Формування системи мотивації праці у сільськогосподарських підприємствах Сокальського району Львівської області

У кожної людини формуються свої цінності як у життя, так і на роботі. Для того, щоб дізнатись які цінності притаманні чи мають бути присутні у нами було проведено опитування у тому ж підприємстві (табл. 2.14.). Наведені цінності оцінювались респондентами значеннями від -2 (не важливо) до 2 (виключно важливо).

Дані табл. 2.15 показують, що найвищу оцінку отримав такий показник як «чесність та порядність», і практично по вікових групах він не міняється. Варто відзначити, що найменшою оцінкою був відзначений власний матеріальний добробут людини. При цьому, чим старший працівник, тим для нього має менше значення матеріальний добробут, і не тільки власний, але і підлеглих. Також із зростанням вікової структури персоналу, зростає і цінність для них роботи у дружньому колективі, почуття обов'язку. Тому можна сказати, що чим старший управлінський персонал, тим для нього менше значення має матеріальна мотивація, а все більшу частку займає відповідно нематеріальна.

Таблиця 2.15

Оцінка цінностей персоналу сільськогосподарських підприємств Сокальського району Львівської області

Характеристика	Вікова група
	до 35 р.	35-50 р.	старші 50 р.
Чесність, порядність	1,3	1,4	1,2
Робота в дружньому колективі	0,6	0,5	0,9
Можливість розширення власного кругозору	0,4	0,1	0,5
Здоров'я	1,0	0,6	0,4
Ініціативність, творчість	0,3	0,5	0,5
Почуття обов'язку	0,5	0,9	1,0
Власний матеріальний добробут	-0,1	-0,3	-1,1
Матеріальний добробут підлеглих	0,0	-0,2	-0,5
Економічна ефективність виробництва	1,1	1,1	1,1
Вклад у розвиток економіки села, району, України	0,5	0,3	0,5

Кінцевим етапом впливу методів мотивації на діяльність персоналу є ефективність мотивації. Яка в свою чергу визначається степенем досягнення економічних і соціальних цілей підприємства. Економічні цілі пов'язані з виробничою діяльністю підприємства і, як правило, відображаються в економічних (виручка від реалізації, прибуток, рівень рентабельності) та натуральних показниках (урожайність сільськогосподарської продукції, валовий збір) його функціонування. Соціальні цілі реалізуються у вигляді виконання очікувань, потреб та інтересів співробітників. Ці потреби дуже багатоманітні, і значущість їх може мінятися в різні періоди часу. Цілі визначають напрям діяльності і характеризують стан, до якого слід прагнути на основі реалізації конкретних стратегій.

Соціально-економічний механізм управління поведінкою персоналу повинен бути направлений на формування такого комплексу мотивів, який забезпечував би реалізацію внутрішніх особистих цілей і поведінки в процесі праці відповідно до загальних цілей управляючої системи. Індикатором соціальної ефективності часто вважають задоволеність роботою. Задоволеність роботою може бути різна залежно від того, які організовані виробничі, економічні, соціальні і мотиваційні процеси. Різний ступінь задоволеності відображає і різний ступінь досягнення соціальних цілей системи.

Всі системи мотиваційного механізму, знаходячись в органічному взаємозв'язку один з одним і утворюючи тим самим певну цілісність, забезпечують за рахунок цього чітку орієнтацію зусиль управлінського персоналу на досягнення високих кінцевих результатів роботи, практичну реалізацію стратегії розвитку будь-якого сільськогосподарського підприємства.

2.4 Стан охорони праці та захист населення

В сільськогосподарських підприємствах Сокальського району Львівської області організація заходів з охорони праці здійснюється згідно Законів України “Про охорону праці”, “Про пожежну безпеку”, “Про забезпечення санітарного та епідемічного благополуччя населення”. Крім того в господарствах існують Положення про роботу з охорони праці. Реалізується це положення шляхом видачі наказів, в яких вказується, хто відповідальний за охорону праці на фермі, бригаді та в цілому по господарстві.

Аналізуючи стан охорони праці, а саме виконання вимог законодавства, виробничої санітарії та техніки безпеки включно із протипожежною безпекою варто відзначити, що не всі вони виконуються на належному рівні.

Розглядаючи питання організації навчання з охорони праці, потрібно відзначити, що в переважній більшості випадків процедура проведення навчань, контроль знань є формальними, проведення вступного, первинного на робочому місці і інших видів інструктажів обмежується підписом працівника в журналі проведення інструктажів. В окремих господарствах останній не ведеться зовсім. Важливим недоліком є також те, що часто в документальному плані нема всіх розроблених і затверджених інструкцій згідно з положенням про розробку інструкцій з охорони праці. Це нерідко призводить до травмування працівників, особливо тих, хто працює на якомусь об'єкті вперше.

Аналіз виробничої санітарії в господарствах області проводиться по таких параметрах, як рівень шуму, вібрації, освітлення, стан вентиляції, опалення та санітарно-побутового обслуговування. Внаслідок того, що в господарствах використовується застаріла техніка та обладнання, рівні шуму та вібрації перевищували гранично допустимі рівні в декілька разів, система опалення в багатьох сільськогосподарських підприємствах виявилась несправною, що виявлялося в потрісканих трубах, низькій тепловіддачі тощо. Під час опалювального сезону система опалення в деяких господарствах не працює через високу заборгованість підприємств за газо- та водопостачання. В господарствах штучне освітлення, за деякими винятками, здійснюється такою кількістю ламп розжарювання, яка не може забезпечити потрібний рівень освітлення. Природне освітлення відповідає вимогам, хоча в окремих господарствах вікна на фермах виготовленні зі склоблоків, які створюють в приміщеннях недостатнє природне освітлення. Вентиляція виробничих приміщень не забезпечує повне очищення останніх від випарів аміаку та загазованості. Аналіз санітарно-побутового обслуговування виявив, що в переважній більшості господарств відсутні гардероби, душові, кімнати відпочинку. Туалети не обладнані належним чином і в потрібній кількості, їдальні переважно відповідали санітарно-гігієнічним вимогам.

На основі аналізу техніки безпеки встановлено, що у багатьох господарствах відсутні інструкції з техніки безпеки, попереджувальні написи, знаки з техніки безпеки, дуже багато машин відпрацювали встановлений ресурс і через часткову несправність є джерелом підвищеної небезпеки. Аналіз стану протипожежних заходів в господарствах показав, що як на фермах, так і в майстернях немає достатньої кількості протипожежних щитів та вогнегасників. Часто приміщення обігріваються саморобними пристроями чи газовими примусами, що є небезпечним.

Дані табл. 2.16. свідчать про збільшення витрат на охорону праці в 2007 році, що відповідно спричинило зниження в 2007 порівняно з 2003 роком загальної частоти травматизму. Однак одночасно відбулося збільшення його тяжкості.

Показник втрат робочого часу на 1000 робітників за визначений період (рік), який більш повно характеризує стан травматизму в сільському господарстві зріс в 2007 році порівняно з 2003, що свідчить про зниження трудової дисципліни та погіршення роботи з охорони праці.

Таблиця 2.16

Основні показники з охорони праці у Львівській області

Показник	Роки
	2004	2006	2008
Чисельність чоловік, тис. чол.	40692	38996	36692
Фактично витрачено на 1 працюючого, грн.	2,5	2,8	3,2
Протипожежні витрати, тис. грн.	48,1	35,3	55,1
Кількість нещасних випадків дорослого населення - виробничих	1895	1952	2181
Кількість днів непрацездатності	37840	37720	46900
Показник частоти травматизму	46,5	50,1	59,4
Показник важкості травматизму	19,9	19,3	21,5
Показник втрат (непрацездатності)	875	950	1268

Недоліками в плануванні заходів з охорони праці є те, що їм приділяється часто другорядне значення, що призводить до чисто формального планування. Недоліком фінансування запланованих заходів є фактично його відсутність чи недостатність. Шляхами усунення цих недоліків можуть стати централізований контроль і фінансування, економічні методи впливу і стимулювання.

Для покращення стану охорони праці у Львівській області потрібно виконати ряд заходів. Метою заходів є покращення стану безпеки, гігієни праці, протипожежної безпеки. Планування заходів з охорони праці починається із розробки комплексного плану з охорони праці, який є складовою частиною планів економічного розвитку підприємства. У розробці плану беруть участь керівники, спеціалісти, інженерна служба охорони праці, профспілкові органи.

Організаційні заходи з покращення охорони праці є наступні: допомога підприємствам у розробці та впровадженні системи управління охороною праці, переглядів посадових інструкцій, в яких зазначаються обов'язки, права та відповідальність керівників та спеціалістів за виконання покладених на них вимог з охорони праці; реалізація комплексу заходів зі створення безпечних умов праці; забезпечити проведення атестації та паспортизації робочих місць; нормативно-правове забезпечення охорони праці.

Заходи покрашення умов праці на перспективу включаються в колективний договір. Проект розділу колективного договору і угоди розробляється і затверджується в наступній послідовності: аналізуються умови праці на дільницях, підрозділах, галузях, господарства; проводиться паспортизація робочих місць; аналізуються дані паспортизації; розробляються найважливіші напрямки покращення умов охорони праці; визначаються джерела фінансування; розробляється проект документів по охороні праці до колективного договору; підготовлені проекти документів розглядаються на спільному засіданні адміністрації і профспілки; проводиться коригування проектів: організовується доведення переліку заходів з покращення умов праці до виконавців; встановлюється контроль за виконанням заходів. Джерелами фінансування заходів можуть бути: власні кошти підприємства, фінансові ресурси від продажу акцій, кредити, бюджетні кошти держави, благодійні внески тощо.

Галузь охорони праці Сокальського району Львівської області потребує значного покращення, зокрема у виробничій санітарії, техніці безпеки та протипожежній безпеці. У сільськогосподарському виробництві найгірший стан охорони праці.

У результаті реалізації заходів охорони праці створюється певний соціальний і економічний ефект, який виражається з одного боку підвищенням продуктивності праці, збільшенням обсягів випуску продукції за рахунок повного використання номінального фонду робочого часу і основних виробничих фондів; з іншого боку - зниження матеріальних затрат внаслідок травматизму і захворювань за рахунок зниження оплати листів непрацездатності.

Для оцінки ефективності заходів з покращення умов і охорони праці потрібно порівняти наслідки травматизму у грошовому виразі, а також затрати на заходи до і після їх впровадження (на прикладі ПАФ ”Білий Стік”).

При поступленні на роботу в ПАФ ”Білий Стік” працівник проходить інструктаж, який проводить інженер з охорони праці. Безпосередньо в окремих відділах проводиться первинний інструктаж, який проводять керівники даних об'єктів. В господарстві є в наявності необхідні інструкції з охорони праці. Працівники, які порушують правила та інструкції з техніки безпеки несуть відповідальність згідно з правилами внутрішнього трудового розпорядку.

Пожежна безпека в господарстві досягається шляхом створення приміщень для куріння, майже на усіх об'єктах встановлені вогнегасники.

Для того, щоб виявити причини виробничих травм в господарстві, слід провести аналіз виробничого травматизму. Для цього розраховуються наступні показники: показник частоти травматизму (Пч =1000* П1/Пр); показник тяжкості травматизму (Пт=Дн/П2); показник втрат робочого часу на 1000 працівників за визначений період (Пн=Пч*Пт Дн/Пр*1000). Визначені показники зобразимо у таблиці 2.17

Показник частоти травматизму характеризує рівень травматизму на виробництві. За роками цей показник у господарстві знижується, що є позитивним. Значення показника тяжкості травматизму для господарства вказує в основному на середню тяжкість виробничих травм. Однак необхідно на перспективу вживати заходи по зниженню втрат непрацездатності. Зокрема підбирати, розробляти і впроваджувати у виробництво раціональні технологічні процеси і таку організацію виробництва, яка б усувала небезпечні та шкідливі для здоров'я чинники, слід залучати у виробництво найновішу техніку, розробляти заходи, спрямовані на профілактику травматизму, професійних захворювань та підвищення культури виробництва, які гарантують повну безпеку і нормальні умови праці.

Таблиця 2.17

Основні показники стану охорони праці у приватній агрофірмі

“Білий Стік” Сокальського району

Показники	Умовні позначення	Роки
		2005	2006	2007
Середньоспискове число працюючих, осіб	Пф	156	126	88
Фактично витрачено на одного працюючого, грн.	Аф	3,2	5,1	3,8
Витрати на спецодяг, грн.	Вс	100	114	81
Витрати протипожежні, грн.	Вп	15	20	21
Кількість нещасних випадків	Т	3	4	2
Кількість днів непрацездатності	Дн	59	57	48
Показник частоти травматизму	Пч	16,2	25,6	15,8
Показник тяжкості травматизму	Пт	3,6	2,2	3,0
Показник втрат (непрацездатності)	Пв	58,3	56,3	47,4

На основі аналізу стану охорони праці в господарстві можна зазначити, що на сьогодні існує потреба покращення умов праці у виробничих так і невиробничих приміщеннях шляхом удосконалення існуючих заходів і засобів з охорони праці з метою зменшення впливу шкідливих чинників на працівників.

Основні заходи щодо поліпшення умов праці здійснюються з метою створення безпечних умов праці шляхом: правильної організації виробничих процесів згідно з вимогами правил техніки безпеки; навчання безпечного виконання виробничих операцій працівниками, забезпечуючи їх індивідуальними засобами захисту, проведенням всіх видів інструктажів; дотримання правил пожежної безпеки, електро- і вибухобезпеки.

В міру можливості в досліджуваному господарстві повинні виділятися необхідні матеріальні ресурси та грошові кошти для покращення умов праці від яких в значній мірі залежить престиж праці в сільському господарстві.

У приміщеннях господарства необхідно максимально використовувати природне освітлення, для цього потрібно періодично очищати скло вікон, не затінювати віконні отвори обладнанням, продукцією. Необхідно слідкувати за чистотою світильників штучного освітлення за їх справністю. В адміністративних приміщеннях для підтримання нормального рівня відносної вологості повітря та здорових санітарно-гігієнічних умов праці необхідно встановити вентилятори.

Усі заходи вимагають певного планування реалізації, а також відповідного кошторису витрат.

У приміщеннях має бути обов'язково вологе прибирання. Потрібно підтримувати у постійній готовності засоби протипожежного захисту, пожежну техніку, інвентар. При роботі з отрутохімікатами необхідно застосовувати засоби індивідуального захисту. Тваринницькі приміщення повинні бути обладнані тамбурами, каналізацією для стоку води безпосередньо в гноєзбірники.

Поряд із зазначеними заходами необхідно покращувати психофізіологічні і естетичні умови праці в господарстві, що сприятиме зменшенню кількості захворювань працівників, підвищить продуктивність праці.

У результаті реалізації заходів з охорони праці створюється певний соціальний і економічний ефект, який вираховується з одного боку підвищенням продуктивності праці, збільшенням обсягу випуску продукції за рахунок повного використання номінального фонду робочого часу і основних виробничих фондів; з іншого - зниженням матеріальних затрат для оплати листків непрацездатності внаслідок травматизму та захворювань.

Для оцінки ефективності заходів з покращення умов і охорони праці потрібно порівнювати наслідки травматизму у грошовому виразі, а також затрати на ці заходи до і після їх впровадження. Щоб отримати загальні матеріальні затрати розрахуємо показники матеріальних наслідків виробничого травматизму і матеріальних наслідків захворювань, пов'язаних із несприятливими умовами праці (див. табл. 2.18).

Таблиця 2.18

Показники матеріальних наслідків у результаті захворювань, пов'язаних із несприятливими умовами праці

№ п/п	ПОКАЗНИК	Значення показника
1.	Втрати праці в результаті захворювань, дні	84
2.	Середньоденна заробітна плата одного працівника, грн.	10,64
3.	Витрати на оплату лікарняних листків, грн.	473,76
4.	Середньоденна вартість виробітку одного працівника, грн.	23,8
5.	Вартість недоданої продукції в результаті захворювань, грн.	1999,2

Економічна ефективність заходів з покращення охорони праці характеризується наступними показниками: затрати праці в результаті виробничого травматизму і захворювань, затрати на оплату лікарняних листків, вартість недоданої продукції, економічна ефективність від впровадження заходів щодо покращення умов праці, сума коштів на покращення умов праці, терміни окупності вкладених коштів.

Розрахунок економічної ефективності заходів з покращення охорони праці покажемо у таблиці 2.19.

Таблиця 2.19.

Економічна ефективність заходів з покращення охорони праці

№ п/п	ПОКАЗНИК	Значення показника
1.	Втрати праці в результаті виробничого травматизму та захворювань, дні	132
2.	Вартість недоданої продукції в результаті виробничого травматизму та захворювань, грн.	3141,6
3.	Витрати на оплату лікарняних листків, грн.	744,48
4.	Матеріальні витрати в результаті захворювань і виробничого травматизму, грн.	3886,08
5.	Економічна ефективність від впровадження заходів щодо покращення умов праці, грн.	5270
6.	Сума коштів затрачених на покращення умов праці, грн.	5023
7.	Термін окупності вкладених коштів, роки	1

Отже, робимо висновок, що в цілому втрати праці внаслідок виробничого травматизму та захворювань склали 132 дні, а матеріальні затрати понесло господарство в розмірі 3886,08 грн., включаючи витрати на оплату лікарняних листків та вартість недоодержаної продукції.

Актуальність проблеми забезпечення природно-техногенної безпеки населення і території зумовлена тенденціями зростання втрат людей, що спричиняються небезпечними природними явищами, промисловими аваріями і катастрофами. Ризики надзвичайних ситуацій природного і техногенного характеру невпинно зростають.

Техногенне, екологічне та природне становище України рік у рік стає складнішим, зростає його негативний вплив на населення та навколишнє середовище. Тому з набуттям України незалежності, враховуючи досвід економічно розвинутих країн, було розпочато законодавче оформлення Цивільної оборони, як державної системи органів управління та сил для організацій і здійснення заходів щодо захисту населення від впливу наслідків надзвичайних ситуацій.

Слід відмітити, що згідно з Законом України Про Цивільну оборону України, запобігання надзвичайним ситуаціям природного і техногенного характеру, ліквідація їх наслідків, максимальне зниження масштабів втрат та збитків є загальнодержавною проблемою і одним з найважливіших завдань органів виконавчої влади і управління всіх рівнів.

Цивільна оборона є виконанням деяких або всіх названих нище гуманітарних завдань, спрямованих на захист цивільного населення від небезпеки і допомогу в усуненні безпосередніх наслідків воєнних дій або лиха, а також створення умов, необхідних для його виживання.

Такими завданнями є:

1.Оповіщення;

2. Евакуація;

3. Надання сховищ та їх обладнання;

4. Рятувальні роботи;

5. Медичне обслуговування;

Організація цивільної оборони - це ті установи та інші організаційні одиниці, які організовані або уповноважені компетентної владою сторони, що знаходиться у конфлікті, виконувати будь-яке з цих завдань і які використовуються виключно для їх виконання.

Основними заходами відвернення паводку є будівництво захисних споруд, підтримання в належному стані меліоративних систем.

Для профілактики попередження та ліквідації наслідків надзвичайних ситуацій необхідно розробити детальні плани ліквідації аварій та катастроф, а також плани рятувально-аварійних заходів.

РОЗДІЛ 3. Вдосконалення мотиваційного механізму у сільськоМУ ГОСПОДАРСТВІ СОКАЛЬСЬКОГО РАЙОНУ ЛЬВІВСЬКОЇ ОБЛАСТІ

3.1 Концепція формування ефективної моделі мотивації в сільськогосподарських формуваннях

Найбільш значущим позитивним мотиваційним фактором являється результат роботи, в той час як офіційне винагородження не виконує мотиваційної функції. Відмічаємо також і то, що винагорода часто може бути отримана за незаконні операції. Звідси і від'ємна «валентність» останнього фактору - бажання уникнути санкцій, відбиваюча то, що за багато здійснених операцій передбачено покарання.

Відповідна структура мотивації формується внаслідок непродуманої політики по відношенню до агропромислового сектору, росту тіньових складових в доходах управлінського персоналу в сільськогосподарських підприємств. Формування структури мотивації, визначаючи ефективне управління і зацікавленість в поліпшенні результатів роботи підприємства, передбачає трансформацію існуючої структури в наступному напрямку.

В ринкових умовах особливо важливі підприємницькі вміння. Мотивація підприємців має ряд особливостей:

свобода вибору та пошуку способів економічних дій;

переважна орієнтація на ціль і пом'якшення впливу зовнішніх факторів;

перевага розсудливості над імпульсивністю і той же час, прийняття рішень при високому рівні невизначеності, присутності ризику, загрози втратити;

бажання боротися і перемагати, перевага мотиву досягнення успіху над мотивом уникнення невдачі.

Особливості перехідного періоду потребує від персоналу визначених особистих якостей. Виходячи із аналізу складеної ситуації і перспектив її розвитку ми сформулювали основні фактори, які в найближчий час будуть піддавати значному впливу на управлінську діяльність, а також особисті якості керівника, потребуючих для визначення негативного впливу цих чинників. (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Чинники, які впливають на управлінську діяльність

Чинники, які впливають на управлінську діяльність	Вміння і навички управлінського персоналу, які нейтралізують негативну дію фактора
Стреси, невизначеність	Вміння ефективно керувати собою та своїм часом
Розпад традиційних цінностей, нестійкість особистих переконань	Вміння сформулювати свої особисті цінності
Широка можливість вибору	Чітко визначені особисті цілі і цілі виконуваної роботи
Відсутність можливостей отримання спеціальних знань та інформації	Вміння самостійно підтримувати свій ріст і розвиток
Образ різноманітних, постійно ускладнюючих проблем і обмеження шляхів їх розвитку	Вміння швидко і ефективно вирішувати проблеми
Постійна боротьба за ресурси, ринку збуту, прибутковості	Вміння до винахідливості, вміння швидко пристосовуватись
Викривлення традиційних ієрархічних відносин	Вміле використання навиків впливу на оточуючих без використання приказів
Традиційні школи управління вичерпали свої можливості і не відповідають новим потребам	Володіння новими, більш сучасними прийомами управління, новими підходами у відношенні з підлеглими
Великі затрати і трудності з використанням найманих працівників	Вміння ефективно управляти трудовими ресурсами
Збільшуючи масштаби змін	Вміння допоїти іншим в засвоєнні нових методів і практичних навиків роботи
Важкі проблеми потребують об'єднання зусиль колективу людей, здійснюючи їх рішення	Вміння створювати і удосконалювати групи, вміння швидко ставати винахідливим і результативним в роботі

Концепція формування ефективної системи мотивації на підприємстві передбачає аналіз існуючої системи з метою виявлення її дефектів і ціле направленого їх виправлення. Система ефективної мотивації на підприємстві включає комплекс мір - від виробітку політики мотивації до визначення способів індивідуальної мотивації керівника і працівників.

Поняття «система мотивації» в умовах сучасних сільськогосподарських формувань не завжди відповідають теоретичним представленням про неї, оскільки звично присутні окремі незв'язані елементи цієї системи.

Нажаль, в процесі реформування сільськогосподарських підприємств приділяють увагу лише на економічні показники роботи підприємства. В той час як в ринкових умовах більше значення приділяється соціально-психологічним аспектам.

Система зовнішніх і внутрішніх зв'язків мотивації також являється важкою і визначається наступними особливостями:

зв'язки визначають вплив системи мотивації на об'єм особистих затрат праці робітника і результати його праці, важливо відмітити, що прямої залежності тут нема: значні результати праці не завжди визначають високий результат, який може бути досягнутий і з менш значними затратами;

вплив системи мотивації на кінцевий результат роботи господарства являється опосередкованим результатом роботи кожного окремого робітника, однак, загальний результат не визначається простим сумуванням індивідуальних результатів роботи;

зовнішні зв'язки в системі мотивації створюють замкнутий контур , відповідно, між елементами системи мотивації і результатами роботи підприємства існує як прямий, так і зворотній зв'язок (розмір заробітної плати повинен залежати від результатів роботи підприємства і одночасно визначати його, психологічна мотивація формує результати особистої праці, але одночасно і залежить від них).

В процесі аналізу існуючої і формування нової системи мотивації важливо правильно відповісти на питання про те, чи зв'язані між собою існуючі елементи системи і наскільки вони цілеспрямовані. Це дозволить рішити проблему невиправданої множинної мотивації - явище, яке основується на тому, що працівник отримує декілька видів одного, як правило, матеріального винагородження за один і той же результат (заробітну плату, премію і надбавку - лише за те, що виконує свої обов'язки у межах функціонального положення).

Роботу по оцінці і перетворенню існуючої системи мотивації проводить керівник. Бажано залучити незалежних експертів-спеціалістів в області управління персоналом. Аналіз існуючої системи мотивації повинен бути направлений на визначення ступеня розходження очікувань і практичних результатів. Важливо оцінити результати діяльності і винагородження, як із сторони виконавця, так і з сторони керівника за наступними позиціями:

наскільки реальні затрати праці на виконувані роботи відповідають очікуваним;

наскільки реальні результати праці відповідають очікуваним;

наскільки винагородження відповідає затратам, а наскільки, результатам праці.

Ми оцінили систему мотивації, існуючу на одному із досліджуваних нами підприємств. Кожний із елементів системи мотивації, а також відповіді на представлені запитання ми оцінили по чотирьохбальній шкалі (від рівня вище середнього - 3 до відсутності - 0).

В якості експертів нами були вибрані: керівники підприємств, керівники структурних підрозділів, робітники кожного із підрозділів підприємства і робітники кадрової служби на паритетних представницьких засадах. З ціллю аналізу достовірності отриманої інформації ми визначили зведення думок експертів за допомогою коефіцієнту конкордації:

, (3.1)

где: (3.2); t_i -число повторювань кожного рангу в j ряді;

d_ij - сума думок експертів по кожному питанні;

n - кількість питань, запропонованих експертам;

m - кількість експертів.

В результаті аналізу думок експертної групи (додаток Д) ми виявили, що ефективність існуючої на підприємстві системи мотивації та її елементів оцінюються експертами як незадовільна (табл. 3.3). На основі розрахунку коефіцієнту конкордації виявлено співпадання думок експертів - 96,4%, що підтверджує об'єктивність оцінки.

Таблиця 3.2

Ефективність діючої системи мотивації та її елементів на підприємстві (по шкалі від 3 до 0 балів за оцінками експертів)

Елементи	Оцінка
Елементи матеріальної мотивації
Основна заробітна плата	1,0
Доплати та надбавки	1,0
Премії	0,6
Виплати за контрактами	0,6
В середньому по елементах матеріальної мотивації	0,8
Елементи нематеріальної мотивації
Моральне винагородження	0,6
Моральний вплив	1,4
Створення відчуття причетності	1,8
Створення відчуття успіху	0,7
Створення відчуття власті	0,9
В середньому по елементах нематеріальної мотивації	1,1
Загальна оцінка (в середньому)	0,9

В існуючій системі експертами признані більш діючі психологічні фактори мотивації, ніж матеріальні. Серед перших переважає створення відчуття причетності і морального впливу. Робітники всіх рівнів відчувають себе, як приймають активну участь у виробничому процесі, однак, адекватної оплати за це не отримують. Стимулюючим фактором визнано і моральний вплив ( але не похвали) - мотивація набирає в більшій степені функцію «батога», а не «пряника».

Нами проводилось опитування думок експертів і на відповідність затрат, результатів роботи очікуванням, і на відповідність винагороди затратам і результатам роботи (табл. 3.3).

Узгодженість експертів по даних питаннях (додаток В) склала 85,7%. Експерти признають, що очікування відносно затрат і результатів праці більш відповідає фактичному рівню ніж оплата. Оплата признається орієнтованою на результати праці більше чим на його затрати. Однак в даному випадку, поняття про результати праці трошки викривлено, оскільки в системі оплати праці повинні бути враховані кінцеві результати діяльності всього підприємства, а не його окремих підрозділів, робітників, як це було прийнято у всіх застосованих системах і формах оплати праці.

Таблиця 3.3

Відношення очікувань і фактичних затрат праці, його результатів і винагород

Що відповідає?	Чому відповідає?	Оцінка відповідності
Очікуванні затрати праці	Фактичні затрати праці	2,13
Очікуванні результати праці	Фактичні результати праці	1,75
Винагорода	Фактичні затрати праці	1,13
Винагорода	Фактичні результати праці	1,31

Недосконалість системи мотивації обумовлено відсутністю або недостатньою ефективністю використання окремих її елементів, або порушення зовнішніх зв'язків між елементами і блоками. Невирішеною залишається проблема оцінки результативності праці кожного окремого працівника і виробітку єдиної системи критеріїв для такої оцінки. Використовувана модель управління повинна бути реформована у напрямку обліку творчих вмінь людини, її потенціалу.

У визначеній мірі творчі вміння і потенціал управлінського персоналу проявляється в його компетенції. Компетенція - це набір вмінь, особистих якостей і мотиваційних установок робітника, розглядуваних у часовому інтервалі (рис. 3.3). Ще в процесуальній теорії мотивації результативність розглядається як функція від вмілої мотивації компетенції: Результативність = f(мотивація х компетенція).

Відповідно, для підвищення результативності роботи формування потрібно піклуватися про компетенції кожного робітника і вдосконалювати систему мотивації. Одночасно система мотивації повинна бути орієнтованою на залежність винагороди не тільки від результатів або затрат праці, але й від компетенції робітника.

Враховуючи вищесказане, можна запропонувати наступні етапи формування мотивації. При умові, що цілі діяльності сільськогосподарського формування визначені, встановити:

структуру і пріоритети конкретних потреб керівників і відпрацювати загальну політику в області мотивації;

особливості психологічного напрямку окремих працівників, у якого переважають вторинні потреби, і сформувати для них спеціальну систему стимулів;

степінь задоволення працівників їх винагородою і причини незадоволення: невідповідність між затратами, результатами праці і винагородою у працівників, виконуючих аналогічні функції.

На основі отриманих результатів сформувати стратегію підвищення мотивації персоналу і конкретизувати її положення в тактичному плані.

Найбільш значним елементом в розробці стратегії і тактики ефективної мотивації являється вибір методів, які будуть для цього використовуватись: форм і способів задоволення виявлених потреб. Суть в тому, що за допомогою одних і тих же методів можна задовольняти різні потреби. При виборі форми винагороди як методу мотивації необхідно виходити із його видів (рис. 3.4).

Першочергового реформування потребує існуюча система оплати праці, оскільки вона не враховує елементарних положень теорії мотивації. Існуюча в агропромислових підприємствах система оплати праці орієнтована не на задоволення потреб робітників і врахування їх потенційних творчих можливостей, а на максимальне скорочення частки тої статті витрат в собівартості виробляючої продукції і зменшення розмірів відрахувань у бюджет. Звідси, бажання до отримання тіньових доходів на всіх рівнях: від простого робочого до керівника підприємства.

Адаптована до умов ринкової економіки система оплати праці на підприємстві повинна враховувати наступні особливості оплати праці, як мотиваційного фактору (рис. 3.1).

Економічна природа оплати праці: праця являється ведучим ресурсом виробничо-комерційної діяльності сільськогосподарських формувань і розумна економія ресурсів на його придбання являється відповідним напрямком підвищення ефективності діяльності підприємства	Соціальний характер оплати праці: праця являється функцією суспільства і вона в лиці держави і суспільних організацій накладає цілий ряд обмежень на діяльність підприємств цієї області
Організаційне значення оплати праці: являючись найважливішим елементом системи мотивації на підприємстві, оплата праці у багато чому визначає дійсність організаційних рішень і ефективність управління в цілому	Психологічний вплив оплати праці на робітників: будь-які недостатки системи оплати праці знижують управління та ефективність роботи підприємства.

Рис. 3.1. Особливості оплати праці як мотиваційного чиннику

Ми ставимо своєю ціллю обґрунтування моделі оплати праці, орієнтованої на формування мотиваційних установок персоналу сільськогосподарського формування і його керівника. Проектуюча система оплати праці повинна бути направлена як на формування ефективної мотивації, так і на скорочення тіньових доходів в бюджетах управлінського персоналу і робітників сільськогосподарських формувань. Для цього необхідно вирішувати проблеми зв'язки оплати праці керівника і персоналу підприємства від конкретних результатів їх діяльності.

Крім підвищення ефективності системи зовнішньо організованої мотивації для сільськогосподарських формувань великою проблемою являється - скорочення тіньової мотивації

Специфіка сільськогосподарського виробництва основується на тому, що робітники підприємства практично на всіх стадіях виробництва і реалізації продукції мають доступ до матеріальних цінностей - ресурсам або готової продукції

Із-за недостатньої ефективності існуючої системи мотивації на підприємствах, відсутність у заробітної плати стимулюючих функцій, працівники бажають скоротити розрив між очікуваною і фактичною винагородою, що і приводить до зростання крадіжок, недобору урожаю і т.д. Щоб виконувати мотиваційну функцію, оплата праці повинна встановити залежність індивідуальної заробітної плати кожного робітника від результатів діяльності підприємства в цілому.

У відношенні персоналу підприємства достатньо ефективним можуть бути і психологічні елементи мотивації, хоча до теперішнього часу в практиці вітчизняного менеджменту вони не приймались до уваги, а у окремих випадках приносили зворотній ефект із-за неправильного застосування.

3.2 Механізми трансформації тіньової мотивації персоналу сільськогосподарських підприємств в легальну трудову

Насамперед доцільно вказати, що ключового значення в системі мотивації є спонукання до роботи управлінських працівників. Ми відносимо в їх число керівника підприємства, керівників крупних підрозділів, заступників керівника, головних спеціалістів. Необхідність додаткової мотивації в даному випадку обумовлена особливостями праці перших керівників.

Представлені особливості вимагають при мотивації керівників вирішення таких завдань: визначення цінності управлінця для підприємства шляхом встановлення відповідності його особистих якостей посаді; вибір найбільш відповідних для конкретного керівника набору стимулів - умов ефективної роботи.

Розглядаючи систему мотивації на підприємстві ми виділяли два напрями мотивації: матеріальну і психологічну. У випадку з керівниками слід зазначити, що у них достатньо високий рівень розвитку вторинних потреб, отже, тут ширше повинні бути використані психологічні елементи мотивації, організація застосування яких повинна враховувати індивідуальні особливості керівника.

Організаційною формою, що дозволяє вибірково і цілеспрямовано мотивувати керівника, є контракт - документ, що регламентує різні аспекти взаємин керівника з вищим керівництвом, персоналом і власником підприємства.

Контракт, по суті, є різновидом трудового договору, але має ряд особливостей: точно визначені терміни трудових відносин (початок, закінчення, зміна); встановлені професійні вимоги до працівника; визначені обов'язки наймача в частині забезпечення умов праці працівника (в т.ч. матеріальних).

В даний час робота за контрактом ще недостатньо поширена, тому саме укладення контракту є, в деякій мірі, психологічним чинником мотивації. Проте, однією з головних умов контракту з управлінським персоналом повинне бути його додаткове матеріальне заохочення. Основна заробітна плата керівництва формується на загальних умовах з персоналом підприємства, оскільки інший порядок формування може спричинити розбіжність інтересів керівника і що працюють на підприємстві. В результаті втрачається керованість і ефективність діяльності керівника.

Кажучи про додаткову матеріальну зацікавленість керівника, ми маємо на увазі, що контракт повинен стимулювати до досягнення тих результатів, які в недостатньому степені стимулюються оплатою праці, що діє.

Дохід сільськогосподарського формування є базовим для формування фонду оплати персоналу. Цілком реально, що засоби, що направляються на формування цього фонду, можуть збільшуватися не тільки за рахунок зростання доходу, а і шляхом скорочення виробничих витрат. Технічно це означає, що фактична рентабельність збільшується в порівнянні з базовою і вся різниця прямує до фонду змісту персоналу. Резерв скорочення цих витрат існує на будь-якому підприємстві.

Надмірне скорочення виробничих витрат і витрат на реалізацію може привести до скорочення об'ємів виробництва або зниження якості продукції. Тому в контракті керівника необхідно компенсувати цю особливість шляхом стимулювання за підвищення доходу.

У практиці праці працівника критерієм стимулювання є ступінь перевищення фактичних показників роботи підприємства над базисними. Тоді розмір винагороди керівникові сільськогосподарського формування за підсумками роботи підприємства, розраховуватиметься таким чином:

, (3.2)

де: РФОП - річний фонд оплати праці керівника, грн.;

К - коефіцієнт, що враховує зміну основних показників роботи сільськогосподарського формування.

Базисні показники розраховуються як відповідні величини за п'ятирічний період (для господарств, що спеціалізуються на виробництві продукції багаторічних, - за 4 роки).

Таким чином, винагорода керівника безпосередньо залежить від результатів роботи підприємства, і ми використовуємо показники, які враховують всі аспекти його роботи. Так, валовий дохід указує на ефективність виробничої діяльності, товарна продукція - на ефективність реалізації, а рівень рентабельності (збитковості) -загальний показник.

Керуючись тим, що працівник сільськогосподарського підприємтсва повинен отримувати премію лише за прибуткову роботу підприємства, можна виключити з цієї формули показник збитковості і у разі отримання збитків не виплачувати винагороду. Але в даний час таке рішення було б недоцільним, оскільки більшість підприємств в сільському господарстві збиткові. Дії керівників, як би ефективні вони не були, не можуть забезпечити прибуток підприємству протягом одного року, тому ми пропонуємо оцінювати не тільки збільшення прибутків, але і зменшення збитків.

У зв'язку з виплатою винагороди керівникові ми пропонуємо внести до контракту деякі додаткові умови. Зокрема, винагорода виплачується тільки в тому випадку, якщо у підприємства немає заборгованості перед працівниками по виплаті заробітної плати. У випадку якщо заборгованість є, але засновники (власники) і персонал підприємства вирішують, що керівникові премія може бути нарахована, її виплата переноситься на майбутній період і розподіляється на декілька частин. Причому, в цьому випадку виплачувані суми повинні коректуватися у зв'язку з інфляцією.

Сума винагороди за бажанням керівника і узгодженню з власником підприємства може бути передана до фонду розвитку підприємства, тоді керівник дістане можливість отримувати дохід залежно від її використання.

Додаткова винагорода керівникові виплачується з фонду виплат по контрактах, який як фіксована частина фонду змісту персоналу зростає при збільшенні доходу, навіть якщо не була досягнута економія матеріальних витрат.

У разі зменшення одного з показників, по яких розраховується розмір винагороди (товарна продукція, валовий дохід, рентабельність) відповідно знижується розмір винагороди. У випадку, якщо таке зниження з'явилося наслідком явних помилок керівника, невиконання ним своїх обов'язків і тому подібне, власник підприємства і його персонал може ухвалити рішення про те, що премія не буде виплачена. Стягнення з керівників недоотриманого прибутку шляхом зменшення їх заробітної плати також недоцільно, оскільки зниження доходів може бути обумовлене причинами, незалежними від керівника.

Стимулювання керівників за перевищення доходів підприємства обумовлене тим, що саме їх рішення щодо стратегії діяльності підприємства, поведінки на ринку, вибору постачальників і покупців і ін., сприяють зростанню прибутку підприємства. Працівники підприємства виконують вирішення керівника і залежно від збільшення виробництва, реалізації продукції або підвищення її якості (а, відповідно, ціни) пропорційно збільшується їх заробітна плата.

Окрім регулярної додаткової винагороди за конкретні результати роботи в контрактах керівників доцільно передбачити і інші форми заохочення:

особливий порядок надання відпустки;

виплата певних грошових сум в конкретних випадках: до відпустки, по хворобі, до урочистих дат і т.п.;

оплата (повна або часткова) придбання або найму житла;

оплата медичного обслуговування керівника, членів його сім'ї;

недержавне страхування (пенсійне, медичне і тому подібне);

оплата навчання дітей керівника, підвищення його кваліфікації;

надання можливості зарубіжних відряджень і ін.

Основні положення контракту з управлінським персоналом сільськогосподарського формування висловлюються в певній послідовності з урахуванням специфіки конкретного підприємства.

Відповідно до контракту працівник зобов'язується безпосередньо і через сформований апарат здійснювати поточне управління підприємством, забезпечувати його прибуткову діяльність, ефективне використання і збереження майна. Власник підприємства зобов'язується створювати необхідні умови для роботи.

Контракт є трудовим договором. На взаємини сторін за контрактом розповсюджуються Кодекс законів про працю України, інші нормативні акти, регулюючі трудові відносини.

Контракт передбачає, що керівник є повноважним представником підприємства при реалізації має рацію, повноваження, функції, зобов'язання, передбачені законодавчими актами держави і засновницькими документами підприємства.

Контракт передбачає перелік обов'язків і прав керівника і наймача по відношенню один до одного. Перелік обов'язків з боку наймача передбачає:

- створення керівникові всі умови, необхідні для продуктивної праці;

- невтручання в оперативно-розпорядливу діяльність керівника;

- не порушувати компетенції і права керівника, передбачені Статутом підприємства і контрактом.

Зобов'язання керівника можуть включати:

- впровадження у виробництво нової техніки і прогресивної технології;

- виконання виробничих програм, договірних і інших зобов'язань;

- матеріально-технічне забезпечення діяльності підприємства;

- реалізацію (збут) продукції, робіт і послуг;

- забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами;

- впровадження сучасних форм і методів господарювання;

- створення безпечних і сприятливих умови для роботи;

- виконання екологічних програм;

- забезпечення збереження і ефективного використання майна і засобів ідприємства;

- забезпечення збереження комерційної таємниці і конфіденційної інформації підприємства;

- висновок від імені власника колективного договору і виконання його умов.

Відповідно до контракту керівник зобов'язується забезпечувати прибуткову діяльність підприємства. Встановлюється планований рівень рентабельності підприємства наступного року. Оскільки контракт з керівником зазвичай полягає не на рік, а на триваліший термін, то щорічно плановий рівень рентабельності переглядається відповідно до результатів роботи підприємства. Рівень рентабельності встановлюється додатковими угодами до контракту.

Контракт передбачає положення про те, що керівник подає один раз в рік наймачеві доповідь про фінансово-господарську діяльність сільськогосподарського формування. Наймач має право вимагати від керівника позачерговий звіт про його діяльність, якщо він:

не виконує належним чином свої обов'язки по управлінню підприємством і розпорядженню його майном;

передав іншим особам, втратив майно унаслідок халатності, невиконання або виконання неналежним чином своїх обов'язків.

За виконання зобов'язань, передбачених контрактом, керівникові щомісячно виплачується заробітна плата:

- посадовий оклад відповідно до коефіцієнта потенціалу;

- можливі форми доплат і премій: за підсумками роботи підприємства - частина чистого прибутку в розмірі, відповідному розрахунковій величині, що враховує приріст фактичних показників роботи підприємства над базисними; протягом року - керівникові можуть виплачуватися всі премії, передбачені законодавством, якщо рішення про їх виплату буде ухвалено власником за узгодженням з персоналом підприємства. У випадку, якщо підприємство є акціонерним суспільством щомісячно або за підсумками року можуть виплачуватися дивіденди. Якщо премія за підсумками роботи підприємства не була виплачена керівникові, а перерахована до фонду розвитку підприємства - виплачуватиметься додатково певний відсоток від використання вкладених засобів.

Виплата будь-яких доплат і премій повинна бути обумовлена в контракті: розмір премії (або доплати) або порядок її розрахунку, період виплати, умови нарахування або позбавлення.

У контракті закріплюється порядок надання керівникові щорічної відпустки із збереженням щомісячної середньої заробітної плати, указується його тривалість (календарних днів). При виході у відпустку керівникові може виплачуватися матеріальна допомога у розмірі середньомісячної заробітної плати, обчисленої за останні декілька місяців. Керівник на свій розсуд визначає час і порядок використання відпустки, заздалегідь повідомивши наймача.

Керівникові, за умовами контракту, можуть виплачуватися засоби на представницькі витрати відповідно до щорічного кошторису, затвердженого наймачем.

За звітний період виплати керівникові можуть бути скорочені або не нараховані через відсутність прибутку, наявності нещасного випадку із смертельним результатом, невиконання вирішень наймача.

Крім того, контрактом може бути передбачене пенсійне і медичне страхування керівника, зарубіжні відрядження, можливість підвищення кваліфікації за рахунок підприємства, можливість оплати навчання дітей у вищих навчальних закладах, безкоштовне медичне обслуговування керівника і членів його сім'ї. Можливе надання і інших соціально-побутових пільг керівникам і членам їх сімей залежно від можливостей конкретного підприємства.

Рівень середньомісячного сумарного доходу керівника обмежувати недоцільно, оскільки це може спричинити прагнення до тінізації частини операцій, що проводяться з метою отримання особистої вигоди керівником.

Контрактом обмежуються права керівника. Керівник, відповідно до контракту, має право:

без довіреності діяти від імені підприємства і представляти його інтереси у всіх державних органах влади, фінансово-кредитних установах, органах суду, арбітражу, підприємствах і організаціях України і інших країн;

розпоряджатися майном і грошовими коштами підприємства для досягнення цілей, передбачених засновницькими документами підприємства;

наймати і звільняти робочих і службовців підприємства відповідно до трудового законодавства; застосовувати до них передбачені законом заходи дисциплінарної і матеріальної дії;

видавати накази і давати вказівки, обов'язкові для всіх робочих і службовців підприємства;

підписувати як першого розпорядника кредитів всі фінансові документи, відкривати в банку поточні і інші рахунки, укладати від імені підприємства операції, видавати довіреність;

затверджувати посадові і нормативно-технічні інструкції по питаннях техніки безпеки, протипожежній безпеці і тому подібне, штатний розклад і коефіцієнти потенціалу працівників підприємства, а також перелік порушень з вказівкою зниження індивідуального коефіцієнта;

визначати склад і межу відомостей, складових комерційну і іншу таємницю підприємства, визначати порядок її захисту;

вимагати від фахівців і керівників підрозділів необхідні відомості, своєчасного складання звітних, і аналітичних документів;

здійснювати інші повноваження, обумовлені законодавством України і Статутом підприємства.

Об'єм відповідальності керівника по тих або інших питаннях повинен розглядатися кожним підприємством окремо з урахуванням обопільних інтересів. Основні моменти відповідальності управлінця передбачені наступним:

При розповсюдженні комерційної таємниці і конфіденційної інформації з вини керівника, їм відшкодовується певний відсоток від нанесеного цією дією збитку.

За невиконання умов колективного договору керівник несе відповідальність згідно чинному законодавству України (ст. 45 КЗпПУ). Спори між сторонами вирішуються в порядку, передбаченому законодавством.

Після закінчення одного року дії контракту його умови аналізуються з урахуванням практики діяльності підприємства, за погодженням сторін вносяться зміни і доповнення, які оформляються у вигляді додаткової угоди до контракту.

Контракт може припинити дію:

- після закінчення терміну його дії;

- за угодою сторін;

- за ініціативою наймача до закінчення терміну дії контракту у разі систематичного невиконання обов'язків, викладених в контракті і додатках до нього;

- одноразового грубого порушення керівником законодавства або обов'язків, що зумовило настання для підприємства негативних наслідків (збитки, штрафи, постраждав авторитет суспільства).

Передбачені випадки розірвання контракту за ініціативою працівника з причини:

- систематичного невиконання наймачем своїх зобов'язань або ухвалення ним рішень, що обмежують або порушують компетенції і права керівника;