Особенности реализации синергетической стратегии

Здесь умышленно сделано одно временное допущение - показатели ООО «Альмакор» отличны от показателей других (дочерних) предприятий. Разница во времени составляет 6 месяцев и на стабильном рынке не является существенной. Первоначально для этих предприятий рассматривалось выделение 10-ти ресурсов, которые определяют интегральную конкурентоспособность. Но для корректного решения регрессионной задачи число наблюдаемых значений необходимо, как минимум, на порядок больше, чем число объясняемых значений. То есть в данном случае для корректного подбора 10 весовых коэффициентов необходимо около 70--100 наблюдаемых значений интегральной конкурентоспособности.

Таблица 4.1

Название ресурса	Номер ресурса	Оценочный показатель ресурса	Ед. иизмизмер показателя	П р е д п р и я т и я
				Корпорация «Альмакор»	ООО «Almacor»	Брендинговое агентство Solutions-Almacor Branding & Design Companies	Корпорация Альмакор-БТЛ Центр»	Корпорация Almakor Exhibition «Рекламист»
Производственный	1	Стоимость основных средств, кап. вложения	Тыс. $	6367.3	1987.9	2324.7	1209.0	076.9
Реклама	2	Усреднённая стоимость основных средств к одной произведенной рекламе в мес.	USD/t	212.2	139.4	207.7	72.8	0.8
Финансовый	3	Рентабельность собственного капитала (чистая прибыль/ собственные средства)	%	14.3	7.9	8.7	9.0	13.3
Доля рынка		Выручка - результат основной деятельности	Тыс.$ %	3218.6 9.45	819.7 7.06	2345.3 8.43	769.4 7.26	89.7 8.96

В данной выборке находится всего 5 предприятий, по которым мы можем наблюдать соответственно 5 значений их рыночных долей. В подобных условиях применение методов регрессионного анализа было бы некорректным. В этой связи мы стали искать другие методы решения обратной задачи, выражаемой формулой (1), -- по известным (измеренным) значениям интегральной конкурентоспособности К и известным (оцененным, измеренным) значениям конкурентоспособности отдельных ресурсов предприятия Кri,j, определяющим весомость последних в формировании интегральной конкурентоспособности предприятия. Так, мы сформулировали гипотезу о наличии очень тесной, практически однозначной связи между ресурсами предприятия и его интегральной конкурентоспособностью, проявляемой в виде относительной доли рынка, принадлежащей этому предприятию. В этом случае для N r принимаемых во внимание ресурсов предприятия нам необходимо решить N'r уравнений вида:

Дj = Кд({Kri,j, i = 1, ..., N'r}, {Wi, i = 1, ..., N'r}), j = 1, ..., N'r.

Мы решили проверить эту гипотезу для двух видов функции Кд -- аддитивного и мультипликативного:

N'r

Дj = ? WiKij;

i=1

N'r

Дj = П (Kij) Wi

i=1

Здесь Rij

Krij = -------- (4.1)

max(Rij )

То есть показатель конкурентоспособности Кri,j отдельного ресурса Ri,j предприятия j определяется как отношение значения данного ресурса i рассматриваемого предприятия j к максимальному значению ресурса вида i среди всех предприятий j = 1, ..., Nпр. Тем самым максимальное значение конкурентоспособности Кri,j = 1 по i-му ресурсу будет у предприятия, обладающего наибольшим значением этого ресурса. При расчетах мы использовали данные годовой финансовой отчетности предприятий. Схема расчетов была следующей. Формировались группы из n < N'r ресурсов, и решалась система n уравнений аддитивной или мультипликативной формы. Заметим, что мультипликативная форма преобразуется в аддитивную путем логарифмирования:

N'r

ln (Дj ) = ? Wi ln (Kij)(4.2)

i=1

Результат решения системы уравнений -- это группа весовых коэффициентов {Wi, i = 1, ..., n}. Справедливость сформулированной выше гипотезы проверялась решением прямой задачи -- расчетом по формуле (3) с применением полученных на предыдущем шаге весов Wi для группы оставшихся предприятий общим числом (Nпр -n). При этом варьировались число принимаемых во внимание ресурсов, а также качественный состав группы ресурсов.

В результате проведенных численных экспериментов не удалось найти такую группу ресурсов, для которых сформулированная выше гипотеза была бы справедлива при аддитивной форме взаимосвязи конкурентоспособности отдельных ресурсов в интегральном показателе. Для мультипликативной формы этой взаимосвязи была найдена группа из трех ресурсов, для которых данная гипотеза верна с достаточно высокой степенью вероятности. Этими ресурсами предприятий оказались:

1) основные средства, измеряемые остаточной стоимостью;

2) усреднённая стоимость основных средств по отношению к объёмам перевалки (фондоёмкость);

3) финансовый менеджмент, выражаемый рентабельностью собственного капитала и измеряемый как отношение чистой прибыли к источникам собственных средств;

В таблице приведены значения этих трех ресурсов для 5 предприятий. Решение обратной задачи расчета весов Wi производилось для различных групп из трех предприятий, и затем корректность результата проверялась для остальных 2 предприятий. Обратная задача решена для 3-х предприятий. А проверка проведена для всех 5 предприятий. Расчетный график по понятным причинам совпадает с наблюдаемыми данными для предприятий № 2, 3, 4. Но и для других предприятий расчетные и наблюдаемые данные совпадают с высокой точностью. Для остальных исследований были получены похожие результаты. В этих исследованиях конкретные значения весов {Wi, i = 1, 2, 3} имели разные, но очень близкие значения. В среднем получилось: W1 = 0,803; W2 = 0,583; W3 = 1,048. То есть интегральная конкурентоспособность (в смысле рыночной доли) для этой группы корпораций рекламного холдинга может быть рассчитана по формуле

K ? Д = С0,803 •Р0,583 • L1,048 (4.3)

где С -- конкурентоспособность предприятия по его основным средствам;

Р -- конкурентоспособность предприятия по уровню финансового менеджмента;

L -- конкурентоспособность предприятия по уровню потенциала

Все эти показатели конкурентоспособности отдельных ресурсов рассчитываются по формуле (4.1). Из формулы (4.3) видно, что наибольшее влияние на интегральный результат конкурентной борьбы предприятия оказывает потенциал, несколько меньшее -- основные средства и наименьшее влияние оказывает финансовый менеджмент, выражаемый рентабельностью собственного капитала.

Подводя итог, заметим, что определение интегральной конкурентоспособности предприятия как двух чисел: а) доли рынка, занимаемой предприятием, и б) темпов роста доли рынка показало, что холдинг (ООО «Альмакор») обладает гораздо большим рыночным потенциалом, чем отдельные предприятия данного сегмента рынка. Следовательно, создание холдинга на базе рекламных предприятий смежных секторов рынка является вполне целесообразным и обоснованным шагом. Представленная методика образования холдинга снизу вполне жизнеспособна и подкреплена практическими примерами.

Этап «реализации» позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации (рис. 3.1, блок 8).

Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия.

Представим систему планов, соответствующую комплексному подходу предлагаемого нами алгоритма. На схеме (рис. 4.1) представлены четыре группы взаимосвязанных планов:

Рис. 4.1 - Система планов экономической организации

- базовый стратегический план. Он описывает основное направление деятельности образуемого холдинга и включает в себя корпоративную стратегию на долгосрочное будущее.

- тактические планы развития конкретных направлений бизнеса отдельных СБЕ. Их главным содержанием являются деловые стратегии, направленные на рост, сохранения стабильности и усиления конкурентоспособности, а также ликвидацию отдельных неперспективных областей хозяйствования.

- оперативные планы. Они регламентируют текущую деятельность всех дочерних фирм по достижению корпоративной стратегии холдинга в целом и деловой стратегии СБЕ, в состав которой эти фирмы входят.

- программы и планы-проекты. Эта группа носит целевой характер и включает такие программы, как разработка новой продукции и услуг, проникновение на новые рынки, снижение затрат на производство, модернизация транспортных услуг, экономия энергоресурсов и т.п.

В соответствии с выбранной стратегией поведения рекламного холдинга полного цикла на рынке рекомендуется изменить организационно-управленческую структуру с учетом следующих принципов:

обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка;

выбора оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

закрепления за предприятиями холдинга конкретных функций;

персонификации ответственности за организацию и выполнение каждого мероприятия.

В результате слияния компаний высшее руководство получает возможность сконцентрироваться на стратегических вопросах, а подразделения -- на оперативной деятельности: повышении эффективности производства рекламных услуг и получении прибыли. Дивизиональный принцип, как показывает опыт, позволяет быстро реагировать на потребности рынка и его изменения.

Следующим шагом на пути «реализации стратегии» является «формирование бюджета». Здесь основные подходы и принципы, применяемые к разработке бюджетов, совпадают с принципами построения организационного управления. Стратегические бюджеты представляют собой финансово-экономические планы, показывающие источники формирования и использования ресурсов для целей реализации разработанных стратегий. Здесь также следует выделять корпоративный (или главный), деловой и функциональный бюджеты. Каждая организационная единица нуждается в достаточном количестве ресурсов для выполнения их части стратегического плана.

Бюджет, как известно, помогает не только планировать деятельность, но и следить за эффективностью реализации работ и получением прибыли в подразделениях. Под бюджетом понимается финансовый документ, созданный до того момента, как предполагаемые действия будут выполнены.

Бюджет холдинга, реализуя выработанную систему планов предприятия (возможно в рамках разработанного бизнес-плана), отражает организационно-структурные особенности фирмы и наиболее эффективным образом способствует достижению краткосрочных и долгосрочных целей организации. При этом Главный бюджет является консолидированным планом отдельных функциональных бюджетов СБЕ, разрабатываемых в рамках реализации выбранной стратегической альтернативы.

Таким образом, мы рассмотрели этап «реализации стратегии». Сгруппируем основные результаты этого этапа (Рис. 4.2). Из схемы видно, что этап «реализации» стратегии создает основу в форме планов, структуры и бюджетов с целью выполнения поставленных целей и задач. Одновременно, эта группа мероприятий служит основой для проведения «оценки и контроля» по эффективности достижения выдвинутых (на этапах «анализа» и «планирования») стратегических ориентиров. Последовательность всех предпринимаемых действий в процессе этапа реализации сведена к четырем ключевым функциям: анализ, планирование, реализация и контроль.

Рис. 4.2 - Процесс разработки и реализации стратегии

Ликвидность ООО «Альмакор» характеризует срочностная структура активов/пассивов (GAP-анализ). Сравнительный анализ диаграмм разрывов по срочностям активов и пассивов на конец 2005-го и 2006 года показывает, что активы/пассивы в конце 2006 года лучше сбалансированы по срокам.

Рис.4.3. - Разрыв по срочности между активами и пассивами (на 1 января 2007 г.)

Рис. 4.4. - Разрыв по срочности между активами и пассивами (на 1 января 2006 г.)

К корпоративным стратегиям относятся и Стратегии роста, которые дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка.

Рост предприятия - это проявление видов его деловой активности. Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста:

* органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных ресурсов;

* приобретение других предприятий или интегрированное развитие;

* диверсификация, уход в другие сферы деятельности.

В процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности. Стратегический разрыв, возникший у компании Альмакор, представлен на Рис 4.5. Применяем методику GAP-анализа и рассматриваем позиции и по локальному, и по интернациональному бизнес-направлению.



0 1 2 3

Время (в годах)

Рис.4.5. - GAP - анализ предприятия

Нижняя кривая показывает прогноз уровня продаж на ближайшие 3 года. Верхняя кривая - запланированный на тот же период уровень продаж. Очевидно, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет компании развиваться запланированными темпами.

Возможны три варианта ликвидации разрыва. Первый - можно определить возможности будущего роста текущего бизнес портфеля компании (возможности интенсивного роста).

Второй - начать поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности компании (возможности интеграционного роста). Третий - поглощение перспективного производства, направление деятельности которого не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста).

В целом можно констатировать, что в настоящем исследовании создана и апробирована методика разработки стратегии образования рекламного холдинга на основе системы предприятий, ориентированных на единый рынок, но работающих в разных его сегментах.

5 Основные выводы по результатам исследования

5.1 Основные недостатки и преимущества синергетической стратегии холдинга

Финансовые потоки холдинга, как и самостоятельного хозяйствующего субъекта, характеризуются значительной неравномерностью поступлений и расходований денежных средств в рамках отдельных временных интервалов. Эта неравномерность обуславливает необходимость соблюдения принципа эффективности в процессе управления финансовыми потоками холдинга.

Функционирование холдинга является экономически целесообразным, а управление финансовыми потоками эффективным, если чистая приведенная стоимость создания и деятельности холдинговой группы (ЧПС), определяемая как разница между текущей стоимостью дополнительных выгод создания и функционирования холдинга (PV[ДВ]) и текущей стоимостью дополнительных издержек создания и функционирования холдинга (PV[Ди]),имеет положительное значение:

ЧПС PV[ДВ] PV[Ди] (5.1)

Дополнительные выгоды, получаемые в результате создания холдинга и прогнозируемыми к получению в процессе его функционирования в результате эффективного управления его финансовыми потоками, образуют положительный синергетический эффект. Синергетический эффект должен быть оценен с помощью отдельного показателя или системы небольшого числа финансовых показателей, определяющих полную эффективность деятельности холдинга. Поскольку каждый показатель системы оценки положительного синергетического эффекта определяется целью создания холдинга и применяется для расчета размера соответствующей выгоды, то количество показателей в системе оценки синергетических эффектов зависит количества целей (дополнительных выгод) (рис. 5.1).

Рис. 5.1 - Формирование системы оценки синергетического эффекта создания и функционирования холдинга

Методика расчета эффекта синергии от получения отдельного преимущества является универсальной, не зависящей от используемого показателя, и состоит в определении разницы между тем или иным прогнозным показателем деятельности холдинга в целом и суммой значений (средневзвешенным значением) соответствующего прогнозного показателя деятельности предприятий-участников холдинга, достигаемых (достигаемым) при условии осуществления деятельности участников вне холдинга.

Естественно, что в целях оценки эффективности управления финансовыми потоками в качестве показателя для расчета положительного синергетического эффекта выступает прогнозный финансовый поток. Тогда положительный эффект синергии (ЭфС), определяемый в целях оценки эффективности управления финансовыми потоками холдинга, рассчитывается как разница между текущей стоимостью прогнозного консолидированного финансового потока холдинга (PV[ФПХ]) и суммой значений текущих стоимостей прогнозных финансовых потоков холдинговой (PV[ФПХК]) и дочерних (PV[ФПДКi]) компаний при предположении о независимом функционировании:

ЭфС PV[ФПХ] (PV[ФПХК] ? (PV[ФПДКi])) (5.2)

Дополнительные издержки определяются недостатками создания и функционирования холдинга, выраженными в текущих денежных единицах (снижение предпринимательской активности, увеличение административных издержек и др.), и издержками на приобретение холдинговой компанией преобладающего участия в деятельности дочерних компаний.

Недостатки создания и функционирования холдинга образуют отрицательный синергетический эффект или эффект обратной синергии (ЭфОС), оценка которого осуществляется тем же методом, что и оценка положительного синергетического эффекта с тем лишь различием, что определяется не положительная, а отрицательная разница между текущими стоимостями прогнозных показателей при предположении о функционировании в составе холдинга и при предположении о независимом функционировании.

Дополнительные издержки на приобретение холдинговой компанией преобладающего участия в деятельности дочерних компаний определяются ее затратами на приобретение контроля и на выполнение функций управления ими в соответствии с заключенными между участниками холдинга договорами (премией за преобладающее участие в деятельности дочерней компании - Ппу).

В результате чистую приведенную стоимость создания и функционирования холдинга как показатель эффективности управления его финансовыми потоками следует определять по формуле (5.3):

ЧПС ЭфС ЭфОС Ппу (5.3)

Эффективное управление финансовыми потоками холдинга приводит к созданию положительной приведенной стоимости функционирования холдинга, выражающейся в получении высокого положительного синергетического эффекта.

5.2 Необходимость совершенствования

Управление финансовыми потоками холдинга направлено на достижение главной цели его создания и функционирования, под которой понимается получение синергетического эффекта. Основные задачи финансового управления холдингом решаются в рамках реализации конкретного этапа управления финансовыми потоками: анализа сложившейся системы финансовых потоков холдинга; планирования и контроля финансовых потоков; их оптимизации. Оптимизация финансовых потоков холдинга заключается в разработке моделей управления ими, предусматривающих управление расчетами по дебиторской и кредиторской задолженности, управление инвестициями, централизацию финансовых ресурсов дочерних предприятий, их распределение и перераспределение между участниками.

Исследование действующих систем финансовых потоков холдинга «Альмакор», показало, что финансовые взаимоотношения между предприятиями-участниками холдинга, а также между участниками и внешней средой являются достаточно сложными и взаимозависимыми. Предоставляя максимум самостоятельности дочерним компаниям, холдинговая компания в финансовом (смешанном) холдинге очень часто перекладывает на них ответственность за неэффективное использование финансовых ресурсов без четкого и жесткого контроля над их деятельностью со своей стороны, что в итоге приводит к неэффективности функционирования холдинга. С другой стороны, ограничения, накладываемые холдинговой компаний на дочерние предприятия, не позволяющие им участвовать в разработке финансовой стратегии развития холдинга, самостоятельно принимать решения по вопросам мобилизации и распределения их финансовых ресурсов, существенно ограничивают уровень ликвидности дочерних предприятий, становясь определяющими факторами возникновения цепочки неплатежей в рамках операционного холдинга. Решение проблем управления финансовыми потоками в отраслевых и финансовых холдингах может быть достигнуто путем создания единого финансового центра.

Единый финансовый центр (ЕФЦ) - структурное подразделение холдинговой компании, осуществляющее финансовое управление участниками и выполняющее функции казначейства, кредитного и клирингового центров.

Создание ЕФЦ позволит: финансовому холдингу - оптимизировать портфель активов дочерних компаний за счет принятия решения по финансированию стратегических инвестиций и управлению структурой капитала, обеспечить прозрачность финансовых потоков, повысить капитализацию предприятий, входящих в холдинг, снизить финансовый риск холдинговой группы за счет диверсификации видов деятельности, ускорить внутрихолдинговые расчеты и сократить взаимные обязательства участников; операционному холдингу - ускорить расчеты как внутри холдинга, так и с внешними по отношению к холдингу контрагентами и налоговыми органами, сократить темпы роста и величины дебиторской и кредиторской задолженностей, что будет способствовать высвобождению части средств для их реинвестирования в текущую деятельность холдинга.

Для разработки механизма функционирования ЕФЦ строится модель управления финансовыми потоками холдинга. Указанная модель управления финансовыми потоками холдинга создается по принципу определения целевой функции деятельности предприятий, входящих в состав холдинга, и задания системы ограничений, в которых им приходится работать. В качестве критерия оптимизации финансовых потоков был выбран положительный синергетический эффект, максимизация которого является целью функционирования холдинга.

Задача управления финансовыми потоками холдинга на основе механизма функционирования единого финансового центра рассматривается как оптимизационная задача, в которой сочетаются две ее постановки:

- найти максимум целевой функции при заданных ограничениях (максимальный входящий финансовый поток холдинга в условиях функционирования ЕФЦ);

- минимизировать исходящий финансовый поток, необходимый для достижения желаемого значения целевой функции.

Так как деятельность ЕФЦ холдинга связана с выполнением трех основных функций (казначейской, кредитной и клиринговой), то модель управления финансовыми потоками холдинга представляет собой алгоритм оптимального распределения финансовых ресурсов между участниками, проведения взаиморасчетов и осуществления внутрихолдингового кредитования.

Для расчетной модели, позволяющей максимизировать положительный синергетический эффект деятельности холдинга при условии функционирования ЕФЦ, целевая функция задается в виде трех неравенств. В левой части каждого неравенства отражается текущая стоимость прогнозного консолидированного финансового потока холдинга (PV[ФПХЕФЦ]) при условии выполнения ЕФЦ соответствующей функции, в правой - сумма текущих стоимостей прогнозных финансовых потоков i-ых участников холдинга при предположении об их независимом функционировании

():

(5.4)

Поскольку оптимизационной задачей управления финансовыми потоками холдинга ставится максимизация целевой функции, то следовательно модель управления финансовыми потоками предполагает нахождение максимальной положительной разницы между дисконтированными прогнозными показателями консолидированного финансового потока холдинга при условии выполнения ЕФЦ соответствующей функции и финансовых потоков участников холдинга при условии их независимого функционирования. Тогда целевую функцию по каждому неравенству модели можно представить следующим образом (5.5):

(5.5)

Следует отметить, что финансовый поток дочерней компании как управляемая переменная модели зависит от реализации принципа трансфертного ценообразования в холдинге. В случае использования указанного принципа в холдинге финансовой поток определенной дочерней компании корректируется на коэффициент трансфертного ценообразования (Ктц), определяемого коэффициентом отклонения действующих в настоящий момент рыночных цен на соответствующие продукцию, товары, работы, услуги от трансфертных (расчетных) цен. Ктц должен находится в интервале от 0,8 до 1,2, что обусловлено требованием действующего налогового законодательства (ст. 40 НК РФ). В результате реализации внутрихолдингового трансфертного ценообразования целевая функция модели управления финансовыми потоками приобретает вид (5.6):

(5.6)

В рамках неравенства, описывающего оптимальное распределение финансовых ресурсов в холдинге, управляемыми элементами выступают коэффициенты изъятия (Киз) и распределения (Крс) финансовых потоков, задаваемые ЕФЦ. В финансовом холдинге коэффициент изъятия финансового потока определяется долей текущего участия определенной дочерней компанией в стратегической инвестиционной деятельности холдинга и должен быть меньше единицы. Для операционного холдинга показатель Киз ограничивается "снизу" долей преобладающего участия холдинговой компании в деятельности соответствующей дочерней компании, а "сверху" - величиной ее финансового потока. Коэффициент распределения финансовых ресурсов в операционном и финансовом холдингах задается прогнозной величиной доли участия дочерней компании в финансировании стратегических инвестиций.

Таким образом, неравенство оптимизации распределения финансовых ресурсов в холдинге выглядит следующим образом (5.7):

(5.7)

При оптимизации внутрихолдингового кредитования и взаиморасчетов необходимо учитывать, что в финансовом холдинге происходит двойное налогообложение процентных доходов, так как ЕФЦ, прежде чем кредитовать одного участника (инкассировать его дебиторскую задолженность) привлекает на условиях платности кредитные ресурсы от другого. В рамках второго и третьего неравенств целевой функции модели управления финансовыми потоками воздействие производится на такие переменные, как внутрихолдинговая (трансфертная) процентная ставка (r), коэффициент корректировки внутрихолдинговой процентной ставки кредитования C, применяющийся в финансовом холдинге при выплате процентов дочерней компанией ЕФЦ за кредитные ресурсы, объем внутрихолдингового кредитования () и объем инкассируемой дебиторской задолженности (). При этом внутрихолдинговая процентная ставка для обеспечения эффективности кредитной операции устанавливается ниже процентной ставки кредитования ЕФЦ дочерней компании (в финансовом холдинге) (rC), которая в свою очередь должна быть меньше внешнехолдинговой процентной ставки (rCб); объем внутрихолдингового кредитования ограничивается приемлемым значением коэффициента финансовой зависимости холдинга. Тогда неравенства оптимизации внутреннего кредитования в финансовом и операционном холдингах можно представить в следующем виде:

(5.8)

(5.9)

При составлении третьего неравенства модели управления финансовыми потоками финансового и операционного холдингов (5.10) и (5.11), нахождение целевой функции которой позволит оптимизировать взаиморасчеты в холдинге, следует иметь в виду, что ограничения "сверху" по инкассируемой дебиторской задолженности () приемлемым значением коэффициента финансовой зависимости устанавливаются только в финансовом холдинге.

(5.10)

(5.11)

где Ккрi - коэффициент выплаты кредитных ресурсов i-ым участником.

Таким образом, воздействуя на отдельные переменные трех неравенств целевой функции модели управления финансовыми потоками, можно достичь максимума положительного синергетического эффекта деятельности холдинга.

6 Разработка рекомендаций

6.1 Основные направления совершенствования

Для того чтобы специализировать производство и осуществлять реструктуризацию надо иметь перечень пользующихся спросом рекламных услуг. В случае если объем заказов на профильные услуги не обеспечивает необходимой загрузки производственных мощностей необходимо диверсифицировать деятельность, прибегая, в первую очередь к связанной диверсификации, и за счет предложения новых видов услуг, увеличивать загрузку. С увеличением объемов производства повышается производительность, снижается доля условно-постоянных расходов в себестоимости услуг, следовательно, увеличивается прибыль и рентабельность бизнеса.

Таким образом, и специализация, и диверсификация направлены на повышение результатов и эффективности деятельности предприятия. Напрашивается вывод о получении дополнительного эффекта при реализации ни какой-то одной, а одновременно двух стратегий. В этом случае бизнес в целом становится диверсифицированным, гибким, снижаются рыночные, инвестиционные и другие виды рисков, повышаются финансовые потоки. В то же время производственная деятельность осуществляется в рамках специализированных бизнес-единиц, что позволяет формировать услуги с максимальной эффективностью использования всех видов ресурсов.

В работе представлен методический подход к согласованной реализации стратегий специализации и диверсификации, основанный на диверсификации деятельности, выделении направлений в самостоятельные дочерние предприятия (бизнес-единицы) и их специализации.

Для реализации подхода необходимо:

1. Путем реструктуризации предприятия на базе основных производственных и вспомогательных подразделений и служб создать кластер специализированных бизнес-единиц;

2. В случае недостаточной загрузки бизнес-единиц для повышения эффективности работы кластера необходимо диверсифицировать его деятельность;

3. Увеличить загрузку производства существующих бизнес-единиц за счет формирования новых предложений услуг по реализуемым проектам связанной диверсификации;

4. Создать новые производственные бизнес-единицы для реализации проектов по несвязанной диверсификации. В этом случае увеличивается загрузка и обеспечивающих бизнес-единиц, возникает системный эффект;

5. Разработать математическую модель для оптимизации параллельно-последовательного запуска инвестиционных проектов специализации и диверсификации.

Связанная диверсификация ведет к созданию новых бизнес-единиц кластера и увеличению числа заказов и объемов производства существующих основных производственных и обслуживающих бизнес-единиц. Несвязанная диверсификация ведет к созданию новых производственных бизнес-единиц и повышению загрузки существующих вспомогательных и обслуживающих бизнес-единиц. В результате создания в рамках кластера новых направлений деятельности увеличиваются объемы реализации и возникает системный эффект от использования общего управления, маркетинга и т.д.

Задача поставлена так: получение максимальной суммы чистого дисконтированного дохода от четырех проектов развития вступающих в холдинг предприятий с учетом их финансирования за счет собственных средств предприятия и кредитов.

Кредиты на финансирование капитальных вложений по проектам названы «долгосрочными», на финансирование прироста оборотного капитала - «краткосрочными». Величина вложений собственных средств определяется частью чистой прибыли, получаемой от реализации проектов (с учетом синергетического эффекта).

Величина используемого краткосрочного кредита определяется из следующего ограничения:

еjvt Yjvt - к t + к t-1 - 0,76 рt + rt = 0,

где 0,76 - доля прибыли без налога на прибыль, отсюда 0,76рt - чистая прибыль, rt - остатки чистой прибыли.

Баланс финансового обеспечения реализации инвестиционного процесса с учетом использования долгосрочного кредита фиксируется так:

(Еjvt - аjvt) Yjvt - Кt + Кt-1 - rt + Рt - Рt -1 = 0,

где Рt - остатки чистой прибыли нарастающим итогом.

Использование долгосрочного кредита ограничено желанием кредитных организаций участвовать в финансировании инвестиционных проектов.

Величина прибыли до налогообложения р(t) находится с учетом выплаты процентов за кредит, синергетического эффекта:

(Вjvt + sjvt) Yjvt - акt кt - аКtКt-1 - рt = 0,

5. Значения коэффициентов дисконтирования обозначены через dt. Тогда значение ЧДД от реализации всех проектов определится так:

ЧДД = dt { (- Еjvt - еjvt + ajvt) Yjvt + 0,76рt}

Часть системного эффекта от параллельного запуска инвестиционных проектов и их взаимодействия определяется при расчетах.

6.2 Эффективность внесенных предложений

Большой интерес для корпорации «Альмакор» представляет связанная диверсификация.

В работе представлена методика оценки системного эффекта от параллельного запуска нескольких инвестиционных проектов. Решение, полученное в модели, свидетельствует о получении дополнительного экономического эффекта при связанной реализации 4-х проектов, направленных на диверсификацию и специализацию рекламной деятельности корпорации «Альмакор», в сравнении с их независимой реализацией: увеличение ЧДД на 4,9 (таб. 6.1) млн. рублей и снижение объема привлекаемых кредитов на 28,2 млн.рублей (таб. 6.2 и рис. 6.3).

Это говорит о повышении эффективности инвестиционной деятельности при ее осуществлении в рамках диверсифицированного холдинга в сравнении с ее осуществлением в рамках отдельного специализированного предприятия.

Теоретически лучшим вариантом был бы тот, при котором все проекты запускались бы в первый год одновременно и финансировались бы полностью за счет собственных средств предприятия и при необходимости - за счет кредитов. В этом случае ЧДД был бы максимальным, равным 162,3 млн. руб., капитальные вложения в течение первых двух лет - 65.6 и 107.2 млн. руб., использование долгосрочного кредита в первые два года - 54 и 96.8 млн. руб. Однако на использование долгосрочных кредитов поставлено следующее ограничение в первые два года реализации проектов - 55 и 80 млн. руб. То есть, нарастающим итогом предприятие не может за два года взять долгосрочных кредитов более чем на 80 млн. руб.

Таким образом, синергетический эффект только от системного построения финансового обеспечения реализации указанных инвестиционных проектов составляет 4.99 млн. руб. ЧДД, это - более 10 млн. руб. чистой прибыли.

Данный системный эффект можно распределить между всеми проектами, решив задачу оптимизации со всеми проектами и без какого-то фиксированного. Так, для первого проекта ЧДД равен 36.85 млн. руб. Если решить задачу без участия первого проекта, то ЧДД для трех оставшихся проектов будет равен 104.12 млн. руб. Следовательно, ЧДД первого проекта равен 39.44 млн. руб. (143.56 - 104.12). На рисунке 3.3 графически представлена разница ЧДД первого проекта при двух вариантах его реализации.

Таблица 6.1

Разница в чистом дисконтированном доходе

	Независимая реализация	Связанная реализация
ЧДД проекта 1 (млн.рублей)	36,85	39,44
ЧДД 4-х проектов (млн.рублей)	138,57	143,56

Рис. 6.1 - Разница в объемах привлекаемых кредитных ресурсов

Таблица 6.2

Данные по привлечению краткосрочных и долгосрочных кредитов при связанной и независимой реализации проектов

Года	Общие данные при связанной реализации проектов	Величина кредитов при связанной реализации проектов	Проект 1	Проект 2	Проект 3	Проект 4	Величина кредитов при независ. реализац. проектов
	КК	К		КК	К	КК	К	КК	К	КК	К
2005	1187	49533	50720		350		9571			1187	39612	50720
2006	10921	80663	91584		5350	2004	620	3552	17721	5365	56972	91584
2007	44632	48276	92908			784		1407	48276	35372		85839
2008			0					34094				34094
2009			0					1174				1174

КК - краткосрочные кредиты; К - долгосрочные кредиты

Заключение

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

Синергия (с греч. «сотрудничество») - предполагает объединение потенции или энергии в совместном труде. Синергизм (синергия) -- предмет пристального внимания менеджеров, ибо его кумулятивный положительный эффект (2 + 2 = 5) значительно повышает совокупные результаты различных бизнесов корпорации в сравнении с уровнями эффективности каждого из них по отдельности. Следовательно, именно синергизм является предпосылкой для создания диверсифицированных (многоотраслевых, многопрофильных) структур. Синергетический эффект подкрепляет большинство решений относительно диверсификации компаний и степени разнообразия сфер деятельности организации. Но для того чтобы менеджеры эффективно использовали важнейший компонент корпоративного портфеля, они должны иметь представление об его концепции и практических подходах к вопросам синергизма. На протяжении последних трех десятилетий усилия многих менеджеров, консультантов и ученых были направлены на изучение синергетического эффекта и изучение взаимосвязей между теорией и практикой. Вопросам синергизма посвящено огромное количество книг и статей; даже краткий перечень направлений теоретических работ по данной тематике указывает на то, насколько она широка и сложна.

Использование синергетического подхода в теории организаций связано с рассмотрением следующих фундаментальных проблем:

?? создание и развитие синтетических концепций организаций, появляющихся в процессе интеграции и гибридизации различных парадигм и теорий (например, функциональной и критической парадигм, централизованного и децентрализованного управления, теорий проектирования и самоорганизации, и пр.);

?? исследование кооперативных механизмов синтеза новых организационных структур, в том числе процессов объединения, слияния, гибридизации различных организаций;

?? анализ условий и принципов перехода от классических к неклассическим моделям организаций - от механистической к биологической (органической), от монолитной к распределенной, от иерархической к гетерархической, и т.д.;

?? исследование поведения организационных структур вблизи критических точек бифуркаций, «на грани хаоса»;

?? разработка общей методологии, методов и инструментальных средств эволюционного проектирования организаций.

Определение интегральной конкурентоспособности предприятия как двух чисел: а) доли рынка, занимаемой предприятием, и б) темпов роста доли рынка показало, что холдинг (ООО «Альмакор») обладает гораздо большим рыночным потенциалом, чем отдельные предприятия данного сегмента рынка. Следовательно, создание холдинга на базе рекламных предприятий смежных секторов рынка является вполне целесообразным и обоснованным шагом. Представленная методика образования холдинга снизу вполне жизнеспособна и подкреплена практическими примерами.

В работе представлен методический подход к согласованной реализации стратегий специализации и диверсификации, основанный на диверсификации деятельности, выделении направлений в самостоятельные дочерние предприятия (бизнес-единицы) и их специализации.

Для реализации подхода необходимо:

1. Путем реструктуризации предприятия на базе основных производственных и вспомогательных подразделений и служб создать кластер специализированных бизнес-единиц;

2. В случае недостаточной загрузки бизнес-единиц для повышения эффективности работы кластера необходимо диверсифицировать его деятельность;

3. Увеличить загрузку производства существующих бизнес-единиц за счет формирования новых предложений услуг по реализуемым проектам связанной диверсификации;

4. Создать новые производственные бизнес-единицы для реализации проектов по несвязанной диверсификации. В этом случае увеличивается загрузка и обеспечивающих бизнес-единиц, возникает системный эффект;

5. Разработать математическую модель для оптимизации параллельно-последовательного запуска инвестиционных проектов специализации и диверсификации.

Синергетический эффект только от системного построения финансового обеспечения реализации указанных инвестиционных проектов составляет 4.99 млн. руб. ЧДД, это - более 10 млн. руб. чистой прибыли.

Данный системный эффект можно распределить между всеми проектами, решив задачу оптимизации со всеми проектами и без какого-то фиксированного. Так, для первого проекта ЧДД равен 36.85 млн. руб. Если решить задачу без участия первого проекта, то ЧДД для трех оставшихся проектов будет равен 104.12 млн. руб. Следовательно, ЧДД первого проекта равен 39.44 млн. руб. (143.56 - 104.12).

Список использованной литературы

1. Авдошин С.М., Емельянов В.В., Тарасов В.Б. Инновации в современном образовании: на пути к виртуальной кафедре// Научно-методические труды университета «МАТИ»/ Под ред. А.П.Петрова. - М.: ИЦ МАТИ, 2004. - С.109-130.

2. Арджирис К. Организационное научение: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2004.

3. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального прогнозирования. Пер. с англ. - М.: Academia, 1999.

4. Варнеке Х.-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие: Пер. с нем. - М.: МАИК Наука/ Интерпериодика, 1999.

5. Вютрих Х. Филипп А. Виртуализация как возможный путь развития управления// Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №5. - С. 94-100.

6. Гиус де А. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде: Пер. с англ. - CПб: СШЭ-СПб, 2004.

7. Князева Е.Н., Курдюмов С.П. Основания синергетики. - М.: КомКнига, 2005.

8. Манюшис А.Ю., Смольянинов В.В., Тарасов В.Б. Виртуальное предприятие как эффективная форма организации внешнеэкономической деятельности компании// Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №4. - С.89-93.

9. Мильнер Б.З. Теория организаций. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2004.

10. Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса. Новый диалог человека с природой (2-е изд.): Пер. с англ. - М.: Эдиториал УРСС, 2000.

11. Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы сетевых организаций// Проблемы теории и практики управления. - 1997.- №1.- С.92-97.

12. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 1999.

13. Тапскотт Д. Электронно-цифровое общество: Пер. с англ. - Киев: INT Пресс, 1999.

14. Тарасов В.Б. Новые стратегии реорганизации и автоматизации предприятий: на пути к интеллектуальным предприятиям// Новости искусственного интеллекта. - 1996. - №4. - С.40-84.

15. Тарасов В.Б. Предприятия XXI-го века: проблемы проектирования и управления// Автоматизация проектирования. - 1998. - №4 (10). - С.45-52.

16. Тарасов В.Б. Интеллектуальные предприятия и управление знаниями: на пути к синергетическому искусственному интеллекту// Проблемы управления и моделирования в сложных системах. Труды IY-й международной конференции (Cамара, 17-23 июня 2002 г.). - Самара: Самарский научный центр РАН, 2002. - С.166-176.

17. Тарасов В.Б. От многоагентных систем к интеллектуальным организациям. - М.: Эдиториал УРСС, 2002.

18. Тарасов В.Б. Самообучающиеся предприятия// Проблемы управления и моделирования в сложных системах. Труды YI-й международной конференции (Cамара, 14-17 июня 2004 г.).- Самара: Самарский научный центр РАН, 2004. - С.113-122.

19. Тарасов В.Б. Методология агентно-ориентированного формирования синергетических организаций// Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями. Сборник докладов 9-й научно-практической конференции (Москва, 26-27 апреля 2006 г.). - М.: МЭСИ, 2006.

20. Хакен Г. Тайны природы. Синергетика: учение о взаимодействии: Пер. с нем. - Москва-Ижевск: ИКИ, 2003.

21. Хиценко В.Е. Самоорганизация: элементы теории и социальные приложения. - М.: КомКнига, 2005.

22. Ackoff R. The Democratic Organization. - New York: Oxford University Press, 1994.

23. Вlanning R.W., King D.R. Organizational Intelligence: AI in Organizational Design, Modeling and Control. - Washington: IEEE Computer Society Press, 1996.

24. Davidow W., Malone M. The Virtual Corporation: Structuring and Revitalizing the Corporation for the 21st Century. - New York: Harper Сollins, 1992.

25. Drucker P. Post-Сapitalist Society. - New York: Harper Business. 1993. Имеется сокращенный русский перевод: Друкер П. Посткапиталистическое общество// Новая постиндустриальная волна на западе. - М.:Academia, 1999. - С.70-100.

26. Goldman S.L., Nagel R.N., Preiss K. Agile Competitors and Virtual Organizations: Strategies for Enriching the Customer. - New York: Van Nostrang Reinhold, 1995.

27. Ostroff F. The Horizontal Organization. - New York: Oxford University Press, 1999.

28. Rzevski G. Business: From Order to the Edge of Chaos// Complex Systems: Control and Modeling Problems. Proceedings of the III International Conference (September 4-9 2001, Samara, Russia). - Samara: SSC RAS, 2001. - P.1-4.

29. Stewart T.A. Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations. - New York: Doubleday, 1992.

30. Thanhuber M.J. The Intelligent Enterprise. Theoretical Concepts and Practical Implications. - Berlin: Springer, 2005.

31. Quinn J.B. Intelligent Enterprise: the Knowledge and Service Based Paradigm for Industry. - New York: The Free Press, 1992.

32. Vutrich H.A. Forms of Virtual Enterprise// Management Today. - 1997. - №6. - P.35-37.