Посадовий аналіз у системі управління підприємством

Витрати робочого часу, отримані в результаті самофотографії, підраховуються по окремих видах (елементах) робіт. Потім складаються зведені таблиці по посадах, по видах робіт, по стажу, на основі яких виявляються втрати часу, пов'язані з недоліками в організації і обслуговуванні робочих місць, нераціональним використанням технічних засобів.

Виділивши категорії «роботи» і «перешкоди» в результаті фотографії робочого часу, варто визначити, скільки часу витрачено на кожну роботу і кожну перешкоду.

Усі види робіт систематизуються і класифікуються таким чином:

Роботи великої важливості, що входять у службові обов'язки і їх не можна доручити іншим, а також роботи, відкладення виконання яких може завдати шкоди організації.

Невідкладні роботи, які не є, однак, важливими.

Роботи, що мають або поки мають другорядне значення, які також варто виконати.

Роботи, які варто було б доручити іншим.

Непотрібні роботи.

Перешкоди:

Важлива, яка не терпить відкладення справа, що належить до функцій менеджера.

Важлива справа, однак, може і почекати, тому перешкода невиправдана.

Зовсім другорядна справа, що не є компетенцією менеджера.

Дріб'язки.

Після систематизації і складання в результаті самофотографії переліку основних «робіт» і «перешкод» необхідно менеджерові вирішити:

· від яких робіт можна взагалі відмовитися;

· які роботи варто доручити іншим особам (підлеглим і т. п.);

· для яких робіт необхідні додаткові кадри і яким чином їх підготувати;

· які більш раціональні методи організації праці варто застосувати з метою прискорення виконання робіт без втрати їхньої ефективності;

· які роботи можна перенести на інший час дня, тижня, коли перешкод буде менше;

· які перешкоди в майбутньому повинні вміти «перехоплювати» інші посадові особи (підлеглі, секретар, референт і т. п.);

· які перешкоди варто направити в русло планомірних службових заходів (наприклад, щотижневі наради зі співробітниками, обхід території підприємства і т. п.).

Формою самофотографії є щоденник робочого часу керівника або фахівця. Роботи в ньому записуються у тій послідовності, в якій вони виконуються, і відповідно записуються витрати часу на них. Існують книжкова, реєстрова карткова форми ведення такого щоденника, аналіз яких дозволяє економити до 50% робочого часу.

У таблиці 2.2 наведено нормативи та фактичне використання робочого часу менеджера з маркетингу та планування ТОВ «ЕМФІ»

Таблиця 2.2. Нормативи витрат робочого часу (%) директора ТОВ «ЕМФІ»

№ з/п	Зміст праці	Фактична структура	Нормативна структура
1	Планування і проектування виробництва	13,1	4,5
2	Спеціальні роботи по професії	4,1	0
3	Вивчення і вдосконалення передового досвіду	0,2	0,4
4	Робота з кадрами	0,8	5,3
5	Оперативне керування	22,2	34,1
6	Облік і аналіз виробництва	20,3	4,7
7	Постачання і реалізація та інші зовнішні зв'язки	18,2	19,8
8	Робота з кореспонденцією	1,8	4,5
9	Засідання, збори в господарстві	12,7	6,3
10	Переходи і переїзди	0,4	14,8
11	Інші роботи та витрати робочого часу	6,2	5,6
	Всього	100	100

Провівши фотоспостереження за роботою директора ТОВ «ЕМФІ» та порівнявши фактичну структуру робочого часу із нормативною, можна зробити наступні висновки, що найбільше робочого часу витрачається на оперативне керування - 22,2%, але в порівнянні з нормативом - менше (34,1); на облік і аналіз виробництва приходиться 20,3% в порівнянні з нормативом - 4,7.

Близько з нормативом: на постачання, реалізацію та інші зовнішні зв'язки - 18,2 (19,8); вивчення і вдосконалення передового досвіду - 0,2 (0,4); інші роботи та витрати робочого часу - 6,2 (5,6).

На планування і проектування виробництва - 13,1 (норматив 4,5); засідання, збори в господарстві 12,7 (норматив 6,3). І на всі інші види діяльності - менше п'яти.

Основними причинами втрати часу в діяльності менеджера з маркетингу та планування є:

- нечітке визначення цілей і пріоритетів, внаслідок чого люди не можуть правильно зорієнтуватися в ситуації, а тому беруть на себе або дуже багато, або дуже мало роботи;

- незадовільна організація планування, що не дозволяє менеджеру справитися з розподілом часу на виконання своїх справ;

- неорганізованість і недисциплінованість підлеглих, що приводить до багаторазової переробки однієї і тієї ж роботи;

- відсутність необхідної інформації для прийняття рішень, внаслідок чого їх доводиться постійно відкладати;

- нерішучість менеджера, невміння працювати з партнерами, підлеглими, відвідувачами, проводити збори і наради. Менеджеру необхідно проводити інвентаризацію часу за кілька робочих днів, щоб проаналізувати свій робочий стиль і розкрити причини виникаючих дефіцитів часу.

Для того, щоб зрозуміти всю глибину проблеми управління часом менеджера, необхідно зрозуміти насамперед причини дефіциту часу, до яких належать:

Постійний поспіх. При поспіху керівник не встигає навіть зосередитися на проблемі. Отже, він не думає про засоби вирішення, а керується першим, що прийшло на думку.

Накопичення робіт. При цьому керівник починає займатися різноманітними дрібними і не дуже важливими справами. У нього немає чіткого розподілу робіт за ступенем важливості, і він не займається аналізом ключових, перспективних питань.

Постійні доопрацювання вдома. При цьому час, відведений на відпочинок, витрачається на роботу, що позначається на його працездатності наступного дня і в остаточному підсумку призводить до втрати здоров'я.

Перевтома. Наслідок тривалої роботи в умовах постійного поспіху.

Метушливість. Це результат поганої організованості дня, а також іноді залежить від імпульсивності й особливостей людини.

Безплановість роботи. Є результатом способу життя не тільки самого керівника, але й загального стилю життя даної організації.

Слабка мотивація праці. Наслідком є низька продуктивність, яка породжує хронічну нестачу часу.

Отже, фотографія робочого часу є досить універсальним і доступним інструментом нормування праці, вивчення структури витрат робочого часу, перевірки дотримання технологічної дисципліни, розробки заходів щодо підвищення продуктивності праці і скорочення непродуктивних втрат робочого часу. Фотографія робочого часу може застосовуватися незалежно від наявності або відсутності норм часу на підприємстві. Використання фотографії дає практичний результат для нормування праці всіх категорій персоналу: керівників, професіоналів, фахівців, технічних службовців і робітників.

3. Шляхи удосокналення методології посадового аналізу в сучасних умовах

3.1 Моделі компетенцій у системі посадового регулювання діяльності персоналу

У сучасних умовах функціонування ринкової економіки організації вимушені здійснювати свою діяльність в умовах нестабільного середовища, тому керівництву життєво необхідні інновації, котрі допоможуть знайти талановитих і лояльних працівників, які здатні швидко реагувати на зміни і працювати в умовах невизначеності зовнішнього середовища. Не існує єдиного стандартного методу досягнення цієї мети, проте одним із сучасних ефективних засобів вирішення цієї проблеми є розроблення і впровадження компетенцій, цінність яких полягає у реалізації стратегії компанії і досягненні бізнес-цілей, у підвищенні стандартів праці і гарантій якості (висока управлінська культура, високі стандарти обслуговування клієнтів), у створенні прозорої системи управління (оцінка, винагорода, кар'єрний ріст), високому рівні мотивації працівників тощо. Саме цей підхід ми пропонує використати для покращення роботи ТОВ «ЕМФІ».

Для початку розглянемо основні поняття.

Компетентність - це уміння виконувати свої робочі функції відповідно до передбачених посадою стандартів. Компетентність має на увазі демонстрацію умінь на ділі у реальних робочих ситуаціях (включаючи пов'язаний з цим психологічний тиск), а не лише знання теорії або розуміння того, як це робиться.

Компетенції - це комплекс необхідних характеристик (якостей) працівника, які він проявляє в реальній діяльності для успішного досягнення поставлених цілей в конкретних умовах. До компетенцій відносяться як знання і навики, так і особисті характеристики: природжені здібності, емоційні особливості і вольові установки, що виявляються в поведінці.

Компетенція - це зміст та види поведінки, які люди схильні проявляти у процесі досягнення поставлених перед ними робочих цілей. Компетенція - це типова модель поведінки, знань і навиків працівника, яка сприяє найвищій ефективності виконання поставленого перед ним завдання. Тобто, це опис поведінки та дій, які можна спостерігати при відмінному виконанні роботи.

Таким чином, ці поняття близькі і взаємопов'язані: щоб бути компетентним (уміти виконувати вимоги), треба володіти компетенціями (мати необхідні ділові якості).

Різні організації по-різному розуміють компетенції. Але в більшості випадків компетенції представлені у формі структури, яка переважно має такий вигляд (рис. 3.1).

101

Рис. 3.1. Типова схема структури компетенцій [55]

У структурі, представленій на рис. 3.1, поведінковими індикаторами є основні елементи кожної компетенції. Споріднені компетенції об'єднані в кластери. Опис кожна компетенція починається з основних блоків - індикаторів поведінки.

Поведінкові індикатори - це стандарти поведінки, що спостерігаються в діях людини, яка володіє конкретною компетенцією. Предметом спостереження обирається прояв високої компетенції. Прояв слабкої, неефективної компетенції теж може стати предметом спостереження і вивчення, але такий підхід використовується рідко.

У Додатку Г поведінкові індикатори представлені прикладами ефективної компетенції. Приклад, поведінкові індикатори компетенції «РОБОТА З ІНФОРМАЦІЄЮ», тобто дії в процесі збору і аналізу інформації, включають такі здібності працівників:

- знаходити і використовує плідні джерела інформації;

- точно визначає тип і форму необхідної інформації;

- отримувати потрібну інформацію і зберігає її в зручному для роботи форматі.

Кожна компетенція - це набір споріднених поведінкових індикаторів. Ці індикатори об'єднуються в один або декілька блоків - залежно від об'єму компетенції.

Компетенції без рівнів утворюють просту модель, тобто модель, яка охоплює види робіт з простими стандартами поведінки, може мати один перелік індикаторів для всіх компетенцій. У цій моделі всі поведінкові індикатори відносяться до всіх видів діяльності. Наприклад, модель, яка описує роботу лише старших менеджерів компанії, в розділі «Планування і організація» може включати наступні індикатори поведінки:

- складання планів, які розподіляють роботу по термінах і пріоритетах (від декількох тижнів до трьох років);

- складання планів, які точно відповідають цілям діяльності відділу;

- координування діяльність відділу з бізнес-планом компанії.

Єдиний перелік індикаторів поведінки - це те, що потрібне, тому що всі перелічені індикатори поведінки необхідні в роботі всіх старших менеджерів.

Сукупність рівневих компетенцій утворюють складну модель, яка охоплює широкий спектр робіт з різною категоричністю вимог. Поведінкові індикатори в рамках кожної компетенції можна звести в окремі переліки або розділити по «рівнях». Це дозволяє цілий ряд елементів різних компетенцій зводити під один заголовок, що зручно і необхідно, коли модель компетенцій повинна охоплювати широкий діапазон видів діяльності, робіт і функціональних ролей.

Наприклад, вміст компетенції «планування і організація» може використовуватись як для адміністративної, так і для ролі менеджера. Критерії, що ставляться до поведінки людей, зайнятих плануванням і організацією діяльності, різні для різних ролей, але розподіл критеріїв по рівнях дозволяє включити однорідні індикатори поведінки, необхідні при організації і плануванні, в одну модель компетенцій і не розробляти окремі моделі для кожної ролі. При цьому деякі компетенції матимуть всього один або два рівні, а інші - декілька рівнів.

Наприклад, в Додатку Г розглядаються декілька рівнів для кожної компетенції. Компетенція «ДОСЯГНЕННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ: планування» містить чотири рівні, а «ДОСЯГНЕННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ: чіткість менеджменту» - лише два рівні. Один із способів розподілу компетенцій на рівні - зведення стандартів поведінки в групи, позначені цифрами: чим складніше необхідні стандарти поведінки, тим вище рівень. Зазвичай існує певний зв'язок між рівнями компетенцій і складністю діяльності, але цей зв'язок не завжди безпосередній і однозначний. Наприклад, положення старшого менеджера вимагає від співробітника найвищого рівня компетенції «управління стосунками», тоді як молодші менеджери можуть виконувати обмежені за об'ємом ролі подібного роду (розбір претензій, ведення рахунків тощо). З цієї причини багато фірм уникають використання структур, що склалися в них, при складанні рівнів компетенцій.

Іншим методом розподілу компетенцій на рівні є розподіл за професійними якостями, які необхідні працівникові. Цей метод використовується тоді, коли модель компетенцій відноситься до одного рівня роботи або однієї ролі. Наприклад, модель може включати перелік наступних індикаторів:

- вихідні компетенції - це мінімальний набір вимог, необхідних для допуску до виконання роботи;

- видатні компетенції - рівень діяльності досвідченого співробітника;

- негативні компетенції - контрпродуктивні для ефективної роботи на будь-якому рівні стандарти поведінки.

Цей метод використовується у ситуаціях, коли необхідно оцінити різні ступені компетенції групи працівників.

Кластер компетенцій - це набір тісно пов'язаних між собою компетенцій (зазвичай від трьох до п'яти в одній в'язці). Більшість моделей компетенцій включають кластери, що відносяться до:

- інтелектуальної діяльності, наприклад, до аналізу проблем і ухвалення рішень;

- дій, наприклад, до досягнення конкретних результатів;

- взаємодії, наприклад, до роботи з людьми.

Модель компетенцій - це сукупність знань, умінь, навиків і особистих якостей, які необхідні для успішного виконання працівником поставленого перед ним завдання.

Модель компетенцій - це термін для позначення повного набору компетенцій (з рівнями або без них) і індикаторів веління. Моделі можуть містити детальний опис стандартів поведінки персоналу конкретного відділу або стандарти дій, що спрямовані на досягнення спеціальних цілей, але можуть включати і основні стандарти поведінка, розроблена для повного опису ділової структури або діяльності, направленої на досягнення комплексу різноманітних корпоративних цілей. Набір деталей, що входять в опис моделі компетенції, залежить від передбачуваного практичного вживання конкретної моделі (рис. 3.2)



101

Рис. 3.2. Типовий зміст моделі компетенцій [53]

Якщо всі компетенції, включені в модель, відносяться до всіх видів діяльності компанії або відділу, то таку модель часто називають «Основною моделлю компетенцій».

При створенні ефективної моделі компетенцій керівникам ТОВ «ЕМФІ» важливо пам'ятати декілька правил [18]:

1. Модель компетенцій повинна відповідати стратегічним цілям і етапу життєвого циклу розвитку підприємства.

2. Модель компетенції повинна бути написаною простою і зрозумілою для всіх мовою.

3. Модель компетенцій не повинна містити великий перелік необхідних характеристик. Оптимальною кількістю вважається 10-15 компетенцій, які формують адекватну для даної посади модель.

4. Для кожної компетенції, що входить до складу моделі, слід обов'язково прописати «індикатори поведінки», завдяки яким можна оцінити степінь вираження у працівника необхідних якостей.

5. При здійсненні управлінських процедур (підбір, оцінювання, розвиток, стимулювання тощо) необхідно застосовувати однакову модель компетенцій.

Існує три принципи, яких необхідно дотримуватись при створенні моделі компетенцій, а саме:

1. До розробки моделі необхідно залучати тих людей, які безпосередньо будуть її використовувати.

2. Надавати працівникам повну інформацію про те що і чому відбувається на підприємстві.

3. Прагнути, щоб стандарти поведінки, включені в компетенції, підходили всім користувачам, а форми застосування відповідали інтересам підприємства [56].

Схематично процес створення моделі компетенцій можна зобразити наступним чином (рис. 3.3).



101

Рис. 3.3. Процес створення моделі компетенцій [39]

Загалом алгоритм розробки моделі компетенцій для ТОВ «ЕМФІ» складатиметься з наступних етапів.

На першому етапі створення моделі компетенцій необхідно провести аналіз робіт тієї посади, для якої розробляється модель компетенцій.

Аналіз робіт - це процедура визначення специфіки і характеру робіт, яка включає опис робочої діяльності, норми виробництва, структуру робочого процесу, умови роботи, необхідність використання технічних засобів. Аналіз робіт дозволяє чітко визначити вимоги до знань, навиків та умінь працівник, який займає дану посаду [18].

Збір інформації для такого аналізу може здійснюватись наступними методами:

1. Глибинне інтерв'ю з працівниками та їх безпосередніми керівниками. Це найбільш поширений спосіб визначення кола обов'язків та зон відповідальності, що характерні для даної посади. Інтерв'ю дозволяє отримати інформацію про виконувані робітниками функції, про проблеми, з якими вони зустрічаються в процесі роботи, степінь складності виконуваних завдань, рівень фізичного, емоційного та інтелектуального навантаження

2. Анкетування дозволяє охопити більшу цільову аудиторію з меншими затратами часу і структурувати запитання. Проте потрібно врахувати, що при розробці анкет слід особливу увагу приділити чіткості, ясності, зрозумілості в формуванні питань.

3. Спостереження за робочим процесом переважно використовується як додатковий метод збору інформації. Доцільно його використовувати в тих випадках, коли працівник виконує циклічні дії.

Другий етап розробки моделі компетенцій вимагає здійснення обробки, аналізу і зіставлення отриманих даних з бізнес-стратегією підприємства. Необхідно звести всю отриману інформацію в одне ціле і провести всесторонній аналіз робіт. При зіставленні результатів даного дослідження із стратегічними цілями компанії визначається роль і місце даної посади в бізнес-процесах, степінь її впливу на загальний результат, потенційні можливості та загрози.

Третій етап включає розробку Опису робіт.

Опис робіт - це документ, в якому міститься інформація про те, що реально робить працівник, як він це робить і в яких умова [18]. Він включає в себе:

1. набір кваліфікаційних характеристик (освіта, досвід роботи, спеціальні знання та навики, якими повинен володіти працівник);

2. особисті характеристики людини, її здатність до виконання конкретних функцій, типова манера поведінки і соціальна роль.

Ці характеристики групуються за ступенем вагомості та значущості для даної посади.

На четвертому етапі проходить безпосередня розробка моделі компетенцій з обов'язковим описом кожної компетенції, яку вона включає, а також визначення позитивних та негативних поведінкових індикаторів.

Проте важливим є не лише правильно розробити модель компетенцій, а й ввести її в дію так, щоб вона принесла найбільшу ефективність. Для цього керівництву ТОВ «ЕМФІ» пропонується виконати такі кроки [36]:

Крок 1. Сформулювати необхідність введення змін і донести її до працівників підприємства.

Для цього потрібно:

- чітко сформулювати цілі;

- зробити результати очевидними, тобто описати практичну значущість від впровадження змін.

Для того, щоб мінімізувати такий ризик як страх перед змінами, вплив особистих інтересів і залучити працівників в процес реалізації змін потрібно показати особистим прикладом всю важливість компетенцій і визначити чіткий план дій.

Крок 2. Визначення і залучення осіб, які зацікавленні в змінах.

Їх можна класифікувати таким чином:

- ініціатор нововведення (керівництво компанії);

- лінійні менеджери (основні реалі затори змін);

- неформальні лідери, власна думка яких може як сприяти, так і стримувати процес впровадження змін;

- зовнішні агенти змін (консультанти, зовнішні експерти);

- внутрішні експерти (працівники компанії, клієнти, партнери, експерти, знання і вміння яких необхідні для розробки компетенцій);

- споживачі результатів (працівники компанії, які повинні сприйняти отримані результати).

Крок 3. Навчання змінам.

Прийнявши рішення про навчання персоналу топ-менеджер повинен пояснити лінійним менеджерам що таке компетенція, моделі компетенцій, як їх використовувати в управління і як будувати взаємовідносини з персоналом. Лінійні менеджери - основні користувачі моделей компетенцій в організації, тому навчання потрібно починати з них. Крім цього потрібно дати працівникам можливість набути знання і розвити навики, необхідні для ефективного виконання роботи.

Крок 4. Стимулювання і контроль за змінами.

Оскільки стимули повинні бути прозорими і зрозумілими, сучасними і дієвими, потрібно визначити ряд критеріїв для визначення рівня складності виконуваних робіт і їх реальної цінності для бізнесу.

Оскільки основною діяльністю ТОВ «ЕМФІ» є роздрібна і гуртова торгівля, а значну кількість працівників становлять торгові агенти, розглянемо приклад компетенції «Одержання і аналіз інформації, пов'язаної з продажами.

Дана компетенція полягає в здатності отримувати і аналізувати інформацію, яка сприяє розумінню специфіки актуального ринку продаж, а також об'єму, співвідношення і вартості продукту, що пропонується. Дана компетенція необхідна в ситуаціях організації проведення персональних продаж, продаж по телефону, online продаж.

В описі цієї компетенції підкреслюється необхідність використання інформації про ринок і тої ролі, яку виконує торговий агент в процесі пошуку інформації, її аналізу та передбачувані наслідків для організації.

Необхідні вміння:

1. Консультуватись з колегами щодо інформації, яка їм необхідна для розвитку власних вмінь і розуміння клієнтів і ринку.

2. Знаходити відповідні джерела інформації, які мають відношення до ринку клеїв та герметиків, до конкретних клієнтів та конкурентів.

3. Гарантування надійності, вичерпності та достовірності кожного з джерел інформації.

4. Обирати і використовувати різноманітні аналітичні інструменти і методи аналізу інформації.

5. Збирати інформацію про продажі за допомогою спеціальних можливостей.

6. Визначати цільову категорію для кожного виду пропонованого продукту і налагоджувати ефективну комунікаційну схему.

7. Забезпечувати збереження інформації та її доступність відповідним категоріям людей.

8. Здійснювати безперервний моніторинг та оцінку якості, пов'язаної з продажем товарів.

9. Отримувати зворотній зв'язок від колег щодо актуальності та якості інформації про продажі, що використовується.

10. Працювати з колегами з ціллю виявлення необхідної інформації.

Дана компетенція вимагає певних навиків в роботі торгового агента:

1. Визначати баланс між вигідним і ризиковим використання інформації з ціллю забезпечення реалізації функції продажу.

2. Налагодження ефективних комунікаційних зв'язків з усіма зацікавленими учасниками процесу збору, аналізу та використання інформації про стан ринку клеїв та герметиків.

3. Безперервний зворотній зв'язок відносно якості отриманої інформації.

4. Ефективний та результативний аналіз інформації, пов'язаної з продажем продукції фірми.

5. Професіональна презентація результатів проведеного аналізу.

Також дана компетенція вимагає наявності наступних знань:

1. Важливість використання реальної та актуальної ринкової інформації.

2. визначення відмінності між первинними та вторинними даними.

3. Визначення тенденцій у сфері даних.

4. Визначення джерел інформації про ринок.

5. Використання різних аналітичних інструментів для аналізу інформації.

6. Використання різних способів презентації кількісної та якісної інформації про стан досліджуваного ринку.

7. Визначення способів отримання зворотного зв'язку від колег відносно якості про продажі.

8. Оцінка надійності, вичерпності та достовірності інформації про стан ринку.

9. Як використання інформації про продажі може змінити маркетингову стратегію підприємства.

Моделі компетенцій дозволяють створити набір критеріїв управління персоналом, а це, в свою чергу, надасть підприємству дві важливі переваги:

- можливість розробки загальної мови для описання ефективної роботи цілої організації, яка допоможе встановити взаєморозуміння між працівниками різних відділів та рівнів;

- можливість досягнення високого рівня узгодженості при оцінюванні працівників, при відборі кандидатів для підвищення, при розробленні програм навчання.

Проте, жодна модель компетенцій не принесе очікуваного ефекту, якщо будуть виконуватись типові помилки при впровадженні даної технології [18]:

- застосування шаблоні моделей компетенцій, які не адаптовані до умов і специфіки бізнесу даного підприємства;

- розробка моделей компетенцій під конкретну особу, а не під посаду;

- відсутність системності у використанні моделі;

- включення завищених вимог до працівників у компетенції, які не є обов'язковими для даної посади.

Можна сказати, що моделі компетенцій - це вісь, навколо якої будується система управління персоналом підприємства. Значною перевагою даного підходу є його здатність не лише визначати найбільш професіонально компетентних працівників, а й працівників, які можуть бути максимально ефективні в рамках конкретної організаційної культури.

Отже, при правильному використанні даної методики моделі компетенції можуть здійснити великий вклад у досягнення цілей організації, таких як встановлення рівня виконання завдань; визначення необхідності підвищення якості виконання завдань; визначення потенціалу наслідування і розвитку; обговорення варіантів кар'єрного росту і напрямів діяльності працівників.

Проаналізувавши даний підхід, можна зробити висновок, що розроблення і впровадження моделі компетенцій дозволить підприємству перейти на нову, більш ефективну сходинку в управлінні персоналом. Окрім цього, він дозволить керівникам перейти від «режиму ручного управління», який потребує великих затрат часу і сил, до стандартизованих процедур.

3.2 Грейдинг як метод удосконалення системи управління персоналом підприємства

В умовах ринкових перетворень підвищується зацікавленість у результативності та ефективності праці. Особливої актуальності набуває проблема заохочення працівників до виконання праці. Ключовою рушійною силою, що спонукає до підвищення продуктивності праці, є мотивація працівників, головне призначення якої - об'єднати інтереси та потреби працівників із завданнями організації. Тому особливу увагу керівництво підприємства повинне приділяти визначенню та використанню ефективних методів мотивації.

Якщо говорити про систему ефективного матеріального стимулювання персоналу в сучасних умовах і при сучасному розвитку, безумовно слід згадати такий новітній інструмент як грейдинг.

У 1943 році американський консультант Едвард Хей заснував компанію Hay Group, яка незабаром розробила метод направляючих профільних таблиць для оцінки посад за певними чинниками. Саме цей метод який поклав початок створення і впровадження системи грейдів на підприємствах. Метод Хея після Другої Світової війни став швидко поширюватися в західних країнах, набув широкою поширення на великих виробництвах і багато в чому сприяв економічному підйому в 1950-х рр.

Грейдинг (система грейдів) - це процес або сукупність процесів оцінки і рангування посад, внаслідок чого у відповідності з цінностями компанії посади розподіляються на певні групи, грейди [52].

Грейд (від англ. grade - рівень, ступінь, клас) - це група посад, які володіють однаковими цінностями для підприємства.

Система грейдів була розроблена в США на замовлення державних структур, які намагались визначити розмір заробітної плати чиновників одного професійного рівня, але котрі виконували різну роботу. В результаті було розроблено універсальну систему, яка враховувала ряд факторів (рівень відповідальності, стаж, знання та навики, результативність виконання робіт).

Це система посадових розрядів, що об'єднує різні посади організації в єдину систему залежно від однотипності і значущості для організації робіт, що проводяться, а також від якості роботи окремого співробітника. Як правило, число грейдів відповідає числу ієрархічних рівнів в організації. Якщо в організації застосовується система грейдів, то - на відміну від вітчизняної тарифної сітки - високо кваліфікований фахівець може отримувати заробітну плату більшу від свого безпосереднього керівника.

Згідно системи грейдів розраховується базова частина оплати праці співробітників, здійснюється розробка корпоративної політики компенсацій і пільг. У багатьох випадках грейди впливають на змінну частину зарплати і навіть на соціальний пакет працівника. Цінність системи грейдів полягає в тому, що вона чіткіше орієнтована на бізнес-цілі та стратегію підприємства.

Компанії вводять у грейдинг посад для того, щоб:

- встановити об'єктивну цінність кожного співробітника для компанії;

- підвищити прозорість кар'єрних перспектив для співробітників;

- збільшити ефективність використання фонду оплати праці від 10 до 50%;

- якісно оцінити нинішній персонал;

- привернути увагу потенційних кандидатів на ринку праці.

Грейдинг дозволяє систематизувати всі посади в компанії, встановити верхні і нижні кордони оплати праці для кожного рівня (грейда) і створити інструмент для нарахування зарплати в допомогу HR-менеджеру. Після впровадження системи грейдів кожен співробітник може побачити зв'язок між своєю роботою і доходами компанії.

Процес грейдингу може торкатися як оцінки посад незважаючи на осіб, так і оцінку конкретних людей, що займають певні позиції. Залежно від підходу можна розділити грейдинг на 2 типи: формальний і персональний.

Формальний підхід найчастіше спостерігається у великих компаніях, де є дуже багато різних підрозділів, і ієрархія персоналу є багатоступенева. Там неважливо, хто сьогодні обіймає ту або іншу посаду. Суть в тому, щоб показати кожному співробітникові дорогу вгору по кар'єрних (грейдових) сходах. Грейд тут залежить від цінності і важливості для компанії саме цієї посади.

Персональний підхід дозволяє оцінити і розподілити на грейди людей особисто. Це характерно для невеликих за чисельністю персоналу організацій. Тут враховується як цінність для компанії виконуваної роботи, так і цінність самої людини, з її унікальним набором компетенцій, особистих якостей, досвіду і таланту. Персональний підхід оцінки дуже корисний у тих організаціях, де кожен співробітник виконує різноманітні функції, інколи непрямі службові обов'язки на постійній основі.

Грейдинг посад, який проводиться у великих стабільних компаніях з низькою плинністю кадрів, включає і особисту оцінку співробітника.

Впровадження системи грейдів є актуальним як для великих підприємств, так і для невеликих (табл. 3.1).

Грейдинг, в першу чергу, передбачає дослідження посад в середині організації з метою їх розподілу за значущістю. Для цього можуть використовуватись аналітичні (факторний метод, бальна оцінка, тощо) та неаналітичні (класифікація, метод парних порівнянь, метод прямого рангування) методи. Дамо коротку характеристику деяким з них.

Таблиця 3.1. Специфіка впровадження грейдів на підприємствах різної величини [32]

Грейди для середніх та великих підприємств	Грейди для малих підприємств
Критерії оцінки посад узагальненні ті формальні: освіта, досвід, підлеглість, самостійність, складність роботи, ціна помилки тощо.	Критерії оцінки посад особистісні та спеціалізовані: професіоналізм, комунікативність, компетентність, відповідальність тощо.
Для оцінки посад залучається широка група експертів, торкаються інтересів різних груп.	Оцінка посад може бути виконана декількома експертами.
Важко підтримувати систему в належному вигляді через велику кількість елементів та взаємозв'язків.	Компактність системи дає можливість достатньо легко підтримувати її у належному стані.
Для переміщення між грейдами потрібно розробити додаткову систему оцінки для кожної посади.	Система оцінки для переміщення між грейдами будується на основі перелічених критеріїв.

Метод класифікацій - найбільш поширений. Він передбачає розподіл посад на категорії в залежності від базових характеристик: освіта, досвід роботи тощо.

Факторний метод. Під словосполученням «факторний метод» розуміють два способи розробки інструменту: він може бути наслідком визначення статистично стійких зв'язків між великою кількістю ознак посади (факторного аналізу) або розроблений в рамках визначення значущих для організації ознак посади - так званих чинників, що компенсуються.

Статистичний метод трудомісткий, тому він застосовується, як правило, великими дослідницькими або консультаційними центрами, які можуть забезпечити себе необхідним об'ємом даних і відповідними обчислювальними можливостями. Метод із застосуванням чинників, що компенсуються набагато простіший, адже зазвичай він застосовується спільно з бальним методом.

Без бальної оцінки факторний метод більш схожий формою на психологічний тест: за допомогою анкет і бланків збирають відповіді на велику кількість питань і обробляють їх за допомогою ключів, отриманих в результаті статистичного факторного аналізу. Чинники, що компенсуються, розробляються із залученням керівників компанії, оскільки лише вони можуть сформулювати найбільш значущі для організації аспекти праці, які впливають на розмір оплати для будь-якої посади в організації.

Невелика кількість чинників, що компенсуються, або вузькість формулювання викликає сумніви в їх можливості застосування до всіх посад і робіт в організації. Так, наприклад, рівень знань, відповідальність за фінанси і умови роботи ставлять в нерівні умови керівників і технічний персонал і можуть відображати їх відмінності. З іншого боку, мета оцінки посад - показати не стільки відмінності між ними, скільки схожість - можливість рахувати їх приблизно рівними, однаково значущими для організації.

Бальний метод є найбільш поширеним серед аналітичних методів. Він простий: досить побудувати декілька шкал для оцінки посади (заснованих на чинниках, що компенсуються), визначити правила привласнення балів, проекспериментувати з довжиною шкали, кількістю і вмістом - і інструмент готовий.

Аналітичний підхід, не дивлячись на свою складність, має певні переваги. Суб'єктивізму в аналітичних методах менше, ніж в неаналітичних. Аналітичний підхід гнучкий, простий, особливо бальний метод, легко адаптується до завдань організації, може бути швидко освоєний неспеціалістами.

Перед тим як перейти до схеми розробки і впровадження грейдингу на підприємстві визначимо його основні позитивні та негативні сторони.

Плюси грейдингу:

- забезпечує ефективну схему винагород, включаючи в себе ставку, соціальний пакет, премію;

- оптимізує організаційну структуру підприємства;

- є основою для формування стратегії розвитку персоналу;

- забезпечує незалежну оцінку працівників;

- допомагає керівництву приймати рішення щодо індексацію заробітної плати у відповідності з стратегічними потребами розвитку;

- забезпечує прозорість кар'єрного росту працівників;

- підвищує рівень мотивації персоналу, стимулює його розвиток;

- зменшує плинність кадрів.

Мінуси грейдингу:

- підтримка системи у відповідному стані призводить до деяких ускладнень, оскільки необхідно враховувати і відслідковувати велику кількість елементів та взаємозв'язків;

- розробка умов переміщення між грейдами призводить до різного роду проблем (організаційні, фінансові, психологічні тощо);

- важко забезпечити справедливу, об'єктивну оцінку параметрів, які не піддаються формалізації;

- існує висока ймовірність використання суб'єктивного підходу при розробці і початковій оцінці складових грейдів;

- забезпечення об'єктивної і прозорої оцінки можуть викликати емоційні та психологічні проблеми, знижуючи мотивацію працівників.

Структура і основні етапи грейдингу зображені на рис. 3.4

Отже, наступним кроком після вибору методу визначення значущості посад є визначення та оцінка ключових посад.

Ключові посади - це посади, які:

- безпосередньо впливають на успіх організації;

- найважче заповнити через недостатність спеціалістів;

- є типовими для кожного з класів.



101

Рис. 3.4. Структура та етапи грейдингу [14]

Як правило, грейдинг застосовують в організаціях, які створені, працюють і де вже існує «сітка» заробітних плат, як мінімум у формі штатного розкладу. Але, як ми знаємо, одне із завдань грейдингу - це тарифікація, тобто визначення розміру оплати праці для створюваної посади.

Вивчення ринку здійснюється через:

- вивчення опублікованих у засобах масової інформації резюме кандидатів;

- вивчення опублікованих у засобах масової інформації оголошень роботодавців.

Зіставлення ставки і ваги посад зручніше проводити в графічному вигляді. По одній осі відкладаємо вагу посади, а по іншій - розмір ставки. На перехресті ваги посади з розміром ставки показане місце конкретної посади в цій системі координат (рис. 3.5)

Рис. 3.5. Лінія зарплати [14]

Наступним кроком є визначення тарифів.

Тариф - це діапазон оплати праці для посад певного грейду. При визначення тарифів вирішують два основних завдання:

- визначення діапазону ставки;

- визначення розмірів пересікання тарифів (грейдів).

Треба сказати, що відсутність накладень неможлива, оскільки треба охопити всі крапки-посади в системі координат «Гроші - Вага». Слід пам'ятати, що, оскільки лінія зарплати є функцією, близькою до лінійної, то широка група грейдів веде до розширення тарифу, що знижує дієвість грейдингу як інструменту мотивації і кар'єри.

Тепер необхідно визначити розмір ставки. Для цього потрібно:

- визначити тариф - розмір оплати праці в кожному грейді;

- визначити рівень оплати праці для кожного тарифного розряду.

Тариф можна визначити декількома способами. Найбільш простим є «неаналітичний» підхід: границі задаються посадами, що мають найвищий і найнижчий рівні оплати праці в грейді, потім знаходять розмір розряду за формулою (1):

(1)

Найбільш часто зустрічається аналітичний підхід до визначення тарифу, який полягає в обчисленні грошового еквіваленту 1 балу у вазі посади (або одного рангу, якщо був застосований неаналітичний підхід), тобто обчислюється «ціна ділення» шкали значущості посад в організації. Потім «вартість» балу множиться на вагу посади, і в результаті ми визначаємо розмір ставки.

Для визначення вартості балу використовують декілька способів.

1. Обчислення єдиної вартості балу:

(2)

2. Обчислення вартості балу в кожному грейді:

(3)

При визначенні тарифу на базі єдиної вартості балу не виключені помилки через те, що функція залежності розміру окладу від ваги посади (лінія зарплати) не лінійна, а лише близька до такої або нагадує її формою.

До переваг методу, безумовно, можна віднести «прозорість» і можливість вмить визначити ставку для посади, до якого б грейду вона не відносилася.

При обчисленні тарифу з використанням вартості балу в грейді ставки визначаються точніше. До недоліків можна віднести більші, ніж в попередньому методі, витрати часу і зусиль при розрахунку та індексуванні ставок, які, проте, досить незначні: необхідно виконати прості операції для кожного грейду.

Вартість балу в грейді теж обчислюють декількома способами:

1. визначають вартістю балу в грейді, в якому зосереджено найбільшу кількість посад, наприклад спеціалістів (у торгівельних компаніях) або робочих професій (у виробничих підприємствах);

2. визначають вартість балу для ключових або еталонних посад;

3. визначають вартість балу в нижчому грейді;

4. визначають вартість балу у вищому грейді.

Найбільш важливим є завдання визначення тарифних розрядів. Мінімальний розряд - базовий. Його людина отримує після прийому на роботу. Середня зона розрядів (2-4) визначає розмір окладів більшості працівників і дозволяє відображати в зарплаті підвищення класності, доплату до базового окладу за вислугу і т.д. Вищий розряд тарифу відображає максимальну кваліфікацію і досвід працівника. Крім того, цей розряд - підстава для ухвалення важливих рішень як для працівника, так і для працедавця: для першого - шукати роботу, де платять більше, або змінювати професію; для другого - відпускати працівника з компанії (не утримувати) або перепрофілювати.

І останнім етапом створення і впровадження системи грейдів є аналіз і виправлення невідповідностей. Зустрічається два види невідповідностей:

- переоцінка або недооцінка посади у порівнянні з рівнем оплати праці на ринку;

- віднесення посади не у невідповідний грейд;

- невідповідність розміру ставки вазі посади.

Невідповідності бувають двох видів - вертикальні і горизонтальні. Вертикальні невідповідності бувають двох видів:

1. «червоні» крапки - переоцінка посад, які розміщуються набагато вище лінії зарплат і вище за ринковий рівень зарплат;

2. «зелені» крапки - недооцінка посад, які розміщуються набагато нижче лінії зарплат і нижче за ринковий рівень оплати праці.

Який би підхід не був застосований, доводиться вирішувати проблему, коли дві споріднені посади (наприклад, спеціаліст з продаж і консультант з продаж) потрапляють в різні грейди. Вирішити цю проблему можливо декількома шляхами:

- відмовитися від ідеї стикуючих кордонів грейдів на користь накладення, тобто зрушити кордони;

- використовувати неаналітичні методи визначення значущості посад;

- провести переоцінку посад;

- переглянути рівні оплати праці.

До «вертикальних» невідповідностей можна віднести і розбіжність в ставках і вагах порівнюваних посад. Так, наприклад, якщо дві посади рівноважні (чинники, що компенсуються, при вимірюванні отримали рівні оцінки - посади рівноцінні для компанії), то і ставки у них мають бути рівними. Якщо на одній з посад ставка вища (нижча), ніж на інших, то її можна вважати «червоною» (зеленою) крапкою. Очевидно, що таке порівняння буде правомірне, лише якщо є упевненість, що посаді, з якою порівнюють, привласнений правильний рівень ставки. Тут необхідний огляд ринку.

Горизонтальні невідповідності вирішуються в рамках неаналітичного підходу, наприклад класифікації або ранжирування. Але оскільки найчастіше на практиці застосовується факторний і бальний метод, «горизонтальні» проблеми неминучі.

Щодо ефекту від введення системи грейдів, то його одразу не вдасться відчути. Впровадження займе не один місяць, а порівняння потрібно проводити як мінімум після двох рівних періодів, щоб зрозуміти, яким був фонд оплати праці і ефективність роботи працівників в минулих умовах і яким це співвідношення стало при нових.

Матеріальні затрати на введення системи грейдів в дію порівняно невеликі (якщо проводити власними силами, от затрати будуть рівні розміру оплати праці працівника відділу кадрів). Потреба в залученні сторонніх спеціалістів виникає тоді, коли фірма досить велика (більше 300 штатних одиниць). Враховуючи дослідження експертів, прибуток організації після впровадження цієї системи може вирости на 40%.

Отже, керівництво вводить систему грейдів на підприємстві для:

- встановлення об'єктивної цінності кожного працівника для організації;

- підвищити можливість кар'єрного росту працівників;

- збільшити ефективність використання фонду оплати праці з 10% до 50%;

- привернути увагу потенційних кандидатів на ринку праці.

Таким чином, використання грейдингу підприємствами на практиці дозволить не лише створити систему стандартизації оплати праці в організації, але й підвищити ефективність управління персоналом і управління підприємством в цілому.

Отже, з даного розділу можна зробити висновок, що у сучасних умовах організації змушені здійснювати свою діяльність в умовах нестабільного середовища, тому керівництву життєво необхідні інновації, котрі допоможуть знайти талановитих працівників, які здатні швидко реагувати на зміни і працювати в умовах невизначеності зовнішнього середовища. Серед методів, які зможуть покращити діяльність організації в області управління персоналом ми пропонуємо грейдинг та моделі компетенцій. Це сучасні методи, які заслуговують уваги, адже їх впровадження доволі ефективно впливають на розвиток організацій, що доведено досвідом як вітчизняних, так і закордонних компаній.

Висновки

Посадовий аналіз - це процес дослідження усіх складових менеджменту, що впливають на суть, характер здійснення та напрями розвитку системи управління праці на підприємстві.

Практично всі завдання, що стоять перед менеджером з персоналу, можуть бути вирішені в рамках аналізу роботи. В усякому разі, фахівець з кадрів може отримати ключі до їх рішення.

У широкому сенсі аналіз роботи - спосіб збору і аналізу інформації про роботу або про посаду, який заснований на двох найважливіших принципах: зібрана інформація описує працівника, виробничу поведінку і умови роботи.

Аналіз посади починається з опису роботи - збору інформації про роботу. Типовий метод опису роботи, який найчастіше зустрічається і в наші дні, є бланк з трьома-чотирма розділами (назва посади, завдання і функції, необхідні знання, відповідальність). Його заповнюють, вписуючи в кожен розділ декілька пропозицій.

Сучасні дослідники і менеджери-практики з персоналу спрямували свої зусилля на розробку універсального і формалізованого способу аналізу роботи, що поєднує в собі методи опису посади, оцінки посади і вимог посади. Підсумком вживання такого інструменту є стандартний опис роботи і стандартизований перелік вимог, а також «вага» посади.

Так, в західному кадровому співтоваристві сьогодні використовують анкети, обробка яких за допомогою ключів або комп'ютерних програм дозволяє отримувати порівняльні описи посад, їх ваги, вимоги до кандидатів, критерії оцінки кваліфікації і результативності. Ось неповний список таких методик: PAQ, CMQ, FJA, JEI, FJAS, MOSAIC, OAI, WPS, CODAP, PMPQ, Executive Checklist, 0*NET.

Часто необхідний гнучкий підхід для того, щоб застосовувати і розвивати свої навики, здійснювати нововведення у відповідь на нові можливості і заклики, кинуті середовищем, а також для того, щоб швидко реагувати на вимоги, з якими доводиться стикатися щодня. Важливість роботи в командах і потреба володіти безліччю навиків також передбачає, що старомодний підхід до моделювання посади стає неприйнятним. Залежно від ситуації окремим працівникам може бути надана деяка свобода дій у використанні їх навиків. Слід заохочувати зростання людей в рамках посади і розвиток самих посад за допомогою навиків і розширення кола обов'язків людей з тим, щоб результат перевищив сподівання.

Посада - це набір завдань, які виконуються людиною для досягнення поставленої мети. Посаду можна розглядати як блок в структурі організації, який залишається незмінним, незалежно від того, хто обіймає посаду.

На сутність роботи впливають наміри даної організації або організаційного підрозділу, конкретні вимоги, які вимагає поставлена мета до виконавців роботи, структура організації, процеси і види діяльності, що здійснюються в даній організації, ті зміни, які відбуваються в техніці і довкіллі, в якому функціонує дана організація. Тому при проектуванні посади слід взяти до уваги наступні чинники:

- процес внутрішньої мотивації.

- характеристики структури завдання.

- мотивуючі особливості роботи.

- значення моделі особливостей роботи.

- забезпечення внутрішньої мотивації.

Офіційні обов'язки - це нормативно закріплене коло дій, покладені на орган управління або посаду і обов'язкові для виконання.

Обов'язки деталізують і закріплюються посадовими інструкціями, правилами внутрішнього розпорядку, положеннями, контрактом, технічними правилами, інструкціями, наказами, розпорядженнями адміністрації.

Посадовою інструкцією має бути забезпечена кожна посада, передбачена штатним розкладом. Це нормативний документ, що затверджується керівником організації, де визначені обов'язки, права і відповідальність кожної некерівної посади, взаємини з суміжними посадами, вимоги до працівника, що займає її.

Для провідних посад передбачаються також спеціальні положення з метою визначити точний перелік завдань, функцій, прав, відповідальності осіб, що їх займають.

Регламентація - це розробка та офіційне оформлення обов'язкових вимог до параметрів організації, підрозділів, апарату управління, внутрішніх процесів, процедур. Забезпечує одноманітне здійснення дій, що повторюються, незалежно від персональних особливостей тих, хто їх виконує.

Підприємство «ЕМФІ» засноване у 1995 році 15 березня у формі товариства з обмеженою відповідальністю.

На підприємстві сформована лінійно-функціональна організаційно-управлінська структура. Така структура управління завдяки своїй ієрархічності забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації і підвищенню ефективності роботи функціональних підрозділів, уможливлює швидкий маневр ресурсами.

Основним видом господарської діяльності створеної фірми є комерційна діяльність, а саме представлення і реалізація на ринку України продукції будівельної та хімічної промисловості під брендом EMFI фірми-виробника EMFI S.A. (Франція).

Система управління персоналом, яка склалась на досліджуваному підприємстві під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та власний досвід, включає сьогодні такі підсистеми:

1. Аналіз та планування персоналу;

2. Підбір та найм персоналу;

3. Оцінювання персоналу;

4. Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу;

5. Атестація і ротація кадрів;

6. Мотивація персоналу;

7. Облік співробітників підприємства;

8. Організація трудових відносин на підприємстві;

9. Створення умов праці;

10. Соціальний розвиток та соціальне партнерство;

11. Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом.

На підприємстві ведеться облік робочого часу за допомогою фотографії робочого часу, що досить універсальним і доступним інструментом нормування праці, вивчення структури витрат робочого часу, перевірки дотримання технологічної дисципліни, розробки заходів щодо підвищення продуктивності праці і скорочення непродуктивних втрат робочого часу. Фотографія робочого часу може застосовуватися незалежно від наявності або відсутності норм часу на підприємстві.

У сучасних умовах функціонування ринкової економіки організації вимушені здійснювати свою діяльність в умовах нестабільного середовища, тому керівництву життєво необхідні інновації, котрі допоможуть знайти талановитих і лояльних працівників, які здатні швидко реагувати на зміни і працювати в умовах невизначеності зовнішнього середовища. Не існує єдиного стандартного методу досягнення цієї мети, проте одним із сучасних ефективних засобів вирішення цієї проблеми є розроблення і впровадження компетенцій, цінність яких полягає у реалізації стратегії компанії і досягненні бізнес-цілей, у підвищенні стандартів праці і гарантій якості (висока управлінська культура, високі стандарти обслуговування клієнтів), у створенні прозорої системи управління (оцінка, винагорода, кар'єрний ріст), високому рівні мотивації працівників тощо.