Совершенствование системы управления предприятия ЗАО "ВИП"

Теоретические ведомости о критериях отбора персонала, методах его обучения, переподготовки и повышения квалификации. Анализ финансового положения и организационной структуры ЗАО "ВИП", оценка системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 09.12.2010
Размер файла 723,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Половозрастная структура работающих представлена на рисунке 2.6

Рисунок 2.7 - Половозрастная структура работающих

Распределение работников предприятия по категориям в зависимости от возраста представлено в таблице 2.10

Таблица 2.10 - Распределение работников предприятия по категориям в зависимости от возраста

Возраст (лет)

Руководители

Специалисты, служащие

Рабочие

%

Чел

%

Чел

%

Чел

До 20

0

0

0

0

0

0

20-29

18,18

2

25

2

14,82

12

30-39

45,46

5

25

2

51,85

42

40 и старше

36,36

4

50

4

33,33

27

Более наглядно распределение работников предприятия по категориям в зависимости от возраста представлено на рисунке 2.8

Из таблицы видно, что тенденция старения работающих кадров характерна как в целом для предприятия, так и для различных категорий. Даже значительное количество лиц в возрасте до 30 лет принятых на предприятие не изменяет сложившуюся ситуацию.

Рисунок 2.8 - Распределение работников предприятия по категориям в зависимости от возраста

Видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 30 до 39 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 20-29 летних рабочих кадров. Доля группы 40 летних рабочих в 2004 году не увеличилась, но достаточно высока. По моему мнению, в дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 30-39 летние рабочие - это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы. Руководству предприятия необходимо уделять внимание тому, какими методами и приёмами они могут в дальнейшем привлекать на предприятие молодёжь.

Наиболее существенным этапом в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства в целом. В процессе анализа необходимо сравнивать показатели за ряд лет и выявлять причины движения рабочей силы. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 2.11

Таблица 2.11 - Динамика изменения численности персонала

Показатель

2002 год

2003 год

2004 год

Плановая численность персонала

81

84

100

Среднесписочная численность персонала

79

82

100

Недостаток персонала, %

-2,47

-2,38

-

Количество принятого персонала

14

26

29

Количество уволившихся работников

8

12

17

Количество уволившихся работников по собственному желанию

8

9

14

Коэффициент оборота по приему работников

0,18

0,32

0,29

Коэффициент оборота по выбытию работников

0,10

0,15

0,17

Коэффициент текучести кадров

0,10

0,11

0,14

По результатам таблицы 2.11 видно, что на анализируемом предприятии существует текучесть кадров, это видно по коэффициенту текучести рабочей силы, который в 2003 году несколько выше, чем в 2002, но ниже чем в 2004 году, следовательно, снижается стабильность рабочих кадров. Данное обстоятельство говорит о том, что на предприятии нет политики, направленной на сохранение рабочей силы. Это в свою очередь ведет к снижению производительности труда, качества выпускаемой продукции. В процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести и разработать мероприятия по его снижению на перспективу и довести до оптимальной величины, поскольку чрезмерная текучесть кадров способствует снижению эффективности работы предприятия.

Необходимо отметить, что на протяжении 3 лет на предприятии наблюдается постепенное увеличение численности персонала. Это говорит о том, что предприятие расширяет свою деятельность, создает новые рабочие места вследствие роста объема выпускаемой продукции. Но, при этом, мы видим, что анализируемые года предприятие работало с недостачей персонала около 2%, и лишь в 2004 году смогло укомплектовать штат на 100%. Показатели движения рабочей силы представлены на рисунках 2.9

Рисунок 2.9 - Показатели движения рабочей силы

Подводя итоги, следует отметить следующие основные моменты. В ходе анализа трудовых ресурсов предприятия мне необходимо было выяснить, как обеспечено предприятие рабочими кадрами, какова структура трудовых ресурсов, а также подвергнуть тщательному анализу их качественный состав, который характеризуется профессиональным и квалификационным уровнями. Также представляется необходимым проанализировать движение рабочей силы на предприятии, установить и тщательно изучить причины повышения коэффициента текучести кадров.

При оценке трудового потенциала ЗАО "ВИП", мною были изучены его важнейшие компоненты: профессионально - квалификационный потенциал: характеристики работников по профессиям, образованию, стажу, уровню квалификации и т.д.

Численность персонала всего по предприятию составила 100 человек. Фактическая численность работающих соответствует, плановой, что ведет к положительному результату.

Ряд показателей дает общее представление о профессионально - квалификационном потенциале предприятия. Более 70% персонала - рабочие, средний разряд этой категории работников - 2,9, это считается очень низкой квалификацией. Фактическая структура рабочих отличается от плановой. Фактическая численность рабочих низших разрядов выше плановой, а высших (4,5,6) - ниже плановой. Фактический средний тарифный коэффициент ниже планового на 0,195 (1,814 - 1,619). Это говорит о том, что фактический квалификационный уровень ниже планового, что, безусловно, снижает эффективность работы.

Несмотря на то, что средний разряд рабочих низкий, уровень образования, на мой взгляд, предприятия в целом, средний, так как удельный вес руководителей и специалистов с высшим образованием достаточно велик.

Половозрастная структура работающих представляет следующую картину. Женщины среди работающих в среднем составляют 32%. При этом среди специалистов и служащих женщин 5%, а среди рабочих 27%, хотя условия труда в производственной среде предприятия литейного производства опасны для женского организма. Тенденция старения работающих кадров характерна как в целом для предприятия, так и для различных категорий. На предприятие привлекаются молодые кадры, так как основная часть работающих на предприятии - это люди в возрасте от 39 до 60 лет.

Наиболее существенным этапом в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение ее движения и динамики. В процессе анализа было выявлено, что на предприятии ЗАО "ВИП" существует текучесть кадров, это видно по коэффициенту текучести рабочей силы, который в 2002 году составил 10%, в 2003 - 11%, а в 2004 году он увеличился до 14%. Известно, что нормальный уровень текучести кадров - в пределах 3 - 5% от численности персонала, свыше 5% - вызывает значительные экономические потери, (издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров).

В целом, резюмируя вышесказанное, можно констатировать наличие у предприятия следующих проблем:

1. Высокий коэффициент текучести кадров.

2. Несоответствие разряда рабочих разряду работ.

3. Неудовлетворительный возрастной состав работающих, старение кадров.

- Руководству предприятия следует добиваться снижения коэффициента текучести;

- Необходимо повышать уровень образования рабочих кадров и степень их

квалификации;

- Следует привлекать молодые, квалифицированные кадры;

2.3 Анализ организационной культуры

Проанализируем организационную культуру на нашем предприятии. Так как предприятие молодое, то и организационная культура еще не сформировалась, но некоторые элементы присутствуют.

Для экспресс-анализа организационной культуры я провела анкетирование среди рабочих ЗАО "ВИП". Предлагаемая анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном и представлена в таблице 2.12

Таблица 2.12 - Определение культуры вашей организации

Степень соответствия Вашей организации

Степень соответствия вашим личным интереса

1

2

3

Хороший начальник

сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен к снисходителен к ним

объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от -подчиненных только то, что соответствует их должностным обязанностям

ориентирован на равноправие (эгалитарный) и легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи: использует свое положение для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы

заботится о личных нуждах окружающих, использует свое положение для обеспечения условий работы, приносящих удовлетворение подчиненным и способствующих росту

Хороший подчиненный

угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника

ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, удивляющих или беспокоящих начальника

желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным

крайне заинтересован в развитии своего потенциала, открыт к обучению и получению помощи, уважительно относится к нуждам и ценностям окружающих, охотно помогает другим и вносит свой вклад в их развитие

Хороший член организации считает приоритетным

личные распоряжения начальника

обязанности, требования, предписанные его ролью, и привычные стандарты личностного поведения

требования, вытекающие из задачи или имеющихся навыков и возможностей, энергии и материальных ресурсов

личные интересы людей, участвующих в работе

Люди, которое преуспевают в организации

расчетливы, соперничают друг с другом и обладают сильным стремлением к власти

добросовестны и ответственны с глубоким чувством преданности организации

компетентны, эффективны и стремятся делать дело в своей профессиональной области

эффективны и компетентны в межличностных взаимоотношениях, берут на себя обязательство содействовать росту и развитию других сотрудников

Отношение организации к сотруднику

так, как будто его время и энергия находится в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице

времени и усилиями сотрудников организации распоряжается в рамках контракта, оговаривающего права и обязанности обеих сторон

как к партнеру, вкладывающему свои умения и способности в общее дело

как интересному и ценному с его собственными личными правами

Сотрудниками управляют и на них влияют

личным проявлением экономической и политической силы (вознаграждения и наказания)

безличным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать стандарты и способы выполнения работ

с помощью общения и обсуждения требований, выдвигаемых задачей, что приводит к соответствующим действиям людей, мотивированных личной приверженностью к достижению поставленных целей

внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и/или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность

Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого, если

у этого сотрудника больше власти и силы в организации

если ему предписано руководить другими

если у него больше знаний о выполняемом объекте

если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям

Основанием для постановки задачи являются

Личные потребности и мнения тех, кто находится у власти

Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе

Требования к ресурсам и мастерству, необходимым для работы

Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации

Работа совершается из-за:

Получения вознаграждения , страха наказания или личной преданностью организации или личной преданностью отдельным влиятельным лицам

соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе

Удовлетворение от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее

Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям других сотрудников

Люди работают вместе

когда этого требует высшее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды

когда координация и обмен определяются формальной системой

когда их совместный вклад необходим для достижения цели

когда сотрудничество приятно само по себе, стимулирует или бросает вызов

Соперничество происходит

за личную власть и выгоду

за положение с высоким статусом в формальной системе

за максимальный вклад в выполнение задачи

за понимание к чьим-либо личным потребностям

Конфликт

контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть

подавляется ссылкой на правила, процедуры и определением ответственности

разрешается с помощью обсуждения качества результатов работы

разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных потребностей и ценностей

Решения

принимаются лицом, обладающим большей властью

принимаются лицом, которое обязано это делать

принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей

принимаются непосредственными участниками, на которых больше всего влияет результат решения

Соответствующая система контроля и информационная структура

приказ идет сверху вниз по простой пирамиде так, что любой находящийся выше в пирамиде имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется посредством последовательных распоряжения

директивы распространяются сверху вниз и информация идет наверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Власть и ответственность, предписанные каждой, роли, ограничиваются властью и ответственностью, предписанные ролям, расположенным ниже в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен ограничен.

информация о требованиях, предъявляемых задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто лучше всего понимают проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Координирующий совет может установить порядок очередности получения ресурсов и их обмен на основе информации ото всех центров, занимающихся разными задачами. Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом выполнения задачи

информация и влияние идут от человека к человеку на основе личностных связей, в которые свободно вступают для достижения целей работы, знаний, взаимной поддержки, удовольствия и разделения общих ценностей. Координирующая функция может установить общие уровни личностных вкладов, необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением

На окружение реагируют так, словно это

джунгли, где все против всех и тот, кто не эксплуатирует других, эксплуатируется сам

упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов

совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем их организации

комплекс потенциальных опасностей и поддержки. Окружающая среда должна управляться организацией, чтобы получать "пищу" от нее, "удалить ее острые зубы" и использовать как место работы или игры для удовольствия и роста членов организации

В результате анализа было выявлено, что персонал воспринимает организационную культуру как культуру роли, в то время как личные предпочтения работников склоняются в сторону культуры задачи.

Анализируя результаты экспресс-анализа можно сделать вывод, что для данной организации характерна "культура роли". Организация рассматривается как набор взаимозависимых ролей; люди выполняют эти роли; коммуникации формализованы в виде систем и процедур, как по вертикали, так и по горизонтали. Такая организация любит прямолинейность во всем. Преемственность и стабильность высоко ценятся. Процессы обучения и приобретения профессионального опыта - значимы, поскольку при этом обеспечивается соответствующий вклад в общее дело.

Начальник в такой организации объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует их должностным обязанностям. Он считает, что хороший подчиненный ответственный и надежный, с глубоким чувством преданности организации.

Однако, наибольшее количество анкетируемых при выборе "степени соответствия Вашим личным предпочтениям" хотели бы работать в организации с "культурой задачи". Работать в условиях культуры задачи предпочитают компетентные люди, которые легко идут навстречу новым испытаниям и которых мотивирует работа командах, создающихся для различных целей. В такой культуре царит атмосфера молодой самоуверенности и энергии, люди полагаются в большей степени на собственные согласованные усилия и способности в работе над новыми ситуациями, чем применение испытанных и знакомых всем приемов. Работник желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным. Сотрудник желает, чтобы руководство относилось к нему как к партнеру, вкладывающему свои умения и способности в общее дело.

В нашей организации главным элементом корпоративного стиля является экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым. Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала в компании. Соревнование - это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой - позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

Элементы организационной культуры ЗАО "ВИП":

Все сотрудники ходят на работу в свободном стиле, то есть все одеваются "вольно";

На пятницу не назначаются никакие переговоры;

Программа "Лучший сотрудник месяца": внутренним голосованием выбирается лучший сотрудник;

За каждый проработанный год выплачивается премия.

Н а фирме "ВИП" нет традиции поздравления сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО "ВИП"

3.1 Совершенствование организационной структуры

При анализе организационной структуры предприятия мною были выявлены недостатки, которые, на мой взгляд, имеют большое значение для улучшения качества продукции, повышения производительности общественного труда, конкурентоспособности производимой продукции и эффективности работы предприятия.

На основе проанализированных внешних и внутренних факторов я пришла к выводу, что необходимо совершенствовать организационную структуру в нескольких направлениях:

Во-первых, оценим рациональность структуры кадров.

Рациональной можно считать структуру кадров, когда численность основных и вспомогательных рабочих примерно по 42% в общей численности персонала. Общая численность руководителей, специалистов и служащих не должна превышать 15%, от численности основных рабочих, где из всех служащих доля руководителей 15%, специалистов 75%, а технических исполнителей 10% [30 стр.31].

На данном предприятии структуру кадров нельзя считать рациональной, так как численность основных рабочих 74%, вспомогательных 7%, служащих 19%, из них руководителей 57,9%, специалистов 42,1%, а технических исполнителей нет вообще - 0%.

Доля основных рабочих очень велика и намного превышает долю вспомогательных рабочих. Это происходит потому, что основные рабочие совмещают функции вспомогательных, и самостоятельно обслуживают свое рабочее место. Рекомендую пересмотреть бизнес-процессы деятельности участков и выделить вспомогательных рабочих в соответствии с нормативами. Хотя численность вспомогательных рабочих зависит от инфраструктуры предприятия, которая на данном предприятии может не требовать больше вспомогательных рабочих.

Численность руководителей превышает норму. На данном предприятии один руководитель на 10 рабочих, а оптимальная структура управления, когда на одного руководителя приходится 20-25 рабочих. Поэтому численность руководителей надо уменьшать.

Численность специалистов меньше нормы, а так как на предприятии большая номенклатура выпускаемых изделий, то численность специалистов надо увеличить.

Проанализировав численность по категориям персонала, можно сделать вывод, что необходимо разработать более рациональную структуру предприятия.

Для совершенствования данной структуры можно предложить перевести отдел снабжения в подчинение коммерческому директору.

Также я считаю, что можно сократить отдел ценных бумаг и передать его полномочия и обязанности финансовому директору. В течение 2003-2004 годов, уставный капитал предприятия не был увеличен путем размещения дополнительных акций, и работа с ценными бумагами практически не велась. Поэтому отдел ценных бумаг не является важнейшим из подразделений предприятия.

Далее рассматривая структуру производства, мы видим, что руководит всей производственно-хозяйственной деятельностью предприятия начальник производства, и ему подчиняются не только главный технолог, главный механик и главный металлург, но все производственные участки. Я считаю, что такая структура не рациональная и на начальника производства идет очень большая, недопустимая нагрузка.

Для облегчения работы начальника производства, я предлагаю главному инженеру перевести в подчинение главного технолога, главного механика и главного металлурга.

Я предлагаю создать и ввести участок технической оснастки и инструмента, который подчинить главному технологу.

Модельный участок по изготовлению деревянных моделей и модельный участок по изготовлению моделей из пенополлистерола подчинить главному металлургу, и поставить на два участка одного мастера. Таким образом, в подчинении главного металлурга будет 25человек, что является оптимальной структурой управления.

Главному механику подчиним механический и электрический ремонтный участок, который будет состоять из слесарей, электромонтеров и электрогазосварщиков.

Участок обрубки, участок плавления, участок выбивки и регенерации, и участок механической обработки (во главе которого стоит начальник участка) - оставим в подчинении начальника производства. На участках обрубки и плавления имеются мастера, на каждого из которых приходится примерно по 12 рабочих. А по нормам, на одного мастера должно приходиться по 25-30 основных рабочих [30 стр.31]. Следовательно, в помощь начальнику производства, можно оставить одного мастера, а оставшуюся штатную единицу мастера - высвободить. Это приведет к уменьшению затрат организации.

Структура кадров до внедрения мероприятия

Категория персонала

Численность, чел.

%

Руководители

11

57,9

Специалисты

8

42,1

Структура кадров после внедрения мероприятия

Категория персонала

Численность, чел.

%

Руководители

9

52,9

Специалисты

8

47,0

Усовершенствованная структура ЗАО "ВИП" представлена в Приложении Б.
Во-вторых, я предлагаю создать отдел технического контроля.

В миссии организации говориться: "…Высокое качество выпускаемой продукции - основа жизнедеятельности и динамичного развития предприятия в современных условиях, залог благополучия каждого отдельного работника и всего предприятия".

А так же и главной целью ЗАО "ВИП" является достижение постоянного высокого качества изготовляемой продукции, обеспечение её соответствия применяемым нормам, требованиям и стандартам, удовлетворение всех запросов и требований своих заказчиков.

Безусловно, качество продукции является одним из важнейших показателей работы предприятия, но о каком качестве можно говорить, когда на предприятии нет Отдела технического контроля. Работа отдела имеет большое значение в борьбе за повышение качества и выпуск продукции. В задачи ОТК входит не только проверка качества изготовленной продукции и фиксация брака, но и предупреждение производства некачественной продукции. ОТК контролирует технологический процесс, качество поступающего сырья, материалов, полуфабрикатов, инструмента и выпускаемой продукции. ОТК принимает участие в разработке мероприятий по повышению качества продукции и ликвидации брака.

В-третьих, на предприятии нет отдела кадров, и, следовательно, просто необходимо создание службы по управлению персоналом.

Приемом и увольнением персонала занимается генеральный директор, но никто не занимается его подбором, отбором, адаптацией нового сотрудника, обучением, повышением квалификации и многим другим, с целью сохранить ценных сотрудников и привлечь новых. Управление человеческими ресурсами рассматривается топ-менеджерами как один из мощнейших факторов успеха в бизнесе. В настоящее время работа с персоналом заключается не только в приеме, увольнении сотрудников и кадровом делопроизводстве. Приоритетным стали функции развития персонала, оценки его деятельности, содействия в повышении эффективности труда. Качество работы каждого члена коллектива и успех компании в целом определяются возможностями персонала, профессиональным развитием сотрудников.

Поэтому, я считаю, что на предприятии необходимо создать специальную структуру - службу по управлению персоналом.

Чтобы поставить перед ней соответствующие цели и задачи, на предприятии нужно провести исследования и проанализировать полученные данные, в результате чего выявить сильные и слабые стороны действующей в организации системы, ее преимущества и недостатки. После этого служба персонала должна начать выполнение приоритетных задач, ввести некоторые инновации. Например, специалистами службы персонала может быть разработана и введена оптимальная служба системы отбора кандидатов, включающая в себя несколько этапов. При отборе кандидатов на вакантное место в компании будет отдаваться предпочтение собственным сотрудникам. После приема на работу нового сотрудника будет проводиться целый комплекс необходимых процедур, таких как оформление документов, адаптация, знакомство с деятельностью компании и непосредственными должностными обязанностями работника, системой бонусов и льгот и так далее.

Службой персонала проводится выявление необходимости в обучении работников, и организуются мероприятия по повышению квалификации. Кроме того, служба по управлению персоналом занимается формированием корпоративной культуры и кадровой политики, системой оплаты труда и стимулированием.

3.2 Внедрение программ развития персонала

Постоянное повышение потенциала кадров является неотъемлемой частью деятельности руководства всех уровней управления. Различные программы по развитию кадров помогают работникам в повышении мастерства, способствуют формированию коллектива, обладающего более сильной мотивацией к выполнению стоящих перед организацией задач. Все это приводит к росту производительности труда, а, следовательно, и к увеличению ценности человеческих ресурсов.

При анализе профессионального и квалификационного уровня рабочих было выявлено, что на предприятии необходимо повысить квалификационный уровень 44 рабочим.

В течение года было обучено 20 человек по различным направлениям: производственно-технические курсы; курсы целевого назначения; школы передовых приемов и методов труда; курсы бригадиров.

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создается в целях повышения производственных умений и технических знаний, рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности.

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда.

Школы передовых принципов и методов труда создаются в целях массового освоения рабочими приемов и методов труда передовиков и новаторов производства, бригад коллективов, добившихся высоких технико-экономических показателей, в сравнении с коллегами по труду.

Курсы бригадиров организовываются для коллективов, где применяется бригадная форма труда.

Стоимость программы в расчете на слушателя составляет 1000 рублей.

Программа осуществлялась на предприятии с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки.

Для того, чтобы оценить эффект тех или иных кадровых инвестиций существует "модель полезности". Эффект воздействия программ на повышение производительности труда и качества продукции определяется по формуле (3.1)

(3.1)

где - продолжительность воздействия программы на производительности труда и другие

факторы результативности работников, лет;

- количество обученных работников;

- стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников;

- коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (выраженный в долях);

- затраты на обучение одного работника.

В данной формуле в определении эффекта важную роль играет "стоимостная оценка различий в результативности". Она представляет соотнесение (разность) оценок ценности для фирмы результатов труда (месячная выработка рабочего, качество работы) "лучших" и "средних работников", исполняющих одинаковую работу. В результате обучения работников необходимым навыкам и соответствующей мотивации этот разрыв можно сократить на величину коэффициента "К".

Было оценено 20 обучаемых человек, стоимостная оценка различий в результативности в 15 тысяч рублей, эффект обучения "К" составил ѕ этой величины.

Эффект программы обучения имеет место в течение 2 лет, и составит:

тысяч рублей. [ 16]

Рисунок 3. 10 - Программа развития персонала

3.3 Влияние повышения квалификации на улучшение качества продукции

Увеличение качества продукции в результате повышения квалификации рабочих чаще всего выражается в сокращении брака и повышении сортности продукции, обеспечении выполнения особых условий поставки и др.

В плавильном цехе после перевода производства на выпуск нового вида отливок брак составил 10% от общего производства товарной продукции, выход І сорта - 60%, ІІ сорта - 30%. Для повышения качества продукции были организованы курсы целевого назначения. За три месяца после проведения курсов брак продукции сократился в среднем до 4%; выход отливок І сорта увеличился до 80%. Затраты на организацию курсов составили 6000 рублей.

Таблица 3.11 - Показатели работы цеха

Цеховые данные

Количества

Плановый выпуск отливок данного вида, т/год.

249

Плановая себестоимость отливок, руб/т.

56000

Цена брака, руб/т.

23 000

Оптовая цена отливок І сорта, руб/т.

69600

Оптовая цена отливок ІІ сорта, руб/т.

63445

Среднесписочное количество основных рабочих, чел.

74

Плановая выработка отливок на одного среднесписочного рабочего, т/чел.год

3,37

Поправочный коэффициент на обучение

0,4

Экономическая эффективность сокращения брака рассчитывается следующим образом:

а) условно-годовая экономия от уменьшения брака и соответствующего увеличения выпуска годной продукции определяется по формуле(3.2):

, (3.2)

где Э - условно-годовая экономия, руб.;

Б - уменьшение брака продукции в результате обучения рабочих, единиц;

S - себестоимость единицы продукции до обучения рабочих, руб.;

Цб- цена единицы бракованной продукции, по которой она реализуется цехам своего предприятия или на сторону, руб.;

- количество смен.

Рассчитаем уменьшение брака с 10% до 4%.

= т.,

что равносильно такому же повышению годового выпуска продукции ().

Определим условно-годовую экономию от уменьшения брака и соответствующего увеличения выпуска годной продукции

.,

а с учетом затрат на организацию курсов: 493 034,94 - (0,46000) = 490 634,94 руб.

Условное высвобождение численности рабочих и рост производительности труда рассчитывается по формулам (3.3) и (3.4)

б) Условное высвобождение численности рабочих рассчитывается по формуле:

, (3.3)

где - условное высвобождение численности, чел;

- увеличение выпуска продукции;

W - среднегодовая выработка на одного рабочего до обучения.

Если в результате повышения квалификации увеличилась индивидуальная выработка рабочих, то в формулу (3.3) подставляется средняя выработка этих рабочих до обучения.

Условное высвобождение численности рабочих при плановой выработке в 3,37 т. в год будет равно:

= ,

в) Повышение производительности труда в целом по предприятию определяется по формуле:

, (3.4)

где А - увеличение производительности труда в целом по предприятию, %;

В - плановая среднесписочная численность трудящихся предприятия, чел.

Производительность труда в целом по заводу увеличится на:

=

г) Экономическая эффективность от повышения сортности выпускаемой продукции рассчитывается по формуле (3.5):

, (3.5)

где П - рост прибыли предприятия за счет увеличения выхода продукции 1 сорта;

Р1 - увеличение выпуска продукции 1 сорта, единиц;

Ц1 - оптовая цена единицы продукции 1 сорта, руб;

Ц2 - цена единицы продукции ІІ сорта, руб; [29]

Выход продукции І сорта после проведения курсов увеличился на 20% (80-60=20), что в натуральном выражении составит

=

Рост прибыли предприятия за счет увеличения выхода І сорта будет равен:

52,8 (69600 - 63445) = 324 984 рубля.

Следовательно, в результате повышения квалификации рабочих увеличилась их выработка, сократился брак на 6% и повысилась сортность продукции (выход отливок І сорта увеличился до 80%), производительность труда увеличится на 4,16% и предприятие получит прибыль в сумме 324 984 рублей.

3.4 Мероприятия по снижению текучести кадров

Необходимость регулирования процесса текучести кадров обусловлена его влиянием на развитие трудового потенциала предприятия и, соответственно, на рост эффективности производства. Даже самые лучшие программы обучения персонала будут не эффективны в условиях постоянной сменяемости работников предприятия.

В процессе изучения движения и динамики персонала было выявлено, что на предприятии ЗАО "ВИП" существует текучесть кадров, это видно по коэффициенту текучести рабочей силы, который в 2004 году составил 14%. Известно, что нормальный уровень текучести кадров - в пределах 3 - 5% от численности персонала, свыше 5% - вызывает значительные экономические потери, (издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров). Для снижения текучести кадров следует обратить внимание не следующую систему стимулирования труда, которая представлены в таблице 3.12

Таблица 3.12. - Система стимулирования труда

Формы стимулирования труда

Содержание

Материальное стимулирование

Оплата труда основная, дополнительная (премии, надбавки, доплаты за тяжелые условия труда, и совместительство, работу в ночное время и.т.д.)

Стимулирование, регулирующее поведение работника, благодаря общественному признанию

Вручение грамот, значков, вымпелов, почетных званий (Лучший работник)

Трудовое или организационное стимулирование

Корректировка поведения работника путем повышения его удовлетворенности работой. Поощрение профессионального роста и должностного продвижения работников

Программы обучения в организации

Подбор, подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации кадров, включая обучение передовым приемам и методам труда.

Стимулирование свободным временем

Гибкий график работы; сокращение длительности рабочего дня при высокой производительности труда; предоставление за активную работу дополнительных выходных и т.д.

Оплата транспортных расходов или обслуживание транспортом

Выделение средств на оплату транспортных расходов мили предоставление транспорта с водителем

Организация питания

Выделение средств на организацию питания

Медицинское обслуживание и страхование

Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями; страхование работников.

Программа кредитования

Выделение льготных кредитов на строительство жилья, приобретения товаров длительного пользования, услуг и т.д.

Материальное стимулирование, непременно, является наиболее ценным для улучшения уровня жизни. Но для того чтобы увеличить производительность и снизить текучесть, не стоит опираться исключительно на финансовое вознаграждение персонала, так как кроме этого люди руководствуются и другими мотивами - неденежными.

Организации рекомендовано:

· разработать программу нематериального стимулирования;

· внедрить программу обучения персонала;

· совершенствовать организационную культуру, что, по моему мнению, приведет к снижению текучести кадров.

Рассчитаем относительную экономию численности работающих в результате сокращения текучести кадров.

Охватить мероприятием всех работающих, численностью 100 человек.

Сократить потери рабочего времени от текучести кадров с 14% до 5 %.

Месяц внедрения мероприятия - январь.

На предприятии пока не предусматривается увеличение объема производства, поэтому снижение текучести кадров повысит рост производительности труда работников, которое приводит к высвобождению некоторой их численности и снижению себестоимости продукции в связи с уменьшением затрат на заработную плату и отчислений в единый социальный фонд.

Рассчитаем экономию численности на годовой объем работ и на период действия мероприятия по формулам (3.6 ) и (3.7):

(3.7)

(3.8)

где - число рабочих, у которых снизилась выработка перед увольнением, чел;

- численность вновь принятых рабочих на место уволившихся по собственному

желанию, чел;

- средний процент выполнения норм времени рабочими, %;

-среднее выполнение норм рабочими, у которых снизилась выработка перед

увольнением, %;

-среднее выполнение норм вновь принятыми рабочими, %;

-средняя продолжительность периода перед увольнением, в течение которого у

рабочего снизилась выработка, месяцев;

-средняя продолжительность периода, в течение которого вновь принятые рабочие

достигают уровня выполнения норм постоянных рабочих, месяцев.

-средняя продолжительность периода перед увольнением, в течение которого у рабочего снизилась выработка, и средняя продолжительность периода, в течение которого вновь принятые рабочие достигают уровня выполнения норм постоянных рабочих составляет три месяца.

Снижение производительности труда в период предшествующий увольнению и в период освоения нового рабочего места составляет 30%.

Так как нам необходима укомплектованность штата 100%, то предположим, что число принятых соответствует числу уволившихся работников.

Снизим текучесть кадров с 14% до 5 %, то есть на 9%.

= 100 человек 9% = 9 человек

(3.9)

человека

(экономия численности на годовой объем работ)

При определении величины роста производительности труда по мероприятиям, реализуемым в течение года, расчетную экономию численности работников следует корректировать на период действия мероприятия. Формула (3.10)

(3.10)

где - экономия численности работников до конца года (текущая экономия); - период действия мероприятия до конца года, месяцев.

человека (на период действия мероприятия)

Определим проектируемый рост производительности труда за период действия мероприятия до конца планируемого года по предприятию по формуле ( 3.11):

= (3.11)

где - рост производительности труда,

- абсолютная или относительная экономия численности персонала, которая должна быть достигнута в результате роста производительности труда, чел.;

- численность персонала базисного периода, чел.

=%

Определим снижение себестоимости продукции до конца планируемого года в результате внедрения мероприятия:

(3.12)

где - снижение себестоимости при абсолютном или относительном уменьшении численности работающих, тыс. рублей

- среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. рублей.

- коэффициент, учитывающий отчисления в единый социальный фонд,

2420001,26 = 105 840руб.

Таким образом, снизив текучесть кадров на 9%, мы высвободим 2 человек и повысим производительность труда на 2,04%. Снижение себестоимости продукции до конца планируемого года в результате внедрения мероприятия составит 105 840 рублей.

3.5 Формирование организационной культуры на предприятии

Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.

Ввести корпоративные мероприятия, так как это прекрасная возможность неформально пообщаться с коллегами. Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно - это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано. Прописать такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.

На предприятии "ВИП" нет традиции поздравления сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. Я считаю, что это очень плохо, и совершенно необходимо ввести такие традиции, а также осуществить совместное проведение общегосударственных праздников с вручением, наиболее отличившимся сотрудникам, ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

Я думаю, необходимо принять положение, что среди сотрудников нет места дискриминации по половому, национальному и статусному принципу.

Хочу заметить, что все сотрудники организации ходят на работу в свободном стиле, то есть все одеваются "вольно". Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому атрибуту организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу, либо особые знаки принадлежности к ней, которые являются символами, внешними признаками корпоративной солидарности и корпоративного духа.

Поскольку одежда ярко характеризует личность, она должна использоваться для формирования и повышения авторитета среди сотрудников.

О значении одежды консультант по вопросам имиджа Уильям Сорлби пишет: "Нет, наверное, второй такой сферы человеческой деятельности, где наше положение и образ жизни проявлялись бы столь откровенно, как в нашей манере преподносить себя окружающим через свою одежду… От того, как вы решите себя упаковать, будет зависеть, станут ли слушать вас другие люди, сможете ли вы руководить им, а то и вертеть по своему усмотрению". [2 ]

Я предлагаю ввести для руководителей, специалистов и других "офисных" работников "деловой стиль одежды", а для рабочих производства - униформу.

Среди множества ритуалов выделяют несколько групп. Так, "ритуалы поощрения" - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. "Одобряя что-либо, в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем". В нашей компании нужно ввести традицию, по которой каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у генерального директора компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.

Так же можно организовать ритуалы приема на работу, которые призваны познакомить новичков с историей и традициями организации, с основными ее ценностями. Интегрирующие ритуалы проводятся в форме торжественных вечеров, заседаний, праздничных обедов, посвященных знаменательному событию в жизни организации, выходу на пенсию и др. Ритуалы, связанные с отдыхом, помогают сотрудникам полноценнее отдохнуть и восстановить свои силы на базах отдыха, в санаториях и спортивных лагерях. Особенно удачным и продуктивным являются церемонии, связанные с чем-то глубоко личным, и неформальным. Этот личный момент, персональное уважение и конкретное адресное внимание при вручении подарка или награды придает дополнительную ценность всей церемонии и усиливает ее уникальность и неповторимость.

Культура задачи, к которой тяготеют сотрудники компании, является наиболее современным типом организационной культуры, предполагающим развитие инициативы, ответственности, инновационности работников. Руководителям развивающейся организации выгодно иметь подобных подчиненных, поэтому рекомендуется заняться формированием современного типа организационной культуры на основе регламентов, представленных на рисунке 3.11

1. Ввести корпоративные мероприятия, привязанные к целям организации:

· оформление мероприятий в корпоративном стиле;

· регламентация мероприятий;

· предусмотреть затраты в бюджете, на проведение мероприятий.

2. Утвердить перечень мероприятий:

· собрания молодых сотрудников;

· собрания ветеранов;

· уход на пенсию;

· дни рождения;

· награждения и т.д.

3. Создание регламентов:

· взаимоотношений;

· стиля одежды;

· стиля и взаимоотношений с клиентом

4. Введение ритуалов:

· ритуалы поощрения;

· ритуалы приема на работу;

· интегрирующие ритуалы;

· ритуалы, связанные с отдыхом.

Рисунок 3.11 - Рекомендации по формированию современного типа организационной культуры

Формирование организационной культуры позволит руководству укрепить систему управления ЗАО "ВИП" и обеспечить приемлемый уровень конкурентоспособности организации.

4. БЕЗОПАСНОСТЬ И ЭКОЛОГИЧНОСТЬ ПРОЕКТА

В практике работы по научной организации труда важной составной частью является улучшение условий труда. На их осуществление расходуется примерно одна четверть всех планируемых затрат.

Большое значение улучшения условий труда объясняется тем, что они в основном представляют собой производственную среду, в которой протекает жизнедеятельность человека во время труда. От их состояния в прямой зависимости находится уровень работоспособности человека, результаты его работы, состояние здоровья, отношение к труду. Улучшение условий труда существенно влияет на повышение его производительности. В связи с этим, как показывает практика, затраты на их осуществление окупаются в среднем за 3 - 5 лет.

Применительно к научной организации труда под условиями труда понимается совокупность факторов производственной среды, оказывающих влияние на функциональное состояние человека (работоспособность, здоровье, отношение к труду) и на эффективность производства. Вообще факторы, формирующие условия труда, делятся на две большие группы: факторы, не зависящие от особенностей производства, и факторы, определяемые особенностями производства. К первой группе относятся естественно-природные, социально-экономические и другие факторы. Факторы, относящиеся ко второй группе, подразделяются на производственные и социально-психологические.

Производственные - опасные и вредные факторы среды, источники и виды загрязнений

Опасный фактор -- фактор, воздействие которого на работающего, потенциально может привести к травме.

Вредный производственный фактор -- фактор, воздействие которого на работающего может привести к заболеванию.

ГОСТ 12-0-003-74 ССБТ - Опасные и вредные производственные факторы.

Группы опасных и вредных производственных факторов:

1 Физические: перемещающиеся изделия заготовки, незащищенные подвижные элементы производственного оборудования; загазованность, запыленность рабочей зоны; повышенный уровень шума; повышенный уровень напряжения в электросети, замыкание которого может произойти в теле человека; повышенный уровень ионизирующего излучения; повышенный уровень электромагнитных полей; повышенный уровень ультрафиолетового излучения; недостаточная освещенность рабочей зоны.

2 Химические: раздражающие вещества.

3 Биологические: макро- и микроорганизмы.

4 Психофизиологические: физические перегрузки; статические нагрузки; динамические нагрузки; гиподинамия; нервно-эмоциональные нагрузки

В разделе рассматривается вторая группа факторов, так как они представляют интерес с точки зрения научной организации труда и могут изменяться. В работе представлен механизм их формирования и степень воздействия на работающего человека, также рассматриваются основные направления и методические рекомендации по улучшению условий труда.

4.1 Безопасность проекта

4.1.1 Общие сведения о предприятии и организации службы охраны труда

ЗАО "ВИП" находится в городе Сысерть. Предприятие размещено на периферии города, возле леса. ЗАО "ВИП" - одно из представителей предприятий промышленного Урала, специализирующееся на проектировании и производстве более 500 наименований запасных частей для насосов и гидравлических турбин, изготовление цепей для цементных заводов и другого оборудования.

ЗАО "ВИП" относится к металлургической отрасли промышленности. В силу специфики производства, предприятие относится к категории взрывоопасных. Территория завода окружена железобетонным забором. На предприятии есть военизированная охрана. Основной вид строений на предприятии - это кирпичные невысокие здания.

На предприятии действует единая система управления охраной труда и промышленной безопасностью ЗАО "ВИП" (далее ЕСУОТ ПБ) - регламентированная нормативными документами организационно оформленная планомерная деятельность по осуществлению необходимых организационных, технических, санитарно-гигиенических и лечебно-профилактических мероприятий, направленных на обеспечение соблюдения требований охраны труда.

ЕСУОТ ПБ - разработана на основе общегосударственных, межотраслевых и отраслевых нормативных актов по охране труда, в т.ч.: Конституция РФ; Кодекса законов о труде Р Ф; - Федерального закона "Об основах охраны труда Р Ф"; Федерального закона "О промышленной безопасности опасных производственных объектов"; Федерального закона "О защите населения и территорий от чрезвычайных ситуаций техногенного и природного характера"; Федерального закона "Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний"; "Положения о расследовании несчастных случаев на производстве"; Государственной системы стандартов безопасности труда (ССБТ); Строительных норм и правил (СНиП); Санитарных норм и правил.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.