Вироблення стратегії підприємства

3. Ефективність заходів підвищення творчої активності персоналу - 0,55

4. Коефіцієнт гнучкості - 0,35

IV. Показники, що характеризують ефективність збуту та просування товару.

Рентабельність продажу - 0,45

Коефіцієнт затовареності готовою продукцією - 0,6

Коефіцієнт ефективності реклами і способів стимулювання збуту - 0,6

V. Показники, що характеризують соціальну ефективність.

Професійно-кваліфікаційна структура кадрів - 0,8

Рух і стабільність кадрів - 0,35

Поліпшення умов праці та охорона здоров'я - 0,6

VI. Показники, що характеризують екологічність виробництва - 0,8

VII. Конкурентоспроможність продукції - 0,7

VIII. Імідж підприємства.

1. Імідж керівника - 0,6

2.Імідж персоналу - 0,5

3.Якість обслуговування - 0,9

4.Досконалість офісу - 0,6

Отже, можна зробити такий висновок, що показники, які використовують для оцінювання конкурентоспроможності нашого підприємства є високими, тобто Логістик-Плюс займає високу частину ринку і може сміло бути конкурентом для інших логістичних компаній.



Глава 3. Вироблення стратегії підприємства

3.1 Стратегічний аналіз середовища(аналіз зовнішнього оточення підприємства; Аналіз внутрішнього середовища підприємства; Аналіз конкурентоспроможності підприємства)

Методика проведення SWOT-аналізу

Логістик-Плюс-компанія диверсифікована, тому для проведення аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища доречніше буде використовувати SWOT аналіз.

В загальному SWOT-аналіз являє собою групування факторів маркетингового середовища на зовнішні та внутрішні впливи відносно даної фірми. Сутність матриці SWOT полягає в тому, що вона дає змогу даному підприємству завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз сформувати оптимальну маркетингову стратегію Логістик-Плюс" згідно з умовами ринкового середовища.

Аналіз можливостей та загроз

Можливості для Логістик-Плюс" -- це сприятливі зовнішні аспекти її маркетингових дій, завдяки яким вони можуть досягти конкурентних переваг на ринку збуту.

Загрози -- це несприятливі тенденції розвитку маркетингового зовнішньогосередовища, які можуть негативно вплинути на ринкові позиції фірми.

Можливості та загрози визначаються на основі аналізу зовнішнього маркетингового середовища фірми.

Сильні та слабкі сторони- визначаються для того щоб оціниті, які необхідно прийняти міри для покращення та вдосконалення компанії з метою іі подальшого процвітання на ринку.



Таблиця 3.1. SWOT-аналіз діяльності підприємства Логістик-Плюс

Таблиця 3.2 - Матриця можливостей



Таблиця 3.3 -Матриця погроз

Таблиця 3.4 - Профіль середовища

Завдяки цих оцінок можна зробити висновок, що у компанії "Логістик-Плюс" є певні фактори середовища, які мають відносно більш важливе значення для підприємства й, отже, заслуговують самої серйозної уваги, це "Загрози", а є ті які вимагають подальшого спостереження з метою своєчасного на них реагування при їхньому можливому рості, це "Слабкі сторони".

3.2 Портфельний аналіз підприємства

Аналіз бізнес портфелю підприємства "Логістик-Плюс".

Проведемо стратегічний аналіз послуг компанії графічним методом. Для цього використаємо матричний метод 'Бостон консалтинг груп'.

Логістик-Плюс займає 15% ринку; конкурент Транс-Сервіс-5%

Дохід Логістик-Плюс за 2014р. - 973тис.грн.

Дохід Транс-Сервіс за 2014р. - 690тис.грн.

ВДР(наша компанія)=973/690=1,4

ВДР(конкурентна комп.) = 690/973=0,7

Графічний аналіз продукції та послуг методом 'Бостон консалтинг груп'.

Рис.3.2.1. Графічний аналіз продукції та послуг методом 'Бостонконсалтинг груп'.

Отже, після проведеного аналізу методом матриці БКГ можемо зробити такий висновок : за результатами аналізу "Логістик-Плюс"-є "Зірка, а це означає високий темп росту,висока частка ринку. Послуг яку надеє уя компанія приносить значні прибутки та за рахунок цього існує на ринку та процвітає; "Транс-Сервіс"-за результатами аналізу є - "Собака",а це значить - низький темп росту, низька частка ринку, тому ця компанія може мати великі прибутки.(підприємство не є досить рентабельним).

Матриця "привабливість - конкурентоспроможність" ("McKinsey" - "General Electric")

Для того щоб встановити ступінь привабливості галузі, необхідно виконати наступні дії.

Встановлюється набір параметрів, за якими буде оцінюватися привабливість галузі. Параметри,які оцінюємо в компанії "Логістик-Плюс" : прибутковість галузі, зростання галузі, її розмір, технологічна стабільність.

Кожному з параметрів дається оцінка ступеня його привабливості для компанії в оцінюваної галузі. Ця оцінка параметрів ведеться в залежності від того, наскільки укладена в параметрі характеристика галузі несе в собі можливості для досягнення цілей фірми. Оцінка ведеться за п'ятибальною шкалою: 5 - найбільш привабливий, 1 - найменш привабливий параметр. Наприклад, якщо фірма прагне до розширення, а галузь зовсім не росте, то параметр зростання галузі отримає оцінку 1. Це буде означати, що він несе в собі загрозу для фірми. Оцінка відносної значущості кожного параметра множиться на відповідну оцінку привабливості цього параметра і всі ці твори складаються. У сумі виходить інтегральна оцінка привабливості галузі. Максимальна оцінка привабливості галузі може бути 5, а мінімальна - 1. У табл. 3.5 наведено гіпотетичний приклад розрахунку привабливості галузі.

Таблиця 3.5. Приклад оцінки привабливості галузі

Критерії	Вага	Оцінка	Зважена оцінка
Розмір	0,1	5	0,1*5=0,5
Темп зростання	0,2	5	0,2*5=1
Технологічна стабільність	0,5	4	0,5*4=2
Зростання галузі(прибуток)	0,3	4	0,3*4=1,2
Оцінка привабливості галузі	0.5+1+2+1.2=4.7

Для того щоб оцінити конкурентну позицію СЕБЕ в їх галузі, застосовується наступна процедура.

Для кожної галузі, в якій функціонує фірма, складається список ключових факторів успіху. Цими факторами можуть бути, наприклад, витрати, продуктивність, дослідницький потенціал, частка ринку і т.п.

Розробники визначають відносні ваги факторів, що відображають ступінь їх значимості для досягнення в галузі стійкої конкурентної позиції. Сума ваг повинна дорівнювати одиниці.

Для кожної СЕБ (продукту) визначається ступінь її конкурентної сили в галузі по кожному з ключових факторів успіху. Ступінь конкурентної сили вимірюється від 1 до 5. Якщо розробники ставлять 5, то це означає, що за даним критичного фактору успіху стратегічна одиниця бізнесу в своїй галузі має сильну конкурентну позицію. Якщо ж виставляється 1, то конкурентна позиція по оцінюваному фактору дуже слабка.

Обчислюється узагальнена оцінка конкурентної позиції СЕБ в її галузі. Для цього відносна вага кожного ключового фактора успіху множиться на відповідну оцінку ступеня конкурентної сили стратегічної одиниці бізнесу. Всі отримані твори складаються. Результат складання дає інтегральну оцінку конкурентної позиції СЕБ в її галузі.

У табл. 3.6. наводиться гіпотетичний приклад розрахунку конкурентної позиції СЕБ в галузі.

Табл.3.6..Оцінка конкурентної позиції СОБ в галузі

Ключові фактори Успіху	Відносна вага	Оцінка конкурентної сили	Результат
1.Дослідницький потенціал	0.3	5	0.3*5=1.5
2.Витрати виробництва	0.2	3	0.2*3=0.6
3.Якість продукції	0.2	5	0.2*5=1
4.Доля ринку	0.3	4	0.3*4=1.2
Оцінка конкурентної позиції	1.5+0.6+1+1.2=4,3
За отриманими даними зробимо висновок :рис.3.2.2. Конкурентна позиція



По відношенню до тих СЕБ (продуктам), які потрапили в квадрати "Успіх", фірма повинна застосовувати стратегію розвитку. Ці бізнеси мають хорошу конкурентну позицію в привабливих галузях, тому явно їм належить майбутнє. Бізнеси (продукти), що опинилися в квадраті "Знак питання", можуть мати хороше майбутнє, але для цього фірмі слід докласти великі зусилля з поліпшення їх конкурентної позиції. Бізнеси (продукти), що опинилися в квадраті "Прибутковий бізнес", є джерелом отримання грошей. Вони дуже важливі для підтримки нормального життя фірми. Але вони можуть померти, тому що привабливість для фірми галузі, в якій вони перебувають, низька.

Попадання в квадрат "Середній бізнес" не дає можливості однозначно судити про подальшу долю СЕБ. По відношенню до неї рішення може бути прийняте тільки за результатами аналізу стану всього портфеля бізнесів (продуктів). Хоча значною мірою це зауваження відноситься і до СЕБ, що потрапили в один з трьох розглянутих типів квадратів.

Щодо СЕБ, що потрапила в квадрат "Поразка", слід зробити висновок, що вона знаходиться в дуже небажаною позиції, потребує досить швидкого і ефективного втручання з метою запобігання можливих серйозних негативних наслідків для фірми.

Матриця МакКінзі дає хороший інструментарій для аналізу портфеля бізнесів (продукції). Основний висновок, до якого вона підводить дослідника, полягає в тому, що збалансований портфель повинен мати у своєму складі в основному бізнеси, що знаходяться в квадратах "Успіх", трохи бізнесів, що знаходяться в квадраті "Знак питання", і строго певне число бізнесів, які перебувають в квадраті "Прибутковий бізнес". Їх кількість повинна бути достатньою для того, щоб забезпечувати підтримку "успішних" бізнесів і "знаків питання".

Отже, за результатами матриці "McKINSEY" - підприємство має високу привабливість ринку та високу конкуруючу позицію на ньому .

3.3 Розгляд і вибір базових конкурентних стратегій

У відповідності з фазами життєвого циклу, до базових корпоративних стратегій, що відображають основні напрямки розвитку підприємства, відносяться:

1.Стратегія зростання -- характерна для підприємств, функціонуючих у галузях, що динамічно розвиваються (стадія зародження та зростання життєвого циклу підприємства).

2.Стратегія стабілізації -- це стратегія підприємств, бізнес яких досяг зрілості (стадія зрілості або стабілізації життєвого циклу підприємства). Підприємства прагнуть захистити досягнуті позиції від конкурентів, знизити витрати та ціни, знайти нові ринки збуту.

3.Стратегія скорочення припускає комплексні дії відносно поступового згортання бізнесу, що перейшов у заключну стадію життєвого циклу. До стратегій скорочення відносяться:

-стратегія "Збір урожаю" передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю стратегію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяльності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, протягом якого відбувається скорочення їх випуску;

-стратегія "скорочення витрат" передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню продуктивності праці тощо;

-стратегія "скорочення підприємства" вимагає закриття або продажу одного з його підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Здебільшого цю стратегію вибирають диверсифіковані підприємства, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективніші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підрозділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі;

* стратегія "ліквідація підприємства" -- крайній випадок стратегії скорочення. Вона здійснюється тоді, коли підприємство не має змоги продовжувати свою діяльність.

Розробка стратегії для підприємства "Логістик-Плюс"

Стратегія підприємства буде розроблятися на трьох рівнях: діловому, функціональному і оперативному.

Враховуючи стан ринку і погіршення фінансового стану самого підприємства, керівництво підприємства має задуматись про прийняття стратегії скорочення, а саме стратегії скорочення витрат. На мою думку, це дозволить підприємству протриматись до стабілізації в економіці країни, хоча при подальшому загострені ситуації керівництву слід задуматись про ліквідацію підприємства.

Якщо говорити про ділову стратегію, то це стратегія направлена на розробку заходів на підвищення конкуренто спроможності її розробляють гендиректори та керівники підрозділів. Їм слід звернути увагу на пошук нових постачальників, скорочення розходів не пов'язаних з основною діяльністю.

На функціональному рівні, менеджери повинні більш ефективно управляти наявними трудовими і фінансовими ресурсами, розробити стратегію з реальними показниками по скороченню зайвих витрат. Також можливо розробка заходів по контролю за розподілом ресурсів, а також більш чітке нормування та скорочення великих надбавок не основним працівникам.

На оперативному рівні, менеджери з виробництва повинні передбачити і реальні цифри закупівель паливно-мастильних матеріалів і запчастин враховуючи реальний стан виробництва і потреби в ресурсах.

Розробка такої стратегії для підприємства не є панацеєю, тому керівництву треба постійно аналізувати стан підприємства і бути готовими до ліквідації підприємства чи використання іншої стратегії.

Отже, на основі інформації та аналітики, поданої вище, можна зробити наступні висновки щодо формування корпоративної стратегії Логістик-Плюс":

- використовуючи можливості зовнішнього середовища, компанія повинна зробити все можливе задля виходу на міжнародний ринок та диверсифікації своєї діяльності;

- потрібно вирішити проблему слабкого функціонування маркетингового відділу, виділити на його розвиток додаткові інвестиції та укомплектувати відділ висококваліфікованими кадрами;

- висококласна система дотримання якості надаваних послуг повинна стати візитною карткою компанії та забезпечити стабільні прибутки та зростання долі ринку перевезень, дати можливість Логістик-Плюс і надалі залишатись конкурентоздатною компанією;

- проблему плинності кадрів нижчого рівня не можна залишати поза увагою, її потрібно вирішувати за допомогою підвищення мотивації праці (матеріального та морального) та кваліфікації робітників. На базі компанії є сенс проводити стажування для перспективних молодих кадрів, щоб утримати їх і не відпустити за кордон, адже такі інвестиції окупляться в майбутньому;

- проблему східних підрозділів потрібно вирішувати якнайшвидше силами топ-менеджменту, намагатись не згортати там свою діяльність, а підлаштуватись під обставини, що виникли.

3.4 Оцінка ефективності розробленої стратегії

Оцінка вибраної стратегії базується у вигляді аналізу правильності і вірогідноті врахування основних факторів, що визначають можливість реалізації стратегії.

Вся процедура оцінки зводиться до одного питання, чи приведе стратегія до досягнення поставлених стратегічних цілей - це і є основний критерій оцінки .

Стратегії повинні оцінюватися за певними критеріями. Ці критерії скорочено можна позначити термінами: послідовність, узгодженість, здійсненність, перевага, прийнятність.:

-Послідовність здійснення стратегії. Стратегія визначається ціллю верхнього рівня, тому вона не повинна містити неузгоджені з верхнім рівнем цілі нижчого рівня.

Узгодженість з вимогами середовища. Стратегія повинна відповідати зовнішній обстановці і критичним змінам, що відбуваються в ній.

-Здійсненність стратегії. Стратегія не повинна переоцінювати доступні ресурси та створювати не вирішувані проблеми в майбутньому.

-Перевага по відношенню до конкурентів. Стратегія повинна забезпечувати створення або підтримку конкурентної переваги вибраної області.

- Прийняття рішень за результатами оцінки стратегії. Оцінка повинна забезпечувати раціональність вибору стратегії і сприяти визначенню її дієвості.

В оцінці стратегії існують певні труднощі. Вони можуть бути представлені наступними причинами : необхідна для оцінки стратегії інформація може бути недоступна або доступна в непридатній формі, або надходити несвоєчасно. Оцінка ж стратегії не може бути якісніше інформації, на якій вона заснована; існування значних розбіжностей думки про те, за якими критеріями оцінювати стратегії. Це може стати політизованим процесом; визначення кількості інформації, необхідної для створення реалістичних прогнозів прибутковості; небажання керівництва проводити систематичну діяльність з оцінки через складність і непродуктивність цього процесу; може також виникнути опір занадто ретельній оцінці стратегії, тому що ніхто не хоче, щоб його оцінювали погано.

Таблиця 3.7 - Послідовність розробки стратегічного плану підприємства

ТЕРМІН НАДАННЯ ІНФОРМАЦІЇ	ЗМІСТЬ ІНФОРМАЦІЇ, ЯКА НАДАЄТЬСЯ	ВИКОНАВЕЦЬ, ЩО НАДАЄ ІНФОРМАЦІЮ
Січень-Березень	Прогнози та сценарії розвитку зовнішніх та внутрушніх умов (на основі SWOT-аналізу)	Відділ стратегічного аналізу
Травень-Червень	Показники зовнішніх та внутрушніх економічних умов функціонування підприємства	Відділ стратегічного аналізу
Червень-Липень	Прогноз продажу по кожній товарній групі	Відділ маркетингу
Червень-Липень	Кошториси витрат на модернізацію (технічне переозброєння, реконструкцію діючого виробництва або купівлю нового виробництва)...	Технічний відділ спільно з бухгалтерією
Серпень-Вересень	Аналіз джерел фінансування та прогноз інвестицій: розробка прогнозного бюджету	Фінансовий відділ
Жовтень-Листопад	Зведені розрахунки стратегічного плану із зауваженнями всіх учасників, розробка поточних планів на наступний рік	Відділ стратегічного планування
Листопад-Грудень	Затвердження стратегічних і поточних планів, розробка організаційних планів	Вищі органи управління підприємством разом з відділом стратегічного планування та виконавцями



Висновок

Головними перевагами стратегічного планування є:

зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.

"Пастками" стратегічного планування є:

підміна змісту стратегічної діяльності формою, .забюрократизо-ваність процедур розробки стратегій і планів;

надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об'єкта планування та можливостей (у тому числі -- швидкості) здійснення змін;

сподівання на знаходження "панацеї" від негараздів і спрямування на неї всіх сил, і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

Навіть якщо підприємство обійшло всі "пастки", воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в організації планової діяльності.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного планування:

відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обгрунтованості планових документів;

відсутність альтернативних планів:

недостатнє використання науково-методичного арсеналу планування: сценаріїв і методів ситуаційного

слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;

догматична гіперболізація значення цифрових показників;

недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.

Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих "бар'єрів" стратегічного планування та формулювання найпоширеніших заходів щодо Їх усунення.



Список рекомендованої літератури

1.Основы менеджмента. М.Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури: пер. с англ.-М.: "Дело", 1992 -702 с.

2.Экономическая стратегия фирмы. Под. Ред. Градова А.П.-С.Петербург "Специальная литература". 1995 -414 с.

3.Стратегическое управление. О.С. Виханский. -М.: Издательство МГУ, 1995 - 252 с.

4.Стратегический менеджмент (пер. с англ.) Томпсон А.А. , Стрикланд А. Дж. -М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998 -576 с.

5.Стратегічний менеджмент Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. К.: „УВПК „Екс об", 2002 - 560с.

6.Стратегічне управління Василенко В.О., Ткаченко Т.І. К.: „ЦУЛ", 2003 - 395с.

7.Стратегічне управління підприємством Пастухова В.В. К.: Київ. нац. торг. - екон. ун - т, 2002. - 302с.

8. Інтернет-ресурси бібліотек та ін.

8.Стратегическое управление (пер. с англ) Ансофф И. М. : Экономика 1989 -519 с.

9.Курс МВА по стратегическому менеджменту Портер М., Самплер Д., Прахалад С.К. и др. пер с анг., М.: Альпина, 2002. - 608с.

10.Стратегічне управління: Підручник. - 2-ге вид., перероб. І доп. - К.: КНЕУ, 2004. 0 699 с.

11.Дикань В.Л. Стратегічне управління [текст] : навч. Посіб./ В.Л.Дикань, В.О.Зубенко, О.В.Маковоз, І.В.Токмакова, О.В.Шраменко - К.: "Центр учбової літератури", 2013. - 272с.

12.П'ятницька Г.Т. Стратегічне управління : навч. Посіб. Для студ. Вищ. Навч. Закл. /Г.Т.П'ятницька, Л.В.Лукашова, Н.В.Ракша ; за ред Г.Т.П'ятницької. - К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2013.-408с.



Додаток

Размещено на Allbest.ru