных услуг требуют повышения уровня краткосрочной ликвидности. Считая поддержание ликвидности одним из важнейших приоритетов, Банк оценивает минимально возможный уровень высоколиквидных активов как 15 % от общей суммы активов Банка. Общий уровень ликвидных активов Банка, который позволит обеспечить гарантированную работу Банка независимо от ситуации на финансовых рынках, должен составлять не менее 20 %. По мере развития финансовых рынков и роста ликвидности рынка предельная доля активов мгновенной ликвидности в структуре баланса может быть уменьшена при безусловном выполнении обязательных нормативов ликвидности.

Основным условием расширения клиентской базы Банка является развитие всего спектра банковских продуктов и услуг в целях максимального удовлетворения потребностей клиентов. Банк рассматривает данное направление работы как основной источник обеспечения стабильного роста непроцентной составляющей в доходах Банка, дополнительный резерв стабильности и устойчивости в случае значительных колебаний рыночных процентных ставок.

Банк определяет следующие основные задачи по развитию банковских услуг:

- расширение ряда банковских продуктов и услуг, предоставляемым юридическим лицам, совершенствование банковских технологий и повышение стандартов качества обслуживания клиентов.

- расширение услуг, предоставляемых организациям - участникам внешнеэкономической деятельности.

- увеличение объемов обслуживания безналичных денежных потоков населения, включая перечисление заработной платы на банковские карты. Расширение участия в операциях по обслуживанию розничного товарооборота и сферы услуг, увеличение безналичных платежей населения в пользу организаций и организаций. Рост объемов операций с банковскими картами, а также валютно-обменных операций.

Приоритетным в развитии данного направления деятельности Банка станет увеличение объемов предоставляемых услуг при одновременном снижении их себестоимости и повышении качества стандартного и индивидуального обслуживания.

Основным направлением развития расчетно-кассового обслуживания Банк считает повышение стандартов качества обслуживания клиентов.

Будет увеличен объем обслуживания клиентов с использованием автоматизированной системы «Банк - Клиент», существенно ускоряющей процесс документооборота.

Банк планирует значительно расширить объемы операций по обслуживанию денежных переводов физических лиц в тенге и иностранной валюте. Банк будет развивать обслуживание платежей населения в пользу организаций розничной торговли, организаций и организаций, оказывающих бытовые, транспортные, юридические, образовательные, туристические, телекоммуникационные, страховые, медицинские и другие услуги. Будет активно поддерживаться увеличение объемов безналичных поступлений во вклады, списаний со счетов по поручению клиента [36].

Банк будет расширять выпуск банковских карт различных платежных систем. Улучшение уровня сервиса, возможности использования Интернет -технологий и мобильной телефонной связи, развитие эквайринга позволят превратить банковские карты в массовый продукт и обеспечат значительное увеличение потоков денежных средств с использованием банковских карт и остатков на клиентских счетах. Банк планирует рост остатков на текущих счетах физических лиц, используемых для расчетов с банковскими картами до 30 % от общего объема привлечения средств физических лиц.

Банк считает обслуживание экспортеров и импортеров важным направлением своей деятельности и будет активно развивать данное направление деятельности. Банк предполагает оптимизировать технологию проведения документарных операций, сократить сроки документооборота, улучшить качество обслуживания клиентов. Это позволит существенно увеличить объемы открытых и авизованных внешнеторговых документарных аккредитивов, более активно использовать документарные операции в качестве инструмента привлечения средств, снижения рисков внешнеторговой деятельности клиентов, обеспечит рост доходов Банка.

При проведении операций по обмену наличной иностранной валюты Банк будет проводить взвешенную политику по установлению валютных курсов с учетом специфики валютного рынка.

3.2 Рекомендации по совершенствованию механизма управления банка

Из проведенного анализа в ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83, можно сделать вывод что, механизм управления наиболее перспективными путями совершенствования является:

- внедрение маркетинговой службы;

- улучшение бизнес-процессов

1. Построение организационной структуры управления деятельности в ДБ АО «Сбербанк» оптимально. Взятая за основу обслуживание правительства, юридических и физических лиц, а так же предоставления различных услуг в банковской сфере ориентация руководством оправдана, так как, во-первых, организация работает как на внутренний, так и на внешний рынок, и, во- вторых, разделение малочисленных отделов организации положительно сказывается на определении конкретных клиентов, с целью повышения качества обслуживания и предоставляемых банком услуг. Внутренняя организация работы кредитного учреждения, с помощью которой структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений. С помощью организационной структуры осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение целей, которые ставит перед собой банк. В современном менеджменте существует несколько моделей организационных структур, которые используют кредитные организации. Организационная структура кредитных организаций не регулируется законодательно. Каждый банк вправе выбирать собственную систему.

Предоставленные полномочия заместителю директора функций по реализации планов, развитию производства и обеспечивают оптимальное взаимодействие схемы: разработка - производство - сбыт услуг. Все возникающие проблемы и разногласия решаются в рамках одной системы - во главе с директором.

Это требует прохождения меньшего числа инстанций и процедур согласования. Все вышеперечисленные функции маркетингового отдела будут распределяться по трём специалистом: специалист маркетинговым исследованиям, специалист по разработке продуктов и услуг, специалист по организации сбыта услуг.

Это поможет наибольшим образом скоординировать деятельность для достижения поставленных целей [37].

В связи с тем, что в организации отсутствует маркетинговая служба, имеет место недостаточный порядок с организацией системы маркетинга. На решение проблем, которые могут возникнуть при решении коммерческих задач, может оказать влияние специалист - маркетолог. Банк достаточно развивающий, необходима наработки опыта и нормативной базы. В связи с этим, необходимо:

- обеспечить маркетинговой службе регулярный доступ к отчетной и плановой информации, а так же - к плану денежных выплат и поступлений;

- провести с участием специалиста по маркетингу ревизию фондов организации и рассмотреть вопрос о реализации не использующихся;

- обучить всех сотрудников основам стратегии организации в краткосрочном и долгосрочном периоде;

- для целей активизации конъюнктурно-экономических исследований приказом закрепить за маркетологом обязанность концентрации имеющейся и поступающей в организацию информации. Обязать другие подразделения организации способствовать маркетинговой службе в достижении этой цели;

- разработать систему регулярной отчетности маркетинговых служб.

Что касается конкретно автоматизации офиса банка, для успешного ведения бизнеса в исследуемой организацией используется необходимое количество офисной и оргтехнической техники соразмерно величине данного коммерческой организации, применены специальные информационные ресурсы, работает система информации внутри организации [38].

Выше изложенные методы при их реализации в текущем периоде, должны способствовать становлению коммерческой и маркетинговой деятельности в организации и улучшению в среднесрочном периоде финансово-экономического состояния ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83.

2. Уровень конкурентоспособности современного банка напрямую зависит от применяемых банковских информационных технологий. Выживают только те банки, которые внедрили высокотехнологичные решения, используют современные информационные системы и технологии, обеспечивают высокий уровень автоматизации бизнес -процессов и их постоянное совершенствование. Эффективность информационных систем, применяемых в банке, зависят от степени проработанности и совершенствования моделей бизнес-процессов, включающие тысячи подпроцессов, десятки тысяч потоков (информационных, материальных, финансовых, трудовых, энергетических) и сотни организационных и инфраструктурных связей. Рассматривая бизнес -процессы банка, как объект и субъект управления, следует отметить, что бизнес- процессы банка автоматизированы частично. Практически полностью автоматизированы процессы функционирования объекта управления (т.е. операционные процессы банка, выполняемые исполнителями подразделений), а процессы субъекта управления (т.е. процессы, выполняемые руководителями подразделений) автоматизированы частично.

Отсутствие регламентов управлений, содержащих детальное описание моделей технологий управления, обуславливает низкий уровень автоматизации управленческих функций и снижение эффективности процессов управления. Следовательно, в банковской деятельности не используется такой мощный ресурс, как совершенствование системы управления на основе ее автоматизации [38].

Существенным резервом повышения эффективности бизнес-процессов банка, является более полная автоматизация управленческих функций руководителей банка. Однако отсутствие теоретических разработок в области создания графических моделей, детально описывающих технологию управления бизнес-процессом банка, не позволяет обеспечить высокий уровень их автоматизации.

Для повышения эффективности системы управления банковской деятельностью, сначала необходимо создать детальную модель функционирования системы управления банком с помощью методологии функционального моделирования, что позволит разработать и внедрить информационную систему, способную автоматизировать большинство функций управления, а также организовать деятельность по постоянному улучшению не только операционной деятельности банка, но и всей системы управления. Рассматривается обобщенная модель управления бизнес - процессом банка. Для графического моделирования управления банковской деятельностью использована нотация IDEF0.

IDEF0 - Function Modeling - методология функционального моделирования и графическая нотация, предназначенная для формализации и описания бизнес-процессов. Отличительной особенностью IDEF0 является её акцент на соподчинённость объектов. В IDEF0 рассматриваются логические отношения между работами, а не их временная последовательность (WorkFlow).

Стандарт IDEF0 представляет организацию как набор модулей, здесь существует правило - наиболее важная функция находится в верхнем левом углу, кроме того есть правило стороны: - стрелка входа приходит всегда в левую кромку активности, - стрелка управления - в верхнюю кромку, - стрелка механизма - нижняя кромка, - стрелка выхода - правая кромка.

Описание выглядит как «чёрный ящик» с входами, выходами, управлением и механизмом, который постепенно детализируется до необходимого уровня.

Также отображаются все сигналы управления, которые на DFD (Диаграмме Потоков Данных) не отображались. Данная модель используется при организации бизнес - проектов, основанных на моделировании всех процессов: как административных, так и организационных.

Моделирование банковских бизнес-процессов проведем в нотации IDEF0, которая наилучшим образом подходит для решения такого рода задач. В пользу такого утверждения можно привести следующие аргументы:

1. Нотация IDEF0 широко распространена в мире и является международной нотацией для проектирования бизнес-процессов.

2. Нотация IDEF0 имеет широкую статистику успешного применения государственными, коммерческими и прочими организациями.

3. Нотация IDEF0 позволяет моделировать деятельность банков, начиная с процессов верхнего уровня и заканчивая работами, выполняемыми на нижнем уровне, охватывая тысячи подпроцессов, десятки тысяч потоков, сотни связей с организационной структурой, инфраструктурой и управленческими воздействиями всех уровней.

4. Нотация IDEF0 наглядна, проста в обучении, не требует знаний в области программирования, может использоваться менеджерами и экономистами, может быть использована в режиме коллективной работы над моделью.

5. Нотация IDEF0 имеет четкий стандарт, позволяет легко отражать прямые и обратные связи бизнес-процессов, имеет стандартную процедуру создания высококачественной модели процесса, не требует создания соглашений по описанию процесса.

6. Модель бизнес-процесса в нотации IDEF0 может быть легко переведена в систему имитационного моделирования, в систему проектного менеджмента, может быть связана с другими нотациями.

7. На рынке программного обеспечения имеются доступное программные обеспечение и мощная информационная поддержка в виде сайтов, курсов, реферативных моделей [40].

Согласно теоретическим положениям в области моделирования процессов менеджмента, бизнес-процесс банка состоит из двух составляющих: объект управления и субъект управления.

Процесс управления начинается с блока «Планирование процесса». Это очень важный и сложный процесс, который состоит из множества подпроцессов и требует дальнейшей детализации. Выход процесса обозначен в модели стрелкой «План», которая обозначает комплект различного рода плановых документов и информации, передаваемые в различные блоки.

Следующий блок «Организация процесса» предназначен для исполнения плановых директив. Выходом этого блока являются управленческие воздействия на объект управления. Типовыми управленческими воздействиями являются:

- приказы;

- информация для выполнения процесса;

- мероприятия по корректировке технологии и улучшению процесса;

- мотивационные условия.

Следует отметить, что эти управленческие воздействия должны быть оптимальными. Следовательно, сложность моделирования блока «Организация процесса» заключается в том, что этот блок должен содержать механизмы оценки эффективности управленческих воздействий и их оптимизации, что является сложной задачей. Следует отметить, что состав выходных стрелок, процедуры оптимизации и оценки эффективности управленческих воздействий зависят от того, в какой степени исполнители объекта управления свободны в своих действиях и выбору технологий при реализации бизнес-процесса.

Другими словами, возможны два варианта исполнителей объекта управления:

- исполнитель объекта управления в точности выполняет приказы и указания руководителя, и использует указанные методы и технологии выполнения бизнес-процесса;

- исполнитель объекта управления самостоятелен и сам выбирает методы и технологии выполнения бизнес-процесса.

Оптимальные управленческие воздействия будут различными для этих вариантов, что на порядок усложняет задачу моделирования управления, но зато повышает эффективность системы управления в случае ее успешного решения. Чем выше по иерархии находится бизнес-процесс, тем большей самостоятельностью обладают сотрудники.

«Учет данных по процессу» является частью системы управленческого учета банка, тесно связанного с системой бухгалтерского учета и с системой мониторинга комплекса показателей по процессу. Сложность моделирования и детализации связана с необходимостью создания:

- комплекса плановых и фактических показателей (до нескольких сотен показателей по процессу) в виде базы данных (каскадированные стратегические показатели; показатели тактические и оперативные; показатели системы менеджмента качества: показатели результативности и эффективности бизнес -процесса; временные, технические и экономические показатели; показатели продукта процесса; показатели удовлетворенности потребителя);

- системы автоматизированного сбора показателей;

- системы обработки, анализа, представления, рассылки и хранения показателей;

- системы учета всех необходимых данных.

Следующий блок «Контроль и анализ процесса» обеспечивает оперативный и качественный контроль и анализ информации, путем своевременного выявления отклонений всех этих десятков тысяч показателей из допустимого диапазона и установления причин недопустимого отклонения. Учитывая многочисленность и неоднородность показателей, а также их динамические изменения, разработка механизмов процесса контроля и анализа, а также и его модели, представляет большую сложность, и требует привлечения различных специалистов и экспертов.

Данные контроля и анализа передаются в блок «Регулирование процесса», который на основании этих данных обеспечивает стабильность протекания бизнес-процесса, путем выработки корректирующих и предупреждающих действий, в случае выхода показателей за допустимые пределы. По своей сути, блок «Регулирование процесса» является механизмом саморегуляции процесса, с помощью которого коллектив подразделения банка может достичь стабильных высоких конечных результатов в типовых и нештатных ситуациях, а также обеспечить выживаемость и самосохранение бизнес -процесса в действующих условиях. Моделирование и детализация этого блока сопряжена с многочисленными трудностями, связанными с множественностью неоднородных показателей, по каждому из которых (или по группе показателей) необходимо выработать наиболее эффективный механизм корректировки параметров бизнес-процесса. Процессы этого блока тесно связаны с системой менеджмента качества банка, которая предусматривает обязательную регламентацию корректирующих и предупреждающих действий во всех бизнес-процессах банка [41].

«Улучшение процесса» является обязательным и важнейшим блоком в системе управления бизнес-процессом, т.к. именно этот блок отвечает за постоянное развитие и совершенствование процесса, что, в свою очередь, влияет на конкурентоспособность банка, на его приспособляемость к внешнему окружению процесса. По своей сути, блок «Улучшение процесса» является механизмом саморазвития бизнес-процесса. В этом блоке происходит отбор и накопление полезной информации, формируются опыт, знания, формальная логика и модели выстраивания более совершенного процесса.

Процессы этого блока тоже тесно связаны с системой менеджмента качества банка, в соответствии с которой, стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации, реализуемого по двум направлениям:

- проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или внедрению новых процессов; как правило, их осуществляют многопрофильные группы вне обычной деятельности;

- деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Таким образом, в соответствии с требованиями СМК (а требования СМК, как международной системы, являются обязательными для руководства банка), руководитель бизнес-процесса обязан организовать систему постоянного улучшения своего бизнес-процесса. Причем не в виде разового мероприятия, а путем организации постоянной деятельности, в которой сотрудники подразделения должны участвовать, как в проектах прорыва, так и в проектах постоянного улучшения бизнес-процесса. В этом случае невозможно обойтись без системы проектного менеджмента. В настоящее время, в мировой практике системы менеджмента качества накоплен опыт разработки и внедрения более сотни различных методов улучшения бизнес-процессов, из которых руководитель бизнес-процесса банка обязан отобрать наиболее подходящие методы для всех этапов своего процесса, обучить сотрудников и использовать их в процессе постоянного улучшения. Все эти факторы значительно усложняют моделирование процесса улучшения. Разработка модели улучшения процесса не под силу одному человеку и требует коллективной работы различных специалистов в течение длительного времени в режиме проектного офиса [42].

Результаты исследования и их обсуждение. Взаимосвязь функций управления (планирования, организации, учета, контроля, анализа, регулирования и улучшения) и технология их исполнения являются наиболее слабо изученными в теории и практике менеджмента банковских процессов. Авторы многочисленных учебников и статей в области управления процессами, как правило, ограничиваются терминологическим содержанием управленческих функций и абстрактными схемами их взаимосвязи. А конкретных и детальных проработок моделей управления, показывающих реальную взаимосвязь управленческих функций с конкретными информационными потоками между ними, с привязкой к организационной структуре в различных бизнес-процессах банка, в литературе практически отсутствует. Такая ситуация привела к тому, что из-за отсутствия адекватных моделей управления бизнес-процессами банка, невозможно описать технологию управления процессом, разработать регламент управления процессом и создать стандарт управления. Отсутствие детальной модели управления не позволяет улучшать и автоматизировать процесс управления, создавать и внедрять более эффективные информационные системы управления.

В результате руководители подразделений банка не имеют возможности оценить эффективность технологии управления бизнес-процессами банка. Поэтому в должностных инструкциях руководителей подразделений банка указываются в основном только их обязанности, а не технологии управления. В этих условиях руководители подразделений банка вынуждены сами сочинять и выстраивать на ходу систему управления вверенными им бизнес-процессами. Более того, приход нового руководителя подразделения означает перестройку процесса управления, т.к. технология управления процессом не документирована и новый руководитель начинает выстраивать свою систему управления бизнес-процессом. Отсюда следует, что процессы управления банковской деятельностью далеки от совершенства, несмотря на достигнутый высокий уровень автоматизации объектов управления, связанных с операционной деятельностью сотрудников подразделений, при низком уровне автоматизации процессов субъекта управления. Следовательно, банки имеют мощный ресурс для повышения эффективности банковской деятельности в виде совершенствования системы управления бизнес-процессами банка путем моделирования функций управления на основе процессного подхода к управлении.