Особенности реализации синергетической стратегии

Горизонтальные или транснациональные компании, однако, существуют пока лишь теоретически. Мы знаем только, что многим компаниям очень трудно или невозможно преодолеть организационные барьеры.

Мнение о том, что источником преимуществ синергизма являются четкие цели и целевые действия, было поддержано Филлиппом Хаспеслафом и Дэвидом Джемисоном в их работе по поглощениям. Авторы рассмотрели случай интеграции корпорацией 1С1 в свою структуру относительно небольшой компании Веatrice Сhетiса1s. Данный процесс имел постепенный характер, так как в течение года после оформления поглощения IСIзанимала позицию невмешательства и лишь затем начала медленную интеграцию Веatrice в свою структуру. Авторы считают, что данный подход обеспечил менеджеров Веatrice временем на адаптацию к изменениям и определение потенциального вклада в деятельность 1С1. Хотя последняя имела четкое представление о целях поглощения, корпорация понимала, что слишком быстрые действия могли бы подорвать преимущества приобретения Веatrice

Анализ примеров достижения компаниями преимуществ от установления и развития горизонтальных взаимосвязей позволяет сделать вывод о том, что итоговый успех определяется детальным анализом возможностей и целевым подходом к исполнению стратегических планов. Синергизм -- широкое понятие, раскрывающее множество потенциальных преимуществ, но на практике менеджерам необходимо прежде всего определить доступные их компаниям специфические возможности.

Необходимыми условиями возникновения синергетических организаций выступают процессы организационного взаимодействия, в рамках которых реализуются различные формы интеграции, кооперации и эволюции. Прежде всего, речь идет о вертикальной или горизонтальной интеграции, формировании организационных альянсов и объединений, создании совместных предприятий. В частности, сегодня активно развиваются различные стратегий компьютерной интеграции ресурсов предприятий в виртуальном пространстве - виртуальные корпорации, консорциумы, холдинги, картели Манюшис А.Ю., Смольянинов В.В., Тарасов В.Б. Виртуальное предприятие как эффективная форма организации внешнеэкономической деятельности компании // Проблемы теории и практики управления. - 20032. - №4. - С. 89 - 93.. Следует отметить, что уже при интеграции организаций происходит не только их объединение, но и взаимная адаптация и совместная эволюция партнеров.

В случае биологической трактовки организации как «биосоциального организма Тарасов В.Б. От многоагентных систем к интеллектуальным организациям. - М.: Элиториал УРСС, 2002.» в качестве сильной формы интеграции можно рассматривать гибридизацию, когда речь идет о соединении в одном организме разнородных наследственных признаков и компонентов. Примером организационного гибрида служат финансово-промышленные группы.

В свою очередь, синергетической организацией (СО) назовем такую открытую, интегрированную (или гибридную), развивающуюся организацию (метаорганизацию), в которой исходные организации-партнеры, работающие в сложной, динамической, плохоопределенной конкурентной среде (т.е. находящиеся вблизи критических точек бифуркации и способные под воздействием самых незначительных факторов сильно изменять свое состояние), кооперируют, формируя новые, быстро меняющиеся организационные структуры. Возникающие в этих структурах нелинейные связи между партнерами обеспечивают супераддитивность общего эффекта при совместных действиях. Отметим, что подобные синергетические эффекты тесно связаны с реализацией и оценкой организационных инноваций.

Примером организаций с нестабильной и быстро меняющейся структурой являются стратегические альянсы (ряд их характеристик, в частности, ограниченный период жизни, неустойчивость, метаморфность, связаны с обратимостью принимаемых решений).

Обычно в СО происходит компенсация недостатков и усиление достоинств кооперирующих организаций Тарасов В.Б. Новые стратегии реорганизации и автоматизации предприятий: на пути к интеллектуальным предприятиям // Новости искусственного интеллекта. - 1996 - №4. - С. 40 - 84.. Здесь синергетические механизмы кооперативного взаимодействия приводят к синхронизации процессов у различных партнеров и формированию у них когерентного поведения. В результате возникают резонансные эффекты, когда прибыль и конкурентоспособность партнеров многократно возрастают.

Ранними прообразами СО можно считать фрактальные Варнеке Х.Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие: Пер. с нем. - М.: МАИК Наука / Интерпериодика, 1999. и холонические организации, важнейшими свойствами которых являются самоорганизация, кооперация, динамика, адаптация к внешней среде. Однако наибольшие перспективы развития теории и практики СО связываются с конвергенцией концепций сетевых, виртуальных, интеллектуальных, рефлексивных, эволюционных, самообучающихся организаций на основе единого агентно-ориентированного подхода Тарасов В.Б. Интеллектуальные предприятия и управление знаниями: на пути к синергетическому искусственному интеллекту // Проблемы управления и моделирования в сложных системах. Труды IV международной конференции (Самара, 17 - 23 июня 2002 г.). - Самара: Самарский научный центр РАН, 2002. - С. 166 - 176.. Здесь под агентом понимается любая открытая система, обладающая собственным поведением и управляющая им.

Набор базовых характеристик подобной СО, в которой объединяются свойства сетевых, виртуальных, интеллектуальных, обучающихся организаций, представлен ниже.

1. Единица СО: целостная, неоднородная, неравновесная единица.

2. Cтруктура СО: открытая, гибкая, динамическая, развивающаяся сеть обучаемых интеллектуальных агентов как главная форма коллективного интеллекта.

3. Взаимодействие в СО: сочетание стратегий кооперация и конкуренции с преобладанием первых (например, стратегия сотрудничества с координацией).

Кооперация между партнерами в СО: совместное выполнение задач в условиях коллективного использования интеллектуального капитала, постоянного обмена информацией и знаниями как ключевыми ресурсами.

5. Связи в СО: эмергентные, гибкие, переменные, нелинейные.

6. Управление: комбинированное (сочетание различных стратегий управления и самоуправления).

7. Формирование: сочетание организационного проектирования и самоорганизации в русле агентно-ориентированной методологии (на базе взаимодействия активных, автономных, адаптивных, интеллектуальных агентов, имеющих собственные механизмы мотивации и формирования предпочтений).

8. Обучение: сквозное, многоуровневое.

9. Развитие: эволюция в соответствии с недарвиновскими или интегрированными учениями. Примерами недарвиновских теорий служат: концепция финализма, предсказания организационной эволюции «из будущего», исходя из цели, понимаемой как состояние-аттрактор; симбиогенез (слияние геномов разных видов); эволюция на основе горизонтального переноса генетической информации.

1.2 Критический обзор исследований синергетической стратегии

Внимание к синергизму как к одной из важных концепций корпоративной стратегии было привлечено 40 лет назад вместе с развитием процессов диверсификации компаний. В 1960-х гг. Игорь Ансофф показал, что основанная на использовании выгод синергизма стратегия может рассматриваться как «красная нить» процесса диверсификации, позволяя компании использовать текущие преимущества в новых областях деятельности. Его фундаментальная концепция зарекомендовала себя как удивительно стойкая. В 1980-х гг. Майкл Портер один из наиболее авторитетных в области стратегии ученых, утверждал, что управление взаимосвязями между направлениями бизнеса (подразделениями, бизнес-единицами) -- суть стратегии корпоративного уровня. По мнению ученого, в отсутствие рационального управления взаимосвязями диверсифицированная компания -- «не более чем взаимный фонд». М. Портер вдохновил менеджеров на изучение цепочек создания ценности различных компаний, что позволяет идентифицировать общие виды деятельности и потенциальные их взаимосвязи, которые могли бы использоваться для создания конкурентных преимуществ. По мнению Розабет Мосс Кантер, профессора Гарвардского университета и гуру корпоративных инноваций, единственным оправданием существования диверсифицированной компании является достижение синергизма. В ее работах рассматривают различные типы корпоративных культур и стимулы обобществления знаний и навыков между компаниями.

В 1990-х гг. ученые продолжили исследование концепции синергизма. Особую актуальность в научной литературе в данный период приобрел ресурсный подход, в соответствии с которым компании представляют собой совокупности материальных и нематериальных ресурсов, включая компетенции, знания и навыки. Единственно верной бизнес-стратегией диверсифицированной компании является приобретение ресурсов и достижение конкурентных преимуществ и их использование в различных областях. Пристальное внимание ученых привлекает и проблема поиска и использования диверсифицированными компаниями навыков и ноу-хау в различных отраслях. В 1990 г. Гэри Хэмел и К. опубликовали выдающуюся статью «Стержневые компетенции корпорации», в которой авторы утверждали, что успешные корпорации строят свою стратегию на использовании технологических и других компетенции в разнообразных сферах бизнеса. По мнению ученых одна из основных обязанностей менеджмента состоит в идентификации и развитии стержневых организационных навыков и ноу-хау, а также изучение того, каким образом имеющиеся возможности могут быть использованы для производства различных видов конечной продукции.

На протяжении последних сорока лет концепция синергизма оставалась фундаментальной идеей научной и управленческой литературы. Но мы обнаружили, что теория и практика в данном случае значительно расходятся. Несмотря на то что многие теоретики утверждают, что синергизм, или обобществление навыков, деятельности, ресурсов или компетенции, является краеугольным камнем успешной стратегии, многие высокоэффективные конгломераты игнорируют управление синергизмом. В 1960-х гг. такие компании, как Textrоп и 1ТТрезко расширили сферы своей бизнес-деятельности посредством входа в различные отрасли и секторы рынков. Но достигнутые ими успехи имели не более чем косвенное отношение к горизонтальным взаимоотношениям между их многообразными холдингами. Более того, уже сегодня такие компании, как Dover Corporation и KKR, весьма успешно реализуют никак не связанные с синергизмом стратегии.

Приведенные нами примеры -- нечто большее, чем простые исключения из правила. Изучению проблем диверсификации компаний и преимуществ, которые они достигают, осваивая родственные рынки и технологии, было посвящено множество исследований; но однозначных свидетельств эффективности синергетических стратегий не существует. У истоков эмпирических исследований синергизма стоял Ричард Румельт, пристально изучавший проблемы взаимосвязей стратегий диверсификации и результатов деятельности крупных американских корпораций. Он классифицировал диверсификационные стратегии компаний по степени родственности бизнеса, объясняя в своих работах, что «при такой оценке подразделений компании особое внимание уделялось отсутствию или наличию общих мощностей, общего персонала и других признаков попыток эксплуатации общих факторов производства». Изыскания Р. Румельта показали, что родственные диверсификаторы или компании, обобществляющие деятельность или навыки, значительно опережали фирмы, не имевшие родственных подразделений в других отраслях, что было подкреплено весомыми эмпирическими доказательствами концепции синергизма. Но впоследствии другие исследователи получили результаты, противоречившие выводам Р. Румельта. Проведенные в Великобритании исследования компаний из различных отраслей показали, что наилучшие результаты бизнеса в определенные периоды демонстрировали узкоспециализированные фирмы и неродственные диверсификаторы. Кроме того, оказалось, что взаимосвязи между стратегией диверсификации и конечными бизнес-результатами зависели от рыночных структур, изучаемого периода, размеров компаний и метода определения исследователями родственности.

Другие исследователи пытались обнаружить зависимости между диверсификацией и результатами деятельности компаний в процессе анализа слияний и поглощений и размеров прибыли, полученной в ходе реализации различных их стратегий. Большое число ученых, пусть и голословно, но опровергают мнение о том, что создание и упрочение взаимосвязей между бизнесами компании является единственно верным подходом к корпоративной стратегии. Синергизм, или горизонтальные связи между бизнес-единицами, является одним из способов оптимизации корпоративного портфеля.

2 Обоснование выбора методологии исследования

2.1 Анализ методик исследования синергетической стратегии

Остановимся на основных положениях синергетической методологии Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса.. Новый диалог человека с природой: Пер. с англ. - М.: Эдиториал УРСС, 2000; Хиценко В.Е. Самоорганизация: элементы теории и социальные приложения. - М.: КомКнига, 2005. применительно к теории организаций. Синергетика есть междисциплинарное научное направление, исследующее процессы взаимодействия, кооперации, самоорганизации и эволюции сложных систем. Сам термин «синергетика» происходит от слова «синергия», означающего совместное действие, сотрудничество. По мнению «отца синергетики» Г.Хакена, предложившего этот термин, его введение для обозначения современной теории сложных самоорганизующихся систем оправдано по двум причинам: а) исследуются совместные действия многих элементов развивающейся системы; б) для отыскания общих принципов и механизмов самоорганизации требуется объединение усилий представителей различных дисциплин. Поэтому он также определяет синергетику как учение о взаимодействиях, приводящих к появлению новых структур Хакен Г. Тайны природы. Синергетика: Учение о взаимодействии: Пер. с нем. - Москва - Ижевски: ИКИ, 2003.. В его рамках исследуются существенно нелинейные и неравновесные системы, в которых внешние или внутренние флуктуации при определенных условиях могут вызвать спонтанный морфогенез Князева Е.Н., Курдюмов С.П. Основания синергетики. - М.: КомКнига, 2005.. В центре внимания синергетики находятся процессы синтеза, формирования, преобразования, развития, которые интерпретируются как первичный аспект природы, тогда как структуры и симметрии, порожденные ими, рассматриваются как нечто вторичное. При этом основной предпосылкой развития выступает неустойчивость сложной системы, ее нахождение в критической области (вблизи точек бифуркации), где в условиях резкого роста неопределенности повышается возможность образования структур c новыми качествами.

Использование синергетического подхода в теории организаций связано с рассмотрением следующих фундаментальных проблем:

?? создание и развитие синтетических концепций организаций, появляющихся в процессе интеграции и гибридизации различных парадигм и теорий (например, функциональной и критической парадигм, централизованного и децентрализованного управления, теорий проектирования и самоорганизации, и пр.);

?? исследование кооперативных механизмов синтеза новых организационных структур, в том числе процессов объединения, слияния, гибридизации различных организаций;

?? анализ условий и принципов перехода от классических к неклассическим моделям организаций - от механистической к биологической (органической), от монолитной к распределенной, от иерархической к гетерархической, и т.д.;

?? исследование поведения организационных структур вблизи критических точек бифуркаций, «на грани хаоса Авдошин С.М., Тарасов В.Б. Синергетические организации в экономике XXI века // Известия АИН им. А.М.Прохорова. Бизнес-информатика. 2006. Т. 17.»;

?? разработка общей методологии, методов и инструментальных средств эволюционного проектирования организаций.

2.2 Выбор методики и его обоснование

После того как был проведён анализ ситуации на рынке и определены наиболее перспективные пути комплексного развития предприятия (создание рекламной компании полного цикла), следует убедиться, прежде всего, в готовности предприятия - инициатора объединения к интегрированию в холдинговую структуру.

Для этого необходимо рассчитать конкурентоспособность предприятия - инициатора создания холдинга. В данном случае для анализа конкурентоспособности фирмы предлагается методика, основанная на методических материалах Госкомстата РФ. В целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков, их секторов критерии конкурентоспособности группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга:

1. Продукт.

2. Цена.

3. Доведение продукта до потребителя.

4. Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации).

Для подсчетов используются количественные показатели. Кроме того, используется система показателей деловой активности и эффективности деятельности фирмы. Применим принципы этих двух подходов к расчету конкурентоспособности фирмы.

Для проведения анализа предлагается следующая система показателей:

КРД - коэффициент рыночной доли;

КПП - коэффициент предпродажной подготовки;

КИОП - коэффициент изменения объёмов продаж;

КУЦ - коэффициент уровня цен;

КСб - коэффициент доведения продукта до потребителя;

КрекД - коэффициент рекламной деятельности;

КИПП - коэффициент использования персональных продаж.

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности предприятия по конкретному продукту. Назовем его коэффициентом маркетингового тестирования конкурентоспособности (КМТК).

КРД+КПП+КИОП+КУЦ+КСб+ КрекД+КИПП

КМТК =

L

где L -- общее число показателей в числителе. В данном случае L=7. Полученные значения занесём в Таблицу 1.

Следует отметить, что большинство коэффициентов имеют разные величины для разных продуктов. Тогда для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы нужно определить сумму коэффициентов (КМТК) для всех ее продуктов:

? КМТКq

К?= ----------

n

где n -- количество продуктов (услуг) фирмы,

Q -- множество продуктов,

q -- индекс продукта.

Таблица 1. Расчёт показателей конкурентоспособности по видам продукта

Показатели	Реклама	БТЛ	Выставки	Бренды
1. КРД	0.43	О.11	0.04	0.02
2. КПП	0.31	0.55	0.35	0.14
3. КИОП	1.14	2.52	1.61	1.53
4. КУЦ	0.95	3.78	1.39	1.09
5. КСб	0.91	1.35	1.60	1.43
6.КрекД	1.01	1.59	1.43	1.19
7. КИСО	1.07	1.83	2.02	1.32
Итого КМТК	0.83	1.83	1.07	0.96

Кроме этого для расчета полной конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты. Общефинансовые коэффициенты рассчитываются на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.

В практике анализа результатов деятельности фирмы обычно применяется сводная таблица финансовых показателей, включающая коэффициенты ликвидности, коэффициенты устойчивости, коэффициенты деловой активности, коэффициенты прибыльности и т.д. Однако для расчета конкурентоспособности фирмы можно ограничиться оценкой структуры баланса по следующим коэффициентам:

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ)

S2

КТЛ = -----

S5

Где: S2 - итог 2-го раздела баланса (оборотные активы);

S5 - итог 5-го раздела баланса (краткосрочные обязательства);

Нормативное значение коэффициента -- не менее 2.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС)

S3 - S1

КОСС = -----

S2

Где: S3 - итог 3-го раздела баланса (капитал и резервы);

S1 - итог 1-го раздела баланса (внеоборотные активы);

Нормативное значение КОСС -- не менее 0,1. Таким образом, полная формула расчета конкурентоспособности фирмы принимает вид:

КФ = К? X КТЛ X КОСС

3 Представление результатов проведенных исследований

3.1 Проведение исследования

Исследование выполнено на примере рекламной компании ООО «Альмакор», осуществляющей свою деятельность на рынке рекламных услуг. В результате объединения данного предприятия с партнёрами по рынку образуется рекламный холдинг полного цикла «Альмакор».

Рис.3.1 - Алгоритм создания интеграционной стратегии

В рассматриваемой ситуации совершенно логичным представлялся вопрос, каким образом объединить данные компании в интегрированную корпоративную структуру? Какие шаги для этого нужно предпринять? Что мы получим в итоге?

Для ответа на эти вопросы разработана методика создания стратегии объединения рекламных предприятий, или иными словами методика разработки стратегии создания рекламного холдинга полного цикла снизу. Методика может быть представлена в виде системы пошаговых действий (рис. 3.1).

В результате предпринятых действий отдельные компании преобразуются в холдинг, централизованно осуществляющий создание и размещение рекламы. (рис. 3.2).

ПОДРЯДЧИКИКЛИЕНТЫ

Рис.3.2 - Структура бизнес - портфелей нового холдинга

Данная методика носит общий характер и может быть успешно применена (как непосредственно, так и в модифицированном варианте) к большинству рекламных корпораций полного цикла, имеющих амбиции и тенденции к росту, расширению деятельности и завоеванию устойчивых рыночных позиций.

Закон «О рекламе», вступивший в силу с 1 июля прошлого года, серьезно повлиял на структуру российского рекламного рынка. По данным Ассоциации коммуникационных агентств России (АКАР), реклама в газетах впервые за несколько лет по темпам роста опередила телерекламу. В первом полугодии текущего года затраты на рекламу в газетах выросли на 28, 7%, до 5, 4 млрд руб., а в аналогичный период 2006 года прирост составлял лишь 16%. Участники рынка и рекламодатели считают, что на рост сегмента повлияло разрешение на рекламу в прессе алкоголя и табака.

По данным АКАР, в первом полугодии 2007 года объем рекламного рынка увеличился на 24, 1% и составил 104, 5--105, 5 млрд руб. При этом впервые за несколько лет затраты на рекламу в газетах опередили по темпам роста телерекламу. Если на рекламу на ТВ рекламодатели потратили с января по июнь на 27, 4% больше, чем в прошлом году (52--52, 2 млрд руб.), то на рекламу в газетах уже на 28, 7% больше (5, 4 млрд руб.). Также существенно выросли затраты на радиорекламу -- на 23, 6% (5, 7--5, 8 млрд руб.). Общий рост российского рекламного рынка составил в первом полугодии 24, 1%. Гендиректор TNS Gallup AdFact Руслан Тагиев отмечает, что несмотря на пессимистичные прогнозы российский рекламный рынок продолжает динамично развиваться. «Объясняется это законом “О рекламе” и появлением новых категорий рекламодателей», -- говорит он.

По словам директора по маркетинговым исследованиям Аналитического центра «Видео Интернешнл» Сергея Веселова, причиной перераспределения средств стало сокращение инвентаря и спровоцированный им рост цен на телерекламу. С ним соглашается гендиректор ИД «Комсомольская правда» Владимир Сунгоркин: «После ограничения рекламы на ТВ многих рекламодателей заинтересовали газеты. Но рост обеспечивают в основном 10--15% газет, лидеров рынка в своих сегментах». Член экспертного совета АКАР и вице-президент ГИПП Евгений Абов отмечает, что основной прирост газетному сегменту обеспечила реклама крепкого алкоголя, которую разрешил с прошлого лета размещать в прессе закон «О рекламе».

Гендиректор компании «Алкогольные заводы ГРОСС» Виктор Самойлов отмечает, что реклама в прессе стала «чуть ли не единственным легальным каналом коммуникации с потребителями». По его словам, уже в первом полугодии компания активно размещала рекламу «Славянской» и «Русского бриллианта» в печатных СМИ, однако массированное их продвижение запланировано на сентябрь-декабрь, традиционный пик продаж крепкого алкоголя. «Наверняка так поступят и наши конкуренты, и если действительно на рост рекламного рынка в печатных СМИ влияют производители крепкого алкоголя, то от второго полугодия можно ожидать более высоких темпов роста сегмента», -- говорит г-н Самойлов.

Перераспределение рекламных бюджетов сказалось и на рынке радио -- в этом сегменте прирост составил 23, 6% против 17% в 2006 году. Однако коммерческий директор сейлз-хауса «Медиа Плюс» (эксклюзивный продавец рекламы Европейской медиа группы, «Тотального радио» и MPR) Мария Смирнова считает, что рост радиорынка не связан с ограничением телерекламы. «Не могу сказать, что к нам повалили клиенты с телевидения: на 25% рынок растет уже четвертый год. Этому способствует в том числе и появление нестандартных для радио товарных категорий, таких как FMCG», -- считает г-жа Смирнова.

Самые незначительные темпы роста показал рынок наружной рекламы -- 16, 1% (19, 3--19, 5 млрд руб.), при этом в первом полугодии прошлого года рост составил почти 30%. «Сократилась реклама производителей сотовых телефонов и компьютерной техники», -- отмечает гендиректор компании «ЭСПАР-Аналитик» Андрей Березкин. Руководитель отдела аудио/видео Philips Инесса Галактионова объясняет сокращение бюджета на наружную рекламу в два раза демонтажом конструкций в центре Москвы. «В результате повысились цены и ухудшилось качество программ. Поэтому мы увеличили бюджет на телерекламу и прессу, а также на Интернет и радио», -- говорит она.

Таблица 3.1

Объем рекламы в средствах ее распространения

в январе - июне 2007 года

сегменты	Январь-Июнь, млрд руб.	Прирост, %
	2006 год	2007 год
Телевидение	40, 8--41, 0	52, 0--52, 2	27, 4
Радио*	4, 6--4, 7	5, 7--5, 8	23, 6
Печатные СМИ	20, 3--20, 5	24, 7--24, 9	21, 3
Наружная реклама	16, 6--16, 8	19, 3--19, 5	16, 1
Интернет**	1, 3	2, 0	52, 0
Прочие носители	0, 7	1, 0	42, 0
Всего	84, 0--85, 0	104, 5--105, 5	24, 1

* -- оценка Совета экспертов, поскольку представители радиоиндустрии разошлись в оценке региональной части сегмента радиорекламы.

** -- без учета контекстной рекламы

По данным АКАР АКАР - Ассоциация Коммуникационных Агентств России. Результаты исследований предоставлены компанией «Эспар-Аналитик». объем рынка наружной рекламы России в 2006 году составил 32,1 млрд. руб., при этом доля московского рынка наружной рекламы составляет - 13,0 млрд. руб.

Основную долю (39%) составляют продажи рекламных площадей на щитах 3х6 (3,8 млрд. руб.) и транспорант-перетяжках (1,3 млрд. руб.). В среднем 63% продаж рекламных площадей владельцами конструкций осуществляется через рекламные агентства, что в денежном выражении составляет 3,2 млрд. руб. Таким образом, доля ООО «Альмакор» в данном сегменте в 2006 году составила 0,07 млрд. руб. (2%, по итогам продаж площадей на перетяжках и щитах 3х6).

Основными конкурентами ООО «Альмакор» являются как рекламные агентства, так и компании, являющиеся владельцами рекламных конструкций (в силу специфики рынка и несовершенства условий работы между рекламными агентствами и владельцами объектов наружной рекламы). Среди них:

— Рекламное агентство «Мир рекламы»

— Компания «НИКЭ»

— Рекламное агентство «Медиа Сервис»

— Рекламное агентство «Тотал Вью»

Сравнительные данные объемов продаж (в %-ном выражении, по итогам 2006 года) представлены на рис. 3.3.

Рис. 3.3 - Доля рынка ООО «Альмакор» в сравнении с конкурентами

На рынке наружной рекламы наблюдается ежегодный прирост в денежном выражении. Прирост в отношении площадей объектов наружной рекламы не настолько значителен, т.к. имеет место сокращение конструкций в некоторых районах Москвы.

Рост объема реализации на предприятии ООО «Альмакор» связан только с инфляцией на рынке наружной рекламы, объема продаж не принес ожидаемых результатов.

Рассмотрим подробнее SWOT-анализ. Детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия проводится с использованием методики SWOT-анализа. Используются оценки сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия; возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats).

АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ

Анализ возможностей и опасностей позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка (внешней среды) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли.

Применительно к холдингу Альмакор анализ возможностей и угроз выглядит следующим образом.

Возможности:

* Выход на регионы России, где сейчас рынок на 90% заполнен некачественной рекламой местных производителей;

* новые клиенты, новые товары, новые направления оказания услуг;

* создание сети филиалов холдинга Альмакор на территории страны;

* новая форма оказания услуг, например: заказ рекламных роликов с официального сайта компании, оформление контрактов региональных клиентов через интернет;

* добавление сопутствующих услуг (мерчандайзинг);

Опасности:

* низкий уровень жизни населения и, как следствие, низкая покупательная способность;

* негативное отношение населения к рекламе и как следствие к компаниям, ее производящим;

* развитие интернет-технологий приводит к тому, что многие компании проводят рекламную интернет-компанию самостоятельно, без помощи рекламных компаний, что, с одной стороны, снижает качество рекламы и, соответственно, отношение населения к рекламе и ее эффективность, с другой стороны - уменьшается целевой сегмент деятельности фирмы;

* изменение потребностей и вкуса покупателей;

* неблагоприятные демографические изменения.

АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН

Анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия позволяет оценить внутреннее состояние предприятия и его возможности относительно рынка, показывает, какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении, поскольку по отношению к рынку

являются слабыми сторонами. В то же время такой анализ позволяет определить, какие области и функции следовало бы более полно использовать, поскольку они представляют собой сильные стороны рыночной деятельности.

Применительно к холдингу «Альмакор» анализ возможностей и угроз выглядит следующим образом.

Сильные стороны:

* Альмакор - известный лидер рынка рекламной индустрии;

* у компании большой опыт работы на рынке рекламной продукции (15 лет);

* высокий профессионализм сотрудников;

* высокая конкурентоспособность, состоящая в возможности представлять продукцию зарубежных компаний;

* проверенный временем менеджмент (топ-менеджмент - 15 лет);

* достаточная финансовая устойчивость/стабильность (пример - кризис 1998 года).

Слабые стороны:

* затраты на рекламу и продвижение нового товара составляют 12,2% от объема реализации продукции, в то время как некоторые основные конкуренты тратят на эти цели в два раза больше средств;

* в процессе активного продвижения услуг на рынок предприятие не использует систему льгот и привилегий;

* недостаточно четко отлаженные организационные связи и функциональные обязанности сотрудников;

* высокая текучесть кадров;

* недостаточное внимание к маркетинговым исследованиям и разработкам.

Матрица ранжирования возможностей. За счет чего можно реализовать возможность выхода в регионы России? За счет позиции компании как одного из лидеров рынка, большого опыта работы на рынке рекламной продукции, профессионализма сотрудников, высокой конкурентоспособности, за счет проверенного временем менеджмента и финансовой устойчивости компании. Все вышеперечисленные сильные стороны при разработке стратегии выхода на новые рынки играют решающую роль.

Новых клиентов возможно привлечь безусловно за счет позиции компании как одного из лидеров рынка, большого опыта работы, профессионализма сотрудников и менеджмента компании, финансовой устойчивости предприятия.

Возможность оформления контрактов с сайта решается путем и за счет опять же позиции компании как одного из лидеров рынка, опыта работы менеджмента и сотрудников компании, финансовой устойчивости предприятия.

Таким образом, реализация возможностей решается путем внутренних ресурсов и огромного потенциала компании.

Рассмотрим итоги по матрице ранжирования угроз. Угрозы 1го ранга: негативное отношение населения к рекламе ввиду большого количества некачественной рекламы. Возможность решить эту проблему одной компании самостоятельно, пусть даже и лидеру рынка, очень мала. Здесь нужна помощь и поддержка государства. Что может сделать компания в настоящих условиях?

Например, объединить усилия с другими лидерами рынка по проведению презентаций качественных рекламных роликов, проведение конкурсов, определение наиболее качественной и запоминающейся рекламы. Параллельно может конкурс типа «Провал года». Это покажет потребителям, что компания также не поддерживает заполонение рекламного рынка некачественной рекламой. Соответственно, отсутствие продукции фирмы в рейтингах такого конкурса повысит престиж фирмы.

К угрозам 2го ранга относится угроза переноса рекламных кампаний в Интернет, и как следствие, падение покупательной способности клиентов и заказчиков. Однако на сегодняшнем технологическом уровне Интернет еще не может предложить заказчикам рекламы необходимого охвата населения. В настоящее время далеко не все потребители рекламной продукции имеют выход в интернет, соответственно, рекламная интернет-кампания не приносит необходимого результата.

3.2 Результаты исследования

Таблица 3.1

Итоговые значения показателей конкурентоспособности

Показатели	Итоговое значение
1. К?	1.17
2. КТЛ	2.14
3. КОСС	3.23
ИТОГО: КФ	8.09

Показатель конкурентоспособности инициатора создания холдинга (ООО «Альмакор») достаточно высок и свидетельствует о растущей конкурентоспособности фирмы по результатам деятельности за прошлый год. При расчетном значении КФ = 8.09 ООО «Альмакор» в данный период занимала сектор матрицы, соответствующий рыночной нише претендентов, вблизи его верхней границы. Для фирмы были характерны высокие темпы развития и значительные тенденции по улучшению рыночного положения. Тем не менее, очевидным является тот факт, что практически все внутренние резервы для дальнейшего роста практически исчерпаны. Фирма была готова к проведению мероприятий по выработке корректировки системы управления, технологического перевооружения и консолидации, другими словами для начала процесса по созданию рекламного холдинга полного цикла. В то же время расчет по вышеизложенной методике конкурентоспособности лидера рынка брендинговой корпорации Solutions-Almacor Branding & Design Companies (на основании данных официальной статистики) показывал более высокое значение показателя КФ = 9,5. Для этой компании характерны максимальная доля рынка продаж и в максимальной степени проводимая политика обороны.

Цель создания стратегии объединения состоит том, чтобы добиться долговременных конкурентных преимуществ при проведении в жизнь мероприятий по интеграции. Такая стратегия представляет собою обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и оптимального распределения и планирования всех компонентов процесса слияния. Методика разработки стратегии объединения подробно представлена на (рис.3.2), идеология же формирования такой стратегии (рис. 3.1, блок 3) включает в себя следующие шаги (рис. 3.3). Разработка идеологии слияния имеет огромное значение, т. к. фактически определяет участников, ресурсы, цели, сроки и другие важнейшие параметры интеграционного процесса.

Рис 3.3 - Идеология разработки интеграционной стратегии

Основу общей стратегии объединения предприятий составляют функциональные стратегии, обладающие универсальной применимостью (рис. 2, блок 4) . Здесь, в качестве общего направления к созданию рекламного холдинга полного цикла будут использованы три основных вида стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, а именно:

1) дифференциация;

2) снижения издержек;

3) синергия (как базовая стратегия интеграции).

В нашем случае образования рекламного холдинга в рамках стратегии дифференциации мы можем предложить клиенту практически весь спектр рекламных услуг, в необходимых объёмах. Вновь образованный холдинг позволит создать и контролировать (регулировать) всю цепочку от создания бренда до проведения выставок и презентаций.

Стратегия снижения издержек также имеет ключевое значение. Существует множество способов снижения издержек с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества. Путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. В данном случае холдинг является прекрасным инструментом решения подобной задачи, так как стратегия завоевания лидерства в снижении издержек основывается на идее объединения компаний, являющихся лидерами по издержкам по отдельным направлениям.

Интеграция на основе синергии (рис.3.1, блок 5) является важнейшим элементом данного исследования. Суть синергетического эффекта заключается в том, что при объединении нескольких отдельных предприятий их суммарные показатели будут больше, чем сумма тех же показателей у каждого члена объединения. Наиболее полно принцип синергии выражается в формуле «(2 + 2) › 4».

При слиянии компаний большая часть создаваемой акционерной стоимости, образующейся в результате объединения, как правило, достается интегрированной компании. Эта дополнительная стоимость холдинга в виде премии среднестатистически составляет от 10 до 35% суммарной рыночной стоимости объединяющихся компаний до объявления сделки.

Цель достижения синергетического эффекта стоимости, которая, как правило, преследуется при слияниях и поглощениях компаний можно отразить с помощью следующего неравенства:

n

V0 > ? Vi (1)

i=1

где Vi -стоимость i-й объединяющейся компании;

n - число объединяющихся компаний.

На основании теоремы стоимости, сформулированной на базе концепции CCF*^* Концепция условно-денежных потоков (conventionally cash flows conception) и теории измерений формируется теорема G1.

Теорема G1 гласит: Стоимость объекта (бизнес - единицы) определяется его моментальной стоимостью и ожиданиями по поводу изменения его моментальной стоимости в будущем.

Идею Теоремы G1 можно концептуально отразить следующей формулой:

,

где V - стоимость объекта (ден.ед.);

M - моментальная стоимость объекта (ден.ед.);

e - безразмерный коэффициент, отражающий ожидания по поводу изменения моментальной стоимости объекта за определенный период времени в будущем.

На базе теоремы G1 можно сформулировать Теорему G1B, отражающую новый подход к оценке бизнеса в целом.

Теорема G1В гласит: Стоимость бизнеса определяется его моментальной стоимостью и ожиданиями по поводу изменения его моментальной стоимости в будущем.

Понятие «бизнес» представляет в данном случае видение предприятия в целом, со всеми ресурсами, перспективами и т.д. Положения Теоремы G1 и Теоремы G1B, с использованием «золотой формулы CCF», позволили получить универсальную формулу стоимости:

V= Mi ei,

где Vi - стоимость объекта в момент времени ti;

Mi - моментальная стоимость объекта в момент времени ti;

ei - безразмерный коэффициент, отражающий ожидания в момент времени ti по поводу изменения моментальной стоимости объекта за определенный период времени в будущем.

Неравенство (1) трансформируется в неравенство следующего вида:

(? Mi ) e0 > ? Mi ei,

Исходя из изложенного выше, условие достижения синергетического эффекта стоимости при объединении компаний может быть аналитически выражено следующим образом:

n n

Е0 > ? Mi ei / ? Mi

i=1 i=1

То есть, чтобы стоимость объединенной компании («Альмакор») была больше арифметической суммы стоимости объединяющихся компаний, её параметр E0 должен превышать средневзвешенную величину соответствующих параметров входящих компаний («Корпорация Almakor Exhibition», «Брендинговая корпорация Solutions-Almacor Branding & Design Companies», «Корпорация Альмакор-БТЛ» …) по значениям их моментальной стоимости.

С учетом изложенного, условие достижения синергетического эффекта стоимости при объединении компаний можно сформулировать так: для того, чтобы стоимость объединенной компании была больше арифметической суммы стоимости объединяющихся компаний, значение параметра e объединенной компании должно быть больше средневзвешенной значений соответствующих параметров объединяющихся компаний по величине их моментальной стоимости.

Следует отметить, что хотя описанный механизм не носит характера универсального закона, однако в силу своей типичности он обладает существенной практической значимостью. Таким образом мы рассмотрели качественный подход к оценке синергического эффекта. Численное значение синергического эффекта просчитать достаточно сложно, но, тем не менее, вполне возможно. Преимущества создания вертикально интегрированной рекламной корпорации определяются на основе сопоставления входящих и исходящих денежных потоков с учетом дисконтирования. Инструментом является метод экспресс - анализа (рис. 3.1, блок 6).

Метод экспресс-анализа эффективности создания вертикально интегрированных компаний применительно к рекламным корпорациям определяет состав факторов, входящих в Z-модель. Выполненный анализ показал, что основным значимым фактором, существенно влияющим на финансовую устойчивость предприятия, является показатель общей платежеспособности, затем в порядке убывания следуют:

· рентабельность собственного капитала;

· коэффициент капитализации предприятия;

· коэффициент менеджмента;

· коэффициент обеспеченности предприятия собственными средствами.

Исходя из вышеизложенного, для модели экспресс-анализа эффективности создания вертикально интегрированной структуры предлагается использовать следующие показатели:

X1 -- показатель общей платежеспособности предприятия;

Х2 -- рентабельность собственного капитала предприятия;

Х3 -- коэффициент капитализации предприятия;

Х4 -- коэффициент менеджмента, определяемый как отношение выручки от реализации к текущим обязательствам предприятия;

Х5 -- коэффициент обеспеченности предприятия собственными средствами.

В отличие от Z-моделей, которые используются для задач оценки финансовой устойчивости предприятия с учетом ранжирования степени влияния каждого финансового показателя на общую платежеспособность, в модели, применяемой для экспресс-анализа эффективности создания вертикально интегрированной компании в нашем случае, нет необходимости вводить дополнительное ранжирование финансовых показателей. Иными словами, предлагаемая модель для экспресс-анализа имеет вид:

n

R* = ? Хj

j=1

где Хj - j-й фактор модели.

Методика расчёта эффективности создания вертикально интегрированной компании заключается в следующем. До момента слияния определяется рейтинговое число для каждого предприятия, которое предполагается включить в состав вертикально интегрированной компании. При этом рассчитываются финансовые показатели, входящие в состав расчетной формулы. Затем рейтинговые числа предприятий суммируются. После этого определяются финансовые показатели вертикально интегрированной компании, образованной в результате слияния исходных предприятий, и рассчитывается рейтинговое число. Если рейтинговое число вертикально интегрированной компании превышает значение суммарного рейтингового числа отдельно взятых предприятий до их слияния, то объединение эффективно. Если нет, то объединение нецелесообразно.

Эффект от результатов интеграции по предлагаемой методике оценивался как рост выбранных финансовых показателей после объединения предприятий по сравнению с суммой этих показателей до объединения. Данные для проведения сравнительного анализа, рассчитанные по ожидаемым результатам работы предприятия в следующем году, приведены в табл. 3. Как следует из данных табл. 3, рейтинговое число вертикально интегрированной компании после слияния (47.48) значительно выше суммы рейтинговых чисел отдельных компаний до слияния (27,45). Это наглядно подтверждает вывод о том, что создание вертикально интегрированной компаний является экономически эффективным процессом. Это обусловлено, в основном, снижением издержек за счет эффекта масштаба, обеспечения контролируемыми источниками сырьевого и энергетического обеспечения, концентрации капитала и производства, контроля над рынками сбыта конечной продукции.

Сравнивая отдельные финансовые показатели предприятий до и после слияния, можно сделать вывод, что создание вертикально интегрированной компании в наибольшей степени отразилось на коэффициенте капитализации, и показателе общей платежеспособности предприятия. В связи с этим крупные компании более привлекательны для инвестиций со стороны финансовых структур.

Таблица3.2

Показатели эффективности создания вертикально интегрированной рекламной компании

Финансовые показатели	ООО «Альмакор»	Брендинговая корпорация Solutions-Almacor Branding & Design Companies	Корпорация Альмакор-БТЛ	Корпорация Almakor Exhibition	Интегрированная компания
1. Х 1-пок-ль общей платёжеспособности	1.83	1.11	1.64	1.20	2.74
2. Х2- рентабельность собственного капитала	0.89	0.19	0.74	-0.09	0.60
3. Х3- коэффициент капитализации	1.10	1.15	2.41	5.13	38.09
4. Х4- коэффициент менеджмента	1.19	1.89	0.74	1.06	3.73
5. Х5- коэф-т обеспеченности собственными средствами	1.80	0.92	1.77	0.78	2.32
6. Рейтинговое число R до слияния	6.81	5.25	7.30	8.08	---
7. Сумма рейтинговых чисел	27.45
8. Рейтинговое число R после слияния	---	---	---	---	47.48

Применение методики экспресс-анализа эффективности создания вертикально интегрированной структуры на примере конкретных предприятий позволяет сделать вывод о ее работоспособности, относительной простоте по сравнению с применением методики сравнения дисконтированных денежных потоков. К достоинствам предлагаемого метода экспресс-анализа на основе сравнения финансовых показателей следует также отнести возможность выявления «узких» мест в деятельности предприятий и разработки мер по снижению потенциальных финансовых рисков в процессе слияния.

4 Анализ результатов проведенных исследований

Основополагающим фактором является расчёт интегральной конкурентоспособности рекламного холдинга (рис. 3.1, блок 7). Показатель интегральной конкурентоспособности весьма полезен при оценке результатов принятия стратегических решений руководством, особенно таких, как создание холдинга.

Прежде отметим, что всякий вычисляемый показатель работы холдинга является величиной, характеризующей его потенциал, который может по тем или иным причинам не реализовываться. Результат работы предприятия, который поддается наблюдению и измерению, является фактическим его результатом. С учетом этого замечания вычисленный тем или иным способом показатель конкурентоспособности рекламного холдинга полного цикла холдинга характеризует его потенциал конкурентоспособности. Всю совокупность факторов, влияющих на предприятия и тем самым на их конкурентоспособность, можно разделить на три группы:

цели, которые ставит перед собой холдинг;

ресурсы, которыми он располагает;

факторы внешней среды прямого и косвенного воздействия на холдинг.

Конкурентоспособность как показатель, характеризующий именно данный холдинг и позволяющий сопоставлять его с другими предприятиями, очевидно, прежде всего, определяется внутренними факторами, каковыми являются ресурсы, которыми холдинг располагает.

Кроме того, показатель интегральной конкурентоспособности холдинга должен учитывать тем или иным образом факторы внешней среды:

{Фi, i = 1, ..., Nф}

Если абстрагироваться от условий внешней среды и учитывать только внутренние ресурсы холдинга, то интегральная конкурентоспособность будет выражаться в виде:

К = F({Kri, i = 1, ..., Nr}, {Wi, i = 1, ..., Nr}). (4.1)

где К -- показатель интегральной конкурентоспособности холдинга;

Kri -- это конкурентоспособность дочерних компаний общим
числом Nr;

Wi -- весовые коэффициенты общим числом Nr.

Необходимо провести сравнение показателя К для холдинга с показателями Кi для предприятий до вступления в холдинг. Таким образом, при принятии решения по выбору из нескольких вариантов необходимо рассчитать показатели интегральной конкурентоспособности для соответствующих предприятий, а для этого для каждого предприятия необходимо определить показатели конкурентоспособности отдельных ресурсов К1, К2, КNr для Nr ресурсов (под ресурсами мы понимаем производственные мощности, основные и оборотные средства и т. д.). Здесь возникает вопрос, какими значениями весов Wi необходимо пользоваться при данных расчетах. Очевидно, что значения Wi зависят от целей и стратегии предприятия. Тем самым если все рассматриваемые предприятия имеют одинаковые стратегии, то мы можем применять для них одинаковую систему весов {Wi, i = 1,..., Nr}. Исходя из долгосрочной стратегии выживания, присущей вновь образованному холдингу (корпорация «Альмакор»), будем рассчитывать показатели интегральной конкурентоспособности исходя из весов Wi ресурсов, присущих долгосрочной стратегии выживания. Доля на рынке, занимаемая предприятием в данный момент, как результат предыдущей конкурентной борьбы, коррелирует с конкурентоспособностью предприятия, которую оно имело в предыдущий период. Также показателем результативности предприятия, отражающим его сегодняшнюю конкурентоспособность, является, очевидно, относительная динамика изменения его доли на рынке.

В силу того, что результат конкурентоспособности предприятия выражается двумя величинами -- долей рынка и темпами ее изменения, то и численное значение показателя интегральной конкурентоспособности не может выражаться одним числом, а должно выражаться двумя числами. Отсюда вытекает интерпретация интегральной конкурентоспособности, которую мы предлагаем.

Интегральная конкурентоспособность предприятия по отношению к другим предприятиям -- это его способность занимать определенную долю рынка и способность увеличивать/уменьшать данную долю. Это проявленная реальная интегральная конкурентоспособность предприятия -- в отличие от потенциальной его конкурентоспособности.

Показатель интегральной конкурентоспособности предприятия -- это пара чисел (Д, Т), где Д -- доля продукции предприятия в совокупных продажах всех сравниваемых предприятий, а Т -- темп роста/уменьшения доли предприятия в совокупных продажах (оборотах средств).

Всю совокупность внутренних ресурсов (Ri, i = 1,..., Nr) необходимо разделить на две группы:

(Ri, i = 1, ..., N'r) -- ресурсы, влияющие на достигнутую долю рынка, которую занимает предприятие;

(Ri, i = N'r + 1, ..., Nr) -- ресурсы, влияющие на темпы роста/уменьшения доли рынка предприятия.

Д = Кд({Kri, i = 1, ..., N'r}, {Wi, i = 1, ..., N'r}),

T = Кт({Kri, i = N'r + 1, ..., Nr}, {Wi, i = N'r + 1, ..., Nr}).

Если предприятие уже присутствует на данном рынке, то про него известны показатели его интегральной конкурентоспособности: Дi, Тi. Здесь неизвестными являются только весовые коэффициенты Wi. В этом случае мы ставим регрессионную задачу подбора значений Wi, так чтобы вычисленные пары значений (Д, Т) максимально близко соответствовали наблюдаемым значениям (Дi, Тi). При этом наблюдаемых значений интегральной конкурентоспособности должно быть на порядок больше объясняемых значений.