Значение качественного уровня подготовки персонала для предприятия и его аттестация на примере предприятия ЗАО "Тандер"

полнота, достоверность и объективность отражения результатов;

экономичность (всех ресурсов);

учет особенностей работников именно этой сферы.

Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения - сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или "Assessment center".

Недостатки нетрадиционных методов: метод Assessment center может потребовать больших затрат времени и ресурсов. Также желательно привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны - что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для организации.

Что касается выбора субъекта оценки, т.е. выбора тех лиц, кто будет организовывать и проводить оценочные мероприятия, то он будет зависеть от окончательного решения по использованию того или иного метода. В основном речь идет о необходимости / ненужности привлечения экспертов со стороны, т.к. внутри любой организации любой менеджер, так или иначе оценивает своих работников (необязательно в строго формализованном виде). Качества же сотрудников, которые необходимо оценить определяются целями данной конкретной оценочной процедуры в конкретной организации на конкретном этапе ее развития.

Этап 4. Окончательный выбор. Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство ЗАО «Тандер» ставит задачей - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при стабильном развитии организации.

Соответственно, в ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей фирмы и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации. Для оценки этих качеств сотрудников в ЗАО «Тандер» считаю наиболее приемлемым и эффективным такой метод оценки, как Assessment Center.

Преимущества метода Центр оценки в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода, можно выделить следующие:

можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;

Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки - например, метод 360 градусов - так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;

позволяет выявить социально - психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки [37,с.25].

Определившись с выбором метода оценки, мы можем сделать окончательное решение и о субъекте оценки. Так как метод Assessment Center требует определенной профессиональной подготовки, специальных навыков, умений и знаний, то целесообразнее всего привлечь команду специалистов Центра оценки со стороны, т.к. лишь крупные организации могут позволить себе содержать постоянно в штате подобных специалистов. Но в эту команду специалистов - игротехников, тренеров желательно включать представителей - например, начальника кадровой службы, для того, чтобы разрабатываемые и применяемые методики оценки в рамках Assessment Center как можно лучше были адаптированы к особенностям работы офисов продаж и обслуживания абонентов.

Этап 5. Реализация, контроль и обратная связь. После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведении Assessment Center. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением офисов продаж и обслуживания абонентов.

Мотивация персонала должна быть тесно увязана с результатами оценки и аттестации. Можно предложить следующие системы мотивации для сотрудника ЗАО «Тандер» в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре или в Assessment Center (см. рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала выше):

Сотрудникам, победителям деловой игры, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным - не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным - победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.

Для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.

Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника - возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.

Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать возможно создание таких неординарных стимулов, как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

Рассмотрим показатели эффективности в том случае, если Центр оценки применяется для формирования кадрового резерва, выдвижения и продвижения персонала. Измерение затрат в данном случае может помочь компании сделать вывод о стоимости одного специалиста включенного в кадровый резерв.

Например: стоимость специалиста, прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом:

Ссп = Затраты на проведение Центра оценки/количество специалистов зачисленных в кадровый резерв.

Сопоставив затраты на проведение процедуры оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего специалиста менеджер компании может принять правильное управленческое решение о механизме закрытия вакантной должности, ориентируясь на временные затраты, политику компании в области продвижения персонала и другие внутренние факторы.

В данном случае, выгоднее готовить специалистов кадрового резерва через процедуру "центр оценки".

Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы о содержании, структуре и методах аттестации персонала.

Аттестация персонала - важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В ходе работы были решены следующие конкретные задачи:

изучена литература по теме исследования;

рассмотрено понятие аттестации персонала;

проанализированы виды и методы аттестации;

проанализирована действующая система аттестации персонала ЗАО «Тандер».

В третьей главе работы был проведен анализ действующей схемы аттестации персонала в ЗАО «Тандер». Было показано, что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Но для современных организаций, таких как ЗАО «Тандер», функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.

На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по внедрению в ЗАО «Тандер» инновационных методов аттестации и оценки персонала.

К числу таких методов относят оценка по целям (MBO), метод 360 градусов, тестирование, деловые игры, Assessment Center (Центр оценки) и другие.

Эти методы обладают рядом преимуществ перед традиционно используемыми методами: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В-четвертых, нетрадиционные методы проще адаптировать к потребностям той или иной организации.

Например, такой экспериментальный метод как Центр оценки (Assessment Center) имеет следующие достоинства: можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой.

Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки - например, метод 360 градусов - так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).

Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.

Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях.

Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки

Но самым главным преимуществом оценки персонала через Assessment Center можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами. Участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт.

Обобщая изложенные в дипломной работе теоретические положения и анализ практики проведения аттестации персонала в ЗАО «Тандер», можно сделать вывод о том, что гипотеза исследования подтвердилась: нетрадиционные методы действительно являются эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде. Т.е. это такие качества, которые сложно или невозможно оценить с помощью традиционных методов.

Но технология оценки персонала с помощью новых методов таких, как Assessment Center, еще недостаточно освоена российскими менеджерами, а значит, необходимо изучать зарубежный опыт, и с учетом российских особенностей переносить его на российские предприятия. Но наиболее эффективно было бы создание своих новых технологий оценки, которые бы в полной мере отвечали потребностям современных российских социально - экономических отношений.

Библиографический список

ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Норма ИНФРА-М, 2002. - 208 с.

КНИГИ

1. Альберт М., Мескон М.Х., Хидоури Ф. Основы менеджмента - М.: Юнити, 2010. - 583 с.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. - СПб.: Питер, 2009. - 832 с.

3. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 71-72 с.

4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. -- М.: Центр Кадровых технологий - XXI век, 2008. - 316 с.

5. Белорусов А.С. Международный менеджмент. - М., Юристь, 2010. - 228 с.

6. Блохина С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. - 2011. -№ 4.

7. Буторина А.А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И.Ф. Албеговой. - Ярославль, 2010. - С. 35 - 38.

8. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 2008 - 496 с.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М, 2007. - 502 с.

10. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2007.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2007

12. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Джонелли Д.Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. - М.: Инфра-М, 2008, 662 с.

13. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. - 5-е изд., доп. - М.: МНИИПУ, 2009. - С. 97-99.

14. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. // Проблемы теории и практики управления, 2008 г., №2

15. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е. изд.доп. и перераб. Н.-Новгород: НИМБ. 2010 г. - 720 с.

16. Жук А.И., Кашель Н.Н. Деятельностный подход в повышении квалификации: активные методы обучения.-- Мн., 2007.-- 96 с.

17. Зырянова Н.Л, Assessment Centers - центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 01.06.2008

18. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М, 2007 г. - 118 с.

19. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: Дело, -2009. - 315 с.

20. Коргов А.А., Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. - Пятигорск, 2010. - 113 с.

21. Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2009. -534 с.

22. Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2007.

23. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия»: Учебное пособие/Под. ред. П.В. Шелитова.- М.: Инфра - М; Новосибирск: 2007. - 79 с.

24. Основы управления персоналом. Учебник / под ред. Генкина Б.М., - М., 2008 г. - 290 с.

25. Патрушева Л.М. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом № 1, 2009.

26. Петренко Б. Кто на новенького? // Кадровое дело № 7, 2011.

27. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2011. - 144 с.

28. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П.Пугачев. - Аспект Пресс, 2009 г. - 279 с.

29. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 320 с.

30. Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2008. № 9. - С. 20-21.

31. Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал № 10 2010

32. Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2008. №3.

33. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб., Питер, 2009 г.

34. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: 2009 г. 205 стр.

35. Управление организацией: Учебник /под ред. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой - 2-е издание, М., 2010.

36. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики./ Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело - 2011 г.

37. Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано - М.: ИНФРА - М. 2009. - 636 с.

38. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. И перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 с.

39. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 638 с. - (Высшее образование).

40. Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 512 с.

41. Управление персоналом: Учебник/ Общ. ред. А. И. Турчнева. - М.: Изд-во РАГС, 2009 г. - 488 с.

42. Усова К.А. Особенности адаптации персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом № 3, 2010.

43. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2009. - 128 с.

44. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. / Учебное пособие. Изд-е 2. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 448 с.

45. Цветаев В.М. Управление персоналом. -- СПб., Питер, 2008. - 301 с.

46. Шарыгина А. Построение системы управления персоналом// Управление человеческим потенциалом. - 2011. -№ 4.

47. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: 2009 г. -355 с.

48. Шлендер П.Э. Управление персоналом: Учебник. М.: ЮНИТИ, 2010. - 320 с.

Приложение

ПОЛОЖЕНИЕ

об аттестации руководителей и специалистов

1.Общие положения.

Вводится для создания единой системы регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Аттестация персонала проводится в целях наиболее рационального использования работников, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, дальнейшего улучшения подбора и развития кадров, повышения их деловой квалификации.

Аттестация персонала - это оценка результатов деятельности и определение квалификации и деловых качеств работника с целью выявления его соответствия занимаемой должности, а также возможности дальнейшего использования и служебного продвижения.

2.Процедура проведения аттестации.

2.1.Аттестация проводится на основании приказа Генерального директора Общества, изданного в соответствии с действующим Положением об аттестации руководителей и специалистов. Приказ готовится службой управления персонала по указанию Генерального директора.

2.2.Аттестация проводится 1 раз в год, по итогам работы за истекший период в пределах одного года, как правило, в сроки по утвержденному плану работы с персоналом.

2.3.Аттестации подлежат работники, отработавшие в Обществе не менее 6 месяцев, в том числе в занимаемой должности - не менее 3^х месяцев. Категория работников: руководители и специалисты. Аттестации не подлежат беременные женщины и женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком.

2.4.Аттестационная комиссия создается приказом Генерального директора Общества в составе председателя, секретаря и членов комиссии (количество не ограничено).

2.5.График проведения аттестации, сроки устанавливаются приказом Генерального директора Общества. О проведении аттестации работник предупреждается не позднее, чем за 2 недели. О дате, времени и месте проведения аттестации работник может быть предупрежден заранее, за 1- 2 дня.

2.6.При подготовке к проведению аттестации вся необходимая документация и сведения, а также бланки утвержденных форм обеспечивающие работу аттестационной комиссии, предоставляется службой управления персоналом:

2.6.1.Аттестационный лист.

2.6.2.Индивидуальный план развития.

2.6.3.Решение аттестационной комиссии.

2.6.4.Протокол аттестационной комиссии.

2.6.5.Утвержденные должностные инструкции руководителей и специалистов, подлежащих аттестации.

2.7.Порядок оформления аттестационного листа.

2.7.1.Аттестационный лист №1 с пометкой «заполняется аттестуемым» - заполняется самим работником, подлежащим аттестации.

2.7.2.Аттестационный лист №2 с пометкой «заполняется руководителем» - заполняется руководителем соответствующего подразделения на каждого работника этого подразделения.

2.7.3.Аттестационный лист №3 с пометкой «заполняется руководителем смежного подразделения» - заполняется по просьбе аттестационной комиссии другими руководителями соответствующих подразделений на работников, определенных аттестационной комиссией (как правило на руководителей).

2.7.4.Аттестационный лист №4 с пометкой «заполняется аттестационный комиссией» заполняется секретарем аттестационной комиссии на всех работников, прошедших аттестацию.

3.Индивидуальный план развития заполняется аттестуемым и представляется в службу управления персоналом с аттестационным листом №1.

4.Порядок прохождения аттестации.

4.1.Аттестация проводится в присутствии аттестуемого.

4.2.После проведения собеседования с аттестуемым и с учетом оценок, полученных ранее, аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:

4.2.1.Соответствует занимаемой должности.

4.2.2.Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы с прохождением повторной аттестации через 6 месяцев.

4.2.3.Рекомендуется использование на другой работе (в Обществе или оказание помощи в трудоустройстве).

5.Результаты аттестации.

5.1.Результаты аттестации отражаются:

5.1.1.В аттестационном листе №4.

5.1.2.В решении аттестационной комиссии.

5.1.3.В протоколе аттестационной комиссии.

5.2.Сотрудник должен быть ознакомлен с решением аттестационной комиссии под роспись.

5.3.По результатам аттестации выносится предложение аттестационной комиссии на рассмотрение руководства соответствующего подразделения в виде рекомендаций:

5.3.1.О поощрении работника.

5.3.2.Изменении размеров должностного оклада.

5.3.3.Включении в резерв на замещение должности руководителя.

5.3.4.Повышении в должности (при наличии вакансий).

5.3.5.Повышении деловой квалификации (обучении).

5.3.6.Понижении в должности.

При этом указываются мотивы, по которым даются соответствующие рекомендации.

5.4.В случае несогласия аттестуемого с оценкой или рекомендацией аттестационной комиссии, он может обратиться в комиссию по трудовым спорам, состав которой утверждается приказом Генерального директора.

6.В соответствии с результатами проведенной аттестации издается приказ Генерального директора.

7.Аттестационные листы, решения и протоколы хранятся в архиве бюро кадров. Срок хранения - 3 года. Индивидуальный план развития хранится в личном деле работника.

8.Изменения в настоящее Положение вносятся приказами Генерального директора Общества.

9.Срок действия Положения не ограничивается до момента отмены приказом Генерального директора.

Положение разработано департаментом по персоналу.

Аттестационный лист №1.

ФИО_________________________________

Подразделение_____________________

Должность________________________

Основные функции __________________________________

Структура подчинения:

кому подчиняется сотрудник__________________________

кто ему подчиняется______________________

кол-во человек в подчинении________________

Дата рождения__________________

Образование:

1. (уч. Заведение, год окончания, специальность) __________________

2.________________________________________________________

Повышение квалификации ___________________

Общий стаж работы _________________________

Стаж работы в ЗАО “…” _______________________

(в т.ч. в данной должности)

Должностные обязанности	Выполнение 1 2 3 4 5	Примечание
1
2
3
4
5
Средний балл
Проекты	Выполнение 1 2 3 4 5	Пояснения
1
2
Средний балл
Качества	Оценка 1 2 3 4 5
Ответственность Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя
Работоспособность Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок.
Коммуникабельность Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации.
Готовность к труду Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат.
Знание работы Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе.
Лидерский потенциал Умение организовать и мотивировать работу подчиненных.
Личная инициатива Готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе.
Решительность Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения.
Средний балл

Другие замечания по работе: ____________________________________

Средняя з/п за: __________________________________

Аттестационный лист №2.

ФИО

Подразделение

Должность

Возраст:Структура подчинения:

Общий стаж работы (лет): кому подчиняется:

Стаж работы в ЗАО (лет):кол-во сотр. в подчинении:

Образование и повышение квалификации

Учебное заведение	Год	Специальность
Должностные обязанности	Выполнение 1 2 3 4 5	Примечание
1
2
3
4
5
6
Средний балл
Проекты	Выполнение 1 2 3 4 5	Пояснения
1
2
Средний балл
Качества	Оценка 1 2 3 4 5
Ответственность Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя
Работоспособность Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок.
Коммуникабельность Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации.
Готовность к труду Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат.
Знание работы Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе.
Лидерский потенциал Умение организовать и мотивировать работу подчиненных.
Личная инициатива Готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе.
Решительность Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения.
Средний балл

Подпись:

Рук. департамента _____________

Непосредственного рук. ________________

Аттестационный лист №3.

ФИО

Подразделение

Должность

Возраст:Структура подчинения:

Общий стаж работы (лет): кому подчиняется:

Стаж работы в ЗАО (лет):кол-во сотр. в подчинении:

Образование и повышение квалификации

Учебное заведение	Год	Специальность
Должностные обязанности	Выполнение 1 2 3 4 5	Примечание
1
2
3
4
5
6
Средний балл
Проекты	Выполнение 1 2 3 4 5	Пояснения
1
2
Средний балл
Качества	Оценка 1 2 3 4 5
Ответственность Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя
Работоспособность Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок.
Коммуникабельность Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации.
Готовность к труду Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат.
Знание работы Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе.
Лидерский потенциал Умение организовать и мотивировать работу подчиненных.
Личная инициатива Готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе.
Решительность Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения.
Средний балл

Подпись: ________________

Аттестационный лист №4 Заполняется аттестационной комиссией

ФИО

Подразделение

Должность

Возраст:Структура подчинения:

Общий стаж работы (лет): кому подчиняется:

Стаж работы в ЗАО (лет):кол-во сотр. в подчинении:

1. Образование и повышение квалификации

Учебное заведение	Год	Специальность

2. Должностные обязанности

Должностные обязанности	Выполнение (1 2 3 4 5)	Примечание
	Само-оценка	Руково-дитель	Атт. комиссия
Средний балл

3. Проекты.

Проекты	Выполнение (1 2 3 4 5)	Примечан
	Само-оценка	Руководи-тель	Атт. комиссия
Средний балл

4. Личностные качества

Качества	Выполнение (1 2 3 4 5)	Примеч
	Само-оценка	Руково-дитель	Рук. депар-тамента	Атт. комис-сия
Решительность Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения.
Личная инициатива Готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе.
Лидерский потенциал Умение организовать и мотивировать работу подчиненных.
Знание работы Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе.
Готовность к труду Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат.
Коммуникабельность Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации.
Работоспособность Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок.
Ответственность Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя
Средний балл

Подпись:

Секретарь аттестационной комиссии:________________

Протокол аттестационной комиссии

Утверждаю Генеральный директор ЗАО “…” ________________ … “___” ___________ 2010 г.

№ пп

ФИО

Занимаемая должность, средняя зарплата за период атт.

Должностные обязанности

Личностные качества

Самооценка

Рук.

Рук. деп.

Смеж рук.

Атт. ком.

Средняя оц.

Самооценка

Рук.

Рук. деп.

Смеж.рук.

Атт. ком.

Средняя оцен.

Решение аттестационной комиссии

Подразделение

Подразделение

Секретарь аттестационной комиссии:____________________

Решение аттестационной комиссии

ФИО

Должность

Оценка аттестационной комиссии:

- соответствует занимаемой должности
- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы (переаттестация через 6 месяцев)
- рекомендация смены деятельности

2. Рекомендации аттестационной комиссии:

	Пояснение
2.1 поощрение работника
2.2 изменение размеров должностного оклада
2.3 включение в резерв на замещение должности руководителя
2.4 повышение в должности (при наличии вакансии)
2.5 повышение деловой квалификации (обучение)
2.6 понижение в должности
2.7 освобождение от занимаемой должности
Мотивы рекомендаций:

Аттестационная комиссия:

Председатель аттестационной комиссии:
члены аттестационной комиссии:
Секретарь аттестационной комиссии:

Сотрудник:

- согласен с решением аттестационной комиссии
- не согласен с решением аттестационной комиссии
- не согласен с пунктами: _________________________________________

Личная подпись аттестуемого________________ Дата ___________

Цель и основные принципы работы магазина «Магнит»

Магазин «Магнит» - магазин самообслуживания, реализующий установленный ассортимент товаров повседневного спроса, главным образом продуктов по низким ценам. В основном это товары, не требующие предварительной подготовки к продаже - бакалея, спиртные напитки, соки, кондитерские изделия и пр.

Цель магазина «Магнит» - совершение продаж заявленного ассортимента.

Задачи магазина «Магнит»:

Привлечение покупателей проживающих в районе магазина,

Побуждение покупателей совершить покупку посредством воздействия на визуальное восприятие и ассоциативное мышление,

Упорядочивание рабочего времени, как рядовых сотрудников, так и администрации магазинов. График работ должен быть устойчивым, прогнозируемым. При этом составлен так, чтобы у сотрудника находилось бы время и на семью и на отдых.

Создание в каждом магазине атмосферы доброжелательности и комфортности для нашего покупателя. Одним из компонентов создания этой атмосферы является вежливость, терпимость, небезразличие к покупателям со стороны персонала.

Весь ассортимент магазина «Магнит» делится на:

корпоративный

местный (транзитный)

с частной маркой «для магазинов «Магнит»

непрофильный.

Принципы работы магазина «Магнит».

Магазин предлагает товары по принципу «простота и доступность»:

универсамы «Магнит» расположены рядом с домом,

ассортимент магазинов - товары повседневного спроса: все, что требуется каждый день, для разрешения ежедневных потребностей,

оптимальные цены,

быстрая покупка.

Корпоративный товар располагается на открытых стеллажных полках.

Мясные и молочные продукты, для которых необходимо применять холодильное оборудование; колбасы, мясо, птица и полуфабрикаты из них, сливочное масло, сыры, молоко и кисломолочная продукция - продаются из охлаждаемых стеллажей или бонет, расположенных в зале самообслуживания.

Продукция с частной маркой располагается на уровне руки, в самых привлекательных и доступных местах.

Товар продается по оптимальной цене. Для того чтобы иметь возможность устанавливать такие цены, магазины объединяются в сеть.

Только после создания единого распределительного центра и четкой организации поставок можно добиться снижения цен на товары.

Ассортиментная политика компании едина для всей сети «Магнит».

Привлекательность магазинов «Магнит» и значение новейших технологий в ее увеличении.

Прежде всего, нам необходимо определиться с тем, что же нас отличает, и будет отличать от других сетей, занимающимся подобным бизнесом, так это определяет то, насколько будут лояльными к нам наши покупатели.

Отношение покупателей к нашим магазинам складывается из нескольких составляющих:

месторасположение магазина - чем меньше усилий и времени должен затратить покупатель на то, чтобы добраться к нам, тем больше шансов, что он выберет наш магазин.

Ассортимент - будучи уверенным в том, что в нашем магазине покупатель найдет все необходимые ему товары повседневного спроса хорошего качества, он будет приходить к нам несколько раз в неделю.

Цена - убедившись в том, что покупая товар у нас, он тратит минимум своих денег, покупатель становится приверженцем нашей торговой марки, т.е. он старается приобретать товар только в сети «Магнит».

Физический комфорт - покупатель не хочет испытывать сложности при парковке автомобиля, пробираться по не оборудованным тропам к магазину, толкаться в узких проходах между рядами, долго стоять в очереди у касс. И мы должны обеспечить удобство совершения покупки, в противном случае рискуем потерять часть покупателей.

Сервис (психологический комфорт) - покупатель хочет видеть чистые полки, аккуратно выставленный товар, внимательное и уважительное отношение к себе со стороны персонала, иметь легкий доступ к нужной ему информации. Чувство собственного достоинства есть у любого человека, и если при посещении нашего магазина он каким-то образом ущемляется, то мы неизбежно теряем его лояльность к нашей сети.

Таким образом, наша привлекательность чуется всеми сотрудниками нашей компании. Отдел развития работает над месторасположением, закупщики и финансисты над ассортиментом и ценой, инженерная служба обеспечивает комфорт, а работники магазина обеспечивают сервис.

К сожалению, на текущий момент пока не приходится говорить о сервисе как конкурентном преимуществе нашей сети, но у нас есть все предпосылки для вывода этой составляющей на более высокий уровень, сопоставимый с уровнем, предлагаемым самыми продвинутыми сетями нашего формата.

Идеальная картина работы магазинов «Магнит»:

товар, приходящий в магазин удобно выгружать (пандус, машина с лопатой, удобный путь движения транспортных тележек, дискретность поставок соответствует объему продаж).

реальное количество товара и цифры в документах совпадают полностью

график поставки выполняется неукоснительно

приходы от местных поставщиков не более 2-х в день

при расстановке товара не создаются препятствия покупателям

четко реализуются на практике приоритеты в расстановке товара. В результате мы никогда не имеем опустевших полок

товар выставлен согласно определенной нами планограмме (акцент на товар с лейблом «Магнит»)

рядом с товаром электронные ценники, соответственно цена на них и цена в базе всегда совпадают

осуществляется жесткий контроль наличия просроченной продукции

директор находится в зале

работает ровно столько касс, сколько нужно для быстрого обслуживания покупателей в данное время

кассиры работают быстро и согласно принятому в компании стандарту

двойные карточки отсутствуют. Штрих кода введены и контролируются через централизованную систему, все продукты имеют читаемый штрих код

разменную монету раз в неделю привозит инкассация

централизованно осуществляется контроль корректировок кассиров и информация оперативно сбрасывается администрации

продавцы заняты каждый своим делом, но при обращении покупателя всегда готовы помочь ему

в зале всегда порядок, играет спокойная музыка с установленным и ненавязчивым уровнем громкости и с рекламными объявлениями.

Идеально работающий магазин «Магнит»

На нынешнем этапе идеально работающий магазин «Магнит» - это магазин;

О котором знают все жители района, в котором он расположен, и большинство из них являются нашими покупателями.

В этом магазине равномерно и полностью задействованы кассовые терминалы

В нем всегда присутствует 100% позиций заявленного ассортимента

Магазин закупает всю необходимую до заполнения потребительской корзины продукцию

Потери магазина никогда не выходят за пределы допустимого

Персонал магазина вырабатывает установленную норму часов и получает достойную зарплату

Полностью загруженные кассовые места в текущих условиях оборудования, программного обеспечения - это значит, что ежедневно через 1 кассовое место проходит не менее 500 покупателей.

Это максимальный норматив для так называемых «розничных» магазинов, которых в компании большинство. Естественно 500 выписок в день через 1 кассу возможно в случае непрекращающегося потока покупателей в кассу в течении всего дня. Обеспечить этот непрекращающийся поток - задача директора.

Чтобы персонал магазина не перерабатывал и обстановка в коллективе была здоровой, директор должен организовать все процессы так, что бы никто из работников магазина не работал более 170 часов в месяц.

На работу кандидат на вакантную должность обязан предъявить следующие документы:

Трудовую книжку

Паспорт

Государственное свидетельство обязательного пенсионного страхования

Военный билет (для военнообязанных)

Диплом или иной документ о получении образования или профессиональной подготовке

2 фотографии размером 3х4 см.

С принятым на работу сотрудником проводиться вводная беседа с целью:

Ознакомления с миссией предприятия, его целями, историей, правилами и принципами взаимоотношений сотрудников

Ознакомления с правилами техники безопасности. Противопожарной безопасности и охраны труда.

На лиц, поступивших на работу впервые, заполняется трудовая книжка не позднее пяти дней со дня приема на работу.

В соответствии со ст. 67 Трудового Кодекса РФ с принимаемым на работу сотрудником заключается трудовой договор, Трудовой договор оформляется в письменной форме в 2-х экземплярах, один из которых выдается работнику.

Прием на работу оформляется изданным на основании трудового договора приказом:

Директора по персоналу - для сотрудников Головной компании

Директора филиала - для сотрудников филиала

Директора распределительного центра - для сотрудников распределительного центра

Директора гипермаркета - для сотрудников гипермаркета.

Приказ о приеме на работу объявляется работнику под роспись в течении трех дней с момента трудоустройства.

При заключении трудового договора соглашением сторон может быть обусловлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе.

срок испытания для сотрудников не может превышать трех месяцев, а для руководителей обособленных структурных подразделений ЗАО «Тандер» - шести месяцев.

С лицами, занимающими должности или выполняющими работы, непосредственно связанные с хранением, продажей, перевозкой или применением в процессе работы переданных им ценностей, заключается договор о полной индивидуальной материальной ответственности.

С персоналом магазинов заключается договор о коллективной материальной ответственности.

При приеме на работу обязательным является ознакомление с должностными инструкциями. Ответственные - начальники отделов управления персоналом и руководители подразделения.

Возможность работы по совместительству вне предприятия оговаривается при заключении трудового договора.

Прекращение трудового договора с сотрудниками может иметь место только по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством РФ.

Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме не позднее чем за две недели.

По соглашению между работником и администрацией трудовой договор может быть расторгнут в срок, о котором просит работник.

Если в период испытательного срока работник придет к выводу, что предложенная работа не является для него подходящей, то он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме за три дня.

По истечении указанного срока, работник в праве прекратить работу, а администрация обязана выдать ему трудовую книжку и произвести с ним расчет.

Прекращение трудовых отношений оформляется приказом;

Директора по персоналу - для сотрудников Головной компании

Директора филиала - для сотрудников филиала

Директора распределительного центра - для сотрудников распределительного центра

Директора гипермаркета - для сотрудников гипермаркета.

Приказ о расторжении трудового договора объявляется работнику под роспись.

Трудовая книжка с внесенной в нее записью об увольнении выдается сотруднику в день увольнения. Днем увольнения считается последний день работы (согласно ст.77 Трудового Кодекса РФ). Выплата всех сумм производится в день увольнения или не позднее следующего дня после предъявления уволенным работником требований о расчете (ст. 140 Трудового Кодекса РФ).

3. Время труда и отдыха.

3.1. Основным режимом работы на предприятии является пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями ( суббота и воскресенье) при нормальной продолжительности рабочей недели 40 часов.

Данный режим работы распространяется на сотрудников всех офисных подразделений компании.

При пятидневной рабочей неделе устанавливается следующий режим рабочего времени:

Начало рабочего дня в 9:00, окончание - в 18:00

При уходе с рабочего места ( обед, деловые переговоры, иные причины) все сотрудники обязаны сообщать своему непосредственному руководителю, куда и на какой период времени они уходят

В случае опоздания или невозможности прибыть на работу по тем или иным причинам сотрудник должен поставить об этом в известность своего непосредственного руководителя до начала рабочего дня, далее информация передается в отдел персонала.

3.2. Для отдельных подразделений компании, деятельность которых не может быть остановлена в ввиду особенностей деятельности торгового предприятия и иной производственной необходимости, с соблюдением требований законодательства могут быть установлены следующие режимы работы:

Режим гибкого рабочего времени, при котором начало, окончание и продолжительность рабочего дня определяются согласно графика рабочего времени

Шестидневная рабочая неделя

Сменная работа

Суммированный учет рабочего времени и другие режимы работы, соответствующие ст.91-105 ТК РФ.

Допускается по согласованию с непосредственным руководителем смещение начала и окончания рабочего дня. Учетным периодом для такого режима работы является год.

3.3.Продолжительность обеденного перерыва- 1 час, предоставляется по скользящему графику в период с 12:00 до 14;00. в целях соблюдения непрерывности технологического процесса допускается смещение времени обеденного перерыва.

Для сотрудников предусмотрены технологические перерывы, общая продолжительность которых не менее 30 минут в течении рабочего дня.

Работнику предоставляются выходные дни (еженедельный непрерывный отдых), продолжительностью не менее 42 часов.

3.4.По распоряжению работодателя сотрудники могут направляться в служебные командировки с возмещением произведенных расходов в размерах, установленных приказом генерального директора компании и при условии соблюдения норм трудового законодательства, определяющих гарантии работникам.

Ежегодно работнику предоставляется оплачиваемый отпуск. Право на использование отпуска за первый год работы возникает у работника по истечении 6 месяцев его непрерывной работы в данной организации.

Продолжительность ежегодно оплачиваемого отпуска для всех работников установлена не менее 28 календарных дней. По соглашению между работником и работодателем ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части. Сотрудник может выбрать вариант разделения отпуска на части;

2 части по 14 дней

3 части по 14 дней, 7 дней, 7 дней

3.6. Ежегодный отпуск предоставляется сотруднику в удобное для него время и с учетом интересов предприятия по утвержденному, в оговоренном законодательством порядке, графику отпусков

3.7.По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработанной платы, продолжительность которого определяется по соглашению с руководителем подразделения, затем с директором по персоналу - для сотрудников головной компании, директором филиала - для сотрудников филиала, директором гипермаркета - для сотрудников гипермаркета, директором распределительного центра - для сотрудников распределительного центра.

3.8. В соответствии с действующим законодательством, отдельным категориям работников предоставляется ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск.

3.8.1. в соответствии со ст. 262 ТК РФ одному из родителей (опекуну, попечителю) для ухода за детьми - инвалидами по его письменному заявлению предоставляется четыре дополнительных оплачиваемых выходных дня в месяц, которые могут быть использованы одним из указанных лиц либо разделены ими между собой по их усмотрению.

3.8.2. Порядок предоставления отпусков сотрудникам, работающих в районах Крайнего Севера, и приравненных к ним местностях, определяется согласно ст. 321 ТК РФ.

3.8.3.Порядок предоставления отпусков сотрудникам, занятым на работах с вредными или опасными условиями труда, определяется в соответствии со ст.117 ТК РФ. Согласно постановлению правительства РФ от 20 ноября 2008г. №870 сотрудникам, занятым на работах с вредными или опасными условиями труда, предоставляются дополнительные оплачиваемые отпуска продолжительностью 7 календарных дней.

4. Заработная плата и иные выплаты.

4.1. Оплата труда сотрудников осуществляется в соответствии с утвержденным «Положением об оплате труда работников ЗАО «Тандер».

4.2. Сроки выплаты заработной платы:

Выплата заработной платы производится согласно ст. 136 ТК РФ не реже двух раз в месяц.

Дни выплаты заработной платы сотрудникам, определяется приказом директора подразделения и указываются в трудовом договоре с сотрудником.

4.3. Размер компенсации суточных командировочных расходов регламентируется приказом генерального директора компании.

5. Меры поощрения и взыскания.

5.1. За образцовое выполнение сотрудником служебных обязанностей, по итогам административно- хозяйственной деятельности за месяц, квартал или год, за совмещение профессий и особые заслуги могут применяться следующие виды поощрений:

Объявление благодарности от руководства компании

Присуждение диплома, награждение памятной статуэткой и премией за победу в конкурсе « Сотрудник года»

Размещение фотографий сотрудников на « досках почета»

Награждение сотрудников, проработавших в компании 7 лет, серебряными памятными значками

Награждение сотрудников, проработавших в компании 10 лет золотыми памятными значками

Публикация очерках о сотрудниках в корпоративной газете

Получение категории с выплатой ежемесячной надбавки в соответствии с положениями о категоричности для различных должностей

Премия за внесение предложений по улучшению качества и повышению эффективности работы в конкурсе « магнит-идея»

Выделение бесплатной или льготной путевки на отдых сотруднику и членам его семьи

Материальная помощь женщинам, растящим детей без отцов

Материальная помощь сотрудникам, находящимся в тяжелой жизненной ситуации

Повышение оклада

Повышение в должности.

5.2. ряду работников предприятия по результатам работы за достигнутые высокие показатели эффективности труда и качественное исполнение трудовых обязанностей может быть также предоставлено право на участие в программе предприятия по премированию работников предприятия на условиях установленных во внутренних документах предприятия и в трудовых договорах, заключаемых между работниками и предприятием. Премия, выплачиваемая по итогам участия в программе предприятия по премированию работников предприятия, является одной из составляющих системы оплаты труда предприятия.

5.3. Поощрения объявляются в приказе и заносятся в трудовую книжку сотрудника.

5.4. Нарушение трудовой дисциплины, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение по вине сотрудника возложенных на него должностных обязанностей, несоблюдение Правил Внутреннего Трудового Распорядка, игнорирование утвержденных корпоративных стандартов, влечет за собой применение к нему мер дисциплинарного взыскания.