Совершенствование системы управления предприятия ЗАО "ВИП"

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

1.3.3 Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически "видеть" значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

1.3.4 Методы оценки работы персонала

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.

1. Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

2. Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

3. Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда - это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы - это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ - данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем.

1.4 Организационная культура

Организационная (корпоративная) культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.

Организационная (корпоративная) культура напрямую оказывает воздействие на эффективность деятельности организаций. Еще недавно утверждалось, что в наших условиях к предпринимательству невозможно подходить не только с позиций подлинной нравственности, но и с критериями западной этики, корпоративной этики. Но уже сегодня существует несколько отечественных этических кодексов, принятых как деловыми профессиональными ассоциациями, так и корпоративными структурами.

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения руководства к работникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные), предписания, пожелания к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, какими должно быть "правильное", "должное" поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и.т.п.

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Наличие всего комплекса элементов организационного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Организационная культура складывается при формировании предприятия. В момент создания и в первые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям ее создателей. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее высшее руководство. Между тем, любая организационная культура имеет достаточно много степеней свободы. Ведь, как правило, все сотрудники организации имели опыт работы в иных организациях и, благодаря этому, являются носителями нескольких организационных культур. Любая организационная культура имеет определенные необходимые ограничения, но и возможности, ресурсы для изменения. Необходимо их только увидеть и осознать.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

Организационная культура имеет сложную структуру. Она включает в себя миссию организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.

Миссия организации представляет набор концептуальных положений, в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. В данном случае миссию можно сравнить с религией организации. Каждый член организации должен представлять ту миссию, которую выполняет организация, чтобы активнее реализовать себя как личность. Организация, имеющая миссию, излучает жизненную силу и является источником колоссальной энергии.

Миссия организации проявляется, прежде всего, в таких элементах организационной культуры, как ценности, цели и нормы.

Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации, они являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Ценности приобщают персонал к основным целям организации, задачам, средствам, символам, и знакам престижа. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Они призваны объединить идеи создателей организации с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников.

Среди ведущих индивидуальных ценностей сотрудников выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность.

Ритуал - это система символических поведенческих актов. При помощи различных ритуальных форм взаимодействия удается приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала.

Формирование организационной культуры - длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:

1. определение миссии организации;

2. определение основных базовых ценностей;

3. формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых

ценностей;

4. описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы:

1. Управление персоналом (на уровне руководитель - подчиненный).

2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).

3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).

Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы. Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь, в способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО "ВИП"

2.1 Характеристика предприятия

Объектом исследования является закрытое акционерное общество "ВИП", зарегистрированное 27 апреля 2002 года.

Предметом деятельности ЗАО является все виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством, в том числе: производство стального литья, обработка металлов, изготовление станков, металлоконструкций, машин, средств механизации, нестандартного оборудования, выполнение монтажных и наладочных работ, оптовая и розничная торговля. ЗАО "ВИП" является юридическим лицом.

Согласно статье 50 Гражданского Кодекса РФ юридическое лицо - это организация, которая имеет в собственности, в хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, и отвечает этим имуществом по своим обязательствам.

А также может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

До оплаты 50 процентов акций предприятия, распределенных среди его учредителей, предприятие не вправе совершать сделки, не связанные с его учреждением. ЗАО "ВИП" имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием.

Таблица 2.2 - Основные технико -экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия

Термин	2003 год	2004 год
Выручка от продаж товаров, тыс. руб.	11833	23713
Себестоимость продукции, тыс. руб.	11376	22563
Прибыль, тыс. руб.	395	727
Рентабельность продаж, %	3,34	3,07

Целью ЗАО "ВИП" является достижение постоянного высокого качества изготовляемой и поставляемой своим заказчикам продукции, обеспечение её соответствия применяемым нормам, требованиям и стандартам, удовлетворение всех запросов и требований своих заказчиков, в том числе и по срокам поставки.

Для успешного решения поставленной цели предприятие постоянно поддерживает деловые отношения с заказчиками, оказывая им техническую помощь в шефмонтаже, наладке, эксплуатации.

Без высокого качества выпускаемой продукции невозможно завоевать места на рынке и поддерживать престиж и марку фирмы. Улучшение качества продукции равносильно увеличению выпуска продукции и повышению производительности общественного труда иногда без дополнительных издержек производства. Например, применение более производительных машин позволит при одном и том же количестве их выпустить большее количество продукции.

Непосредственным мерилом качества продукции являются: стандарты, технические условия, ведомственные нормали, чертежи и установленные технологические процессы.

Определяющим моментом в производстве и продвижении конкурентоспособной продукции является повышение уровня качества на всех этапах деятельности.

Внедрение новых техпроцессов и техническое перевооружение производства, поиск новых технических решений, осуществляемых технологами и другими специалистами предприятия, активное участие всех работников в творческой работе во многом способствуют высокому качеству и конкурентоспособности производимой продукции, повышению эффективности работы предприятия.

2.1.1 Уставный капитал, финансы и имущество предприятия

Для создания предприятия и обеспечения его деятельности образуется Уставный капитал в размере 10.000 (Десять тысяч) рублей, разделенный на 1000 (одну тысячу) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью по 10 рублей каждая. Уставный капитал Общества оплачен полностью. Все акции выпущены в бездокументарной форме. Уставный капитал Общества может быть увеличен путем увеличения номинальной стоимости акций.

Все, что имеет стоимость, принадлежит предприятию и отражается в активе баланса, называется его активами. Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, т.е. о вложении его в конкретное имущество и материальные ценности, о расходах предприятия на производство и реализацию продукции и об остатках свободной денежной наличности. Каждому виду размещенного капитала соответствует отдельная статья баланса.

Имущество - это основные фонды, оборотные средства, ценные бумаги, интеллектуальная собственность, а также другие ценности, стоимость которых отражена в балансе. По данным баланса рассчитываются основные показатели, характеризующие состояние предприятия: его структуру, динамику за отчетный год, основные направления инвестирования капитала.

Огромное значение для любого предприятия является обеспечение финансовыми ресурсами.

Финансовые ресурсы предприятия - это денежные средства, имеющиеся в распоряжении предприятия и предназначенные для осуществления текущих затрат и затрат по расширенному воспроизводству, для выполнения финансовых обязательств и экономического стимулирования работающих. Финансовые ресурсы направляются также на содержание и развитие объектов непроизводственной сферы, потребление, накопление, в специальные резервные фонды и др.

Источниками финансовых ресурсов являются все денежные доходы и поступления, которыми располагает предприятие в определенный период (или на дату) и которые направляются на осуществление денежных расходов и отчислений.

Наличие финансовых ресурсов в необходимых размерах и эффективное их использование во многом предопределяют финансовое благополучие предприятия, финансовую устойчивость, платёжеспособность и ликвидность баланса. Потребный размер этих ресурсов и эффективность их использования в текущем периоде и на перспективу определяются в процессе финансового планирования.

Использование финансовых ресурсов предприятия осуществляется по следующим направлениям:

- текущие затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг);

- инвестирование средств в капитальные вложения, связанные с расширением производства и его техническим обновлением, использованием нематериальных активов;

- инвестирование финансовых ресурсов в ценные бумаги;

- платежи финансовой, банковской системам, взносы во внебюджетные фонды;

- образование различных денежных фондов и резервов (на развитие, а также поощрительного и социального характера);

- благотворительные цели, спонсорство и т.п.

Управление финансовыми ресурсами предприятия обеспечивает увязку внутренних проблем предприятия с внешней финансовой средой, обеспечивающей источники финансирования деятельности предприятия. Управление финансами строится таким образом, чтобы предприятие было в состоянии осуществлять производственную деятельность, получать прибыль, достаточную для выполнения своих обязательств перед бюджетом, кредиторами, партнерами и поставщиками, для возобновления и расширения своей деятельности. Иными словами, управление финансовыми ресурсами обеспечивает устойчивое финансовое положение предприятия, его ликвидность и рентабельность.

2.1.2 Персонал

Следуя современным концепциям менеджмента, человек является важнейшим элементом капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций. Достижение хороших результатов возможно только через повышение профессионализма сотрудников, а для этого их необходимо обучать. Сегодняшним руководителям необходимы новые знания, новая информация, поэтому для руководителей регулярно проводятся стажировки и обучение, а также всевозможные тренинги командировки по обмену опытом.

Для производственных рабочих организовано техническое обучение рабочих всех специальностей, курсы по переобучению и получению смежных специальностей. Для молодых рабочих также предусмотрены стажировки и обучение. Преподавание ведётся инженерно-техническими работниками завода. Рабочие и ИТР проходят аттестацию и переаттестацию по срокам установленным законодательством, на основании утверждённого графика.

Кадры - наиболее подвижная часть производительных сил. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников.

Численность персонала на заводе 100 человек, основная часть работающих на предприятии - это люди в возрасте от 39 - до 60 лет, это считается старый персонал, поэтому на предприятие привлекаются молодые кадры.

Средняя квалификация по рабочим 2,9, это считается низкой квалификацией, поэтому как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство постоянно работает над всемерным повышением потенциала кадров.

2.1.3 Материал и оборудование

Рациональная организация материально-технического снабжения в значительной мере предопределяет на предприятии уровень использования средств производства, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, увеличение прибыли и рентабельности.

Службы закупок обеспечивают завод всеми видами материально-технических ресурсов в требуемые сроки и в объёмах, необходимых для нормального осуществления его производственно-хозяйственной деятельности. От организации снабжения, своевременности поступления материальных ресурсов в производство в необходимом ассортименте, количестве и должного качества в значительной мере зависят равномерный и ритмичный выпуск готовой продукции, её качество и эффективность деятельности предприятия.

Основной задачей предприятия по организации и управлению материально-техническим снабжением является своевременное, бесперебойное и комплектное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами для осуществления производственного процесса в точном соответствии с утверждёнными плановыми заданиями. При этом сам процесс снабжения осуществляется при минимальных транспортно-складских расходах и наилучшем использовании материальных ресурсов в производстве.

Обеспечение завода вспомогательными материалами, металлопрокатом, комплектующими изделиями производится по договорам на конкурсной основе по поставщикам при наличии сертификата происхождения, при этом осуществляется входной контроль качества поставляемых ресурсов, и только после этого идёт запуск в производство.

Основное оборудование завода - печи, универсальные металлорежущие станки: токарные, фрезерные, балансировочные, расточные, сверлильные, долбёжные, шлифовальные, строгальные, зуборезные, станки с ЧПУ, тельфера, сварочные аппараты, аппараты окрасочные, циркулярные и ленточные пилы, автомобили грузовые и др.

Практически все оборудование новое, требующее лишь текущего ремонта.

2.1.4 Организация и мотивация труда

На предприятии разработана система мотивации труда, и она постоянно дорабатывается и внедряется.

Действующая на предприятии бригадная система оплаты труда применяется с целью усиления материальной заинтересованности рабочих в результатах своего труда и улучшения качества выполняемой работы. Эта система оплаты основана на полной зависимости заработка работника от конечных результатов работы трудового коллектива. При бестарифной системе оплаты труда заработок представляет собой долю в фонде оплаты труда структурного подразделения и премируется за достигнутые в работе определенные количественные и качественные показатели.

Также, постоянно улучшаются показатели по охране труда работников (устанавливаются фильтры, необходимое освещение, шумоизоляция), по защите трудовых прав - существует пакет льгот и прав работников, дополнительные виды помощи.

2.1.5 Миссия и цели предприятия

Исходя из выше изложенного, можно сформулировать миссию компании: ЗАО "ВИП" - одно из представителей предприятий промышленного Урала, специализирующееся на проектировании и производстве более 500 наименований запасных частей для насосов и гидравлических турбин, и другого оборудования. Зарекомендовало себя как надёжный партнёр на рынках сбыта своей продукции. Высокое качество выпускаемой продукции - основа жизнедеятельности и динамичного развития предприятия в современных условиях, залог благополучия каждого отдельного работника и всего предприятия.

Стратегическими целями ЗАО "ВИП" являются:

- Выпуск качественной продукции, с наименьшими затратами, широкого ассортимента и в любых объемах.

- Наиболее полно удовлетворять своих клиентов, гибко реагировать на изменения рынка.

- Обеспечить справедливой и соответствующей прибылью своих учредителей и достойный уровень жизни своим сотрудникам.

- Осуществляя своевременное перевооружение и применение новых технологий стремиться быть лидером отрасли.

Достижение поставленных целей производится за счёт:

- повышенного внимания к потребностям и запросам всех своих клиентов, создание условий для комплексного подхода к решению их проблем.

- постоянного изучения мировых требований к продукции ;

- непрерывного совершенствования конструкции и технологии изготовления продукции, а также методов и средств организации производства на основе новейших достижений науки и техники;

- управления всеми процессами жизненного цикла продукции на основе мотивирования целей, гибкой, адаптирующейся к конкретным условиям организационной структуры предприятия.

2.1.6 Организационная структура предприятия

Управление предприятием строится по производственно-территориальному признаку. Сущность его заключается в том, что во главе каждого производственно - территориального подразделения (предприятия, цеха, производственного участка) стоит руководитель, который полностью отвечает за все стороны его работы.

Таким образом, на предприятии имеется ряд руководителей, осуществляющих трех- или двухступенчатое управление производством: директор предприятия - начальник цеха - мастер участка или директор предприятия - мастер административно самостоятельного участка.

Единоначалие и производственно - территориальное построение управления не исключают наличия в распоряжении руководителей необходимых функциональных органов (отделов или бюро), выполняющих определенные функции по управлению предприятием и цехом. Наличие этих органов позволяет осуществить разделение труда при большом объеме работы по управлению и более квалифицированно и оперативно решать отдельные сложные вопросы управления.

Органами управления являются:

- Общее собрание акционеров

- Совет директоров (наблюдательный совет)

- Генеральный директор

Высшим органом управления является Общее собрание акционеров. К его компетенции относятся: внесение изменений и дополнений в Устав или утверждение Устава в новой редакции; реорганизация фирмы; ликвидация; увеличение (уменьшение) Уставного капитала; утверждение годовых отчетов; избрание членов счетной комиссии.

Для контроля за финансово- хозяйственной деятельностью предприятия Общее собрание акционеров избирает Ревизионную комиссию.

Совет директоров (наблюдательный совет) осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом к компетенции Общего собрания акционеров. Совет директоров, избираются общим собранием акционеров, в порядке предусмотренным Уставом и положениями об общем собрании акционеров, совете директоров.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором. Генеральный директор избираются Советом директоров предприятия.

Генеральный директор руководит работой предприятия, а также на него возлагается руководство работой по планированию, финансированию, учёту, капитальному строительству, подбору и подготовке кадров, организации труда и заработной платы, техническому контролю качества продукции и др. В своей работе он опирается на творческую инициативу всего коллектива предприятия. Генеральный директор предприятия организует выполнение бизнес-плана по всем показателям, обеспечивает экономное использование материальных, энергетических, трудовых и денежных ресурсов, сохранность собственности на предприятии, отвечает за всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Генеральный директор не может следить за всеми вопросами сразу, поэтому часть своих полномочий он делегирует своим заместителям (например, право первой и финансовой подписи на документах текущего характера, право заключать сделки, принимать и увольнять работников, представлять организацию на мероприятиях не первоочередного значения, вести переговоры, проводить совещания и т.д.).

Коммерческий директор отвечает за управление процессами сбыта. В его подчинении находятся отдел маркетинга и юридический отдел .Ему подчиняются базы и склады предприятия.

Финансовый директор занимается регулированием отношений, обусловленных экономической средой, текущим и перспективным планированием себестоимости изделий и определением цен на них, осуществляет управление денежными потоками на предприятии, производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива ,материалов и тд. Также в задачи входит получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Главный инженер руководит, организует, планирует и координирует деятельность всех структурных подразделений, направленных на выполнение целей и задач предприятия. Разрабатывает проекты конструкции новых изделий и деталей, модернизацию основных изделий и деталей, осуществляет нормализацию и стандартизацию изделий и отдельных деталей, обеспечивает чертёжно-технической документацией цеха и отделы предприятия, осуществляет проектирование новых изделий. Руководит разработкой мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию благоприятных и безопасных условий труда. Организует проведение научных исследований и экспериментов, испытаний новой техники и технологии. Он должен знать: профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и предприятия; технологию производства продукции предприятия; методы хозяйствования и управления предприятием.

Начальник производства руководит производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, организует, планирует и координирует деятельность всех его структурных подразделений. Определяет цели, задачи, связанные с закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов для последующего изготовления продукции на заготовительной и механообрабатывающей стадиях производства в заданной номенклатуре и объёмах, взаимодействует с другими структурными подразделениями и службами предприятия по вопросам управления производством. Подчиняется непосредственно Генеральному директору.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные и месячные отчеты, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения.

Отдел снабжения под руководством генерального директора и начальника производства, организуют снабжение завода сырьём, основными и вспомогательными материалами, топливом, оборудованием, нормальным и стандартным инструментом и другими необходимыми материалами.

Отдел маркетинга управляет маркетинговой деятельностью на предприятии и развитием внешнеэкономических связей. А также под руководством коммерческого директора решают вопросы планирования производства, реализации продукции, рекламной деятельности, проводят маркетинговые исследования, формирование рынков сбыта изделий, создание банков данных по конкурентам и потребителям, и прочее.

Главный технолог разрабатывает технологические процессы производства продукции, совершенствует действующую технологию, конструирует специальные инструменты и приспособления, разрабатывает прогрессивные нормы расхода сырья и материалов.

В задачу технологического сектора входит разработка, и осуществление мер, направленных на повышение технического уровня производства, максимальное использование производственных мощностей цехов и отдельных видов оборудования, внедрение новой техники, освоение новых видов продукции, а также улучшение качества выпускаемой продукции, повышение надёжности и долговечности изделий. Контролирует выполнение перспективных и готовых планов технологической подготовки производства, строгое соблюдение установленных технологических процессов. Рассматривает проекты конструкций изделий или состава продукта, отраслевых и государственных стандартов. Согласовывает наиболее сложные вопросы, относящиеся к технологической подготовке производства, с подразделениями предприятия, проектами, исследовательскими организациями, представителями заказчиков. Он должен знать: методические и нормативные материалы по технологической подготовке производства; перспективы технического развития отрасли и предприятия; технические характеристики, режимы работы оборудования, правила его эксплуатации; порядок и методы планирования технологической подготовки производства; технические требования, предъявляемые к сырью, материалам и готовой продукции. Главному технологу подчиняются модельный участок по изготовлению деревянных моделей.

Главный механик, вместе с подчинёнными ему подразделениями, обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования. Ему подчиняются слесарь; электромонтер; электрогазосварщик которые обеспечивают бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, водой и другим. Проводят планирование и осуществляют ремонт энергетического оборудования, разрабатывают и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводят нормирование расходов энергоресурсов, а также мероприятия по их экономии, разрабатывают технические и организационные мероприятия по повышению надёжности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводят работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в производственных цехах, проводит инструктаж и обучение персонала.

Служба безопасности проводит предупредительно- профилактические мероприятия по обеспечению надёжной охраны материальных ценностей, осуществляет охранный и пропускной режимы, проводит аналитическую работу по выявлению и устранению причин и условий, способствующих хищению материальных ценностей,. Подчиняется непосредственно Генеральному директору.

Распределение функций на предприятии осуществляется через положения о подразделениях (отделах, цехах), штатным расписанием, должностными инструкциями, внутри подразделений обязанности могут быть распределены непосредственно руководителем или по взаимному согласию сотрудниками.

Подобная организационная структура управления является линейно-функциональной. Достоинством такой структуры является то, что, линейные подразделения освобождены от решения общеорганизационных управленческих задач и могут сосредоточиться на выполнении основной своей деятельности. Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяет высшему руководству сосредоточится на решении стратегических проблем развития предприятия. Недостатками такой структуры является узкая специализация работников и ограничение возможностей профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей. Такая организационная структура характерна для большинства предприятий, и, на мой взгляд, весьма продуктивна и жизнеспособна.

Организационная структура ЗАО "ВИП" представлена в Приложение А

В данном разделе при анализе организационной структуры предприятия мною были выявлены недостатки, которые, на мой взгляд, имеют большое значение для улучшения качества продукции, повышения производительности общественного труда, конкурентоспособности производимой продукции и эффективности работы предприятия:

· на предприятии нет отдела технического контроля;

· отсутствие на предприятии службы по управлению персоналом, то есть отдела кадров;

· не рациональная структура кадров.

2.2 Анализ системы управления человеческими ресурсами

Основные факторы социально - экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия - обеспечение его квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации. Выработке стратегии развития предприятия логически должен предшествовать анализ обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом и анализ трудового потенциала работающих.

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому либо признаку. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например "занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них" и т.п.

При проведении анализа состава и структуры трудовых ресурсов необходимо знать, что работники предприятия по признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

· Руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом - директор, генеральный директор, их заместители), средний ( руководители основных структурных подразделений - отделов, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями - руководители бюро, мастера). К числу руководителей относятся лица, занимаемые должности менеджеров.

· Специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно - технические, юридические и другие функции. Это экономисты, юристы, инженеры - технологи, бухгалтеры, инженеры, аудиторы, инспектора по кадрам и другие.

· Служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль: кассир, секретарь, табельщик.

· Рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера.

Анализ состава и структуры персонала можно осуществить с помощью таблицы 2.3

Таблица 2.3 - Анализ состава и структуры персонала

Всего	Руководители	Специалисты Служащие	Рабочие
%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.
100	100	11	11	8	8	81	81

Более наглядна структура персонала ЗАО "ВИП" на конец 2004 года представлена на рисунке 2.3



Рисунок 2.3 - Структура персонала ЗАО "ВИП" на конец 2004 года

Численность всего по предприятию составила 100 человек. Отсюда удельный вес руководителей в общей численности работающих - 11%, специалистов и служащих - 8%, рабочих - 81%. Следовательно, основную часть работающих на предприятии составляют рабочие.

Рабочие по характеру участия в производственном процессе подразделяются на основных, непосредственно участвующих в производстве, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания. И в процессе анализа представляется весьма важным выяснить, каково их соотношение, установить тенденцию изменения этого соотношения, и если оно не в пользу основных рабочих, то необходимо осуществить мероприятия по устранению этой негативной тенденции.

Структура рабочих по характеру участия в производственном процессе выглядит так: 74 человека Основных рабочих и 7 человек Вспомогательных, и представлены на рисунке 2.4



Рисунок 2.4 - Структура рабочих по характеру участия в производственном процессе

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами представлена в таблице 2.4

Таблица 2.4 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория работников	Численность
	Фактическая	Плановая
Среднесписочная численность персонала	100	100
Руководители	11	11
Специалисты, Служащие	8	8
Рабочие	81	81

Из данной таблицы видно, что фактическая численность работающих соответствует, плановой. Это свидетельствует о том, что на заводе нет нехватки рабочей силы, что ведет к повышению производственного потенциала анализируемого предприятия.

Наряду с количественным обеспечением предприятия трудовыми ресурсами изучается и качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.

Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих производится путем сопоставления наличной численности по специальностям и разрядам с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и предприятию в целом. При этом выявляется излишек или недостаток рабочих по каждой профессии.

В таблице 2.5 приведен состав рабочих по уровню квалификации.

Таблица 2.5 - Состав рабочих по уровню квалификации

Профессия	Р а з р я д	Всего
	I	II	III	IV	V	VI
Модельщик		2	1				3
Модельщик по газифицированным моделям	1	3	2	1			7
Формовщик по газифицированным моделям			2	1			3
Фрезеровщик		1	3	1			5
Формовщик ручной формовки	2	4	3	7			16
Сталевар				2	1	1	4
Подручный сталевара	1	2					3
Токарь			2	1	1		4
Выбивальщик отливок		3	3				6
Обрубщик	3	2	3	1			9
Сверловщик			1				1
Слесарь		2	1	1			4
Электромонтер				1	1		2
Электрогазосварщик				1	1	1	3
Шихтовщик	2	1					3
Тракторист			1				1
Всего	9	20	22	17	4	2	74

Расчет среднего разряда рабочих

Из расчёта следует, что средний разряд работ выше среднего разряда рабочих. Необходимо рассчитать численность рабочих, которым необходимо повысить квалификацию.

Ч = (3,49-2,9)х74 = 44 человека.

На предприятии необходимо повысить квалификационный уровень 44 рабочим.

В таблице 2.6 приведен квалификационный состав рабочих

Таблица 2.6 - Квалификационный состав рабочих

Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	Число рабочих	Отклоне-ние
		плановое	фактическое
1	1,00	-	9	+9
2	1,30	12	20	+8
3	1,69	31	22	-9
4	1,96	19	17	-2
5	2,27	7	4	-3
6	2,63	5	2	-3
Итого		74	74	-
Средний тарифный разряд рабочих		3,49	2,9	-0,59
Средний тарифный коэффициент		1,814	1,619	-0,195

Из данных таблицы 2.6 видно, что фактическая структура рабочих отличается от плановой. Фактическая численность рабочих низших разрядов выше плановой, а высших (4,5,6) - ниже плановой, т.е. средний разряд рабочих не соответствует среднему разряду выполняемых работ. Изменение структуры рабочих обусловливает необходимость изучения их квалификационного уровня, который определяется на основе сопоставления фактического среднего тарифного коэффициента с плановым, для чего устанавливается:

1) плановый тарифный коэффициент (средний разряд работ):

2) фактический тарифный коэффициент:

Таким образом, из расчетов видно, что фактический средний тарифный коэффициент ниже планового на 0,2 (1,82 - 1,62). Это говорит о том, что фактический квалификационный уровень ниже планового, что, безусловно, снижает эффективность работы и оказывает негативное влияние на качество выполнения работ.

Сложившаяся структура рабочих кадров позволяет распределить их по четырём направлениям: неквалифицированные, малоквалифицированные, квалифицированные, высококвалифицированные. К первой группе относят рабочих без разряда и рабочих I разряда, ко второй - II разряда, к третьей - III-IV разрядов, к четвёртой - V-VI разряда.

Группировка рабочих кадров механического цеха № 3 по уровню квалификации приведена в таблице 2.7

Таблица 2.7 - Группировка рабочих кадров предприятия по уровню квалификации

Квалификационные группы	Количество человек	Удельный вес группы в % к общей численности рабочих
Неквалифицированные	9	12,2
Малоквалифицированные	20	27,0
Квалифицированные	39	52,7
Высококвалифицированные	6	8,1
Итого:	74	100

Из данных таблицы 2.7 видно, что наибольший удельный вес приходится на долю квалифицированных рабочих, он составляет 52,7 %.

Неквалифицированные рабочие - это ученики токаря, шлифовщика, фрезеровщика, оператора станков с ЧПУ, которые после обучения должны сдать экзамены и повысить свой квалификационный разряд.

Значительную долю занимает группа малоквалифицированных рабочих, её удельный вес к общей численности рабочих составляет 27 %. А вот высококвалифицированных рабочих, к сожалению, очень мало.

Поэтому как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, необходимо в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров предусмотреть повышение квалификации рабочих нужных специальностей.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.

Распределение работников предприятия по уровню образования приведены в таблице 2.8

Таблица 2.8 - Распределение работников предприятия по уровню образования

Образование	Всего	Руководители	Специалисты Служащие	Рабочие
	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.
Высшее	18	18	81,82	9	62,5	5	4,93	4
Средне техническое	30	30	18,18	2	37,5	3	30,86	25
Средне специальное	9	9	0,00	0	0,00	0	11,11	9
Полное среднее	43	43	0,00	0	0,00	0	53,10	43

Изобразим образовательную структуру рабочих кадров ЗАО "ВИП" в 2004 году в виде диаграммы рисунок 2.5



Рисунок 2.5 - Образовательная структура рабочих кадров ЗАО "ВИП" в 2004 году

Уровень образования, на мой взгляд, средний - удельный вес руководителей и специалистов с высшим образованием достаточно велик, но среди рабочих почти более половины имеют лишь общее среднее образование, хотя для использования сложных технологий необходима специальная профессиональная подготовка (а в ряде случаев - и высшее образование). Они, естественно, нуждаются в определенной профессиональной подготовке или переподготовке. Отсюда вытекает проблема более длительного промежутка времени для выхода рабочих на более высокий уровень квалификации.

Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров.

Проанализируем категории работников по стажу в таблице 2.9

Таблица 2.9 - Характеристика работников по трудовому стажу в зависимости от категории, %

Стаж (лет)	Руководители	Специалисты, служащие	Рабочие	Всего
Менее 1года	-	3	41	44
1год	3	2	24	29
От 1- до 3	8	3	16	27

Рисунок 2.6 - Распределение работников по трудовому стажу в зависимости от категории

Распределение работников предприятия по стажу показывает, что наибольшее количество руководителей работают на данном предприятии более трех лет. Менее года в компании проработало 41% рабочих. На рисунке 2.6 видно, что наибольшая текучесть персонала происходит в категории рабочих. Следует отметить изменение соотношения женщин и мужчин в различных категориях персонала. Наиболее ярко эта тенденция проявляется в группе рабочих. Половозрастная структура работающих представляет следующую картину. Женщины среди работающих в среднем составляют 32%. При этом среди специалистов и служащих женщин 5%, а среди рабочих 27%, хотя условия труда в производственной среде предприятия литейного производства опасны для женского организма.