Про причину незадоволеності відповідали тільки ті працівники, які оцінили свій ступінь задоволеності як середню і низьку, тобто 82 відсотка від загального числа опитаних, у кількісному відношенні - 43 людини. За даними опитування було виявлено, що більша частина - 30% незадоволені заробітною платою, 28% хотіли б мати можливість професійного зростання, 26% вважають, що їх здатності набагато більша, ніж вимагає робота і 16% хочуть мати більш шановану посаду це пов'язано з обмеженням кар'єрного росту через невеликого числа рівнів управління.

У співробітників готелю також є потреба у підвищенні кваліфікації, але у роботодавця не виходить задовольняти бажання всіх співробітників.

У готелі оплачується навчання персоналу, але через спрощеної організаційної структури і як говорилося вище неможливістю постійного кар'єрного зростання, у працівників немає гострої необхідності в навчанні.

Також працівників готелю влаштовує графік роботи та умови праці. У готелі ТОВ Космополіт передбачена кімната для прийому їжі і підприємство повністю оплачує харчування.

Багато відзначили, що в готелі добре налагоджений процес роботи, створені всі умови для роботи, всі співробітники оснащені всіма необхідними інструментами та інвентарем. У готелі ТОВ Космополіт своя форма, яка видається кожному співробітнику. Робоче місце у всіх працівників чисте, підтримується порядок. Інформація надається швидко і чітко, персонал завжди готовий з радістю допомогти гостю.

У конфліктних ситуаціях працівники служби прийому та розміщення зберігають спокій. Тон спілкування поважний. У колективі між працівниками розбіжностей не спостерігалося, за відсутності гостей обстановка в колективі є дружньої, проте лише офіційно - діловою.

У готелі дві офіційні мови - українську та англійську, багато працівників також вільно володіють російською мовою. У готелі ТОВ Космополіт серед гостей дуже багато іноземців, не всі співробітники добре володіють англійською мовою, це створює певні труднощі в процесі роботи. Такий рівень не дозволяє в повному обсязі дати іноземному гостю необхідну йому інформацію.

Зустрічаються випадки, коли персонал готелю не дотримуються вимог стандартів у роботі, які встановлені керівництвом, не надають послуги тієї якості, яку очікують гості.

Результатом розрізненості в роботі персоналу є той факт, що дуже часто не всі співробітники готелю розуміють і однаково бачать, наскільки добре повинна бути виконана їхня робота, відповідно до встановлених стандартів.

Підводячи підсумок зробленого аналізу можна зробити висновок, що в готелі ТОВ Космополіт основною проблемою є висока плинність кадрів серед обслуговуючого персоналу, що пояснюється наступними причинами:

- Працівники незадоволені розміром заробітної плати;

- Робота не приносить почуття корисності і важливості;

- Кар'єрний ріст довгий і обмежений.

Плинність кадрів призводить до економічних втрат, зниження ефективності роботи і створює труднощі організаційного, кадрового, психологічного характеру.

В результаті з'являються складності в мотивації персоналу. Результати аналізу показують, що в системі мотивації готелю ТОВ Космополіт є як позитивні сторони, так і негативні.

Недостатньо приділяється уваги матеріального стимулювання, а також особистісному зростанню співробітників. Тому необхідні заходи щодо вдосконалення існуючої системи мотивації.

Необхідно створити таку систему мотивації, яка була б спрямована на формування прихильності працівників до підприємства і системи цінностей, які спрямують працю працівників на підвищення результатів роботи підприємства, а також на підвищення рівня їх матеріального достатку і розвитку кар'єри.

РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ В ГОТЕЛІ «КОСМОПОЛІТ ГОТЕЛЬ»

Аналіз стану системи стимулювання та мотивації праці в готелі «Космополіт готель» свідчить про, що на підприємстві відсутня ефективна системи стимулювання праці. Для покращення ситуації є необхідним впровадження міжнародного досвіду стимулювання та мотивації праці в готельному господарстві.

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є поширене використання заохочувальних доплат за нововведення.

Більшість західноєвропейських готелів формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової послуги. Так, у німецькій фірмі «Сіменс» діє норматив, згідно з яким не менше 25% обсягу продажу має припадати на нову продукцію. Дотримання цього нормативу та фактичне підвищення частки нової продукції в загальному обсязі продажу є підставою для створення фонду стимулювання нововведень.

Широко використовується преміювання за створення нової послуги у відомій компанії «Фіат» - Ризик-відповідальність-винагорода, при цьому використовується так звана система «відкладних премій». Це означає, що за створення нової послуги встановлюються премії для трудового потенціалу, залученого до процесу нововведень, але оплата їх відкладається на фіксований термін. Після закінчення цього терміну попередньо встановлений розмір премії коригується на коефіцієнт від О до 1,4 - залежно від «поведінки» нової продукції на ринку.

У Франції працівникам багатьох готелів, залежно від якості та ефективності праці, нараховується щорічна премія, яка виплачується лише через п'ять років. Протягом цього часу винагорода зберігається на банківському рахунку, проценти на неї не підлягають оподаткуванню, що створює додаткову зацікавленість у роботі на підприємстві [1, с. 107].

Пріоритет якісних показників підтверджується перевагою оплати розумової праці над фізичною.

Так, заробітна плата працівників розумової праці в середньому перевищує заробіток робітників: у ФРН - на 20%, Італії і Данії - на 22%, Люксембурзі - на 44%, Франції і Бельгії - на 61% [3, с. 166].

Індивідуалізація заробітної плати з урахуванням оцінювання конкретних заслуг працівника.

Використання нетрадиційних методів матеріального стимулювання трудового потенціалу: участь найманих працівників у прибутках готелю, в успішному функціонуванні фірми, безоплатна передача акцій чи продаж їх за ціною, нижчою від ринкової, накопичення коштів на спеціальних рахунках.

Так, премії-бонуси сягають 18-20% від середньомісячної заробітної плати трудового потенціалу, в США кількість внутрішніх акціонерів перевищує 2 млн. осіб, у Франції створено індивідуальні ощадні фонди із особистих коштів працівників і відрахувань підприємців, за рахунок цих фондів працівникам продають на пільгових умовах акції, встановлюють доплати до пенсії [4, с. 82].

Кожній економічній системі, кожній країні властивий свій мотиваційний механізм розширеного відтворення трудового потенціалу, який, поряд із загальнолюдськими (потреби, інтереси), містить і специфічні елементи. З усього розмаїття моделей систем мотивації праці можна виділити найпоширеніші - японську, американську, французьку, німецьку, шведську і польську.

Японська модель характеризується більш високими темпами зростання продуктивності праці щодо зростання рівня життя населення. Існування такої моделі ґрунтується на високому рівні розвитку національної самосвідомості, пріоритеті інтересів нації, фірми над інтересами конкретної людини, готовності населення йти на самообмеження заради добробуту усієї країни.

Система стимулювання праці трудового потенціалу будується з урахуванням професійної майстерності, віку, стажу, результативності праці. Помітною особливістю японської моделі є застосування окремими організаціями системи довічного найму, що ґрунтується на традиційному японському патерналізмі. Така система оплати праці включає помісячну зарплату, дві премії на рік і одноразову допомогу під час виходу на пенсію.

Американська модель мотивації праці трудового потенціалу побудована на системі всебічного заохочення підприємництва і збагачення найактивнішої частини населення. Малозабезпеченим групам населення створюється прийнятний рівень життя за рахунок перерозподілу частини національного доходу на їхню користь.

В основі системи мотивації праці трудового потенціалу в США лежить оплата праці у вигляді модифікованої погодинної системи оплати праці, що доповнюється нормуванням і різними формами преміювання.

Німецька модель мотивації праці виходить із того, що в центрі уваги держави та фірми перебуває людина з її інтересами як вільна особа, що водночас визнає свою відповідальність перед суспільством, тобто розуміє інтереси суспільства і чітко визначає своє місце у виробництві та суспільстві. Соціальна справедливість і солідарність - помітні риси соціальноринкової економіки Німеччини.

Французька модель характеризується більшою різноманітністю економічних важелів, які включають стратегічне планування і стимулювання конкуренції та гнучку систему оподаткування. Оцінка праці трудового потенціалу має багатофакторний характер, що стимулює якість праці.

Шведська модель мотивації праці трудового потенціалу побудована на принципах солідарної заробітної плати (однакова оплата за однакову працю незалежно від результатів роботи підприємства, скорочення розриву між розмірами мінімальної і максимальної заробітної плати). Така політика, з одного боку, стимулює постійне оновлення основного капіталу, а з другого - веде до структурної перебудови економіки, скорочення або і ліквідації збиткових виробництв

Польська модель спрямована на підвищення ефективності виробництва за одночасного обмеження доходів населення і надання соціальної допомоги малозабезпеченим верствам населення, що сприяє подоланню кризових явищ в економіці та організації виробництва конкурентоспроможної продукції. Така модель мотивації праці трудового потенціалу стала можливою внаслідок встановлення в суспільстві національної єдності усіх політичних групувань і готовності населення країни йти на певні жертви заради майбутніх економічних і соціальних здобутків.

Усе це переконує в тому, що зарубіжний досвід матеріальної мотивації трудового потенціалу заслуговує на увагу та широке практичне застосування. Необхідно зважити на те, що в Україні склалися свої традиції, власний досвід матеріального стимулювання трудового потенціалу, тому найбільш прийнятним є поєднання вітчизняного та зарубіжного досвіду в цій сфері.

Для розробки програми мотивації було проведено аналіз існуючої системи мотивації в готелі ТОВ Космополіт, за допомогою, якого були визначені фактори, що впливають на формування мотивації персоналу різних служб готелю, побажання персоналу, а також вдалося дізнатися більше про взаємини працівників готелю між собою і про умовах їх праці.

У ході дослідження були виявлені недоліки в існуючій системі мотивації у готелі. У зв'язку з цим необхідно розробити програму мотивації, яка усуне ці недоліки, а саме:

- Змінити підхід до системи освіти в готелі для підвищення рівня освіченості працівників готелю;

- Провести зміни форми оплати праці для зменшення плинності кадрів;

- Сформувати систему нематеріальної мотивації, спрямовану на поліпшення соціально - психологічного клімату.

Вивчивши фактори мотивації персоналу, стало зрозуміло, що акцент в програмі необхідно робити на підвищення професіоналізму ключового персоналу з подальшим його заохоченням.

Навчання є важливим інструментом при закріпленні бажаного ставлення до справи, до організації, а також допомагає зрозуміти працівникам, яку поведінку очікує від них організація і, що буде заохочуватися і вітатися.

Тільки 53% працівників готелю ТОВ Космополіт мають вищу освіту, тому необхідність у підвищенні рівня освіченості очевидна. У готелі ТОВ Космополіт навчання оплачується, тому кожен працівник за своїм бажанням може піти вчитися. Основний недолік даної форми мотивації в тому, що немає певної програми навчання, працівник може вибрати на свій розсуд будь-яку установу, в тому числі і ту, яка не спеціалізується на туристській сфері.

У процесі роботи співробітники готелю знаходяться під постійним тиском з боку керівництва, тому необхідно створити такі умови, які будуть надавати позитивний вплив на персонал.

Підвищуючи свою кваліфікацію, здобуваючи більше знань і навичок, працівники готелю будуть впевненіше себе почувати на ринку готельних послуг, як усередині готелю, так і за його межами.

Таким чином, необхідно ввести навчальні програми для працівників готелю, що дозволяють безперервно в роботі підвищувати їх професійний рівень.

Основною проблемою працівників є недостатнє знання англійської мови, що дуже сильно впливає на враження гостей про готель. Тому було б доцільно створити курси англійської мови безпосередньо всередині готелю. Для цього можна запросити фахівців в готель, виділити приміщення для проведення занять. Проводити курси повинні кваліфіковані викладачі. Процес навчання повинен бути безперервним і стати частиною роботи.

Важливим у проведенні подібного роду заходів є мотивація співробітників для навчання. Співробітники повинні знати, як досягти досконалості в роботі і прагнути до цього.

Тому керівництву готелю необхідно так взаємодіяти зі співробітниками, щоб вони отримували оцінку своєї роботи, відчували підтримку вищої ланки в підвищенні їх рівня кваліфікації морально і фінансово.

Також для вдосконалення поведінки персоналу можна вдатися до допомоги освітніх установ, які реалізують навчальні програми додаткової професійної освіти в галузі туризму.

За допомогою тренінгів, співробітники самостійно зможуть проаналізувати роботу один одного, виявити недоліки та вжити спроби щодо їх ліквідації.

Після закінчення занять необхідно буде проводити оцінку результатів навчання, отриманих навичок. Для початку така оцінка повинна проводитися після кожного заняття, а після завершення програми, через 5-6 місяців для того, щоб побачити більш реальну картину.

Перевага оцінки результатів полягає в тому, що інформація повинна збиратися з різних джерел і ефективність проведених заходів буде оцінюватися практичним шляхом, а не теоретичним.

Оцінюватися повинні реакція на навчання, зміни в роботі після навчання, застосування навичок, досягнуті результати і ступінь задоволеності працівників навчанням. Оцінка проводиться за допомогою спеціальних тестів бізнес - тренером.

Також головний показник якості навчання - задоволеність гостей послугами готелю. У кожному номері є анкети, заповнюючи які гості оцінюють якість послуг за різними критеріями - від якості прибирання та стану готелю в цілому до доброзичливості та уваги з боку персоналу.

Для ефективної роботи мало проведення тільки тренінгів та курсів з підвищення кваліфікації. Необхідно проводити комплекс заходів з підвищення культури поведінки і якості обслуговування.

Персонал готелю повинен вчасно отримувати інформацію про все що відбувається в готелі. В даному випадку необхідно щоранку проводити збори, на яких обговорюватимуться поточні проблеми, ставитися завдання на день, прийматимуться рішення щодо вдосконалення роботи. Можна проводити щомісячні збори, на яких обговорюватимуться найзначніші події місяця.

Також не варто забувати про матеріальну мотивацію співробітників. Основним і найпоширенішим способом для мотивування персоналу до роботи є система винагороди. Так керівництво готелю підкреслить важливість кожного співробітника, що в наслідок принесе чималий прибуток готельному підприємству.

Для розвитку системи мотивації в готелі ТОВ Космополіт необхідно застосування нових форм матеріальної мотивації для зменшення плинності кадрів.

В якості матеріальної мотивації в готелі ТОВ Космополіт використовуються:

- Система почасово-преміальної оплати праці;

- Матеріальна допомога;

- Безкоштовне харчування (побічно матеріальна мотивація):

- Видача уніформи (побічно матеріальна мотивація);

- Оплата навчання (побічно матеріальна мотивація).

В цілому працівники готелю задоволені існуючими матеріальними умовами. Але висока плинність кадрів підтверджує, що працівники не орієнтовані на довгострокову роботу. Готелі ТОВ Космополіт потрібні працівники, зацікавлені не тільки в досягненні термінових цілей, а й більш віддалених, стратегічних цілей.

Така ситуація спонукає вдатися до підвищення заробітної плати за вислугу років. Це дозволить керівникові закріпити на місцях активних і відданих працівників.

Винагорода за вислугу років виплачується зазвичай з фонду заробітної плати у вигляді відсотків від окладу на рік при тривалості безперервного стажу роботи на даному підприємстві від 1 до 2 років і вище. Вислуга років впливає на доходи і визначає статус працівника, а також допомагає утримати працівника. У зв'язку з цим пропонується один раз на рік здійснювати виплату винагороди за вислугу років за рахунок коштів фонду нерозподіленого прибутку.

Пропонуємо також змінити процес виплати премій працівникам готелю. В існуючій системі оплати праці премії співробітникам виплачуються у вигляді фіксованих відсотків - 30% від окладу. Пропонуємо замінити діючу форму оплати на бонусну систему преміювання. Премії не повинні бути чимось само собою зрозумілим. Таким чином, заохочення працівників повинно проводитися в разі досягнення працівником заздалегідь обумовлених результатів. Бонусна система є одним з кращих способів збільшення мотивації та скорочення плинності кадрів.

Для зниження плинності кадрів доцільно створити мотиваційні карти на кожного працівника готелю, в яких будуть прописані мотиваційні заходи необхідні для певного співробітника.

Мотиваційні карти - це індивідуальні схеми, які не можуть бути однакові для всіх. Одних мотивує можливість кар'єрного росту - такі працівники не підуть, якщо будуть впевнені, що після атестації їх чекає підвищення.

Інших мотивує наявність соціальної програми, наприклад, можливість, відправляти дітей у літній табір або безкоштовні абонементи в басейн. Третім важливий дух змагання, таких людей потрібно мотивувати публічним заохоченням за певні заслуги.

Таким чином, відділу кадрів готелю ТОВ Космополіт необхідно проаналізувати побажання кожного працівника і відповідно до результатів створити мотиваційні карти.

Крім матеріальної мотивації необхідно розробити систему нематеріального стимулювання. Нематеріальна мотивація дозволяє працівнику відчувати його соціальну та професійну значущість і служить доповненням до матеріальної мотивації. У готелі ТОВ Космополіт існує нематеріальна мотивація у вигляді подарунків на свята.

За результатами проведеного аналізу для формування сприятливого соціально-психологічного клімату в готелі цього недостатньо. Тому пропонується ввести разову винагороду за рішенням керівництва. Даний тип нематеріальної мотивації вважається традиційним.

Пропонується розробити наступний перелік нематеріальної мотивації:

- Почесна грамота та усна подяка керівника;

- Забезпечення кар'єрного зростання співробітників;

- Проведення професійних конкурсів серед співробітників, з нагородженням дипломами;

- Видання буклетів про компанію з розміщенням фотографій кращих працівників;

- Створення сприятливого психологічного клімату в колективі;

- Нагородження співробітників грамотами «за внесок у розвиток готелю».

В даному випадку керівництву готелю доцільно встановити або максимальне число кандидатур на нагородження, або розмір грошового фонду для цих цілей.

Перевагою даної форми мотивації є можливість вибору для окремої людини найкращого способу заохочення. Дана форма мотивації легко реалізується і не вимагає багато часу для її здійснення.

ВИСНОВОК

Стимулювання праці є основою мотивації трудової активності людини. Цілеспрямоване застосування по відношенню до людини стимулів для впливу на її зусилля, старання, наполегливість, добросовісність, цілеспрямованість у справі вирішення задач, що стоять перед готельним підприємством, і включення відповідних мотивів називається стимулюванням.

Стимулювання праці виконує економічну, соціальну і моральну функції. Стимулювання може бути як зовнішнім так і внутрішнім. Прийоми само стимулювання (внутрішнього стимулювання) включають самопереконання, самонавіювання і самосхвалення.

У свою чергу, стимули можуть бути матеріальними і нематеріальними.

Матеріальні стимули:

а) грошові: заробітна плата, премії і т.д.;

б) негрошові: путівки, лікування, транспорт та ін.

Нематеріальні стимули: а) соціальні: престижність праці, можливість росту;

б) моральні: повага з боку друзів, родичів, нагороди;

в) творчі: можливості самовдосконалення, самореалізація.

Розрізняють три види стимулювання: моральне, соціальне й матеріальне. Моральне стимулювання виражається у виникненні в працівника почуття внутрішнього задоволення від результатів своєї роботи. Соціальне стимулювання - різновид стимулювання, яке виражається у зміні соціального статусу працівника.

Однією з найважливіших форм мотивації праці на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу є матеріальне стимулювання. Система матеріальних стимулів праці ґрунтується на різноманітних спонукальних мотивах, які доповнюють один одного й підпорядковані меті щодо створення матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності.

Матеріальне стимулювання реалізується насамперед через зміцнення та розвиток особистісних матеріальних стимулів. Основною формою яких є оплата праці. Оплата праці працівників готельно-ресторанного бізнесу складається з основної заробітної плати й додаткової. Основна заробітна плата працівника визначається тарифними ставками, розцінками, посадовими окладами. Рівень додаткової оплати праці встановлюється згідно з кінцевими результатами діяльності підприємства.

Враховуючи структуру робочої сили та зміст праці підприємств готельно-ресторанного бізнесу доцільно використовувати наступні принципи матеріального стимулювання:

* зростання заробітної плати залежно від підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності підприємств;

* диференціація заробітної плати залежно від певної групи працівників, умов праці та трудових досягнень;

* можливість підвищення заробітної плати за виконання особливих видів робіт, тобто найбільш відповідальних, важливих і потрібних у процесі надання послуг;

* перспектива зростання заробітної плати на кожному робочому місці;

* матеріальні стягнення;

Отже, вдосконалення механізму мотивації праці персоналу підприємств індустрії гостинності пролягає через застосування різних видів стимулювання, в тому числі матеріальних, використовуючи заходи похвали, непередбачуваних і нерегулярних заохочень, поваги і уваги до працівників, формуючи у них почуття переможців

На основі проведеного аналізу структури готелю ТОВ Космополіт і діючої на підприємстві системи мотивації можна зробити висновок, що існуючі методи мотивації працюють і отримують відгук з боку персоналу. Умови, створені на підприємства, носять тільки позитивний характер.

Працівники задоволені умовами праці, безкоштовним харчуванням, формою, яка надається за рахунок готелю, сформованими відносинами в колективі. Але також існують чинники, якими працівники незадоволені.

Тому система мотивації готелю ТОВ Космополіт потребує вдосконалення. Необхідно максимально врахувати всі побажання працівників готелю та розробити нові методи стимулювання, які повинні враховувати потреби та інтереси працівників.

Основні напрями, які можна запропонувати для розвитку системи мотивації в готелі ТОВ Космополіт:

- Застосування нових форм оплати праці, системи винагород, різних пільг і премій;

- Розширення факторів, що формують сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі;

- Розвиток системи кар'єрного і професійного зростання, а також вдосконалення програм освіти.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Бабаев Б.Д. Оплата труда на предприятии : вопросы теории и практики / Б.Д. Бабаев, А.М. Карякин, Н.Р. Терехова. - Иваново : Ивановский государственный энергетический уни-верситет, 2002. - 82 с.

2. Булеев И.П. Трансформация общества и экономика: опыт и перспективы: монография / И.П. Булеев. - Донецк : ИЄП НАН Украины, 2006. - 336 с

3. Васильченко В.С. Управління трудовим потенціалом / В.С. Васильченко, Л.М. Гриненко, О.А. Грішнова та ін. - К. : КНЕУ, 2005. - 403 с.

4. Доронина М.С. Управление мотивацией : научное издание /М.С. Доронина, Е.Г. Наумик, О.В. Соловьев. - Х. : Изд. ХНЭУ, 2006. - 240 с.

5. Галіченко О.В. Підходи до визначення категорії "мотивація" [Електронний ресурс]/ О.В. Галіченко. - Режим доступу : http://archive.nbuv.gov.ua/portal/chem_biol/vsna/ekon/2010_5_1/Galichenko.pdf.

6. Гриньова В.Н. Проблеми мотивації праці персоналу підприємства : монографія / Гриньова В.Н., Грузіна І.А. - Х. : ВД "ІНЖЕК", 2007. - 184 с.

7. Економічний енциклопедичний словник / С.В. Мочерний, Я.С. Ларіна, О.А. Устинко та ін. ; за ред. С.В. Мочерного. у 2 т.; Т. 1. - Львів : Світ, 2005. - 616 с.

8. Ковалев В.Н. Экономика труда и социально-трудовые отношения : учебное пособие / В.П. Ковалев, В.С. Рыжиков, Л.Л. Еськов и др. - Краматорск : ДГМА, 2006. - 235 с.

9. Ковалев В.Н. Использование долевого принципа оплаты труда персонала в мотивационном механизме предприятия / В.Н. Ковалев, Е.А. Атаева, В.А. Фролов // Вісник Донбаської державної машинобудівної академії. - 2009. - № 2 (16). - С. 161-166.

10. Колот А.М. Оплата праці на підприємстві: організація та удосконалення / А.М. Колот. - К. : Фірма «Праця», 2010. - 192 с.

11. Колот А.М. Мотивація персоналу : підручник / Колот А.М. - К. : КНЕУ, 2005. - 337 с.

12. Лугова В.М. Сучасний стан дослідження проблем мотивації персоналу в дисертаціях українських вчених / Лугова В.М. // Економіка розвитку. - 2011. - № 1(57). - С. 92-95

13. Мазин А.Л. Экономика труда : учебное пособие для студентов ВУЗов, обучающихся по специальности 080101 «Экономика труда» /А.Л. Мазин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 575 с.

14. Маслоу А. Мотивация и личность / Маслоу А. ; пер. с англ. Татлыбаевой А.М. - СПб.: Евразия, 2009. - 478 с.

15. Мельничук И.В. Современные методы мотивации персонала в организации [Электронный ресурс]/ И.В.Мельничук. - Режим доступу : http://www.sbmt.bsu.by/Data_RUS/ContBlocks/01116/Meljnichuk.pdf.

16. Мескон М. Основы менеджмента / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. ; пер. с англ. - М. : Дело, 2002. - 702 с.

17. Петрович Й.М. Економіка підприємства: підручник / Й.М. Петрович, А.Ф. Кіт, О.М. Семенов та ін. - Львів : Новий Світ, 2004. - 680 с.

18. Шапиро С.А. Мотивация персонала / С.А. Шапиро. - М. : ГроссМедиа, 2008. - 150 с.

19. Фоміна В. Мотивація працівників виробничої сфери /В. Фоміна // Управління розвитком. - № 4. - 2013. - С. 19-20.

20. http://www.bo0k.net/index.php?p=chapter&bid=1616&chapter=1 - зарубіжний досвід стимулювання та мотивації праці

21. http://tourism-book.com/books/book-51/chapter-1551/ - сутність мотивації праці готелю

22. http://cosmopolite-kiev.com/uk/hotel/about - інформація про готель Космополіт

Размещено на Allbest.ru