Стратегическое развитие компании "Коннект Групп"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Основы выбора стратегии развития компании
• 1.1 Понятие стратегического развития
• 1.2 Варианты базовой стратегии развития и условия их применения
• 1.3 Факторы, влияющие на выбор стратегии развития предприятия
• 2. Анализ тенденций развития организации на примере ИТ компании «Коннект-групп»
• 2.1 Общая характеристика ИТ компании «Коннект-групп»
• 2.2 Экономический анализ ИТ компании «Коннект-групп»
• 2.3 Управленческий анализ ИТ компании «Коннект-групп»
• 3. Выбор стратегических направлений развития ИТ компании «Конект Групп»
• 3.1 Основные тенденции развития рынка ИТ компании «Конект Групп»
• 3.2 SWOT-анализ ИТ компании «Конект Групп»
• 3.3 Обоснование новых направлений стратегического развития компании ИТ компании «Конект Групп»
• Заключение
• Список литературы
• Приложения

Введение

Геополитическая напряженность в связи с ситуацией вокруг Украины, а также сопровождающие данную ситуацию экономические санкции со стороны стран Запада оказывают дестабилизацией состояния российской экономики, а значит, и бюджетной устойчивости в среднесрочной перспективе. Ужесточение санкций в отношении отдельных субъектов экономических отношений и целых отраслей российской экономики, финансовой инфраструктуры способны в значительной степени негативно повлиять на динамику валового внутреннего продукта (ВВП).

Кризисные явления, наблюдаемые как в национальной экономике, так и в мировом экономическом пространстве, вынуждают руководство предприятий более пристально переоценить процессы управления с целью повышения эффективности функционирования.

Ключевым условием достижения и сохранения конкурентного преимущества, особенно в условиях макроэкономической и геополитической неопределенности, является формулирование подходящей стратегии.

Мировой опыт убедительно доказал, что повышение конкурентоспособности отраслей и предприятий на основе формирования стратегии устойчивого развития и управления экономической эффективностью сегодня становится одним из главных инструментов развития бизнеса.

К условиям, оказывающим влияние на развитие конкурентной и монопольной среды можно отнести: устройство рыночного механизма и устойчивость положения конкурентов; возможности для замены их продукции изготовителями и покупателями; вероятность вхождение вновь созданных компаний в рыночную систему и увеличение общего количества конкурентов.

Цель данной работы - заключается в исследовании направлений и перспектив стратегического развития ИТ-компании ООО «Коннект-Групп».

Объект исследования - ООО «Коннект-Групп».

Предмет исследования - стратегическое развитие ИТ компании Коннект Групп».

Для достижения поставленной цели в курсовой работе нужно решить следующие задачи:

- определить понятие стратегического развития;

- дать характеристику вариантов базовой стратегии развития и условий их применения;

- рассмотреть факторы, влияющие на выбор стратегии развития предприятия;

- провести анализ тенденций развития организации на примере ИТ-компании ООО «Коннект-групп»;

- предложить и обосновать оценку эффективности стратегических направлений развития ООО «Коннект-групп».

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в возможности применения результатов исследования для проведения оценки направлений стратегического развития предприятий различных отраслей.

1. Основы выбора стратегии развития компании

1.1 Понятие стратегического развития

Стратегическое планирование в условиях рынка (рыночное, маркетинговое планирование) является функцией стратегического управления - постоянно развивающегося направления теории и практики современного менеджмента и маркетинга. Именно этим объясняются многочисленные, не в полной мере устоявшиеся определения стратегического управления и как следствие - многочисленные определения стратегического планирования маркетинга.

Рассмотрим наиболее частые определения понятия «стратегия».

Смысл стратегического управления заключается в том, чтобы помочь предприятию находить, развивать и использовать ресурсы наиболее эффективно для достижения своих целей.

По определению известного специалиста в области стратегического планирования И. Ансоффа, стратегия - «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». Это определение носит общий характер, т.к. на предприятии принимаются не только стратегические, но и различного рода (тактические) управленческие решения. Кроме того, из определения стратегии, данного И. Ансоффом не указано отличия стратегии от политики руководства конкретной фирмы.

По мнению Д. Аакера, «стратегия включает ответы на вопросы, касающиеся продукта и рынка, объема инвестиций, функциональных стратегий, требуемых активов и компетенций». Если речь идет о компании, имеющей несколько направлений бизнеса, стратегия формулирует принципы распределения ресурсов между этими направлениями, а также механизм для создания синергии.

Далее рассмотрим предложенное Г. Минтцбергом определение стратегии, которое представлено в рамках «5Р»:

1. План (plan).

2. Прием или тактический ход (ploy).

3. Поведенческая модель (pattern of behavior).

4. Позиция по отношению к другим (position in respect to others).

5. Перспектива (perspective).

«5Р» являются взаимодополняющими компонентами, а не взаимоисключающими. Конечно, при формировании стратегии возможно использование нескольких компонентов, но данная стратегия будет носить лишь частный характер, который развивает определенный аспект деятельности компании. Только объединение в себе пяти указанных характеристик, «5Р» по Г. Минтцбергу, позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия.

Сильные стороны понимания стратегии, предложенной Г. Минтцбергом, характеризуются представлением стратегии как целостной категории, обеспечивающей управление отдельными системами.

Предложенное Б. Карлофом понятие стратегии представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд и К. Баумен рассматривают цель стратегии как способ достижения долгосрочных конкурентных преимуществ.

Питер Дойль приводит следующие определения стратегии: направление, в котором движется компания, выполняя поставленные задачи; комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долгосрочных преимуществ на целевых рынках.

Российские ученые о сущности и содержании стратегии не имеют единого мнения. Разброс мнений ученых весьма широк.

Стратегия может рассматриваться как план действий руководства компании, разработанный с целью достижения долгосрочных результатов деятельности или как ориентир дальнейшего развития, т.е. движения из настоящего в будущее. стратегический управленческий экономический

Также стратегию можно рассматривать как следование некоторой модели поведения, определяющее насколько удачно предприятие смогло приспособиться к изменяющимся условиям внешней среды.

В определении, данном Р. А. Фатхудиновым, утверждается, что стратегия есть программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Р. А. Фатхутдинов также отмечает, что стратегия касается вопросов повышения качества товаров, ресурсосбережения, расширения рынков сбыта, развития производства, информационного обеспечения, выбора управленческих решений, маркетинга и т. п.

Параметрами результативности бизнеса могут выступать превышение доходов над затратами (рентабельность по текущим или по полным издержкам) или интересы участников бизнес-процессов (уровень текущей отдачи и изменения капитализации для акционеров, уровень оплаты труда, социальных благ работающих).

Таким образом, под стратегией предприятия можно понимать комплекс постоянно корректирующихся взаимоувязанных мер, направленных на достижение целей бизнеса, а также повышения его результативности, обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Проблема выбора стратегии развития, как и решение большинства вопросов по реализации разработанной стратегии являются первостепенными факторами эффективной работы предприятия любого размера, использование большинства описанных в литературе методов носят рекомендательный характер, не дают четких требований, позволяющих сохранить выбранные ориентиры развития на пути следования к достижению долгосрочных целей.

Стратегии дифференциации направлены на выделение компании среди конкурентов благодаря предоставлению дополнительных продуктов/услуг повышенного качества (впрочем, в отличие от докризисного периода, цена все равно будет играть роль). Стратегии диверсификации предполагают расширение продуктового ряда и увеличение числа источников дохода и используются, как правило, если издержки компании уже оптимизированы.

Под направлением развития понимается последовательность все более совершенных в каком-либо смысле целей. Цель - желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный интервал времени. Задача - желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный интервал времени и характеризующийся определенным набором параметров этого результата.

По мнению В.К. Голубевой и Э.К. Какосьян, в сфере услуг основными группами направлений инновационного развития предприятий являются три: инновации в продукт-услугу, инновации в процесс реализации продукта-услуги, инновации в ресурсное обеспечение продукта-услуги.

К первой группе относятся инновации в технологию производства продукта, инновационную модернизацию продукта. Ко второй - инновации в процессы анализа информации, связанной с рынком, инновации в процесс расширения рынков сбыта продукта, инновации в процесс создания имиджа продукта, инновации в ценовую политику. К третьей группе - инновации в управление кадрами, инновации в инфраструктуру продукта, инновации в реализацию ключевых обеспечивающих функций.

Обозначенные направления развития предприятия сферы услуг и способы их реализации формируют совокупный потенциал предприятия и отражают основные направления развития предприятия.

Оценка возможностей развития представляет собой процесс принятия взвешенного решения относительно целесообразности внедрения инноваций в процесс развития предприятия. Чаще всего это осуществляется на основании комплексной оценки сильных и слабых сторон деятельности предприятия, основанной, в свою очередь, на экспертной оценке имеющихся ресурсов и рисков. Часто в этих целях применяется SWOT-анализ. Расчет эффективности проекта развития производится на основе комплексной оценки преимуществ (возможностей) предприятия и угроз для развития проекта.

На оценке возможностей выстраивается эффективная система стратегического управления предприятием сферы услуг в процессе выбора направлений его инновационного развития. Инструментами системы стратегического управления служат оценка производственных возможностей предприятия, условий, при которых возможна реализация нового продукта, ресурсов, используемых для осуществления производства продукта, анализ обеспечивающих (вспомогательных) процессов производства продукта с точки зрения их эффективности и адекватности целям производства. Таким образом, формируется комплекс инструментов анализа внешней и внутренней сред. Для сферы услуг подобный анализ имеет решающее значение в процессе стратегического планирования развития инноваций, поскольку данная сфера характеризуется более динамичными изменениями среды, в которой функционирует предприятие.

Итак, исходными данными при анализе ситуации внешней и внутренней сред служат, во-первых, любые изменения в экономике и социально-экономической ситуации. Эти изменения могут иметь долговременный характер, но в конечном итоге либо способствовать, либо препятствовать развитию предприятия.

Неучтенные возможности здесь могут вылиться в серьезные проблемы. То же касается изменения демографической и социальной структур общества, что в перспективе может вызвать изменения в спросе на услуги, изменение стратегий поведения потребителей и, кроме того, воздействовать на развитие предприятия через изменения рынка труда.

Изменение потребительского поведения также может являться следствием определенных социально-экономических изменений.

Например, задержки с выплатой заработной платы в регионе неизбежно приводят к снижению спроса на услугу либо к потреблению более экономичных (бюджетных) видов продукции/услуг.

Неудовлетворенный спрос, наоборот, может пробуждать стремление потребителей переплатить за продукт/услугу более высокого качества.

Фактор устаревших технологий повышает издержки производства/реализации продукции/услуги и требует внесения инновационных изменений именно в указанные процессы. Устаревшие знания о продукте-услуге выступают предпосылкой повышения информационного обеспечения и, как правило, влияют на модернизацию обеспечивающих процессов (информатизацию, финансовое обеспечение, кадровое обеспечение и др.). И, наконец, еще один фактор, выступающий предпосылкой для инновационного развития предприятия сферы услуг, - устаревшие методы управления, организации, анализа, используемые на предприятии.

Все перечисленные факторы выступают предпосылками оптимизации процесса предоставления услуги и, следовательно, являются объектом постоянного анализа. В этом, на наш взгляд, и заключается важная роль стратегического управления предприятием, поскольку недоучет хотя бы одного из приведенных факторов может привести к ослаблению конкурентоспособности предприятия, к росту издержек и потере прибыльности.

Для выбора направления развития предприятию также необходимо обладать оценкой уровня информационных, научно-методических (методических), технологических, инновационных ресурсов. Последние подразумевают наличие успешного предшествующего опыта внедрения инноваций на предприятии, а также обладание комплексом предпосылок различного характера для внедрения инноваций (кадровые, например, инновационная активность персонала, интеллектуальные, научно-методические, организационно-управленческие, технологические).

К ресурсам можно отнести и состояние в области социального партнерства предприятия, что обусловливает влияние на его развитие внешней среды. Социальное партнерство преследует несколько групп задач: во-первых, создание благоприятной среды для размещения (реализации) продукта-услуги. Здесь наиболее важным представляется взаимодействие с муниципальной, региональной властью, общественными организациями, средствами массовой информации и другими агентами трансляции информации о реализуемом продукте. Во-вторых, это привлечение дополнительных инвестиций в производство и реализацию продукта. Здесь наиболее важны отношения с экономико-финансовыми институтами (банковской системой, фондами, другими предприятиями и организациями). Выстраивание сети социального партнерства с ними позволяет максимально полно использовать ресурсы внешней среды в развитии предприятия.

В-третьих, это создание эффективного механизма ресурсного обеспечения предприятия, в первую очередь, - кадрового, информационного, инновационного, научно-методического, и здесь наиболее важно выстраивание горизонтальных связей с теми субъектами социально-экономического пространства, которые позволяют максимизировать эффект ресурсного обеспечения предприятия: кадровые агентства и другие посредники рынка труда, образовательные учреждения, являющиеся потенциальными поставщиками профессиональных кадров; научно-образовательные учреждения.

1.2 Варианты базовой стратегии развития и условия их применения

Согласно концепции Портера существуют три базовые стратегии: лидерство по издержкам; дифференциация; фокусирование.

Майкл Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, опираясь на два параметра: масштаб рынка (широкий, узкий); направление усилий компании: либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции.

На основе комбинации можно выделить четыре типа стратегий: лидерства по издержкам; дифференциации; фокусирования на издержках; фокусирования на дифференциации.

Стратегия лидерства в низких издержках стала применяться на практике первой, собственно говоря, когда речь еще не шла о стратегическом управлении как таковом. Она наиболее проста, понятна и используется чаще всего.

Стратегия ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на затратах (но не в ущерб качеству) при значительных продажах продукта на всем рынке или сегменте, в том числе по сниженным ценам. Однако без достаточного преимущества по издержкам снижать их нельзя. Низкие цены позволяют завоевать большую долю рынка и диктовать условия и поставщикам, а невысокая себестоимость продукции, являющаяся в данном случае главным конкурентным преимуществом фирмы, служит защитой от ценовой войны (в том числе с помощью товаров-заменителей) и гарантией более высокой прибыли по сравнению с отраслевой. Она достигается за счет экономии:

- на масштабах деятельности (главный фактор); но неограниченное их расширение может привести к негибкости производства;

- отказе от дорогостоящих программ и проектов;

- применении дешевого сырья;

- рационализации использования производственных мощностей, в том числе за счет эффекта обучения и опыта.

Абсолютное лидерство в издержках предполагает максимальное их снижение, при этом не остаётся без внимания качество продукции и обслуживания. В настоящем случае речь идет о жестком контроле производственных и накладных расходов, создании производственных мощностей экономически эффективного масштаба, оптимизации системы логистики и т.д.

Общие условия формирования стратегий предприятий представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1 - Общие условия формирования стратегий

Стратегии	Условия формирования
Стратегии минимизации издержек
Экономия на масштабах	Затрудняется отсутствием уверенности в будущем, в контрагентах, ожиданиями снижения цен
Удешевление товара	Возможно за счет снижения цен на сырье, отказа от дополнительных сервисов и привилегий для клиентов, упрощения функционала (фасонов, фасовки) изделий, сокращения числа посредников, снижения издержек, прежде всего зарплаты. Большим плюсом является возможность получения товарного кредита от поставщиков
Оптимизация производства	Возможна в связи с тем, что в условиях падения спроса и замедления оборачиваемости средств издержки от простоя из-за перенастройки производственного про-цесса фактически отсутствуют (в отличие от периода экономического роста). Плюсом является появление на рынке труда большого числа специалистов, способных привнести в малые компании более эффективные технологии
Стратегии дифференциации
Повышение качества товара	Невозможно без оптимизации производства. Спрос на качество растет вместе с увеличением сроков бизнес-планирования, а сейчас обратная тенденция
Повышение качества обслуживания	Возможно на умеренно конкурентных рынках, где борьба за клиента сохраняется, однако клиент еще не диктует условия. Является шагом к диверсификации, от которой отличается только тем, что дополнительная услуга (привилегия, бонус) не включена в прейскурант
Специализация	Маловероятна в условиях всеобщей тенденции к диверсификации. Однако окажется востребованной, как только ситуация в экономике стабилизируется, по-скольку одновременно дает возможности для сокращения издержек за счет экономии на масштабах
Стратегии диверсификации
Диверсификация	Возможна из-за необходимости: расширить доходную базу за счет комплексного обслуживания клиентов; загрузить производственные мощности; компенсировать нарушение финансовых и торговых потоков на рынке

Выбранная стратегия оценивается в процессе анализа правильности и достаточности учета при выборе основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Это является основным критерием оценки. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения: проверяется, насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы: в данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.;

? приемлемость риска, заложенного в стратегии; оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Таким образом, основными отраслевыми стратегиями предприятий малого бизнеса являются минимизация издержек, дифференциация и диверсификация. Стратегии минимизации издержек ориентированы на сокращение расходов компании, опережающее падение доходов.

Ф. Котлер группирует стратегии по признаку доли рынка, занимаемой предприятием, выделяя при этом стратегии лидера, стратегии бросающего вызов, стратегии следующего за лидером, а также нишевые стратегии.

Лидер рынка может применять как наступательные, так и оборонительные стратегии (расширение первичного спроса, демаркетинг и пр.).

Предприятие, которое стремится стать лидером рынка применяет преимущественно наступательное поведение, а предприятие, которое следует за лидером - адаптивное. Предприятия, занимающие относительно небольшую долю рынка, придерживаются нишевой стратегии (стратегии специалиста).

В настоящее время на мировом рынке настолько большое количество предприятий, что не поддается исчислению. Заняты практические все рыночные ниши.

В то же время лидеры рынка в той или иной сфере производства, так называемые «брендовые» компании, имеют определенные привилегии: их продукты предпочтительны для большинства покупателей, несмотря на их более высокую стоимость в сравнении с менее известным производителем. Таким компаниям потребителями оказывают большее доверие, следовательно, их продукция пользуется большим спросом. В то же время, эти компании «второго ряда» - крупные производители, не новички в отрасли. Среди таких компаний можно назвать американский автомобильный концерн «Форд», чья продукция считается на порядок ниже уровня того же японского или немецкого автопрома; это «Колгейт», качество которого по всем показателям не уступает бессменному лидеру «Блен-а-мед», это «Пепси-Кола», всегда называемая после «Кока-Колы», и много других.

Компании «второго уровня» выбирают разные стратегии поведения на рынке. Есть такие, которые спокойно продолжают работу в роли вечного «ведомого», «второго номера», - эти компании называют «последователями», от них не ждут непривычных действий.

Другой вид компаний «второго уровня» не считает такую ситуацию для себя приемлемой, они атакуют лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка; такие компании называют «претендующие на лидерство на рынке». В качестве примера можно назвать компанию «Кэнон», которая обошла лидера мирового рынка «Ксерокс» по выпуску копировальных аппаратов (а чуть менее полувека назад она составляла 1/10 от лидера); объем производства у «Тойота» превосходит некогда лидера «Дженерал Моторс», и примеров таких множество.

Основные преимущества претендентов на лидерство:

- постановка высокой цели;

- концентрация ограниченных ресурсов на достижение этой цели.

В это время лидер выполняет обычную, рутинную работу. По мнению Р. Долана, «наибольшей интенсивностью конкурентной борьбы и ценовыми войнами отличаются отрасли, в которых наиболее высоки постоянные издержки, необходимы большие расходы на НИОКР, а первичный спрос стабилен: металлургическая, автомобильная, бумажная и химическая отрасли промышленности».

Для изменения ситуации на рынке и своего места в сфере деятельности существует много различных конкурентных атакующих стратегий претендентов на лидерство в отрасли. Одной из самых рискованных и в то же самое время самых эффективных стратегий считается «наступление на позиции лидера рынка». Очень удачной для претендента на лидерство бывает ситуация, когда лидер отрасли не слишком активен в своей позиции и не работает на поддержание лидерства. Наступательная стратегия связана с увеличением доли рынка и наиболее приемлема в массовом производстве. Применение данной стратегии ограничено пределами монополизации и степенью действенности антимонопольных законодательств.

Удобным объектом для атаки считается крупный сегмент рынка, который либо не обслуживается лидером, либо у потребителя есть недовольство качеством его продукта или услуг. В качестве альтернативной выступает стратегия «захват рыночного сегмента лидера с помощью принципиально нового продукта». В качестве примера можно привести ту же компанию «Кэннон», которая отвоевала у «Ксерокс» значительный сегмент рынка, предложив потребителю портативные копировальные аппараты.

Популярными считаются и атаки на близкие по размерам компании-конкуренты, которые не могут удовлетворить потребности потребителей, попали в сложное финансовое положение, низкие технические характеристики стали причиной снижения спроса на продукцию, высокие цены не удовлетворяют запросам покупателей и т. д.

Так же применяется и «нападение», объектом которого чаще всего становятся небольшие местные и региональные компании, не справляющиеся с удовлетворением потребностей покупателей, или, опять же, попавшие в сложное финансовое положение.

Общей наступательной стратегией является определение цели и объекта.

Далее уже идет детализация, разработка стратегического действия. Как правило, называют пять наступательных стратегий:

- фронтальное наступление - заключается в концентрации сил и последующем ударе по наиболее укрепленным позициям объекта. Победителем становится обладатель больших ресурсов и настойчивости. В качестве альтернативы фронтальному наступлению компания может избрать ее модифицированный вариант - ценовую войну;

- фланговая атака - заключается в концентрации силы против слабых сторон атакуемой компании. Фланговая атака представляет собой проявление настоящего маркетингового чутья и, как правило, используется компаниям с ограниченными ресурсами. Если атакующий осознает, что он не способен одолеть противника в «лобовом столкновении», он рассчитывает на свою маневренность. Фланговую атаку можно проводить по двум направлениям - географическом и сегментационном, первое из которых подразумевает активизацию нападающей стороны в регионах, где ее оппонент пассивен.

Вторая фланговая стратегия заключается в определении неудовлетворенных лидером рынка нужд потребителей. Фланговая стратегия означает, что атакующая компания умеет идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие в результате сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов;

- попытка окружения - под такой стратегией понимают атаку сразу по нескольким направлениям. Претендент на лидерство предлагает потребителю то же самое, что и лидер, только «чуть» больше, «чуть» дешевое и т. д. Как правило, потребитель в массе своей не может отказаться. Такая стратегия оправданна при хорошем ресурсном состоянии;

- обходной маневр - стратегия представляет собой диверсификацию производства компании, ее рынков и внедрение новых технологий и заключается в нападении на более доступные рынки с целью расширения своей ресурсной базы;

- партизанская война - стратегия заключается в проведении небольшими силами множества атак по всем позициям лидера: селективное снижение цен, интенсивные блиц-кампании по продвижению товаров и, как исключение, юридические акции. Ошибочным будет считать, что партизанская война - альтернативная стратегия для ограниченных в ресурсах компаний, т. к. её проведение обходится претенденту на лидерство весьма дорого, а, кроме того, она, по сути, является подготовкой к войне. Против стратегии партизанской войны можно защититься - оперативно и стремительно контратаковать. Для выбора стратегии компании, претендующей на рыночное лидерство необходимо, прежде всего, провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности, реально оценить реально свои возможности для выбранной стратегии - проанализировать собственное состояние, т. е. провести стратегический анализ.

Таким образом, конкурентная стратегия предприятия понимается, как совокупность взаимодействующих элементов организации, направленных на оптимизацию средств производства и управленческих решений, способствующих достижению конкретных целей и задач. Выработка стратегии долгосрочного планирования предприятии малого бизнеса в условиях изменчивости экономической конъюнктуры рынка обычно не несет предприятию никакой непосредственной выгоды. Тем более что она дорого обходится предприятию, как в финансовом плане, так и в затратах труда.

1.3 Факторы, влияющие на выбор стратегии развития предприятия

Становление и развитие бизнеса во многом зависит от эффективности методов государственного управления, регулирования и контроля. Важными направлениями сложившейся системы государственной поддержки малого предпринимательства являются: формирование благоприятного предпринимательского климата; устранение нормативно-правовых, административных и организационных барьеров; расширение доступа к финансовым ресурсам; системное развитие инфраструктуры для предоставления предприятиям интегральной финансовой, материальной, информационной, консультационной и организационно-методической помощи. Отлаженная и последовательная работа в данных направлениях позволит осуществить качественные изменения предпринимательской среды и повысить эффективность функционирования предприятий малого бизнеса.

Выбор направления развития предприятия обусловлен состоянием внешней и внутренней сред предприятия, что предполагает детальное изучение факторов, влияющих на его развитие. Анализ факторов развития предприятия наряду с анализом рисков формируют пакет возможностей предприятия, на основе которого осуществляется выбор направлений развития.

Факторы макроуровня (стратегическая политика государства, в том числе в области международных отношений, экономическая политика государства, политика государства в отношении развития предпринимательства, состояние экономики, перспективы ее развития) могут быть учтены в совокупности. Недоучет выделенных факторов способен оказать воздействие в плане инновационного развития предприятия как в краткосрочной, так и в долговременной перспективе.

Факторы мезоуровня (особенности конкурентной среды предприятия, конъюнктура спроса на данный вид услуг, экономические условия среды (налоговые, кредитные и т. д.), характеристики стейкхолдеров) более очевидны и доступны для анализа.

К факторам микроуровня можно отнести все внутренние, т. е. совокупность ресурсов, которыми обладает предприятие: кадровые, интеллектуальные, организационно-управленческие, технологические, информационные, финансовые.

Анализ выделенных факторов на всех трех уровнях позволит создать полноценную картину состояния возможностей предприятия и выбрать правильную стратегию развития.

Исходными данными для анализа ситуации на макро- и мезоуровнях являются прогнозы макроэкономического развития, развития конкретного региона; государственные проекты и программы экономического развития, в том числе в сфере развития инноваций; анализ текущей ситуации в международной политике, перспективы ее развития; стратегические ориентиры предприятий-конкурентов в области инновационного развития и т. д. Особое значение имеет анализ поведенческих практик конкурентов и стейкхолдеров, характер заинтересованности последних в развитии предприятия.

Кардинальное изменение во взаимодействии внутренних и внешних факторов бизнес-среды вызвали настоятельную потребность пересмотра сложившихся представление относительно выработки разнообразных альтернативных подходов и моделей.

В 1960-х гг. стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности, затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х гг. на базе моделирования фирменного опыта («кривой обучения») была разработана теория стратегии, ориентированная на укрепление конкурентных позиций.

Расширение масштабов производства и оптимизация товарной номенклатуры также давали эффект. В 80-е гг. конкурентные преимущества, обеспечивающие конечный успех, достигались за счет рыночной и ресурсной ориентации. В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех организации зависит от структуры отрасли, к которой она принадлежит, от выбранной для данной хозяйственной отрасли стратегии. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее внутриотраслевая конкуренция, тем менее она привлекательна для вхождения.

Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех конкретного бизнеса. При этом выбор принципиальной фирменной стратегии связан с явным преимуществом в издержках, возможностью оперативной дифференциации производства, быстрого захвата рыночных ниш. Удачный выбор менеджерами стратегии может сыграть ключевую роль в обеспечении успеха организации.

Четкая ориентация гарвардской парадигмы на захват рынков сбыта вскоре стала объектом ост рой критики из-за недооценки значения политики ресурсосбережения, внутрифирменной структуры и поведения персонала, социальных аспектов управления. Экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения организации, что представляется глубоко ошибочным.

Критика чисто сбытовой ориентации привела к тому, что важное место среди факторов успеха стали отводить ресурсам и управлению ими. Принципиальный постулат ресурсного подхода состоит в том, что потребность в ресурсах не является производной от рыночного положения организации, скорее, ресурсный потенциал обуславливает ее успешное выступление на рынке.

Если организация осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то конечный рыночный успех ей гарантирован. Но для организации важно определить ключевой фактор успеха, сосредоточение на котором дает наибольший эффект.

Неверное определение факторов, имеющих решающее значение для долгосрочного конкурентного успеха, скорее всего, будет иметь следствием непродуманную стратегию, стремление к не самым важным конкурентным целям.

Основные факторы успеха зависят от отрасли, времени и конкурентных условий. В любой момент времени каждая отрасль имеет обычно не более трех-четырех основных факторов успеха (Приложение 1), среди которых один или два превосходят другие по важности.

Поэтому руководителям не следует заниматься малозначащими факторами, нужно избегать соблазна расширять их перечень. В процессе поиска факторов успеха деятельности организации необходимо уделить особое внимание ключевым компетенциям, которые на прямую не являются гарантией успеха, а становятся таковыми, когда клиент может извлечь из них выгоду для себя и готов оплачивать дополнительные (по сравнению с конкурентами) услуги данной организации.

Успешность выбора сферы деятельности является важнейшим фактором. В случае если рынок или общество в целом не готовы принять и оценить результаты деятельности компании, она не сможет успешно продолжать свое существование. Данный фактор имеет ключевое значение для большинства рынков. Этот факт лишний раз подтверждает важность учета потребностей рынка и то, на что должен быть ориентирован бизнес. Немаловажным фактором является момент вывода компании на рынок. Размер и качество рынка могут кардинально измениться за короткий интервал времени, тем самым существенно изменив стоимость выхода компании на рынок. Одним из возможных факторов, влияющих на такое изменение, становится кризис. За время кризиса с рынка может уйти значительное количество игроков, что существенно упростит процесс выхода на рынок новой компании и будет способствовать ее бурному росту в посткризисный период.

Таким образом, основные (ключевые) факторы успеха - это деловые стороны бизнеса, которым все организации должны уделять внимание, поскольку конкретные результаты определяют рыночный успех (или не удачу), а компетентность и конкурентные возможности - непосредственная основа прибыльности. Однако ключ к успеху - отбор тех критериев, которые являются отражением ключевых факторов успеха на данной стадии жизненного цикла организации.

Универсальных способов оценки успешности деятельности не существует. Рыночная среда требует от аналитика непрерывного совершенствования инструментария исследования. Поэтому важнейшей задачей является разработка методики оценки факторов успеха деятельности, которая позволила бы дать количественную оценку уровня успешности организации с минимальной погрешностью.

По мнению Р.М. Гранта, «чтобы выживать и процветать в своей отрасли, фирма должна отвечать двум требованиям: во-первых, она должна поставлять на рынок то, что хотят приобрести покупатели; во-вторых, она должна выжить в конкурентной борьбе». Следовательно, руководство фирмы должно ответить на два вопроса:

1. Чего хотят наши покупатели?

2. Что должна сделать фирма, чтобы выжить в конкурентной борьбе?

Чтобы ответить на первый вопрос, нужно внимательно взглянуть на покупателей в отрасли и рассматривать их не как источник рыночной власти, угрожающей доходности и прибыльности, а как основную причину существования отрасли и как основной источник прибыли. Это подразумевает, что фирма должна определить, кто является ее покупателем, каковы их потребности и как они совершают выбор между конкурирующими предложениями. Как только фирма идентифицирует основные потребительские предпочтения, это станет отправной точкой всей цепочки анализа. Например, если выбор потребителей универсамом прежде всего основан на себестоимости и самых низких ценах, и если способности сохранить цены на низком уровне зависит от низких затрат, то ключевое значение приобретают факторы, определяющие издержки супермаркета.

Для того чтобы ответить на второй вопрос, фирма должна исследовать основу конкуренции в отрасли. Какова интенсивность конкуренции, и какими параметрами она характеризуется? Так, на рынке автомобилей класса люкс покупателей интересуют, прежде всего, престижность, дизайн, качество и эксклюзивность товара. Однако одних этих качеств недостаточно для достижения успеха. Чтобы выжить на этом рынке, характеризующемся жесткой конкуренцией, необходимо устойчивое финансовое положение (чтобы профинансировать разработку новых видов продукции) и достаточно низкие затраты, чтобы компания могла покрыть стоимость капитала.

Использование этой схемы для идентификации ключевых факторов успеха в трех отраслях промышленности описано в Приложении 2.

Ключевые факторы успеха можно идентифицировать с помощью прямого моделирования прибыльности. Точно так же, как анализ пяти сил моделирует детерминанты прибыльности на уровне отрасли, можно попытаться смоделировать уровень доходности фирмы, идентифицировав ключевые факторы успеха, влияющие на относительную прибыльность фирмы в отрасли.

Разложив прибыль фирмы на используемый капитал (ROCE) на отдельные операционные факторы и коэффициента, можно выделить самые важные детерминанты успеха фирмы.

Во многих отраслях это основные двигатели прибыльности на уровне фирмы прекрасно известны и широко используются как параметры эффективности работы.

Метод декомпозиции прибыли на капитал на составляющие можно распространить на определение специфики стратегических и тактических факторов повышения прибыльности.

Некоторые ученые презрительно относятся к ценности факторов успеха для формулирования стратегии. Так, Панкай Гемават, профессор глобальной стратегии Школы бизнеса IESE в Барселоне, доктор наук по бизнес-экономике, замечает, что сама идея идентифицировать фактор успеха, а затем получить его чем-то напоминает бессмысленную средневековую охоту за философским камнем, который превращает в золото все, к чему прикасается.

Таким образом, по данной главе дипломной работы можно сделать следующие выводы.

Развитие предприятия обусловлено целым спектром предпосылок (условий), оценка значимости и удельного веса которых является предметом отдельной работы. Оценка ресурсов и оценка рисков выступают ключевыми звеньями в процессе стратегического планирования развития. На основе анализа и оценки ресурсов и оценки рисков проводится оценка реализуемости инноваций и обоснование выбора направления развития предприятия.

Основными отраслевыми стратегиями предприятий являются минимизация издержек, дифференциация и диверсификация. Стратегии минимизации издержек ориентированы на сокращение расходов компании, опережающее падение доходов.

2. Анализ тенденций развития организации на примере ИТ компании «Коннект-групп»

2.1 Общая характеристика ИТ компании «Коннект-групп»

ООО «Коннект групп» (Москва; ИНН 7717660123) зарегистрировано 8 октября 2009 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы 46 по г. Москве. Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2012 года - 10000 руб. Тип собственности ООО «Коннект групп» - Общества с ограниченной ответственностью. Форма собственности ООО «Коннект групп» - Частная собственность. Основные виды деятельности ООО "Коннект групп": деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов (72.4), обработка данных (72.3), научные исследования и разработки в области общественных и гуманитарных наук (73.20).

ООО «Коннект групп» находится по адресу 105318, город Москва, ул. Мироновская, 33, 3, основным видом деятельности является «Деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов, в том числе ресурсов сети Интернет».

129626, г Москва, пер Графский, д 12 А, стр 2, пом 10.

Полное название: «Коннект-групп», Общество с ограниченной Ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью «Коннект-групп», создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Налоговым Кодексом, Федеральным законом от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

ООО «Коннект-групп» в процессе осуществления деятельности имеет право открывать банковские счета на территории РФ, а также за ее пределами. ООО «Коннект-групп» имеет круглую печать, которая содержит его полное фирменное наименование на русском языке, а также указано его место нахождения. Также ООО «Коннект-групп» имеет штампы и бланки со своим фирменных логотипом наименованием, который зарегистрирован в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ.

ООО «Коннект-групп» отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему на правах собственности имуществом. Участники ООО «Коннект-групп» имеет предусмотренные действующим законодательством РФ и Уставом обязательственные права по отношению к Обществу.

Участники ООО «Коннект-групп» не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале Общества, а также не отвечает по обязательствам Участников.

Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли, а также наиболее полное удовлетворение потребностей народного хозяйства и населения в разнообразных высококачественных товарах и услугах, развитие предпринимательской деятельности.

Ассортимент реализуемой продукции представлен в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Ассортимент реализуемой продукции

Марка	Виды продукции
Xerox	Широкоформатные системы; промышленные системы монохромной печати; промышленные системы полноцветной печати; ролевые системы печати; продукты для дома и офиса; бумага; расходные материалы; дополнительное оборудование
Brother	Принтеры, МФУ, факсы, мобильные сканеры, мобильные принтеры PocketJet, документ-сканеры, принтеры для печати наклеек, расходные материалы
HP	Принтеры, МФУ, сканеры, расходные материалы, серверы, рабочие и графические станции
Dell	Мониторы Dell
OKI	Цветные принтеры, монохромные принтеры, матричные принтеры, МФУ, расходные материалы
Konica Minolta	МФУ, лазерные принтеры, расходные материалы
Canon	МФУ, принтеры, сканеры, факсы, копиры

Из табл. 2.1 видно, что ассортимент реализуемой продукции ООО «Коннект-групп» включает копировальную технику известных мировых брендов.

Помимо стандартного гарантийного ремонта, компания предлагает заказчикам расширенный набор услуг, учитывающий специфические особенности клиентов.

Договор на «Полное сервисное обслуживание» предусматривает выполнение диагностических, регулировочных, профилактических и ремонтных работ, включая поставку и замену частей и элементов оборудования, а также поставку расходных материалов.

В условиях сегодняшнего бизнеса сокращение затрат и контроль над ними важен как никогда. Когда компании готовят стратегию по увеличению доходов или улучшению бизнес-процессов, они могут не учитывать издержки в области управления документооборотом.

Компании, внедряющие управление печатью и комплексную стратегию по управлению выводом данных, могут достичь таких значительных результатов, как:

- снижение расходов на документооборот;

- контроль над расходами;

- повышение производительности труда;

- отсутствие или значительное сокращение отходов;

- непрерывное совершенствование жизненных циклов документооборота;

- статус более экологичной компании.

Компания ООО «Коннект-групп» предлагает ряд современных решений, которые позволят качественно управлять IT-инфраструктурой, в их числе: решения для контроля и управления печатью от ведущих разработчиков, позволяющие не только проводить аудит и в реальном времени видеть картину использования принтеров и МФУ, но и управлять ими. Предлагаемые решения не зависят от марки печатающей техники и работают с любыми принтерами и МФУ.

Средства для потокового сканирования и распознавания, а также для редактирования PDF-файлов наделяют офисные МФУ способностью напрямую отправлять отсканированные документы в приложения для документооборота, ERP-системы и базы данных, индексировать и обрабатывать их в соответствии с созданными пользователем сценариями.

Для партнеров и компаний, специализирующихся на предоставлении услуг по аутсорсингу печати (MPS/MDS), ООО «Коннект-групп» предлагает решения для контроля печати, автоматизации процессов учета и сбора счетчиков для выполнения регулярного обслуживания устройств. A1TIS проводит обучение по продажам и внедрению, а также оказывает поддержку в тестировании и адаптации решений под техническую базу и требования заказчиков.

2.2 Экономический анализ ИТ компании «Коннект-групп»

Проанализируем структуру активов и пассивов ООО «Коннект-групп» по данным бухгалтерской отчетности за 2012-2014гг. В Приложениях 1-4 представлена динамика и структура актива и пассива бухгалтерского баланса.

Динамика абсолютных величин основных статей баланса ООО «Коннект-групп» наглядно представлена на следующей гистограмме (рис. 2.1).

Как видно из Приложений 1-3, на 31.12.2014 по сравнению с 31.12.2012 наблюдается рост стоимости активов на 42,44%, в том числе:

- внеоборотные активы выросли на 65,49% за счет роста стоимости основных средств;

- оборотные активы выросли на 40,12 % за счет роста денежных средств и денежных эквивалентов в 5 раз;

- собственный капитал вырос на 62,75% исключительно за счет роста нераспределенной прибыли на 63,20%;

- краткосрочные обязательства снизились на 42,77% полностью за счет роста кредиторской задолженности.

Рисунок 2.1 - Динамика абсолютных величин основных статей актива баланса ООО «Коннект-групп» за период с 2012 по 2014 гг.

Рисунок 2.2 - Динамика абсолютных величин основных статей пассива баланса ООО «Коннект-групп» за период с 2012 по 2014 гг.

На протяжении исследуемого периода за 2012-2014 гг. структура баланса ООО «Коннект-групп» претерпела следующие заметные изменения:

- доля внеоборотных активов выросла на 1,6 % и на 31.12.2014 г. была на уровне 3,46%;

- доля оборотных активов, наоборот, снизилась на 1,6% и занимала на 31.12.2014 96,54 % от общей доли активов;

- доля собственного капитала увеличилась за период на 0,12% и составила 0,98%;

- удельный вес краткосрочных заемных средств, напротив, снизился на 0,12% и на 31.12.2014 г. составил 99,02% от всех пассивов.

Таким образом, пассивы ООО «Коннект-групп» сформированы за счет кредиторской задолженности, а активы - за счет оборотных средств.

Наибольшие доли на 31.12.2014 г. занимают такие статьи баланса ООО «Коннект-групп», как основные средства - 69,6 %, дебиторская задолженность - 22,07%, долгосрочные заемные средства - 21,98 %. Величина дебиторской задолженности на 31.12.2014 г. незначительна - 22,07 %, т.е. в компании низкие риски нарушения договорных обязательств.

Результаты отразим для наглядности на рис. 2.3-2.5.

Рисунок 2.3 - Структура актива баланса ООО «Коннект-групп» на 31.12.12, %

Рисунок 2.4 - Структура актива баланса ООО «Коннект-групп» на 31.12.13, %

Рисунок 2.5 - Структура баланса ООО «Коннект-групп» на 31.12.14 гг., %

«Хороший» баланс удовлетворяет следующим условиям:

- валюта баланса в конце отчетного периода увеличивается по сравнению с началом периода, а темпы роста ее выше уровня инфляции, но не выше темпов роста выручки. В 2013 году темп роста валюты баланса составлял 128,56%, что выше уровня инфляции (106,5 % на конец 2013 года, но ниже выше темпа роста выручки (62,12 %) [33]. Аналогичную ситуацию можно наблюдать и в 2014 году. Темп роста валюты баланса составлял на 31.12.2014 года 110,8 %, что ниже уровня инфляции (111,4 % на конец 2014 года [33]), а также ниже темпов роста выручки (116,0 %);

- при прочих равных условиях темпы роста оборотных активов выше, чем темпы роста внеоборотных активов и краткосрочных обязательств (на конец 2013 года темп роста оборотных активов (123,32 %) ниже темпа роста внеоборотных активов (305,9 %), а в 2014 году можно наблюдать обратную ситуацию: на конец 2014 года темп роста внеоборотных активов (65,4 %) ниже темпа роста оборотных средств (113,62 %));