Посадовий аналіз у системі управління підприємством

101

МАГІСТЕРСЬКА РОБОТА

на тему:

"Посадовий аналіз у системі управління підприємством"

Вступ

За сучасних умов формування виробничих колективів забезпечення підприємства високоякісною робочою силою є вирішальним чинником конкурентоспроможності будь-якої організації на ринку, тому сучасні керівники всіх рівнів управління повинні вміти забезпечувати організацію висококваліфікованим персоналом з високою мотивацією до праці, створювати умови для їхнього всебічного розвитку та реалізації здібностей на користь організації та кожного працівника.

Сучасні організації більш складні, більш гнучкі та мають більш горизонтальні структури. Тому надзвичайно важливо створити такі посади в організації, які б відповідали бізнес стратегії і були рентабельними.

Посада - це найменша структурна одиниця у системі організації діяльності підприємства. Проте вона є найбільш важливою.

Правильно організоване робоче місце працівника забезпечить ефективне виконання поставлених перед ним завдань. Що в подальшому призведе до досягнення організацією намічених стратегічних цілей.

Для правильної організації та функціонування посада повинна бути забезпечена відповідними документами. Найважливішими з них є посадова інструкція, положення про відділи та регламент посади. Ці документи допомагають працівникові, який займає певну посаду, зрозуміти вимоги, що ставляться перед ним.

Проте важливим є не лише правильно сформулювати цілі та завдання перед працівником, а й відповідно стимулювати його до виконання. Для цього сучасні організації використовують метод грейдів. При використанні даного підходу працівник не лише знає що йому слід робити, а й знає, які результати це принесе.

Ще одним значним методом у вдосконаленні системи управління на підприємстві є створення моделей компетенцій. Він допомагає керівництву підприємства визначити основні особистісні характеристики, вміння та навички, які необхідні для ефективного перебування працівника на певній посаді.

Питання теорії і практики функціонування посадового аналізу є предметом досліджень таких відомих світових вчених як М. Армстронг, В.Р. Весни, Ф.М. Стобарт, Кембел, Бертрам, Робертсон, каллінан, Курз. Також автором визначено і ряд вітчизняних вчених-економістів, які займаються цими проблемами: С.М. Горобець, Є Лановенко, Р. Лемещук.

Метою даної магістерської роботи є визначення суті, методів та механізму посадового аналізу на підприємстві, а також аналіз переваг і недоліків різних підходів удосконалення системи управління персоналом на підприємстві.

Для досягнення поставленої мети необхідно виконати наступні завдання:

- дати визначення поняттям посада та посадовий аналіз;

- описати процес проектування та функціонування посад в організації;

- визначити нормативно-правове регулювання та регламентацію посадових прав та обов'язків;

- проаналізувати загальна характеристику виробничо-управлінської діяльності ТОВ «ЕМФІ»;

- оцінити систему управління персоналом ТОВ «ЕМФІ»;

- обгрунтувати процес регламентування та нормування робочого місця в ТОВ «ЕМФІ»;

- дати характеристику процесу розробки та впровадження моделі компетенцій на підприємстві;

- охарактеризувати процес розробки та впровадження системи грейдингу як методу удосконалення системи управління персоналом підприємстві.

Об'єктом дослідження стало стала система робочих місць ТОВ «ЕМФІ».

Предметом дослідження є методологія посадового аналізу на підприємстві.

Магістерська робота складається з вступу, трьох розділів, висновків. Загальний обсяг 103 сторінок, включає 4 таблиці, 6 рисунків, список використаних джерел з 57 пунктів та 4 додатки.

У першому розділі нами досліджено суть та методи посадового аналізу в управлінні персоналом підприємства; детально описано процес проектування та функціонування посад в організації. Також наведено охарактеризовано основні документи нормативно-правового регулювання та регламентації посадових прав та обов'язків працівників.

У другому розділі проведено аналіз товариства з обмеженою відповідальністю «ЕМФІ», особливу увагу зосереджено на розвитку системи регламентації прав та обов'язків персоналу та ефективності використання їх робочого часу.

У третьому розділі описуються шляхи удосконалення методології посадового аналізу в сучасних умовах. Основними з таких шляхів розглядаються розробка та впровадження моделей компетенцій та система грейдингу.

У процесі дослідження використовувалися праці зарубіжних та вітчизняних вчених у галузі управління персоналом та менеджменту, періодичні видання і засоби мережі Інтернет.

1. Теоретичні основи посадового аналізу на підприємстві

1.1 Сутність та методи посадового аналізу в управління персоналом

Як працедавцеві зрозуміти, що саме в працівнику йому потрібно, а що ні? За що він платитиме? Які якості знадобляться для виконання певної роботи? Відповідь знаходиться в створюваній посаді. Посада містить інформацію про те, що потрібно для її виконання, тобто які вимоги вона пред'являє людині, яка прийде на це місце.

Посадовий аналіз - це процес дослідження посадових прав та обов'язків місця посади в загальній структурі управління організацією, їх взаємозв'язок, характер здійснення та напрями розвитку системи управління праці на підприємстві.

Отже, все починається із створення системи (інструменту) опису (визначення) вимог до працівника або вимог посади.

Зазвичай для цього проводять аналіз роботи (job analysis), який має на меті вивчення вимог посади з різних точок зору. Прийнято вважати, що підсумком аналізу роботи є посадова інструкція. Це вірно, і при її створенні використовують декілька форматів: один містить опис функцій і обов'язків, інший, детальніший - завдання і функції, третій - завдання, функції, вимоги до знань і умінь співробітника на посаді, і так далі.

На думку менеджерів-практиків з персоналу, саме аналіз роботи дозволяє, окрім створення посадової інструкції, вирішувати практично всі завдання в області управління персоналом:

? розробка критеріїв підбору;

? розробка програм навчання, заснованих на необхідних для роботи описах навиків;

? опис критеріїв працівника для атестації;

? формулювання критеріїв для оцінки якості і кількості виконуваних завдань;

? опис чинників, за допомогою яких можна визначити цінність роботи на посади і розмір оплати праці [15, C. 14].

А ось як практичне значення аналізу роботи розкриває Р.Дж. Харві:

? класифікація посад (job classification);

? визначення розміру оплати праці (compensation);

? оцінка результативності (performance appraisal);

? планування робочих місць (job design);

? навчання (training);

? опис знань, навиків, здібностей (KSAO specifications);

? відбір персоналу (selection);

? управління розвитком і кар'єрою (development & career) [14, C. 14].

Це дозволяє вважати аналіз роботи не одним «монолітним» методом, а класом методів вивчення посади, в числі яких виділяються як мінімум три:

? опис посади (job description);

? оцінка посади (job evaluation);

? опис вимог посади (job specification) [14, C. 15].

Вони дозволяють вирішувати всі перераховані завдання, хоча на практиці найчастіше застосовуються для вирішення окремих завдань, непов'язаних між собою. Результати використання кожного з цих методів можуть бути частиною посадової інструкції, а можуть бути самостійними документами, які використовуються при створенні повий посад, організації пошуку претендентів на неї.

Посадова інструкція найчастіше є результатом опису посади, який подає інформацію в стандартній формі і дає відповідь на питання: «Що потрібно робити працівникові на цій позиції?».

Результатом оцінки посади є її «вага», тобто місце в системі координат чинників, що компенсуються, або інших важливих для організації параметрів. Оцінка посади дає відповідь на питання: «Яка значущість роботи для організації?» або «За що платити працівникові?».

Вимоги посади описують ідеальний рівень виконання роботи і змушують шукати відповідь на питання: «Якого кандидата шукати або яким має бути працівник для ефективного виконання обов'язків?».

Методика цих підходів відрізняється кардинально: метод оцінки посади - вимірникові, методи опису роботи або вимог посади, як правило, описові; тому порівняльні результати можна отримати лише за допомогою першого методу.

Отже, практично всі завдання, що стоять перед менеджером з персоналу, можуть бути вирішені в рамках аналізу роботи. В усякому разі, фахівець з кадрів може отримати ключі до їх рішення.

Аналіз роботи - досить популярна тема і розвинена галузь науки на Заході. Розробка методів вивчення робіт почалася з праць Ф. Тейлора, і до 40-их років минулого століття міністерство праці США створило «Керівництво для аналізу роботи», яке діяло впродовж 50 років. У результаті з'явився «Словник найменувань робіт» (Dictionary of Occupational Titles - DOT), аналогічний нашому «Єдиному тарифно-кваліфікаційному довіднику».

Це стало потужною базою. для розвитку цілої галузі - опис і оцінка посад. І сьогодні багато консалтингових компаній займаються оцінкою посад і супутніми завданнями - ранжируванням, розробкою програм мотивації, пенсійних програм та ін.

У широкому сенсі аналіз роботи - спосіб збору і аналізу інформації про роботу або про посаду, який заснований на двох найважливіших принципах: зібрана інформація описує працівника, виробничу поведінку і умови роботи. Класичний підхід середини минулого століття до опису посад передбачав збір інформації по чотирьох розділах [14, C. 22]:

1. що робити;

2. як робити;

3. чому це слід робити;

4. навики, необхідні для цього.

Останніми роками використовується підхід, запропонований міністерством праці США у 1972 році, згідно з яким вивчаються:

1. функції працівника: зв'язок з іншими працівниками, інформацією і предметами;

2. робоча область: які засоби використовуються для досягнення цілей (механізми, устаткування, інструменти і техніка - виділяють до 100 областей);

3. матеріали, продукція, сервіс: цілі роботи і її результати;

4. параметри працівника, установки, рівень знань, особисті якості;

5. фізичні вимоги: вимоги до сили, спостережливості, мови працівника та ін [14, C. 22].

Удосконалена модель відповідає класичній: «Функції працівника» в новій моделі - це «Що робити» в традиційній, «Робоча область» і «Матеріали» - «Як робити», а «Параметри працівника» - «Чому працівникові це потрібно робити». Характеристики (параметри і фізичні вимоги) працівника відповідають навикам.

Розрізняють і рівні аналізу.

Найнижчий рівень аналізу роботи - атрибути працівника (знання, уміння, здібності, необхідні для роботи).

Елемент - проста операція, що описує окремі рухи, дії.

Задача - наступний рівень аналізу, що описує окрему роботу, незалежну від інших. Вона містить послідовність дій, які відповідають загальному призначенню посади.

Позиція, як наступний рівень аналізу, передбачає наявність такої кількості завдань, що виправдовує наймання працівника для їх виконання.

Робота (посада) - це група позицій, схожих по найбільш значимих або головних завданнях. Одну роботу може виконувати один або декілька чоловік. Роботу, яка виконується в одній або декількох організаціях, називають заняттям (occupation). Заняття, згруповані по функціях, є сімейство робіт.

Зміст опису роботи чітко визначений, завдяки чому на виході одержується не текст в довільній формі, а структурований документ. Як правило, сучасний опис роботи включає три широкі категорії відомостей:

1. ідентифікація роботи;

2. виконувана робота;

3. вимоги до виконання (стандарти виконання).

Категорія «Виконувана робота» містить від 3 до 12 завдань в хронологічному порядку або в порядку витрат часу: в порядку зростання частки від загального часу виконання.

Стиль аналізу і опису посад також підкоряється визначеним принципам. Так, застосовують короткі формулювання в теперішньому часі, кожен опис завдання починається з дієслова в активній формі, кожній дії відповідає одна мета. Виключено використання розмитих понять і зайвих слів.

Визначена також структура формулювання [14, C. 23]:

1) на першому місці - дієслово в теперішньому часі в активній формі;

2) на другому місці - доповнення;

3) на останньому місці - фраза з дієсловом в невизначеній формі, що показує мету дії.

Наприклад: 1) формулює 2) вимоги посади, 3) щоб оцінити кандидатів.

Багато посібників містять також тезауруси дієслів, що вживаються для однозначного опису дій.

Наприклад, для опису праці керівників використовуються дієслова: планувати, управляти, встановлювати, підтримувати та ін. Для опису роботи молодшого персоналу застосовують дієслова: звіряти, забезпечувати, виконувати. І для кожного з дієслів дається визначення.

Основна проблема таких списків - використання одних і тих дієслів для різних рівнів ієрархії. Інше обмеження пов'язане з тим, що ці списки не можуть бути повними, такими, що відображають всі можливі нюанси.

Аналіз посади починається з опису роботи (job description) - збору інформації про роботу. Типовий метод опису роботи, який найчастіше зустрічається і в наші дні, є бланк з трьома-чотирма розділами (назва посади, завдання і функції, необхідні знання, відповідальність). Його заповнюють, вписуючи в кожен розділ декілька пропозицій.

Описи, побудовані на основі таких підходів, є суб'єктивними, а необхідність заповнення вручну створює певні труднощі і перешкоджає широкому поширенню методики. Ще й посібники та інструкції до конкретної методики аналізу посад досить об'ємні, що викликає значні труднощів у застосуванні, навіть при детальному їх дослідженні.

Тому дослідники і менеджери-практики з персоналу спрямували свої зусилля на розробку універсального і формалізованого способу аналізу роботи, що поєднує в собі методи опису посади, оцінки посади і вимог посади. Підсумком вживання такого інструменту є стандартний опис роботи і стандартизований перелік вимог, а також «вага» посади.

Так, в західному кадровому співтоваристві сьогодні використовують анкети, обробка яких за допомогою ключів або комп'ютерних програм дозволяє отримувати порівняльні описи посад, їх ваги, вимоги до кандидатів, критерії оцінки кваліфікації і результативності. Ось неповний список таких методик: PAQ, CMQ, FJA, JEI, FJAS, MOSAIC, OAI, WPS, CODAP, PMPQ, Executive Checklist, 0*NET. Зауважимо, що окрім цих універсальних методик, розроблених для широкого кола посад, деякі організацій розробляють свої методи або замовляють їх в консалтингових компаній. Розглянемо деякі найбільш популярні з них.

Методика PAQ. Для аналізу посад в США найчастіше застосовується «Опитувальник аналізу посад» (PAQ - Position Analysis Questionnaire), розроблений І. Дж. Маккорміком. Методика заснована на підході департаменту праці США (DOL), згідно з якою параметри посади можна назвати елементами виробничої поведінки. PAQ має декілька варіантів (систем). В анкеті «Системи І» 194 пункти, об'єднані в п'ять основних груп і одну додаткову (у «Системі ІІ» - 13 груп).

1. Знання (information input) - як і де працівник отримує інформацію.

2. Процеси мислення (mental processes) - міркування та інші методики, які використовуються працівником.

3. Фізичне навантаження (work output) - фізична активність і інструменти, що застосовуються.

4. Комунікації (relationships with others) - взаємодія з оточуючими.

5. Робоче середовище (job context) - фізичне і соціальне середовище посад.

6. Характеристики роботи - інші показники, такі як темп, структура роботи та ін.

Кожен елемент посади має бути оцінений по шести шкалах: широта вживання, важливість, час, вірогідність випадковості, застосовність і спеціальний код.

Дані, отримані за допомогою анкети, дозволяють створити опис посади, визначити придатність співробітника, оцінити складність роботи, оплату і рангувати посаду за значимістю. Тому він застосовується для формування критеріїв підбору і оцінки, програм навчання, проектування посад.

Проте наголошується, що при описі посад часто використовуються лише 9 з 195 елементів, що зменшує можливості методу.

Методика CMQ. Досить відома і поширена анкета Роберта Харві, що є невід'ємною частиною СМS (Common-Metric System). Вона містить 283 пункти, які описують 80 чинників. Крім того, чинники групуються в 17 чинників більш високого рівня. І якщо 80 чинників дають детальну інформацію про посаду, то 17 чинників вищого рівня дозволяють бачити «загальну картину».

Система базується на припущенні, що будь-яка праця може бути виміряний лише чотирма головними категоріями:

- міжособові стосунки;

- ухвалення рішень;

- фізичні і механічні характеристики;

- контекст праці.

Перші три категорії змінюються цією системою відповідно до поширеного підходу «Люди - Дані - Предмети», які використовуються у вивченні праці і на основі яких побудований «Словник найменувань робіт».

Категорія «Міжособові стосунки» відповідає чиннику «Люди», оскільки описує такі види діяльності, як управління, розподіл завдань усередині організації («внутрішні контакти») або публічні виступи, переговори поза компанією («зовнішні контакти»).

Друга категорія - «Ухвалення рішень» - застосовується, як правило, до управлінських посад, які мають на увазі ухвалення рішень відносно фінансових, кадрових ресурсів, розробку довгострокових стратегій. Ця категорія передбачає також оцінку знань, навиків, інформації та всіх п'яти відчуттів людини.

1. Загальні вимоги посади (background) - вимоги посади, пов'язані з сезонними чинниками, поїздками тощо.

2. Контакти з людьми (contacts with people) - рівень керівництва, міра внутрішніх і зовнішніх контактів і вимоги до переговорів.

3. Ухвалення рішень (decision making) - професійні знання і уміння, вимоги до знання мови і здібностей сприйняття, менеджерські і бізнес-рішення.

4. Фізична і механічна діяльність (physical and mechanical activities) - фізична активність, використання приладів, машин і інструментів.

5. Робоча обстановка (work setting) - особливості довкілля та інші робочі характеристики.

Методика проста в сприйнятті, але на заповнення анкети потрібно не менше двох годин.

Як і попередній метод, CMQ дозволяє реалізувати завдання, пов'язані з підбором, навчанням і оцінкою працівників. Ці дві методики називають «орієнтованими на робітника», вони описують роботу в термінах так званих «узагальнених поведінкових характеристик». При цьому наголошується, що при оцінці посад більш високого рівня ці методи не дуже точні.

Методика «Функціональний аналіз роботи» (Functional Job Analysis - FJA) Сіднея Фаїна застосовувався службою підбору США для класифікації робіт і «поповнення» «Словника найменувань робіт» (DOT)

Опис створюються в рамках парадигми «Люди - Дані - Предмети» (табл. 1.1).

Таблиця 1.1. Словник опису основних областей праці

Область	Зміст	Вимоги до роботи
Дані	Інформація, знання і поняття, отримані в результаті спостереження, дослідження, інтерпретації і розумових зусиль. Дані включають числа, слова, символи, ідеї, поняття	Аналіз
		Синтез
		Порівняння
		Копіювання
		Рахунок
Люди	Люди, а також в окремих випадках тварини, з якими будуються стосунки, аналогічні до міжлюдських	Навчати
		Керувати
		Вести переговори
		Допомагати
		Інструктувати
		Говорити
		Обслуговувати
		Сигналізувати
Предмети	Неживі об'єкти: машини, інструменти, обладнання, засоби виробництва і продукти. Все, що відчутне, має форму та інші фізичні характеристики	Встановлювати
		Оперувати
		Керувати
		Контролювати
		Маніпулювати
		Змащувати
		Обробляти

Основна теза «Функціонального аналізу роботи» - кожна робота має мету, вимоги і стандарти. Це визначає основний метод системи - точний опис завдань у встановленому форматі: «що слід працівникові робити, з якою метою і з яким результатом». Працівник повинен володіти трьома типами загальних здібностей: функціональними, змістовними і адаптивними. Вони повинні перебувати в гармонії, щоб він міг ефективно функціонувати і відчувати задоволення від роботи.

Основний дескриптор в FJA - виробнича діяльність. Засобом стандартизації інформації про виробничу діяльність є банк цілей, розроблених Файном і його колегами.

Методика включає 5 компонентів:

1. ідентифікація цілей;

2. ідентифікація і опис завдань;

3. аналіз завдань по 7 шкалам, що включають 3 області опису функцій працівника (по одній для даних, людей, предметів);

4. розробка стандартів виконання;

5. визначення вмісту навчання.

Методика дозволяє отримати дані для створення посад, відбору персоналу, навчання, оцінки і багатьох інших завдань кадрової діяльності. Вона відрізняється чіткістю та строгістю і вимагає значних витрат часу і зусиль.

Отже, після вибору ефективної моделі переходимо до процесу проектування посади та безпосереднього її функціонування. Розгляне це питання в наступному параграфі.

1.2 Процес проектування та функціонування посад в організації

Посада - це набір завдань, які виконуються людиною для досягнення поставленої мети [2, C. 255]. Посаду можна розглядати як блок в структурі організації, який залишається незмінним, незалежно від того, хто обіймає посаду. Посада - це фіксований об'єкт, частина механізму, який можна спроектувати як будь-яку іншу деталь. У більшості організацій існують рутинні види робіт, якими управляють машини, але робота, що виконується людьми, все більшою мірою перестає бути механічною. Відповіді на запитання «Що зроблено?», «Як зроблено?» і «Які досягнуті результати?» все більше і більше залежать від здібностей і мотивації окремих працівників, їх взаємодії один з одним і із замовниками або постачальниками.

Часто необхідний гнучкий підхід для того, щоб застосовувати і розвивати свої навики, здійснювати нововведення у відповідь на нові можливості і заклики, кинуті середовищем, а також для того, щоб швидко реагувати на вимоги, з якими доводиться стикатися щодня. Важливість роботи в командах і потреба володіти безліччю навиків також передбачає, що старомодний підхід до моделювання посади стає неприйнятним. Залежно від ситуації окремим працівникам може бути надана деяка свобода дій у використанні їх навиків. Слід заохочувати зростання людей в рамках посади і розвиток самих посад за допомогою навиків і розширення кола обов'язків людей з тим, щоб результат перевищив сподівання.

Для визначення кола службових функцій, посадових обов'язків, створення профілю вимог до співробітників, критеріїв для заняття посади, подальшій їх оцінки необхідно провести аналіз майбутньої або поточної (за умов реорганізації) роботи.

Він складається з наступних етапів:

- визначення загальних цілей діяльності підрозділу і підцілей, що реалізуються даною посадою;

- збір інформації про напрями діяльності працівників;

- аналіз інформації;

- специфікація (визначення вимог до працівників, їх поведінки, особистих якостей, умов праці) [4, C. 311].

Для збору інформації про особливості роботи можна скористатися анкетою, яку заповнюють фахівці відповідної служби:

1. ПІБ.

2. Підрозділ, посада, код, табельний номер.

3. Підлеглість, підзвітність, необхідність і частота консультацій з керівниками.

4. Наявність обов'язків по керівництву підлеглими, кількість підлеглих (0, 1, 2-5, 6-20, 21-50. більше 50), обсяг повноважень.

5. Постійно виконувані обов'язки (в порядку убування важливості) і доля витрат на них в середньому за місяць (щоденні, періодичні, епізодичні), стандарти виконання [4, C. 311].

Можна також скласти карту функціональних обов'язків працівника, яка містить їх перелік, показники виконання, службові взаємозв'язки. При цьому треба мати на увазі градацію різноманітності (комплексності) виконуваних робіт. Останні діляться [4, C. 312]:

- на прості роботи, що регулярно повторюються;

- всілякі прості роботи;

- спеціалізовані роботи з обмеженими функціями:

- спеціалізовані роботи з необмеженими функціями;

- не обмежені спеціальною сферою діяльності.

6. Опис рішень, що приймаються, при виконанні регулярних обов'язків і вірогідні наслідки помилкових або неправильних дій; відповідальність за людей і матеріальні ресурси.

7. Необхідність, характер і частота взаємодії з колегами, керівниками, підлеглими, зовнішні контакти (може бути відбито в таблиці).

8. Форми і періодичність (щодня, щонеділі, щомісячно і ін.) контролю, самоконтролю, терміни виявлення помилок і представлення звітності

9. Оргтехніка, яку доводиться використовувати, тривалість роботи з нею в середньому за тиждень.

10. Опис умов (фізичних, економічних, соціальних) праці.

11. Складність виконуваних робіт (визначається вмістом, різноманітністю. комплексністю функцій, масштабом і складністю керівництва, характером і мірою додаткової відповідальності.

12. Вимоги, що пред'являються до освіти і спеціального вчення (характер, тривалість) досвіду (тип, кількість років) до спеціальних навиків, здібностей, фізичних даних, старанності і результативності;

13. Аспекти роботи, що вимагають спеціальної кваліфікації.

14. Необхідність збереження конфіденційних відомостей.

15. Додаткова інформація, що характеризує посаду (наприклад. ініціативність, винахідливість).

16. Коментарі: керівника; консультанта.

В результаті створюється опис посади, що містить дані про основні її характеристики (найменування, підлеглість, відповідальність, цілі, завдання, умови праці, контакти, вимоги до особи).

Доцільно здійснювати також аналіз сфокусованості (сконцентрованості) працівників. Сфокусованість вважається нормальною, якщо є можливість одночасно вирішувати нормативно встановлене число завдань (зазвичай 7±2), що відносяться до посадових обов'язків. Для визначення сфокусованості необхідно:

Досліджувати основні посадові обов'язки співробітників («фокус») і міру завантаженості вторинною роботою.

Порівняти число фактично виконуваних функції з нормативом. Наприклад, якщо по нормативу 5-8, а фактично - 14. робота має роздроблений характер. У цьому випадку концентрація на меншому числі завдань підвищує продуктивність.

Вивчити обсяг вторинних робіт. Якщо їх частка перевищує 20%, необхідна термінова переорієнтація на основні завдання.

Продуктивність праці починає падати, якщо на виконання робочих функцій у працівників вирушає до 20% часу. Роздробленими вважаються види діяльності, на виконання яких вирушає до 10% часу. Вони передаються іншим співробітникам, в яких на них вирушає більше часу. Зростання концентрації цих функцій у них підвищує продуктивність.

Зайві вторинні функції передаються тим співробітникам, для яких вони первинні.

Результатом може стати типовий проект організації праці для посади що включає наступні позиції:

- зміст трудової діяльності:

- службові комунікації (з вказівкою орієнтовних витрат часу них);

- кваліфікаційні вимоги до посадової особи;

- інформаційне обслуговування;

- ескіз розміщення робочого місця;

- господарське обслуговування [4, C. 314].

Можна скласти універсальний документ - паспорт посади, аналогічний паспорту робочого місця. Його розділами є:

1. Загальні положення. Найменування, порядок заміщення і звільнення, підлеглість та: парність, керівні матеріали.

2. Статус посади. Функції, обов'язки (види, характер, обов'язкові дії), права (відношенню до підлеглих, керівництва, форма їх реалізації), відповідальність (коли, в якій формі, перед ким).

3. Система оцінки і оплати праці.

4. Вимоги (загальні, спеціальні) до особи, що обіймає посаду [4, C. 314].

На сутність роботи впливають наміри даної організації або організаційного підрозділу, конкретні вимоги, які вимагає поставлена мета до виконавців роботи, структура організації, процеси і види діяльності, що здійснюються в даній організації, ті зміни, які відбуваються в техніці і довкіллі, в якому функціонує дана організація. Тому при проектуванні посади слід взяти до уваги наступні чинники:

- процес внутрішньої мотивації. Практичне використання методів проектування роботи засноване на ідеї, що ефективна діяльність і дійсне задоволення від роботи виникають, в основному, завдяки її внутрішньому наповненню. Робота надає можливість заробити гроші, що, як зовнішня винагорода, задовольняє основні потреби і є інструментом для задоволення потреб більш високого рівня. Але робота також надає внутрішню винагороду, яка не знаходиться під безпосереднім контролем даного працівника;

- характеристики структури завдання. Складність будь-якої робочої позиції є віддзеркаленням кількості і різноманітності завдань, які потрібно виконувати, різних навиків і видів кваліфікації, які потрібно застосовувати, діапазону і масштабу рішень, які потрібно приймати. Внутрішня структура кожного завдання включає три елементи: планування (ухвалення рішення про напрям дій, терміни і необхідні ресурси), виконання (здійснення плану) і контроль (моніторинг виконання і вживання заходів, що коректують). Повністю інтегрована робоча позиція володіє всіма цими елементами для кожного завдання;

- мотивуючі особливості роботи. На практиці менеджери або керівники команд часто повністю відповідають за планування і контроль, залишаючи працівникам лише виконання. До деякої міри це неминуче, але одна з цілей планування роботи - передача працівникам функцій планування і контролю. Це може означати наділення повноваженнями - наділення окремих працівників і команд більшою відповідальністю за ухвалення рішень і забезпечення їм належного навчання і підтримки для належного ними нових обов'язки;

- значення моделі особливостей роботи. Для розгляду чинників, що впливають на проектування роботи і мотивацію, корисна модель характеристик роботи Д. Хекмана і Олдхама. Ці дослідники передбачили, що на мотивацію, задоволеності роботою і показники роботи сильно впливають «критичні психологічні стани», «усвідомлене значення роботи, відповідальність за неї і знання про реальні результати діяльності». Як вказували Робертсон та ін.: «Цей елемент даної моделі базується на уявленні про винагороди і систему заохочень. Заохочення даються тоді, коли людина знає (знання результатів), що він або вона несли відповідальність (випробувана відповідальність) і дали хороші показники для того завдання, за яке вони відповідали (усвідомлене значення)»;

- забезпечення внутрішньої мотивації. Лоулер розрізняв три особливості, які необхідні для того, щоб робота була внутрішньо мотивована:

· Зворотний зв'язок - працівники повинні отримувати змістовний обернений зв'язок з приводу своїх показників роботи, переважно внаслідок самостійної оцінки.

· Застосування здібностей - працівники повинні сприймати роботу як таку, що вимагає від них вживання саме тих здібностей, які вони цінують.

· Самостійний контроль - працівники повинні відчувати, що вони володіють високим ступенем самостійного контролю при постановці своїх цілей і при визначенні шляхів їх досягнення [2, 256 C.].

Л. Девіс дає таке визначення проектуванню посади: «Визначення вмісту, методів і стосунків, пов'язаних з роботою для задоволення технічних і організаційних потреб, а також соціальних і особистих вимоги людини, що її виконує».

Робертсон і Сміт запропонували наступні п'ять принципів проектування посади:

1. Забезпечити людям можливість виконувати декілька завдань або складне завдання, щоб використовувати різноманіття навиків.

2. Комбінувати завдання і створювати природні робочі підрозділи, щоб впливати на самобутність завдань.

3. Створювати природні робочі підрозділи та інформувати людей про значення їх роботи, щоб підкреслити важливість завдань.

4. Покладати на людей відповідальність за вибір власних робочих систем, щоб вплинути на незалежність.

5. Встановлювати хороші взаємини і відкривати канали зворотного зв'язку [2, C. 258].

Тернер і Лоуренс виділили шість важливих особливостей, які назвали «необхідними ознаками завдань», а саме: різноманітність, незалежність, необхідні взаємодії, додаткові взаємодії, знання, навики і відповідальність. А.Р. Купер окреслює чотири принципово різні характеристики роботи: різноманітність, повноваження, вклад і особливості мети.

Інтегрована точка зору передбачає, що при проектуванні посади найважливішими є наступні характеристики:

- незалежність, повноваження, самоконтроль і відповідальність;

- різноманітність;

- використання здібностей;

- зворотний зв'язок;

- віра в те, що завдання важливе [2, C. 259].

Існують такі підходи до проектування посади:

- Ротація роботи, тобто перехід працівників від одного завдання до іншої, щоб зменшити монотонність, збільшивши різноманітність.

- Розширення роботи, що означає тобто об'єднання фрагментованих раніше завдань в одну роботу, для збільшення різноманітності і значення роботи, що повторюється.

- Збагачення роботи, яке виходить за рамки розширення роботи, додаючи велику автономність і відповідальність якоїсь посади. Воно засноване на моделі характеристик роботи.

- Самокеровані команди (автономні робочі групи) - це команди, які в значній мірі самі регулюють свою діяльність, без прямого контролю.

- Моделювання проектування роботи з високими показниками, яке робить основний акцент на створенні робочих груп в такому оточенні, де потрібний високий рівень показників роботи [2, C. 259].

Загальновизнаним є той факт, що, хоча ротація роботи і розширення роботи знаходять застосування, розвиваючи навики і знижуючи монотонність, вони не можуть вплинути на основні вимоги до внутрішньої мотивації і задоволення мотиваційних характеристик роботи. Краще всього цим вимогам відповідають такі підходи як збагачення роботи, автономні робочі групи і проектування роботи з високими показниками.

Функціонування посади здійснюється через постановку завдань, надання їй повноважень для їх реалізації, встановлення відповідальності за виконання чи невиконання цих завдань. Розглянемо детальніше.

Постановка завдань передбачає написання посадової інструкції, яку детальніше буде розглянуто у наступному параграфі.

Організаційне проектування є діяльність по формуванню окремих підрозділів і апарату управління в цілому у вигляді сукупності посад керівників, фахівців, технічних виконавців, що допомагають першій особі управляти організацією, наділу їх необхідними повноваженнями, створенню управлінських механізмів і умов їх функціонування.

Перед початком робіт по організаційному проектуванню необхідно з'ясувати характер внутрішніх і зовнішніх зв'язків, кількість і загальну характеристику об'єктів управління, число підрозділів, їх штати і функції, територіальне розміщення, взаємозв'язки.

Основні напрями організаційного проектування:

Композиція - визначення головних характеристик організації, загальної структурної схеми апарату управління з врахуванням технологічних, інформаційних та інших взаємозв'язків, головних цілей, механізму функціонування, принципів підбору і просування кадрів, оплати праці, стимулювання тощо. Все це створює основу детальнішого організаційного проектування.

Структуризація - визначення, виходячи з організаційних цілей, складу основних підрозділів (відділів, секторів, бюро, груп), їх повноважень, внутрішньої структури, зв'язків, робочих місць і посад.

Результатом робіт по організаційному проектуванню є комплекс проектної документації по побудові організації праці в організації (підрозділі), який називається організаційним проектом. Його основними блоками є:

? розподіл праці;

? організація робочих місць;

? організація трудових процесів;

? умови праці;

? вимоги до виконавців;

? норми і нормативи і ін.

Під повноваженнями розуміють сукупність офіційних прав і обов'язків самостійно приймати рішення, віддавати розпорядження і виконувати ті або інші дії на користь організації. Ними наділяється підрозділ або окрема посада у зв'язку з виконанням покладених на них функцій.

Під повноваженнями розуміються також конкретні доручення посадовій особі або групі (постійні доручення називаються службовими обов'язками).

Повноваження визначають межі дій осіб, що є їх власниками, можливості використання ними ресурсів організації та ін. Рамки повноважень закріплюються статутами, положеннями, посадовими інструкціями, усними вказівками і в загальному випадку звужуються зверху вниз.

У сучасних умовах жоден керівник не в змозі одноосібно вирішувати всі виникаючі проблеми через обмеженість часу і браку спеціальних знань. Тому йому доводиться розподіляти свої повноваження між підлеглими, які, у свою чергу, поступають аналогічним чином. Цей процес може здійснюватися на основі двох підходів:

1. Розділення повноважень і єдиноначальність передбачає, що безпосередній керівник (і лише він), зберігаючи за собою загальні повноваження, передає підлеглим спеціальні повноваження і вже не втручається в їх реалізацію. А ті несуть всю повноту відповідальності.

Єдиноначальність є також принципом управління, відповідно до якого виключається керівництво «через голову».

Цей принцип може порушуватися лише в критичних випадках, заради кращої координації виконавців (з цієї ж причини допускається підпорядкування декільком керівникам).

2. Поглинання повноважень і множинне підпорядкування передбачає, що керівник (зазвичай власник), передаючи підпорядкованим повноваження, одночасно повністю зберігаючи їх за собою. Це дозволяє йому у будь-який момент втручатись в дії співробітників всіх нижчих рівнів, що в першому випадку вважається недопустимим.

Розподіл повноважень відбувається зверху вниз по рівнях управління. На кожному з них суб'єкти отримують такий об'єм повноважень, який необхідний для прийняття. самостійних рішень по певному колу питань без обов'язкового погодження з керівництвом [4, C. 294].

У результаті складається ієрархія повноважень - потужний чинник наведення ладу у великих підрозділах і на підприємствах. Масштаби повноважень, що концентруються на тому або іншому її рівні, визначаються:

- складністю, важливістю та різноманітністю проблем, що вирішуються;

- глибиною розподілу праці і ритмічністю виробництва;

- мірою розвиненості системи комунікацій;

- необхідністю розподілу дефіцитних ресурсів, проведення єдиної політики, серйозністю наслідків рішень, що приймаються;

- можливістю ефективної координації внутрішніх процесів;

- динамікою середовища;

- історичними традиціями і поглядами вищого керівництва;

- персональними особливостями виконавців і керівників;

- наявністю організаційних умов (правил, регламентів тощо);

- морально-психологічним кліматом в організації і тому подібне

У кількісному відношенні масштаби повноважень характеризуються величиною ресурсів, якими суб'єкт може розпоряджатися самостійно, без узгодження з вищестоящим керівництвом, і числом осіб, юридично або фактично зобов'язаних виконувати прийняті ним рішення.

При розподілі повноважень враховується необхідність

- їх достатності для вирішення завдань, що стоять;

- зв'язку з повноваженнями тих, з ким суб'єктові доводиться співпрацювати.

Повноваження в організації не завжди розподіляються рівномірно і можуть бути зосереджені переважно на верхніх (централізація) або на нижніх (децентралізація) її рівнях.

Повній централізації перешкоджає природна обмеженість знань людей, їх можливість сприймати, переробляти і засвоювати інформацію. Повна децентралізація призводить до втрати організацією керованості. Тому централізація в одному відношенні вимагає одночасно зворотного підходу в іншому.

Переваги централізації повноважень:

- полегшення концентрації зусиль на ключових напрямах діяльності;

- усунення невиправданого дублювання управлінських функцій;

- зосередження процесу ухвалення рішень в руках тих, хто краще знає загальну ситуацію, має достатні знання, досвід;

- полегшення контролю і координації діяльності в масштабах організації;

- поліпшення використання досвіду і знань персоналу.

Проте централізація має негативну сторону:

- сповільнюється управлінська реакція унаслідок істотних витрат часу на передачу інформації, в процесі якої значна частина її втрачається або спотворюється;

- найважливіші рішення приймаються вищим керівництвом, що погано уявляє конкретну ситуацію і специфіку;

- виконавцям рішення нав'язуються, а тому через відсутність зацікавленості неефективно ними реалізуються.

У сучасних децентралізованих організаціях вище керівництво приймає рішення про місію, цілі, затверджує довгострокові плани, розподіляє ресурси по підрозділах, оцінює їх діяльність, удосконалює систему управління.

Адміністрація здійснює також зовнішні зв'язки, розробку принципів кадрової політики, загальний контроль над підрозділами, формує сприятливий морально-психологічний клімат, втручається при загостренні ситуації, підтримує горизонтальні контакти. В той же час всі стратегічні рішення повинні заздалегідь узгоджуватися з низовими менеджерами, які отримують свободу тактичних дій.

У децентралізованих організаціях на 20% вище управлінські витрати, зате нижча плинність кадрів, прогули, травматизм.

Децентралізація дозволяє:

- швидко розробляти і приймати самостійні рішення, у тому числі. за участю безпосередніх виконавців, і адекватно відображати в них об'єктивну ситуацію;

- відмовитися від детальних інструкцій з центру, понизити його перевантаження другорядними проблемами, скоротити інформаційні потоки;

- орієнтувати виконавців на конкретні результати, а не на показники;

- швидше здійснювати навчання персоналу;

- надати працівникам ініціативу, зробити їх роботу цікаво.

Негативними сторонами децентралізації виступають:

- слабкий облік або ігнорування інтересів інших підрозділів і організації в цілому;

- тактичний характер;

- необхідність через відсутність єдиних правил і процедур тривалої «утруски».

Виділяють декілька видів управлінських повноважень:

1. Розпорядчі передбачають, що їх власники мають право приймати рішення, обов'язкові для виконання тими, кого вони стосуються. До них відносяться:

- загальні (належать вищому керівництву і поширюються на постановку цілей, вироблення стратегій, контроль всіх основних напрямів діяльності, дії в надзвичайних ситуаціях);

- лінійні (належать керівникам основних підрозділів для ведення оперативної діяльності);

- функціональні (передбачають ухвалення відповідними керівниками рішень, що стосуються методів роботи, по відношенню до лінійних керівників та їх підлеглих). Для збереження єдності управління вміст і об'єм функціональних повноважень строго регламентуються.

2. Рекомендаційні повноваження (фахівці, що володіють ними, при необхідності дають неініціативні і необов'язкові для виконання поради керівникам, що потребують їх, яким чином краще вирішити те або інше «вузьке» питання).

3. Представницькі повноваження дають можливість від імені адміністрації контролювати, координувати спільну діяльність непідлеглих ним осіб, вести переговори і тому подібне.

4. Погоджувальні повноваження покладають обов'язок на власників висловлювати в межах компетенції своє відношення до рішень, що приймаються в рамках розпорядчих повноважень; можуть бути:

- застережними (юрист перевіряє відповідність рішень, що приймаються, правовим нормам, що діють, вказує на помилки, що містяться в них, і пропонує їх виправити);

- блокуючими, або паралельними (головний бухгалтер дає згоду на витрачання грошових коштів).

Всі види управлінських повноважень невіддільні від відповідальності (яка повинна їм відповідати), тобто необхідності віддавати звіт за прийняті рішення, дії та їх наслідки.

Розрізняють два типів відповідальності - загальну і функціональну:

- загальною називається відповідальність за створення керівником умов, необхідних для здійснення тієї або іншої діяльності;

- функціональною є відповідальність за виконання конкретної роботи.

Делегування як термін, що використовується в теорії управління, означає передачу повноважень по вертикалі особам нижчого рівня, які приймають на себе повноваження і відповідальність за вирішення тих чи інших завдань повноправного керівника.

Критична роль делегування відмічена в самому визначенні. Воно являє собою засіб, за допомогою якого керівник розподіляє серед підлеглих службовців конкретні завдання, що мають бути розв'язані для досягнення цілей.

Якщо завдання не делеговане, то керівник має розв'язувати його сам.

Суть ефективного управління полягає у вмінні домогтись виконання роботи іншими.

Тому делегування повноважень являє собою акт, що перетворює людину на керівника.

З ефективністю делегування тісно пов'язані концепції відповідальності.

Відповідальність - це необхідність звітувати за розв'язання завдань управління і відповідати за їх можливі наслідки. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати розв'язання завдань перед тим, хто їх йому делегував.

Це свідчить про те, що особа, яка обіймає конкретну посаду з певними завданнями, не може делегувати відповідальність за наслідки розв'язання завдань управління.

Процес розв'язання завдань можна делегувати, а наслідки їх вирішення делегувати неможливо.

Тому менеджеру важливо пам'ятати: відповідальність не може бути делегована!

Керівник не може розпорошувати відповідальність серед підлеглих. Особа, якій надана відповідальність за вирішення будь-якого завдання, не зобов'язана робити це особисто, але залишається відповідальною за задовільний результат.

Повноваження делегуються людині, а не посаді, яку обіймає вона на цей момент.

Згідно з класичною концепцією повноваження передаються від вищих до нижчих рівнів управління підприємством.

Окрім того, що ми визначили важливість таких понять як відповідальність посадових осіб та делегування їх повноважень, необхідно розробити офіційні документи згідно з якими посада буде функціонувати. Тому в наступному параграфі розглянемо нормативно-правове регулювання та регламентацію посад.

1.3 Нормативно-правове регулювання та регламентація посадових прав та обов'язків

Офіційні обов'язки - це нормативно закріплене коло дій, покладені на орган управління або посаду і обов'язкові для виконання. Вони бувають загальними (визначаються Конституцією), спеціальними (покладеними керівництвом конкретного органу управління) і службовими, зумовлюваними сукупністю функцій, властивих даній посаді.

Обов'язки деталізують і закріплюються посадовими інструкціями, правилами внутрішнього розпорядку, положеннями, контрактом, технічними правилами, інструкціями, наказами, розпорядженнями адміністрації.

Посадова інструкція - документ, що видається з метою регламентації організаційно-правового статусу працівника, його конкретних завдань та обов'язків, прав, відповідальності, забезпечує умови для його ефективної роботи.

Посадова інструкція розробляється керівниками персонально на кожного працівника відділу (сектору) у складі структурного підрозділу (територіального органу) відповідно до положення про них.

У посадовій інструкції мають бути чітко окреслені місце та роль державного службовця в діяльності підрозділу, межі його повноважень та відповідальності.

Підготовка та періодичне уточнення посадових інструкцій мають забезпечувати раціональний розподіл та необхідну кооперацію праці державних службовців при виконанні завдань та функцій відповідного підрозділу.

Як інструмент для оцінки результатів діяльності, посадові інструкції використовуються при атестації фахівців, посадових переміщеннях, формуванні резерву, висуненні на керівні посади, заохоченні.

Посадові інструкції можуть бути типовими і конкретними. Типові посадові інструкції розробляються для однотипних організацій і структурних підрозділів.

При розробці посадових інструкцій необхідно забезпечити єдиний підхід до їх побудови, формулювання змісту розділів, послідовності їх викладу. При цьому вони повинні відображати все коло посадових обов'язків, повноважень і відповідальності працівника, мати чіткі й короткі формулювання, бути гнучкими й динамічними.

Посадові обов'язки керівників структурних підрозділів центрального апарату Головдержслужби України визначаються в їх положеннях, а працівників - у посадових інструкціях, що розробляються згідно з вимогами, визначеними у Довіднику типових професійно-кваліфікаційних характеристик посад державних службовців, затвердженого наказом Головного управління державної служби України від 1 вересня 1999 р. №65 (із доповненнями) та відповідно до Положень про відділи (сектори) у складі структурних підрозділів центрального апарату Головдержслужби України та територіальних органів.

Посадові інструкції працівників структурних підрозділів центрального апарату Головдержслужби України готуються начальниками відділів (секторів) відповідних структурних підрозділів і затверджуються першим заступником, заступниками Начальника Головдержслужби України (відповідно до розподілу обов'язків).

Посадові інструкції працівників відділів (секторів) у складі територіальних органів готуються їх керівниками і затверджуються начальником територіального органу.

Посадові обов'язки начальників територіальних органів визначаються у положеннях про територіальні органи.

Розподіл обов'язків між начальником територіального органу та його заступником затверджується наказом територіального органу. Якщо заступник начальника територіального органу є одночасно керівником структурного підрозділу розподіл обов'язків не готується.

Посадові обов'язки заступників начальників територіальних органів, які одночасно є керівниками структурних підрозділів, та керівників структурних підрозділів визначаються у положеннях про структурні підрозділи.

Посадові обов'язки інших працівників територіальних органів визначаються у посадових інструкціях, підписаних їх безпосередніми керівниками, та затверджуються начальниками територіальних органів.

Посадові інструкції готуються у двох примірниках, один з яких зберігається у секторі кадрової роботи (оригінал), а другий - у начальників відповідних підрозділів (територіальних органів). Державному службовцю видається під розписку копія посадової інструкції.

Текст посадової інструкції, як правило, складається з наступних розділів:

Загальні положення.

Завдання та обов'язки.

Права.

Відповідальність.

Взаємодія.

У правому куті першої сторінки інструкції розташовується слово «ЗАТВЕРДЖЕНО», вказуються посада керівника, ініціали та прізвище, підпис керівника про її затвердження, а також дата затвердження.

У заголовку посадової інструкції наводиться повна назва посади та структурного підрозділу, а також прізвище, ім'я, по батькові працівника.

Загальні положення. Розділ включає:

- найменування посади з зазначенням структурного підрозділу;

- підпорядкованість працівника (вказується посадова особа, якій безпосередньо підпорядковується працівник);

- основну мету діяльності працівника (наприклад: «Забезпечує організацію засідань колегії»);

- порядок призначення на посаду та припинення виконання посадових обов'язків;

- перелік нормативних, методичних та інших документів, якими керується працівник, що займає дану посаду;