Удосконалення системи управління ОКВПВКГ "Миргородводоканал"

Головний економіст управляє економічною діяльністю підприємства, проводить роботу по удосконаленню планування економічних показників, досягненню високого рівня їх обґрунтованості, по створенню і вдосконаленню нормативної бази планування, норм витрат товарно-матеріальних цінностей, оборотних засобів і використання виробничих потужностей.

Головний бухгалтер організовує роботу системи бухгалтерського, податкового та статистичного обліку і звітності. Забезпечує контроль за порядком оформлення первинних облікових документів. Керує робітниками бухгалтерії.

Відділ кадрів складається з 3 чоловік, їх очолює інспектор по кадрах. Вони ведуть облік особового складу підприємства, його підрозділів. Робітники цього відділу оформлюють прийом, переведення і звільнення працівників, формують і ведуть особові справи працівників, здійснюють контроль за станом трудової дисципліни в підрозділах підприємства.

На другому рівні знаходяться наступні функціональні управління, відділи та служби: абонентська служба, планово-економічний відділ, бухгалтерія, виробничо-технічний відділ, енергодільниця, механо-транспортний відділ, диспетчерська служба, водозабір №1, водозабір №2, водозабір №3, каналізаційно-насосна станція №1, каналізаційно-насосна станція №2, каналізаційно-насосна станція №3, каналізаційно-насосна станція №4, очисні споруди, великобагачанська, дільниця, ремонтно-аварійна бригада №1, ремонтно-аварійна бригада №2.

Абонентська служба складається з 8 робітників, які організовують та контролюють роботи по збору коштів від населення, по відключенню і підключенню споживачів, по встановленню та обслуговуванню лічильників.

Планово-економічний відділ налічує 4 працівника, які займаються роботою по економічному плануванні на підприємстві, направленому на організацію раціональної господарської діяльності, виявлення та використання резервів виробництва з метою досягнення найбільшої економічної ефективності.

Бухгалтерія веде облік необоротних активів, запасів, коштів, розрахунків та інших активів, власного капіталу та зобов'язань, доходів та витрат за прийнятою на підприємстві формою бухгалтерського обліку. Подає в банківські установи документи для перерахування коштів згідно з визначеними податками й платежами, а також для розрахунків з іншими кредиторами відповідно до договірних зобов'язань. Забезпечує підготовку оброблених документів, реєстрів, звітності для зберігання їх протягам установленого терміну. В даному підрозділі працює 5 бухгалтерів.

Виробничо-технологічний відділ (2 чоловіки) забезпечує оперативне управління виробничою діяльністю організації. Займається організаційно-методичним керівництвом, координацією, контролем діяльності структурних підрозділів організації по виробничо-технічним питанням. Удосконалює та запроваджує нові методи організації роботи.

Енергодільниця складається з 3 електриків, котрі займаються ремонтом кабельних ліній напругою 10 кВ та ремонтом обладнання.

Механо-транспортний відділ (20 чоловік) займається транспортним забезпеченням діяльності підприємства, утриманням рухомого складу транспортних засобів в технічно справному стані. Цей відділ відповідає за ремонт і технічне обслуговування транспортних засобів, їх вузлів та деталей, підйомних механізмів та іншого обладнання у відповідності зі встановленою технологією.

Диспетчерська служба складається з 4 диспетчерів, які ведуть оперативний облік перебігу виробничого процесу, прийом інформації про різні неполадки і організовують своєчасне усунення цих відхилень.

У ОКВПВКГ «Миргородводоканал» є 3 водозабори, на яких працюють 54 робочі. Основним завданням водозабору є підйом води зі свердловин і її подача у водопровідну мережу міста.

Чотири каналізаційно-насосні станції (41 чоловік) перекачують каналізаційні стоки через каналізаційну мережу до очисних споруд, де відбувається очистка стічних вод. Роботу очисних споруд забезпечує 37 працівників.

Дві ремонтно-аварійні бригади (20 чоловік) займаються ремонтом і обслуговуванням водопровідних мереж та каналізаційних колекторів.

Великобагачанська дільниця має власну водопровідну мережу, систему каналізації та очисні споруди. На цій дільниці працює 46 чоловік.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Організаційна структура підприємства ОКВПВКГ «Миргородводоканал»

2.3 Оцінка ефективності системи управління

Відправним моментом дослідження ефективності управління є ефективність виробництва. Соціально-економічна природа управлінської діяльності обумовлює правомірність трактування ефективності менеджменту як форми прояву ефективності виробництва. Звідси витікає єдина суть ефективності виробництва і управління, що розглядається як економія сукупної праці в процесі створення і реалізації продукту.

Таким чином, ефективність виробництва служить критерієм ефективності управління, а підвищення ефективності менеджменту - один з вирішальних чинників і резервів росту ефективності виробництва. Отже, ефективніше управління, за інших рівних умов, забезпечує і вищий рівень ефективності виробництва.

На рівні окремих підприємств в різних галузях економіки використовуються різноманітні показники економічної ефективності. Але на кожному підприємстві оцінюється економічна ефективність використання матеріалів, основних виробничих фондів та оборотних засобів, інвестицій та трудових ресурсів, а також розраховується узагальнюючий показник, що характеризує економічну ефективність роботи підприємства в цілому.

За даними балансів за 2007-2009 роки (додаток А), звітів про фінансові результати (додаток Б) та звітів з праці (додаток В) можна розрахувати показники (таблиця 2.2), що характеризують ефективність управління та виробництва організації.

Таблиця 2.2 - Характеристика ефективності управління та виробництва ОКВПВКГ «Миргородводоканал»

Показник	Роки	Відхилення
	2007	2008	2009	Абс. 2008/2007	Відн. 2008/ 2007, %	Абс. 2009/ 2008	Відн. 2009/2008, %
Матеріаломісткість продукції, грн	0,36	0,37	0,37	0,01	+ 2,8	0	0
Фондовіддіча	1,2	1,42	1,82	0,22	+ 18,3	0,4	+28,2
Продуктивність праці, тис. грн	34,4	55,7	62,5	21,3	+ 61,9	6,8	+12,2
Коефіцієнт зайнятості персоналу в апараті управління	0,04	0,05	0,05	0,01	+ 25	0	0
Коефіцієнт економічності праці робітника апарату управління	1,86	1,7	1,38	-0,16	- 8,6	-0,32	- 18,8
Коефіцієнт економічної ефективності управлінської діяльності	- 67,2	- 8,5	- 37,7	58,7	+ 87,3	- 29,2	- 343

Як видно з таблиці 2.2 матеріаломісткість продукції значно нижча за 1, що свідчить про матеріали у виробництві використовуються економно. Спостерігається збільшення показника фондовіддачі на 18,3% у 2008 році та на 28,2% у 2009 році. Зростає продуктивність праці на 61,9% (21,3 тис. грн) при порівнянні даних 2008 і 2007 років й на 12,2% (6,8 тис. грн) при порівнянні даних 2009 та 2008 років. Частка управлінського персоналу в загальній чисельності персоналу незначно - 5%, що є позитивним. Спостерігається зменшення коефіцієнту економічності праці робітника апарату управління на 8,6% (при співставленні даних за 2007 та 2008 роки) й на 18,8% (при порівнянні даних 2009 року з попереднім періодом), це свідчить про скорочення адміністративних витрат і ріст витрат на збут. Коефіцієнт економічної ефективності зростає на 87,3% при порівнянні даних 2008 року з попереднім періодом та різко зменшується при співставленні даних 2009 з 2008 роками на 343%.

За даними балансів підприємства за 2007-2009 роки (додаток А) можна провести горизонтальний (тимчасовий) і вертикальний (структурний) аналіз і отримати найбільш повне уявлення про якісні зміни, що мали місце в активі й пасиві балансу, а також динаміку їх змін.

З додатку Г видно, що зменшення необоротних активів у 2007 році при співставленні з 2006 роком на 6,97% (458,9 тис. грн.) у цілому відбулося за рахунок зменшення незавершеного будівництва на 38,18% (45,2 тис. грн.) та основних засобів на 6,67% (428,9 тис. грн.). А ріст необоротних активів у 2008 році в порівнянні з попереднім періодом пов'язаний з ростом основних засобів на 15,46% (928,4 тис. грн.). Найбільший вплив на зниження вартості необоротних активів 2009 року в порівнянні з 2008 роком має зниження вартості незавершеного будівництва на 54,88% (45 тис. грн.) та основних засобів на 6,03% (418 тис. грн.).

Вартість оборотних активів у 2007 році знизилась на 43,29% (660,9 тис. грн.) в порівнянні з 2006 роком за рахунок значного зменшення дебіторської заборгованості за товари, роботи, послуги на 721,5 тис. грн. (58,49%) та інших оборотних активів на 76,8 тис. грн. (99,22%). У 2008 році спостерігається ріст оборотних активів в порівнянні з попереднім періодом на 31,34% (271,3 тис. грн.) через ріст виробничих запасів на 75,77% (44,4 тис. грн.) та дебіторської заборгованості за товари, роботи, послуги на 56,22% (287,9 тис. грн.). А в 2009 році вартість оборотних активів знижується при співставленні з 2008 роком на 17,85% (203 тис. грн.) через зменшення грошових коштів на 216 тис. грн. (95,58%) та виробничих запасів на 29 тис. грн. (28,16%).

При горизонтальному аналізі пасиву балансу (додаток Ґ) спостерігається зменшення власного капіталу в 2007 році пояснюється зменшенням іншого додаткового капіталу на 13,25% (338,7 тис. грн.) та значним підвищенням непокритого збитку на 44,25% (811 тис. грн.). Ріст власного капіталу на 11,62% (699 тис. грн.) в наступному році супроводжується збільшенням статутного капіталу на 12,61% (812,3 тис. грн.), іншого додаткового капіталу на 3,34% (74,1 тис. грн.) і непокритого збитку - 7,09% (187,4 тис. грн.). В 2009 році вартість власного капіталу знижується на 8,55% (574 тис. грн.) в порівнянні з попереднім роком за рахунок зниження іншого додаткового капіталу на 4,54% (104 тис. грн.) та росту непокритого збитку на 16,6% (470 тис. грн.).

Поточні зобов'язання знизились на 15,87% (185 тис. грн.) при порівнянні з 2006 роком через зменшення кредиторської заборгованості за товари, роботи, послуги на 59,45% (194,7 тис. грн.) та інших поточних зобов'язань на 57,34% (63,7 тис. грн.). Зростання поточних зобов'язань 2008 року в порівнянні з 2007 роком на 51,89% (509 тис. грн.) пояснюється ростом короткострокових кредитів банків на 375,68% (278 тис. грн.), поточних зобов'язань за розрахунками з оплати праці на 46,81% (130,4 тис. грн.), поточних зобов'язань за розрахунками зі страхування на 46,63% (60,1 тис. грн.) та інших поточних зобов'язань на 108,86% (51,6 тис. грн.). В цей же час спостерігається зростання лише поточних зниження за розрахунками з бюджетом на 15,13% (48,3 тис. грн.). За період з 2008 р. по 2009 р.відбулося зменшення вартості поточних зобов'язань на 7,98% (655 тис. грн.) в зв'язку зі зменшенням короткострокових кредитів банків на 74,72% (263 тис. грн.) та поточних зобов'язань за розрахунками зі страхування на 4,76% (9 тис. грн.); кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги зросла на 88,82% (151 тис. грн.), інші поточні зобов'язання на 27,27% (27 тис. грн.) і поточні зобов'язання за розрахунками з оплати праці на 3,18% (13 тис. грн.).

У додатку Д наведено аналіз структури активу балансу за період, що аналізується. У структурі активу балансу переважають необоротні активи, на протязі досліджуваного періоду їх відсоток у структурі зменшується на 1,49% (при порівнянні даних 2007 р. і 2008 р.), та зростає на 1,33% (при порівнянні даних 2008 р. з 2009 р.). Основну частину активу займають основні засоби, які складали в 2007 р. 85,8%, у 2008 р. їх вартість зменшились на 1,3% (84,5%), а у 2009 р. зросла на 1,78% (86,28%) у співставленні з 2008 р. Також спостерігається зниження ваги нематеріальних активів, незавершеного будівництва та інших необоротних активів.

Високу вагу в структурі оборотних засобів має дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги - 7,32% у 2007 р., 9,75% у 2008 та 11,13% у 2009 р. Відсоток виробничих запасів в 2008 р. зростає на 0,43% в порівнянні з попереднім роком, а в 2009 р. знижується на 0,28% в порівнянні з 2008 р. Інша поточна дебіторська заборгованість зростає на 0,02% в 2008 р. і на 0,03% в 2009 р. Вага грошових коштів у структурі активу в 2008 р. зростає на 0,17%, а у 2009 знижується на 2,62%.

В динаміці за три роки зростає вага витрат майбутніх періодів при порівнянні 2009 р. з 2007 р. і 2008 р. на 0,15%.

На рисунку 2.2, рисунку 2.3 та рисунку 2.4 наведено діаграми структури активу балансу підприємства за три роки.

Рисунок 2.2. Структура активу балансу за 2007 р., %



Рисунок 2.3. Структура активу балансу 2008 р., %

Рисунок 2.4 Структура активу балансу за 2009 р., %

Як видно з наведених діаграм найбільшу частину активу складають основні засоби та дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги. Зменшується вага в структурі активу балансу незавершеного будівництва.

У додатку Ж проведено аналіз структури пасиву балансу за три роки. В структурі пасиву балансу переважає власний капітал - 85,98% у 2007 році, 81,98% в 2008 році та 81,34% в 2009 році.

Вага статутного капіталу зменшується на 3,65% в 2008 р. й зростає на 7,67% в 2009 р. при співставленні з 2008 р. Інший додатковий капітал зменшується в 2008 р. при порівнянні з 2007 р. на 3,8% і зростає на 1,08% в 2009 році. Відсоток непокритого збитку в структурі пасиву знижується на 3,3% в 2008 р. у порівнянні з попереднім роком, а у 2009 р. збільшується на 9,2%.

Вага короткострокових кредитів банків в 2008 р. збільшується на 3,23% в порівнянні з попереднім періодом і знижується на 3,11% в 2009 р. Зростає відсоток кредиторської заборгованості на 0,17% в 2008 р. і на 2,18% в 2009 р. Поточні зобов'язання за розрахунками з бюджетом складають 4,56% в 2007 р., 3,3% в 2008 р. та 3,59% в 2009 р.

Збільшуються поточні зобов'язання за розрахунками зі страхування на 0,48% в 2008 р. і на 0,08% в 2009 р. в порівнянні з попереднім періодом. Відсоток поточних зобов'язань за розрахунками з оплати праці збільшується в 2008 р. на 1%, а в 2009 р. - на 0,61% при співставленні з 2008 р. Вага інших поточних зобов'язань в структурі пасиву також зростає: на 0,53% в 2008 р. та на 0,46% в 2009 р.

Рисунок 2.5 Структура пасиву балансу за 2007 р., %



Рисунок 2.6 Структура пасиву балансу за 2008 р., %

Рисунок 2.7 Структура пасиву балансу за 2009 р., %

Як видно з наведених вище діаграм, основну частину пасиву складає статутний капітал та інший додатковий капітал. Але непокритий збиток, що постійно зростає, значно зменшує суму власного капіталу. Також спостерігається ріст кредиторської заборгованості за товари, роботи, послуги, поточних зобов'язань за розрахунками зі страхування та оплати праці.

Фінансова стійкість підприємства являє собою такий стан його фінансових ресурсів, їх розподіл та використання, який забезпечує розвиток підприємства на основі підвищення прибутку та капіталу при збереженні платоспроможності та кредитоспроможності в умовах допустимого рівня ризику. Фінансова стійкість характеризує співвідношення між власним та позиковим капіталом. На неї впливає комплекс внутрішніх (галузева відповідність, частка продукції в платоспроможному попиті населення, стан майна підприємства) та зовнішніх факторів.

До аналізу фінансової стійкості відносять аналіз абсолютних та відносних показників.

Аналіз абсолютних показників фінансової стійкості. В процесі виробничої діяльності на підприємстві йде постійне формування (поповнення) запасів товарно-матеріальних цінностей. Для цього використовуються як власні оборотні засоби, так і позикові (довгострокові й короткострокові кредити й позики). Розрахунок показників абсолютної стійкості доцільно проаналізувати наявність засобів, які використовуються для формування запасів. [30]

1. Наявність власних оборотних коштів

Е_с = И_с - F (2.1)

де, И_с - джерела власних засобів

F - основні засоби й вкладення

2. Наявність власних оборотних коштів і довгострокових позикових джерел для формування запасів і витрат

Е_т = Е_с + К_т = (И_с + К_т) - F (2.2)

де, К_т - довгострокові кредити й позикові засоби

3. Загальна величина основних джерел засобів для формування запасів і витрат

Е_? = Е_т + К_t = (И_с + К_т + К_t) - F (2.3)

де, К_t - короткострокові кредити й позики

Трьом показникам наявності джерел формування запасів відповідають три показники забезпеченості запасів джерелами їх формування

1. Надлишок (+) або нестача (-) власних оборотних коштів

± Е_с = Е_с - Z (2.4)

де, Z - запаси

2. Надлишок (+) або нестача (-) власних оборотних і довгострокових позикових джерел формування запасів і витрат

± Е_т = Е_т - Z = (Е_с + К_т) - Z (2.5)

4. Надлишок (+) або нестача (-) загальної величини основних джерел для формування запасів і витрат

± Е_? = Е_? - Z = (Е_? + K_т + К_t) - Z (2.6)

З допомогою цих показників можна визначити трьохкомпонентний показник типу фінансової стійкості S (Е) = {Е_с, Е_т, Е_?}:

1, якщо Е ? 0

0, якщо Е ? 0

Таблиця 2.3 - Розрахунок абсолютних показників фінансової стійкості

Абсолютні показники	Роки
	2007	2008	2009
1	2	3	4
Наявність власних оборотних коштів	-112,8	-350	-461
Наявність власних оборотних коштів і довгострокових позикових джерел для формування запасів і витрат	-112,8	-350	-461
Загальна величина основних джерел засобів для формування запасів і витрат	868,2	1140	948
Надлишок або нестача власних оборотних коштів	-171,4	-453	-535
Надлишок або нестача оборотних і довгострокових позикових джерел формування запасів і витрат	-171,4	-453	-535
Надлишок або нестача загальної величини основних джерел для формування запасів і витрат	809,6	1037	874

S₂₀₀₇ = (0, 0, 1)

S₂₀₀₈ = (0, 0, 1)

S₂₀₀₉ = (0, 0, 1)

Таким чином, фінансовий стан характеризується як нестійкий. Таке становище фіксується на протязі всього періоду, що аналізується. Запаси і витрати покриваються за допомогою суми власних і короткострокових позик.

Відносні показники характеризують структуру капіталу, що використовується, з позиції фінансової стабільності розвитку. Ці показники дозволяють оцінити степінь захищеності інвесторів та кредиторів, оскільки вони відображають здатність підприємства погасити довгострокові зобов'язання. [31]

1. Коефіцієнт автономії

К_а = И_с / В (2.7)

де, В-валюта балансу

2. Коефіцієнт співвідношення позикових і власних засобів

К_з/з = (К_т + К_t) / И_с (2.8)

3. Коефіцієнт забезпеченості власними засобами

Д_о = Е_с / R_a = (И_с - F) / R_a (2.9)

де, R_a - оборотні засоби

4. Коефіцієнт маневреності

К_м = Е_с / И_с (2.10)

5. Коефіцієнт співвідношення мобільних та іммобілізованих засобів

К_м/і = R_a / F (2.11)

6. Коефіцієнт майна виробничого призначення

К_мвп = (Z + F) / B (2.12)

7. Коефіцієнт прогнозу банкрутства

К_пб = (R_a + K_t) / В (2.13)

Таблиця 2.4 - Розрахунок відносних показників фінансової стійкості

Відносні показники	Нормативне значення	Роки
		2007	2008	2009
1	2	3	4	5
1. Коефіцієнт автономії	min = 0,5	0,86	0,82	0,81
2. Коефіцієнт співвідношення позикових і власних засобів	< 0,7	0,16	0,22	0,23
3. Коефіцієнт забезпеченості власними засобами	> 0,5	- 0,13	- 0,31	- 0,49
4. Коефіцієнт маневреності	0,2 - 0,5	0,02	- 0,05	- 0,08
5. Коефіцієнт співвідношення мобільних та іммобілізованих засобів		0,14	0,16	0,14
6. Коефіцієнт майна виробничого призначення	? 0,5	0,88	0,87	0,88
7. Коефіцієнт прогнозу банкрутства		- 0,02	- 0,04	- 0,06

На підставі даних таблиці 2.4 можна зробити висновок, що фінансова незалежність підприємства висока. Це підтверджується високими значеннями коефіцієнтів автономії та співвідношення позикових і власних засобів. Незначне зменшення показника автономії і ріст коефіцієнту співвідношення позикових і власних засобів практично не впливають на стан фінансової стійкості при високому відношенні власних засобів до позикових. Але ці показники не відбивають повністю фінансовий стан стійкості підприємства, тому що в даному випадку значна частина власних засобів підприємства іммобілізована в необоротні активи.

На фінансовий стан впливає в основному показник забезпеченості власними засобами, він показує можливість підприємства проводити незалежну фінансову політику. В даному випадку різке зниження цього коефіцієнту свідчить, що у підприємства не вистачає власних оборотних коштів, необхідних для його фінансової стійкості.

Спостерігається зниження значень коефіцієнту маневреності, що свідчить про зменшення можливостей фінансового маневру в підприємства.

Коефіцієнт майна виробничого призначення високий, тому його незначне зниження в 2008 році можна розцінювати позитивно.

Зниження показників коефіцієнту банкрутства свідчить про те, що підприємство зазнає фінансових труднощів.

У результаті аналізу фінансової стійкості підприємства на основі абсолютних і відносних показників можна зробити висновок, що підприємство перебуває в нестійкому фінансовому стані, у нього не вистачає власних оборотних коштів, що необхідні для фінансової стійкості.

Ліквідність балансу - одна з найважливіших умов стійкості фінансового стану підприємства. Вона характеризує можливість швидкої мобілізації засобів для оплати зобов'язань підприємств і непередбачених боргів у відповідні терміни.

Головне завдання оцінки ліквідності балансу - визначення розміру покриття зобов'язань підприємства його активами, термін перетворення яких в грошову форму (ліквідність) відповідає терміну погашення зобов'язань (терміновості повернення).

Активи в залежності від швидкості перетворення в грошову форму поділяються на наступні групи:

А1 - найбільш ліквідні активи. До них відносять грошові кошти підприємства та короткострокові фінансові інвестиції.

А2 - активи, що швидко реалізовуються. Включає дебіторську заборгованість та інші активи.

А3 - активи, що повільно реалізуються. До них відносяться статті з розділу ІІ балансу «Оборотні активи» і стаття «Довгострокові фінансові інвестиції» з розділу І балансу «Необоротні активи».

А4 - активи, що важко реалізуються. Це статті І розділу балансу «Необоротні активи».

Групування пасивів відбувається по ступеню терміновості їх повернення:

П1 - найбільш короткострокові зобов'язання. Сюди відносяться статті «Кредиторська заборгованість» і «Інші поточні зобов'язання».

П2 - короткострокові зобов'язання. Стаття «Займи та кредити» і інші статті ІV розділу балансу «Поточні зобов'язання».

П3 - довгострокові зобов'язання. Довгострокові кредити та займані засоби.

П4 - постійні зобов'язання. Статті І розділу пасиву балансу «Власний капітал».

Таблиця 2.5 - Групування активу і пасиву балансу

Групи	2007 р.	2008 р.	2009 р.
А1	180,5	226	10
А2	626,6	808	850
А3	58,6	103	74
А4	6128,8	7065	6602
П1	180,2	269	447
П2	800,8	1221	962
П3	0	0	0
П4	6016	6715	6141

Аналіз ліквідності балансу заключається в порівнянні засобів по активу, згрупованих по ступеню їх ліквідності, з обов'язками по пасиву, згрупованими по термінах їх погашення. В таблиці 2.6 наведено розрахунок абсолютної ліквідності балансу.

Таблиця 2. 6 - Визначення ліквідності балансу

Абсолютна ліквідність	2007 р.	2008 р.	2009 р.
А1 ? П1; А2 ? П2; A3 ? П3; А4 П4.	180,5 >180,2 626,6 < 800,8 58,6 > 0 6128,8 > 6016	226 < 269 808 < 1221 103 > 0 7065 > 6715	10 < 447 850 < 962 74 > 0 6602 > 6141

При порівнянні даних 2007 р. порушується друга нерівність, це показує зменшення поточної ліквідності у відносно недалекому майбутньому. Співставляючи групи активу і пасиву даних 2008 р. та 2009 р. видно, що порушуються перші дві нерівності, це свідчить про те, що в найближчому до періоду, що розглядається, проміжку часу підприємству не вдасться відновити свою платоспроможність. Таким чином, можна охарактеризувати ліквідність балансу розглянутих періодів як недостатню.

Виходячи з даних балансу, можна зробити висновок, що причиною зниження платоспроможності є те, що короткострокова заборгованість збільшується більш високими темпами, ніж грошові кошти.

Детальнішим є аналіз платоспроможності з допомогою фінансових коефіцієнтів, що дозволяють визначити можливість оплатити свої короткострокові зобов'язання на протязі звітного періоду. Найважливішими серед них є наступні:

1. Загальний показник ліквідності.

L1 = А1 + 0,5А2 + 0,3АЗ/П1 + 0,5П2 + 0,3ПЗ (2.14)

L1 повинен бути більшим 1.

2. Коефіцієнт абсолютної ліквідності.

L2 = А1/П1 + П2 (2.15)

L2 має бути вищим 0,20

3. Коефіцієнт критичної ліквідності.

L3 = А1 + А2/П1 + П2 (2.16)

L3 >1,5

4. Коефіцієнт поточної ліквідності (коефіцієнт покриття).

L4 = А1 + А2 + АЗ/П1 + П2 (2.17)

Необхідне значення - 1; оптимальне - 2.

5. Коефіцієнт маневреності функціонуючого капіталу.

L5 =АЗ/{А1 + А2 + А3} - {П1 + П2} (2.18)

6. Частка оборотних засобів в активах.

L6 = А1 + А2 + АЗ/Б (2.19)

7. Коефіцієнт забезпеченості власними засобами.

L7 = П4 - А4/А1 + А2 + АЗ (2.20)

L7 повинен бути не менше 0,1.

Таблиця 2.7 - Розрахунок фінансових коефіцієнтів платоспроможності

Коефіцієнт	Нормативне значення	Роки
		2007	2008	2009
Загальний показник ліквідності	> 1	0,88	0,75	0,49
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	> 0,2	0,18	0,15	0,01
Коефіцієнт критичної ліквідності	>1,5	0,82	0,69	0,61
Коефіцієнт поточної ліквідності (коефіцієнт покриття)	необх. - 1, оптим. - 2	0,88	0,76	0,66
Коефіцієнт маневреності функціонуючого капіталу		- 0,51	- 0,29	- 0,16
Частка оборотних засобів в активах		0,12	0,14	0,12
Коефіцієнт забезпеченості власними засобами	> 0,1	- 0,13	- 0,31	- 0,49

З таблиці 2.7 видно, що загальний коефіцієнт ліквідності менший 1, а його зниження в динаміці свідчить про погіршення фінансової ситуації в організації з точки зору ліквідності. Також негативним є зниження коефіцієнту абсолютної ліквідності, оскільки знижується частка короткострокової заборгованості, яку підприємство може погасити в найближчий час за рахунок грошових коштів.

Коефіцієнт критичної ліквідності значно нижчий оптимального рівня, таким чином в динаміці за три роки зменшується частка короткострокових зобов'язань організації, що може бути негайно погашена за рахунок засобів на рахунках, в короткострокових цінних паперах, а також за рахунок надходжень по розрахунках.

Аналізуючи коефіцієнт поточної ліквідності також можна зазначити, що він значно нижчий за оптимальний рівень, а його зниження на протязі трьох років показує зменшення долі поточних зобов'язань по кредитах і розрахунках, яку можна погасити якщо мобілізувати всі оборотні засоби підприємства. Оскільки співвідношення поточних активів і короткострокових зобов'язань нижче 1:1, то можна зазначити високий фінансовий ризик, пов'язаний з тим, що організація неспроможна оплатити свої рахунки.

Зростання коефіцієнту маневреності функціонуючого капіталу в динаміці вказує на негативний ефект, оскільки збільшується частка капіталу, що функціонує, в виробничих запасах.

Доля оборотних засобів в активах підприємства в 2008 році зростає на 16,67% в порівнянні з 2007 роком, а в 2009 році знижується на 14,29% в порівнянні з 2008 роком.

Коефіцієнт забезпеченості власними засобами на протязі періоду, що аналізується, значно нижчий необхідного рівня. Це свідчить про те, що у ОКВПВКГ «Миргородводоканал» відсутні власні оборотні засоби, необхідні для його фінансової стійкості.

В структурі управління ОКВПВКГ «Миргородводоканал» найбільшу долю займають підрозділи, чия робота безпосередньо пов'язана з основною діяльністю підприємства, а саме з наданням послуг з водопостачання та водовідведення.

Підприємство працює не рентабельно: рентабельність продукції зменшується на 280%, а капіталу - 250%. Спостерігається зростання розміру непокритого збитку.

Фінансовий стан підприємства характеризується як нестійкий. Запаси і витрати покриваються за допомогою суми власних коштів і короткострокових позик. У ОКВПВКГ «Миргородводоканал» не вистачає власних оборотних коштів, що необхідні йому для фінансової стійкості. Зниження показників коефіцієнту прогнозу банкрутства також свідчить про те, що підприємство зазнає фінансових труднощів.

Аналіз ліквідності підприємства показує погіршення фінансової ситуації в організації. Існує високий ризик, пов'язаний з тим, що підприємство не зможе оплатити свої рахунки.

3. Удосконалення системи управління ОКВПВКГ «Миргородводоканал»

3.1 Напрямки удосконалення системи управління виробничими підприємствами

Процес управління виробничим підприємством має свої специфічні риси. Ці особливості обумовлені перш за все тим, що процес управління виробничим підприємством безпосередньо пов'язаний з процесом виробництва продукції в її натуральному вигляді. В зв'язку з цим в процесі управління виробничим підприємством реалізується безперервний ціленаправлений вплив органів управління на керовані об'єкти з метою досягнення найкращих техніко-економічних показників діяльності, обумовленої виробництвом необхідної продукції. Цей вплив здійснюється за допомогою різних методів і засобів.

Сучасна економічна ситуація висуває більш високі вимоги до методів і форм управління. До цих вимог перш за все відносяться гнучкість та оперативність в управлінні виробництвом, своєчасний облік обставин, що склалися, вміння знайти в конкретних умовах економічно найбільш ефективні, науково обґрунтовані результати вирішення задач, що виникли. Тому все більшого значення набуває системний, комплексний підхід до вдосконалення управління виробництвом, який передбачає послідовне використання діалектичного методу до об'єктів дослідження на основі загального зв'язку його явищ. Його сутність заключається у всебічному дослідженні об'єкту та його елементів, в їх єдності та взаємозв'язку.

Виробниче підприємство є складною динамічною системою, що складається із взаємопов'язаних та діючих як одне ціле елементів, кожен з яких має певне функціональне призначення і може розглядатися як самостійна система (підсистема) яка також складається з окремих елементів.

Спільним завданням управління виробничим підприємством є забезпечення ефективного перебігу процесу виробництва продукції заданої номенклатури при умові виконання ряду обмежень і з врахуванням «впливів», що діють на виробниче підприємство. Ефективність вирішення цієї задачі на період, що планується, може бути оцінена у відповідності з вибраним критерієм оптимальності.

Для забезпечення ефективного вирішення загальної задачі управління виробничим підприємством необхідно постійно підвищувати рівень управління виробництвом перш за все шляхом вдосконалення організаційних структур управління, використання економіко-математичних методів та засобів обчислювальної техніки, більш ефективного здійснення функцій управління, механізації та автоматизації процесів управління, підвищення ролі економічних методів управління, більш широкого залучення працюючих до здійснення процесів управління. При цьому загальну задачу управління виробничим підприємством доцільно розділити на ряд локальних завдань різного призначення, що мають різну періодичність вирішення. Одним із варіантів декомпозиції загальної задачі є поділ виробничого підприємства як системи на ряд відокремлених підсистем у відповідності зі специфічною роллю тієї чи іншої частини в загальному процесі виробництва і з характером впливаючих на неї управлінських рішень.

На основі цього варіанту декомпозиції в системі управління виробничим підприємством можна виділити певні комплекси взаємопов'язаних частин чи підсистем нижчого порядку, кожна з яких вирішує певний комплекс локальних задач. Під підсистемою мається на увазі частина системи, виділена по певній ознаці, що відповідає конкретним цілям та задачам управління. В межах вирішення цих задач вона розглядається як самостійна система. [33]

Удосконалення системи управління підприємством, у відповідності з умовами, що змінюються, є однієї з найважливіших задач управління. В більшості випадків рішення про корекцію структур приймаються керівництвом організації як частина їх основних обов'язків. Значні по масштабам організаційні перетворення не здійснюються до тих пір, поки не з'явиться тверда впевненість в тому, що для цього існують серйозні причини, що визивають їх необхідність. Визначимо деякі ситуації коли виправдані витрати на корекцію структури чи розробку нового проекту:

- Незадовільне функціонування підприємства. Найбільш розповсюдженою причиною необхідності розробки нового проекту організації є невдачі в спробах використання будь-яких інших методів зниження росту витрат, підвищення продуктивності, розширення внутрішніх та зовнішніх ринків чи залучення нових фінансових ресурсів. Зазвичай, перш за все, використовуються такі міри, як зміни в складі та рівні кваліфікації робітників, використання більш досконалих методів управління, розробка спеціальних програм. Але, в кінці кінців, керівництво приходить до висновку, що причиною незадовільної діяльності підприємства є в певних недоліках системи управління;

- Перевантаження вищого керівництва. Деяким підприємства вдається функціонувати задовільно тільки ціною надмірного виснажливого навантаження на декількох вищих керівників. Якщо очевидні міри по зміні методів і процедур управління не дозволяють зменшити навантаження, то ефективним засобом вирішення цього завдання стає перерозподіл прав і функцій;

- Відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток підприємства вимагає з боку вищого керівництва все більшої уваги до стратегічних задач, незалежно від характеру підприємства і роду його діяльності. В той же час більшість керівників вищого рангу продовжують основну увагу приділяти оперативним питанням, а їх рішення, які будуть мати вплив і в далекій перспективі, базуються на простій екстраполяції поточних тенденцій на майбутнє. Керівник (або їх група) повинен усвідомлювати, що його найважливіший обов'язок полягає в тому, щоб зробити підприємство здатним розробити і реалізувати стратегічну програму з тією повнотою, яку дозволяє юридична і економічна стійкість підприємства. Забезпечення такої можливості майже завжди пов'язане з перетворенням організаційних форм, а також з введенням нових чи зміни корінним чином процесів прийняття рішень;

- Розбіжності з організаційних питань. Кожен досвідчений керівник вищого рангу знає, що стабільність в організаційній структурі підприємства, як правило, свідчить не стільки про внутрішню гармонію, скільки про успішне вирішення конфліктних ситуацій. Існуюча структура, яка б вона не була, створює перешкоди для ефективної роботи, затрудняє досягнення цілей деяких відділів або підрозділів, недостатньо чітко відбиває значення деяких функціональних ролей, допускає несправедливий розподіл влади, положень і повноважень. Коли виникають глибокі і стійкі розбіжності з приводу системи управління і особливо, коли вище керівництво сумнівається відносно оптимальної форми, єдиним виходом є ретельне вивчення структури. Зміна керівництва часто викликає рішення про реорганізацію. Одна група керівників може ефективно діяти в межах конкретної структури. Група, яка прийде їм на заміну, може знайти таку форму, що абсолютно не відповідає її підходу до проблем підприємства. Ці обставини, які, як показав досвід, зазвичай передують масштабному вивченню організації, є симптомом ряду причин, одні з яких діють усередині підприємства, а інші повністю виходять зі сфери його впливу;

- Ріст масштабів виробництва. Навіть в умовах стійкого асортименту продукції, стабільних виробничих процесів та збуті при тривалому збільшенні розмірів підприємства з'являється необхідність в значних структурних перетвореннях. До росту масштабу діяльності можна пристосуватися і за допомогою невеликих змін в структурі. Проте, якщо основна структура залишається без змін, від цього затруднятиметься координація, керівники будуть переобтяжені, погіршиться функціонування підприємства;

- Збільшення різноманітності. Розширення номенклатури продукції чи послуг, вихід на різноманітні ринки, додаткове освоєння нових виробничих процесів вносять зовсім нові моменти в організацію. До тих пір поки ці різнорідні елементи порівняно невеликі, їх можна пристосувати до певної частини існуючої структури. Але коли вони набувають значних розмірів - по ресурсам, що використовуються, потребам, ризику, майбутнім можливостям, то структурні зміни стають неминучими;

- Об'єднання господарюючих суб'єктів. Злиття двох або декількох підприємств, навіть однакових за розмірами, обов'язково вносить деякі зміни в систему управління. Проблеми збігу функцій, зайвого персоналу, плутанина в розподіленні прав і відповідальності вимагають негайного вирішення. З'єднання з невеликими по розмірах одиницями зазвичай в меншій мірі зачіпає структуру, але якщо таке злиття відбувається впродовж тривалого часу, зміни основної структури стають неминучими. Якщо ж об'єднуються два або декілька великих підприємств, то слід чекати великих структурних змін;

- Зміни в технології управління. Наукові досягнення в області управління чинять все більший вплив на організаційні структури і процеси (прогресивні методи обробки інформації, дослідження операцій і планування, проектні і матричні форми побудови і тому подібне). З'являються нові посади і функціональні підрозділи, змінюються процеси ухвалення рішень. Деякі галузі - виробництво продукції масового споживання, оброблювальні галузі, транспортні і розподільні системи, деякі фінансові установи - насправді змінилися докорінно, завдяки успіхам в області технології. У цих галузях підприємства, що відстали в застосуванні сучасних методів управління, опинилися в несприятливих умовах при жорсткій і усе більш зростаючій конкуренції;

- Вплив технології виробничих процесів. Вплив наукових і технічних змін на систему управління був останніми роками найбільшою мірою дослідженим і поширеним аспектом організаційних змін. Швидкий розвиток галузевих досліджень, ріст наукових установ, поширення управління проектами, зростаюча популярність матричних організацій - усе це свідчить про поширення впливу точних наук на виробничі організації

В.П. Сладкевич, А.Д. Чернявський. виділяють декілька основних напрямків удосконалення системи управління: технократичний, ринковий та стратегічний.

Технократичний шлях орієнтований на створення «ідеальної» моделі механізму управління шляхом поступальних послідовних малопомітних змін, що дозволяють понизити опір зусиллям реформаторів.

Ринковий шлях орієнтований на стихійне пристосування механізмів управління до умов економічних стосунків, що змінюються. Проте спонтанність його реалізації може привести до поляризації сил, росту опору змінам в суспільно-політичному житті і економіці, до зміцнення позицій псевдо менеджерів і бюрократії.

Стратегічний шлях орієнтований на облік реальних умов функціонування підприємства (організації) на основі виявлення і розвитку позитивних демократичних форм управління, на облік слабких бюрократичних структур, послаблення впливу бюрократичних структур. [34]

Ефективним інструментом реформування системи управління виробництвом може стати система випереджаючого управління, яка побудована на аналізі минулих, виявлення теперішніх і можливих майбутніх неполадок у діючому виробництві, та своєчасного вироблення на цій основі управлінських рішень, створення умов для їх ефективної реалізації.

Реалізація принципу випереджаючого управління вимагає створення мобільної організаційної структури управління підприємством, яка була б гнучкою, динамічною, швидко адаптувалась до непередбачених змін зовнішніх умов, мала б здатність до самоорганізації окремих ланок по мірі зміни завдання. Цим вимогам відповідає організаційна структура управління типу науково-виробничого комплексу. Джерелами ефективності такої організаційної структури є непевність проведення робіт, їх максимальна паралельність, єдина кінцева мета. [35]

В.П. Сладкевич та А.Д. Чернявський визначають такі варіанти удосконалення системи управління:

- використання нових організаційних форм управління;

- розвиток колективних методів підготовки й прийняття управлінських рішень;

- формування принципово нової моделі управління;

- широке розповсюдження в системі управління економічних відносин.

При використанні нових організаційних форм управління доцільно впроваджувати матричні структури, формувати центри отримання прибутку, управління проектами. Подібні структури управління дозволяють поліпшити координацію дій менеджерів усіх рівнів, забезпечують фінансовий контроль господарської діяльності підприємств (організацій).

Розвиток колективних методів підготовки і ухвалення управлінських рішень припускає створення «команд» з фахівців високої кваліфікації з метою вдосконалення системи управління.

Формування принципово нової моделі управління припускає скорочення кількості рівнів управління і перехід від «високих» управлінських структур до «плоских» з відповідним розширенням їх прав і відповідальності; різке скорочення функцій нагляду і контролю шляхом розширення форм консультування виконавців; локалізацію управлінських функцій на низовому рівні і інтеграцію їх з виробничими функціями; розширення «робочого представництва» і формування деяких напрямів внутрішньої політики підприємства, передусім в соціальній сфері.

Широке поширення в системі управління економічних стосунків полягає в тому, що усі виробничі підрозділи отримують право на реалізацію своєї продукції один іншому, а також адміністрації. На таких підприємствах значно підвищується економічна зацікавленість усіх членів колективу, чіткість виконання робіт, надійність управління, створюються можливості подальшого вдосконалення методів управління.

Переваги «плоских» структур управління:

- простіші комунікації в порівнянні з ієрархічними структурами;

- менш формальні взаємозв'язки керівників і виконавців;

- спрощені горизонтальні зв'язки, необхідні для координації виконання нечітко поставлених завдань;

- менший прояв місництва з боку підрозділів;

- великі можливості самопрояву менеджерів.

Недоліком «плоских» організаційних структур є перевантаженість менеджерів, ускладнення контролю за діяльністю великої кількості виконавців, ускладнення процесу координації підрозділів. «Плоскі» організаційні структури використовуються на невеликих підприємствах при вирішенні складних задач в умовах значної невизначеності. [34]

А.В. Ігнатієва та М.М. Максимцов виділяють фактори, що сприяють удосконаленню системи управління:

- удосконалення структури управління;

- скорочення чисельності апарату управління;

- удосконалення технології підготовки управлінських рішень;

- скорочення документообороту.

Фактори, що перешкоджають можливості удосконалення системи управління підприємством:

- несвоєчасність прийняття управлінських рішень;

- перевантаженість окремих підрозділів;

- відсутність особистої відповідальності за прийняття управлінських рішень;

- несвоєчасність перегляду посадових інструкцій;

- відсутність посадових інструкцій. [15]

3.2 Удосконалення системи управління ОКВПВКГ «Миргородводоканал»

управління підприємство система

Для удосконалення системи управління ОКВПВКГ «Миргородводоканал» можна провести наступні заходи:

1. Оптимізація чисельності працівників, ліквідація відділу кадрів;

2. Проведення роботи з дебіторами;

3. Підвищення кваліфікації персоналу.

Підвищувати ефективність діяльності підприємства можна двома шляхами: або збільшуючи виручку, або знижуючи витрати. Звичайно, між двома цими показниками існує певний зв'язок. Але в сучасних умовах буває досить складно підвищувати ціни на продукцію та послуги, тому одним з найважливіших способів підвищення ефективності підприємства є зниження витрат.

Однією зі статей витрат, яку можна скоротити в певних межах, є витрати на персонал. Вони включають в себе не тільки фонд заробітної плати та відрахування з фонду оплати праці, а також:

- витрати на соціальний пакет та пільги для робітників;

- витрати на навчання та перепідготовку співробітників;

- витрати на підбір кандидатів та прийом на роботу;

- витрати на забезпечення техніки безпеки;

- вартість утримання робочих місць, включаючи вартість спецодягу, освітлення, опалення, прибирання робочих місць;

- інші види витрат на персонал, що специфічні для кожного підприємства.

Тому, проводячи оптимізацію чисельності персоналу, скорочується не тільки фонд оплати праці та відрахування з нього, але і всі інші витрати, пов'язані з персоналом.

Сутність оптимізації чисельності персоналу заключається в тому, що необхідно звести кількість персоналу, що працює на підприємстві, до мінімуму, при виконанні двох обмежень:

1. Повинно бути забезпечене гарантоване якісне виконання заданої виробничої програми;

2. Витрати на персонал не повинні перевищувати деяку заздалегідь визначену величину.

Важливо, що скорочення чисельності персоналу повинно проходити як мінімум без зниження ефективності виробництва, а ще краще - якщо зі зростанням. Як правило, це досягається запровадженням нової техніки та технологій на виробництві та оптимізацією ділових процесів в апараті управління.

Для оптимізації чисельності працівників планується скорочення двох робітників у відділі бухгалтерії та одного робітника у планово-економічному відділі. Ліквідація відділу кадрів і введення посади інспектора по кадрах дозволить вивільнити ще трьох працівників.

Засоби в дебіторській заборгованості свідчать про тимчасове відведення засобів з обороту підприємства, що викликає додаткову потребу в ресурсах і приводить до напруженого фінансового стану. В цілях запобігання втратам і визнанню підприємства неспроможним, воно повинно прагнути до скорочення дебіторської заборгованості.

На підприємстві повинна бути спланована і проводитися робота по погашенню боргів. Для організації даної роботи повинна бути налагоджена інформаційна база: бухгалтерія підприємства видає список дебіторів і кредиторів. Робітниками планово-економічного відділу використовуються всі заходи і способи роботи з дебіторами: починаючи з регулярних дзвінків, письмових попереджень і закінчуючи вирішенням суперечки в арбітражі.

Для управління дебіторською заборгованістю підприємству необхідна інформація про дебіторів та їх платежі:

- дані про виставлені дебіторам рахунки, які не оплачені на даний момент;

- період прострочення платежу по кожному з рахунків;

- розмір безнадійної та сумнівної дебіторської заборгованості, оціненої на основі встановлених підприємством нормативів;

- кредитна історія контрагента (середній період прострочення, середня сума кредиту).

Проблеми управління дебіторською заборгованістю, з якими може зіткнутися підприємство:

- немає достовірної інформації про терміни погашення зобов'язань дебіторами;

- не регламентована робота з простроченою дебіторською заборгованістю;

- відсутні дані про ріст витрат, пов'язаних зі зростанням розміру дебіторської заборгованості та періоду її оборотності;

- не проводиться оцінка кредитоспроможності покупців.

Пропонується в процесі управління дебіторською заборгованістю виділити наступні етапи.

Перший етап управління - планування розміру дебіторської заборгованості. В процесі реалізації робіт по плануванню розміру дебіторської заборгованості необхідно враховувати не тільки параметри дебіторської заборгованості, які характеризують її стан, але й цілий ряд зовнішніх факторів, які можуть суттєво вплинути на кінцеві результати управління.

Другий етап. В процесі виконання обліку дебіторської заборгованості збирається інформація про фінансовий стан дебіторів, від яких залежить стан дебіторської заборгованості. Основна складність на даному етапі заключається у визначенні мінімального об'єму і номенклатури даних, які дозволяють мати точне уявлення про стан об'єкта управління.

Третій етап управління - контроль величини дебіторської заборгованості, який передбачає порівняння фактичних даних обліку з плановими чи бюджетними. В епоху централізованого планування було досить розробити планові показники, але в ринкових умовах планові показники повинні формуватися при вивченні ринку, що вимагає розробки бізнес-планів розвитку, бюджетів. У зв'язку з відсутністю систем планових показників діяльності підприємства етап контролю виконує дещо інші функції, фактично контроль зводиться до порівняння бухгалтерських даних тільки за минулий період і поточний (плановий) період. Тому ефективний процес управління повинен базуватися на загальній системі управління.

На четвертому етапі - аналізі дебіторської заборгованості - досліджуються і виділяються фактори, вплив яких привів до відхилення фактичних параметрів стану дебіторської заборгованості від планових показників.

П'ятий етап - розробка ряду альтернативних рішень чи визначення оптимального рішення. Для формування декількох можливих рішень, направлених на покращення тієї ситуації, в якій знаходиться підприємство, досить інформації, зібраної ще на стадії аналізу. На основі цієї інформації можна створити систему обмежень відносно відповідної цільової функції, а також провести ранжирування причин, які найбільше впливають на величину дебіторської заборгованості. Розробляється кілька альтернативних рішень та визначається оптимальне рішення.

Шостий етап - фаза реалізації одного або декількох альтернативних рішень - на цьому етапі встановлюються необхідні засоби, а також порядок реалізації прийнятого рішення.

При проведенні роботи з дебіторами планується зниження дебіторської заборгованості за товари, роботи, послуги на 50%.

Підвищення кваліфікації має тісний зв'язок з мотивацією персоналу. Прагнення людини до самовдосконалення (в тому числі - і в професіональному плані) може мотивувати його набагато сильніше, ніж будь-яка матеріальна винагорода (по Маслоу). Таким чином, підвищення кваліфікації стосується відразу двох важливих аспектів менеджменту - отже, при правильному підході до цього питання, ефективність роботи організації може зрости на порядок.

Головне завдання підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів - забезпечення швидкої реалізації нових наукових, технічних, організаційних та економічних ідей в практику діяльності підприємства. Одним із шляхів удосконалення системи підвищення кваліфікації цієї категорії робітників - перехід від практики періодичного навчання до безперервного поповнення знань. Тому підвищення кваліфікації керівників, спеціалістів і службовців повинно стати складовою частиною безперервного навчання.

Більш глибокі знання при підвищенні кваліфікації можна отримати на спеціальних факультетах чи курсах підвищення кваліфікації при вищих учбових закладах, учбових центрах чи філіях при великих підприємствах, а також на курсах, семінарах, що влаштовуються численними фірмами, які спеціалізуються на навчанні та консультуванні по новим нормативним документам і, як правило, оперативно відкликаються на потреби підприємств і організацій.