Исследование системы мотивации персонала в салонах сотовой связи

Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к поиску и использованию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе.

Традиционная классификация методов мотивации представлена на рисунке 8 (Приложение И).

Экономические методы стимулирования включают систему материального стимулирования, состоящую из системы оплаты труда (система прямой материальной мотивации) и системы бенефитов (система косвенной материальной мотивации). Система прямой материальной мотивации - это материальное вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных. Безусловно, материальное вознаграждение является мощным стимулом, однако, на наш взгляд, не стоит преувеличивать его значение. Согласно мотивационному закону Йоркса - Додсона: «Вознаграждение работника за труд должно укладываться в средний предел, который может удовлетворять средние потребности сотрудника». См. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2001. - С. 67 Иными словами, как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода:

персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход на другую работу и не ниже, чем у конкурентов;

увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, два-три месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников в результатах своего труда.

Косвенными материальными стимулами, актуальность которых в последнее время возрастает, являются неденежные компенсации сотрудникам (социальный пакет). Они представляют собой вознаграждение за заслуги, имеющие денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме: добровольное медицинское страхование; медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников; путевки, оплата дополнительных выходных и т. д.

Неэкономические методы стимулирования персонала - это вознаграждения, не имеющие денежного выражения. К ним относятся организационно - распорядительные и социально-психологические методы мотивации.

Организационно - административные способы включают в себя:

участие в делах организации путем создания возможности для работников участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения;

перспектива приобрести новые знания и навыки, предполагающая постоянное повышение квалификации сотрудников;

улучшение условий труда; что позволит не только поднять производительность труда, но и показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом;

обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста). Это позволяет работникам ощущать признания используемых ими навыков;

продвижение в должности с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях.

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

создание атмосферы взаимного уважения, доверия;

создание возможности для удовлетворения потребности в причастности;

обеспечение возможностей выразить себя в труде;

признание.

Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Современные подходы к мотивации персонала формировались под влиянием трех основных теоретических направлений: содержательные, процессуальные теории и теории подкрепления. Суть этих теорий представлена в таблице 6 (Приложение К).

Содержательные теории мотивации описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. К числу наиболее известных содержательных теорий относятся теории А. Маслоу, Мак - Клеланда, Ф. Герцберга, К. Альдерфера.

Вклад этих авторов в теорию управления мотивацией персонала заключается в следующем:

был выявлен факт существования нематериальных стимулов, заставляющих работников делать свою работу лучше, качественнее и эффективнее. Это позволило более полно понять стремления и мотивы поведения работника, отказавшись от использования только экономических методов мотивирования;

на основе характеристики потребностей высшего уровня, данной авторами содержательных теорий, появилась возможность осуществлять оптимальный подбор кадров для определенной работы с учетом ведущих потребностей

Процессуальные теории позволяют узнать, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Наиболее известны теории В. Врума, Дж. Адамса, Л. Портера и Э. Лоулера, Дугласа МакГрегора.

Благодаря процессуальным теориям в практику управления были внедрены следующие положения:

для эффективного воздействия необходимо привести в соответствие предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

важно объединить понятия усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение в рамках единой мотивационной системы.

привлечение работников к принятию управленческих решений, создание условий для проявления инициативы (модель партисипативного управления) повышают мотивацию и результативность труда.

На протяжении длительного времени управление персоналом строилось на основе одной из этих теорий, либо на сочетании элементов нескольких из них, или даже всех. В то же время ни одна теория не дает точного указания, что даст наилучшие результаты в конкретных условиях и обстоятельствах.

Классические мотивационные теории не ориентированы на решение актуальных задач, возникающих перед руководителями российских предприятий в условиях несформировавшихся механизмов и институтов рыночной экономики. Многие руководители ведущих компаний на данный момент если не отвергают мотивацию полностью, то, по крайней мере, переосмысливают ее и ее влияние на рабочий процесс. «Повальное увлечение современными методами управления превратило мотивацию в наркотик, без которого, кажется, не может обойтись уже ни одна компания. Считается, что только организация, способная мотивировать сотрудников, имеет шанс на успех. На этом фоне необычными кажутся заявления некоторых менеджеров в России и за рубежом, утверждающих обратное. Некоторые готовы объявить традиционные методы мотивации неэффективными и устаревшими», - пишет А. Чернов. Чернов, А. Мотивация устарела? //Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 2 - С. 24 В среде современных отечественных руководителей даже существует точка зрения, согласно которой мотивация является пережитком прошлого. Так, например, руководитель проекта «Комкор-ТВ» С. Рубцов считает: «Если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку». См. Прошкин, Б. Г. Мотивация труда: управленческий аспект - Новосибирск: Изд-во СОРАН. - 2008 . - С. 138

В то же время не только эксперты, но и руководители многих компаний считают, что трудовая мотивация относится к числу самых важных проблем современного российского бизнеса. По результатам ежегодно проводимого консалтинговой компанией BKG исследования, 77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивирования своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании. Кокорев, В. П. Мотивация в управлении: Курс лекций. - Тверь. - 2005. - С. 44 Они нередко признаются, что не могут заставить своих сотрудников хорошо работать даже за приличную зарплату. Внедряемы е западные методики по управлению мотивацией персоналом, чаще всего, далеки от желаемых результатов.

Специалисты называют две причины неудачных опытов внедрения западных методик:

проблема мотивации несет на себе отпечаток доставшейся нам в наследство от прежней системы «советской специфики»;

западные методики не учитывают российский менталитет: особенности характера, мышления и поведения российского работника.

В. П. Кокорев указывает на следующие отличительные особенности систем мотивации персонала на предприятиях России от других стран, обусловленные отпечатком прошлой командно - административной системы: Кокорев, В. П. Мотивация в управлении: Курс лекций. - Указ. изд. - С. 47

не утратила свого применения модель «кнута и пряника», которая длительное время была единственной мотивационной моделью в практике российских управленцев. На практике этот метод, который и сегодня широко используется на отечественных предприятиях, сводится к пяти традиционным тактическим приемам: угроза, наказание, подкуп, вознаграждение, похвала. На основе разных комбинаций этих тактических приемов строятся традиционные стратегии мотивирования:

- стратегия принуждения: использование страхов безопасности существования, социальных страхов, страха не справиться с делом, воздействие стрессом, скрытыми угрозами и пр.;

- стратегия приманки: сдельные системы оплаты труда, премиальные системы, бонусы, опционы и др.;

- стратегия обольщения: подкуп, похвала, награда, обращение к патриотизму и др.);

- стратегия видения и причастности: использование потребности в признании и оценке, принадлежности к группе, наличии перспективы и др.);

модели мотивации в нашей стране были и остаются стандартизированными и незыблемыми, так как они базируются и функционируют на основе законодательных актов. Всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением;

трудовой вклад, оценивался и оценивается необъективно, формально, что приводит к равнодушию и не заинтересованности, как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижает социальную и творческую активность;

ни одна из мотивационных моделей западных стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, в то время, как российские системы всегда уделяли этому блоку внимание.

Главной отличительной особенностью мотивационных систем на российских предприятиях является традиционное преувеличение значения заработной платы как основного мотивирующего фактора. По мнению большинства отечественных руководителей, работник предпочитает исключительно экономические стимулы. Их утверждение подтверждается данными исследований мотивации российских работников: 75 - 80% сотрудников имеют сугубо материальные ориентиры, определяющие результативность их работы. Прошкин, Б. Г. Мотивационный менеджмент. - М.: Издательство ЭКСМО, 2009. - С.29 На наш взгляд, актуальность экономической мотивации в современной отечественной практике управления эффективна в силу низкого уровня жизни населения. Но в то же время необъективное оценивание труда, распространённое повсеместно является сильным демотивирующим фактором на российских предприятиях и в организациях. По данным И. Маркичева, только каждый четвертый российский работник чувствует связь заработной платы с результатами труда. Маркичев, И. Как избежать ошибок при разработке системы мотивации персонала. //Менеджмент в России и за рубежом - 2009 - № 4 - С. 22 Огромные разрывы в оплате труда административного персонала и рядовых работников оказывает деморализующее влияние на последних. Следовательно, для российских предприятий актуальной является проблема создания эффективной системы материальной мотивации, которая должна находиться в прямой зависимости от результатов труда.

Результаты многочисленных исследования показывают, что в настоящее время одним из решающих факторов при выборе компании является социальный пакет, льготы и привилегии, представляющие собой систему косвенного материального стимулирования. «Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию - с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение работника к организации, делая его в целом более лояльным», - отмечает В. Р. Веснин. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2008. - С. 59

В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:

1) обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством);

2) добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе).

Как отмечает В. Р. Веснин, около 50% работодателей под соцпакетом подразумевают то, что им, по сути, не является: оплата больничных листов и

ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование, отчисления на обязательно пенсионное страхование. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - Указ. изд. - С. 61 Однако такой соцпакет означает лишь одно: компания работает в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации.

В последнее время широкое распространение в крупных российских фирмах получили добровольные бенефиты. Состав наиболее распространённых льгот, применяемых российскими компаниями, представлен на рис. 9 (Приложение Л). Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2009.- № 1. - С. 38

Неудачный опыт внедрения западных мотивационных систем в отечественную практику связан и с тем, что эти методики не учитывают российский менталитет: особенности характера, мышления и поведения российского работника. Мы не умеем, мыслить рационально в западном смысле этого понятия. Как отмечает Н. Л. Захаров, «нас, россиян, влечет конечный результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, т. е. не проводим расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов. Мы действуем по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится». Захаров, Н. Л. Загадка русской души» или особенности мотивации труда российского персонала. - Указ. изд. - С. 20 Еще одной важной особенностью является поведение сотрудника на рабочем месте. В западных организациях поведение работника индивидуалистично, а в восточных является коллективистским. Российского работника индивидуалистический стимул, опирающийся на принцип личной ответственности работника, не мотивирует к ответственности и результатам, а наоборот, побуждает уклониться от норм выполнения работы. Поэтому индивидуально-рациональные методики, насаждаемые ориентированными на Запад руководителями, заранее обречены на неудачу.

В связи с этими отличиями ключевой предпосылкой для формирования системы мотивации на российских предприятиях, по мнению Н. Л. Захарова, должны служить следующие теоретические позиции:

западный работник «зарабатывает», русский - «заслуживает»;

«зарабатывание» соответствует рационально-индивидуалистической мотивации западного работника, стимулируемой преимущественно денежной формой компенсации труда;

«заслуживание» - коллективистская мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда. Захаров, Н. Л. Загадка русской души» или особенности мотивации труда российского персонала. - Указ. изд. - С. 21

Таким образом, актуальным для отечественной системы мотивации персонала является формирование комплексной мотивационной модели, отражающей произошедшие в России изменения, учитывающие особенности российского менталитета.

2.2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО «МЕГАФОН РИТЕЙЛ» НА ПРИМЕРЕ САЛОНА «МЕГАФОН» Г. МОНЧЕГОРСК

В салонах федеральной розничной сети ОАО «МегаФон Ритейл» используются все классические методы мотивации персонала.

1) Материальные методы

Как любая крупная компания ОАО «МегаФон Ритейл», построенная по западноевропейским меркам, имеет продвинутую систему денежной мотивации сотрудников. Зарплата менеджеров состоит из оклада и премиальных выплат. В Мончегорске размер зарплаты менеджеров салонов МегаФон составляет от 20000 до 33000 руб. зарплата выплачивается 2 раза в месяц на пластиковую карту. В отличие от сотовых ритейлеров «Большой тройки» доход сотрудников «Мегафон Ритейл» не начинается «с нуля». Даже если продавец ничего не продал, он получает существенный оклад - примерно половину от среднего дохода. За каждую продажу вознаграждение увеличивается. Разработана сложная система стимулирующих надбавок в виде премий.

В основе системы начисления премий лежит выполнение плана. На каждую точку ставится три плана:

1. Товарооборот по GSM-телефонам

2. Оборот по допуслугам

3. Товарооборот за месяц без допуслуг в валовом денежном выражении.

При перевыполнении одного (любого) из этих планов более чем на 100% командный бонус умножается на коэффициент 1,1; двух планов - на 1,2; трёх планов сразу - на 1,3. Если же какой-либо из планов будет выполнен более чем на 110%, то повышение командного бонуса произойдёт сразу на 1,2. В случае, когда все три плана выполнены на 110% и больше, командный бонус умножается вдвое.

При выполнении плана по продажам все сотрудники точки получают премию. Все товары, продающиеся в салоне, делятся на 12 категорий, по которым начисляются премиальные. Таким образом, за месяц все менеджеры по продажам набивают командный бонус, продавая мобильники, комплектующие к ним и всевозможные аксессуары и допуслуги.

В компании принят уникальный способ вознаграждения за качество обслуживания в соответствии с действующей программой «Счастье клиента». Каждый клиент салона получает sms с просьбой поставить оценку за сервис. Все продавцы-консультанты получают премию, которая находится в прямой зависимости от количества оценок «отлично». Уровень достижения каждым филиалом общества требований к качеству работы салонов замеряется и анализируется на регулярной основе по единой шкале, что позволяет оценить выполнение стандартов качества сразу по всем имеющимся в Компании показателям качества.

Еще одним основание премирования является уровень знаний. Главный принцип, который лежит в основе системы оплаты за знания и компетенции, заключается в поощрении работника за приобретенные им дополнительные знания и навыки, способствующие росту профессионализма. Этот подход оправдан, так как руководство компании осознает, что ее конкурентное преимущество напрямую зависит от уровня компетентности персонала. Менеджеры салонов проходят аттестацию, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация проводится в форме тестов на знание услуг сотовых операторов, тарифных планов, функций цифровой и мобильной электроники. В тестах присутствует порядка 200 вопросов на различную тематику. Аттестация проводится два раза в год - в январе и июле.

Несомненным достоинством аттестации является ее увязка с уровнем заработной платы сотрудника и его стимулированием (премирование). Прошедшие аттестацию работники получают дополнительную прибавку к заработной плате - от 5 до 15%.

Таким образом, работа по повышению квалификации сотрудников является составной частью системы управления персоналом компании. Проведение аттестаций предусматриваются коллективным договором компании, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Премии менеджерам выплачиваются и за оформление салона. Ежемесячно делается фотоотчёт по оформлению салона. При анализе фотоотчёта проверяются следующие показатели: чисто ли в салоне, на своих ли местах расположены все продаваемые устройства, верно ли стоят ценники и нет ли ценников без товара или наоборот, как оформлена прикассовая зона, находятся ли на видных местах промо материалы от партнёров и операторов и т.д. В случае если так называемых «ошибок красной зоны» нет или их хотя бы не более двух, сотрудники салона получают премию в размере 1000руб. на человека.

Сотрудникам компании предоставляется социальный пакет, который носит расширенный характер: оплачиваемые отпуск, больничный и декретный отпуск с сохранением стажа работы, необходимая для служебного пользования мобильная связь, льготное кредитование в ряде крупных банков. Также существует система скидок для сотрудников на товар, продаваемый компанией.

2) Организационно - распорядительные методы

В компании, созданы хорошие организационные условия для работы. С 2012 г. в компании реализуется проект «Создание информационной системы «Универсальное Рабочее Место Консультанта - 2 (УРМК-2)» для сотрудников салонов связи». В рамках проекта автоматизированы ключевые процедуры продаж и обслуживания. В 2013 г. реализован проект «Портал знаний для сотрудников салонов «МегаРитейл». Цель проекта - сократить время на поиск нужной информации на портале «МегаРитейл» для обслуживания клиентов, организация возможности поиска информации за любой период по всем разделам портала: по дате, по ключевому слову. Для сотрудников салонов в разы сократились временные затраты на поиск необходимой информации для обслуживания клиентов, вся информация структурирована по разделам, оформление документов, новостной информации организовано в формате, удобном для восприятия сотрудниками салонов.

Созданы условия для сотрудников, которые продолжают обучение. Им предлагается большой выбор графиков: «два через два», «четыре через три», «пять через два». Можно спокойно совмещать работу с учебой. Плюс - «плавающие» выходные, которые позволяют подгадать под сессию, успешно сдать экзамены.

Поскольку сотрудники «МегаФон Ритейл» - люди молодые и амбициозные, имеющие высокий уровень образования, то для них, помимо экономических методов стимулирования, очень важны и психологические методы.

В компании созданы условия для карьерного роста. В «МегаФон Ритейл» есть принцип: любая вакансия сначала выставляется на внутренний конкурс. Очевидно, что многие сотрудники розницы не хотят всю жизнь быть продавцами, и компания предоставляет им в приоритетном порядке возможности для карьерного роста.

Главный принцип компании - «выращивание» собственного кадрового резерва. Все топовые позиции в рознице заполняются только за счет людей, имеющих опыт в непосредственной розничной продаже. Невозможно стать руководителем любого из подразделений компании, не поработав в должности продавца. Вертикальный рост четко прописан и разбит на несколько этапов: аттестация, обучение, стажировка и т. д. существует и программа горизонтального роста, предполагающая профессиональное развитие сотрудников, которые не стремятся к вертикальному росту, то есть не желают брать на себя дополнительную административную ответственность.

Ротация в компании, как правило, затрагивает позиции среднего и топового менеджмента. Однако под перемещения могут подпадать практически все должностные уровни. Причиной такого явления обычно служит личное желание человека, решившего переехать в другой город. Кроме того, вертикальный рост в компании подчас подразумевает и работу в различных регионах страны. Так что никто не застрахован от предложения занять определенную позицию и поработать в другом российском городе. Однако в рассматриваемом салоне ротации кадров на протяжении всей его истории не было.

Большое внимание уделяется обучению сотрудников. Подготовка и обучение сотрудников является одним из направлений стратегического управления персоналом. С одной стороны, это мотивирует работников: «в меня инвестируют, меня готовят, передо мной открывают перспективы, возможность роста». С другой стороны, для самой фирмы это создает возможность иметь в будущем своих специалистов, которые смогут успешно решать новые задачи, связанные со стратегическими целями фирмы. В компании существует как очное обучение, так и система дистанционного обучения продавцов, действует большой учебный центр, в котором сотрудники получают дополнительное образование. Поскольку в Мончегорске такого учебного центра нет, дополнительное обучение проходит через интернет-семинары. Кроме того, в системе дистанционного обучения сотрудникам назначается ряд обязательных курсов и тестирований, что позволяет в полной мере овладеть информацией о современных цифровых устройствах. В 2013 г. реализован проект «Обучение и развитие руководителей розничных подразделений», цель которого - повышение уровня компетентности линейных менеджеров. Разработаны три ступени обучения управляющих салонов:

адаптация сотрудника к новой должности;

усвоение - развитие ключевых компетенций;

интеграция - формирование позиции наставника, поддержка и удержание управляющих салонов в обществе.

У каждого сотрудника есть возможность бесплатно получить консультации профессиональных психологов и бизнес-коучей. К ним можно обратиться за помощью и советом, как по профессиональным вопросам, так и по взаимоотношениям в коллективе, можно прийти с семейными сложностями или личностными затруднениями любого плана.

3) Социально - психологические методы

Большое внимание в компании уделяется формированию корпоративной культуры. Внешними атрибутами этой культуры является фирменная одежда сотрудников, принятое обращение на «ты». Организационная культура - один из ключевых факторов, определяющих успешность любого предприятия. Она в значительной степени определяет социально - психологический климат в коллективе, лицо организации, и ее потенциальные возможности.

Анализ системы мотивации в ОАО «МегаФон Ритейл» позволяет определить ее как эффективную, но в то же время существует ряд проблем, которые снижают ее эффективность. Негативные отзывы сотрудников вызывает действующая система штрафов, которые отрицательно влияют на зарплату менеджера по продажам и являются противозаконными в соответствии с российским законодательством. В «МегаФоне» это называется удержания. Как правило, руководитель перекладывает удержание на всех сотрудников салона. Таким образом, считаем, что система штрафов, которые удерживаются со всех сотрудников, независимо от того работали они в этот день, либо не работали, является демотивирующим фактором для персонала.

По мнению опрошенных респондентов, уровень заработной платы не соответствует выполняемой ими работе. Переработка в салоне, которая случается достаточно часто, дополнительно не оплачивается, а удержания иногда составляют до 30% заработка. На наш взгляд, главная проблема, оказывающая демотивирующее влияние на сотрудников и снижающая эффективность их индивидуальной работы, заключается в отсутствии индивидуального подхода в системе материального стимулирования. Считаем, что коллективное распределение премиальных выплат и налагаемых удержаний не способствует повышению эффективности труда каждого конкретного работника.

На наш взгляд, недостаточно используются социально - психологические методы мотивации. Считаем, что совместные мероприятия, профессиональные конкурсы и т. д., будут способствовать формированию команды, что является важным условием эффективности деятельности предприятия.

Кроме того, полагаем, что одна из самых успешных компаний могла бы расширить социальный пакет для своих сотрудников.



3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА САЛОНОВ СОТОВОЙ СВЯЗИ ОАО «МЕГАФОН РИТЕЙЛ»

При разработке проектного предложения по совершенствованию системы мотивации персонала салонов розничной сети ОАО «МегаФон Ритейл» мы исходили из следующего, на наш взгляд, справедливого положения о том, что главный путь решения проблемы заключается не в том, чтобы найти действенные способы мотивирования сотрудников, а в том, чтобы их не демотивировать.

Анализ системы мотивации в сотрудников салонов показал, что главными демотивирующими факторами являются:

отсутствие связи:

- между премиальными выплатами за выполнение плана с индивидуальным вкладом менеджеров по продажам;

- между удержаниями и индивидуальной виной сотрудников за нарушения, вызывающие эти удержания;

отсутствие системы вознаграждения, построенной на участии в распределении прибылей;

недостаточность, по оценке сотрудников, нематериальных методов стимулирования.

Для устранения названных негативных факторов с целью совершенствования системы мотивирования персонала ОАО «МегаФон Ритейл» считаем целесообразным принятие следующих управленческих решений.

1. Разработать систему премирования менеджеров согласно их вкладу в выполнение плана. Предлагаемая нами система заработной платы персонала должна складываться из следующих компонентов:



Рисунок 9 - Предлагаемая структура заработной платы персонала

Как видно из приведенной схемы, изменения должны коснуться только переменной части заработной платы. Фиксированный оклад сотрудника, установленный в соответствии с занимаемой должностью, выплачивается вне зависимости от выполнения плана. В предлагаемой системе премирования за выполнение плана мы предлагаем заменить командный подход индивидуальным, то есть увязать премию с личным вкладом каждого менеджера. При этом мы предлагаем оставить систему начисления премий в зависимости от категории проданных товаров, но с учетом индивидуальных показателей продаж товаров разных категорий. Для начисления общего заработка на каждого сотрудника предлагаем завести личную карточку. (Приложение Н).

Для внедрения индивидуального подхода к начислению премий по выполнению плана необходимо сформулировать качественные и количественные показатели оценки работ менеджеров продаж. Качественные показатели - владение техникой продаж и общения с клиентами оцениваются руководителем салона.

К количественным, считаем, можно отнести следующие показатели:

- количество клиентов,

- объем привлеченных средств,

- благодарности клиентов и отсутствие обоснованных жалоб с их стороны.

При этом результативность можно рассчитать по формуле:

Рез1 = Фактическое кол-во клиентов/ Плановое количество клиентов * 100%

Рез2 = Фактический объем привлеченных средств/ Плановый объем средств * 100%

Рез3 = Фактическое кол-во обоснованных жалоб/ Плановое количество обоснованных жалоб * 100%

Тогда, общая результативность = Рез1 · Рез2 · Рез3

Вознаграждение рассчитывается по формуле:

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность

План, как установленная на определенный период норма выработки, эталон результативности, может быть рассчитан по средним значениям продуктивности работы менеджеров и может составлять около 70% от максимального значения. При такой системе необходимо установление и минимума результативности, ниже которого менеджеры получают только фиксированный оклад.

Вознаграждение руководителя при такой схеме будет рассчитываться по формуле:

Вознаграждение руководителя = Оклад * Общая результативность 1 менеджера * Общая результативность 2 менеджера и т. д.

Шкала квартальной премии и годового бонуса рассчитывается аналогично.

2. Разработать систему дополнительных выплат за стаж работы. Считаем, что надбавки за стаж являются одной из самых эффективных мер по профилактике текучести кадров.

Предлагаем внедрить следующую систему надбавок (в процентах от основной заработной платы):

- до 1 года - нет надбавок;

- 1-3 лет - 10% от основной заработной платы;

- более 3 лет - 25% от основной заработной платы.

3. Внедрить систему участия персонала в прибылях компании, основанную на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают результаты коммерческой деятельности организации.

На наш взгляд, целесообразно использовать такую форму участия в прибылях, как текущие выплаты. Выплаты из прибыли, устанавливаемые путем соглашения между представителями персонала и администрацией предприятия. База для определения размера выплат - корпоративная прибыль за определенный период. Считаем оптимальным выплаты из прибыли производить поквартально. Предлагаем следующую схему начисления данного вида выплат.

По результатам деятельности Северо - западного филиала ОАО «МегаФон Ритейл», 20% прибыли полученной за квартал распределять между каждым сотрудником по принципу: какую долю заработной платы (ЗП) сотрудник получает от общего фонда филиала по заработной плате (ФЗП), такая же доля премии будет начисляться ему от общего премиального фонда, т. е.:

ПС= (ПФ * ЗП)/ ФЗП, где

- ПС - премия сотрудника;

- ПФ - премиальный фонд (20% от финансового результата компании за 3 мес.)

- ЗП - заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения плана;

- ФЗП - общий фонд заработной платы филиала.

При этом 20% от ПС будет удерживаться в премиальный фонд директора филиала (ПФД), который будет распределяться самим директором с учетом объективной оценки по поводу его назначения.

Такая система вознаграждения персонала, на наш взгляд, будет стимулировать выполнение поставленных целей и увеличит их потенциал к работе, так как учитывает вклад в общий финансовый результат, как каждого сотрудника, так и всего структурного подразделения в целом.

4. Внести изменения в Коллективный договор в части оплаты переработки. В ОАО «МегаФон Ритейл» оплата переработки осуществляется в соответствии со ст. №152 ТК РФ: первые два часа переработки оплачиваются в полуторном размере, за остальные часы начисляется двойной оклад. Однако в связи с тем, что штат салона очень ограничен, а работа не может быть приостановлена, то переработки являются очень частым явлением, которое оказывает демотивирующее воздействие на персонал. Считаем целесообразным определить в коллективном договоре другие правила оплаты переработанных часов. Предлагаемые нами правила: первые два часа переработки оплачиваются в двойном размере, за остальные часы начисляется два с половиной оклада. Возможен и такой вариант. Предоставлять по желанию сотрудника оплаченный дополнительный выходной день.

5. Разработать социальную программу, включив в нее более широкий, чем действующий в настоящее время список социальных выплат. Считаем, что список может быть расширен за счет следующих выплат: рождение ребенка, брак, доплаты при несчастных случаях, оплата абонементов в спортивно-оздоровительные комплексы, приобретение подарков к праздникам и т. д. Чем больше таких льгот и доплат, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли социальные выплаты жизненно необходимыми или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала, они создают заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия.

6. Разработать систему дополнительных социально - психологических методов мотивации сотрудников. В список дополнительных мер, считаем, можно включить:

награждение фирменными знаками отличия;

объявление благодарности;

вручение ценных подарков, исходя из специфических интересов;

сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;

помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;

помещение фотографии в корпоративной газете или на информационном листе и т. д.

7. Внести изменения в систему удержаний из заработной платы с учетом индивидуальной вины сотрудника в ситуацию, вызвавшую удержание.

Анализ предложенных мероприятий свидетельствует о том, что разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы не требуют финансирования, в то время как остальные мероприятия требуют привлечения дополнительных источников финансирования.

Для осуществления предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ОАО «МегаФон Ритейл» возможно использование следующих источников финансирования:

1) При реализации положения о заработной плате и внедрении системы дифференциацированного премирования сотрудников привлечение значительного объема дополнительных денежных средств не потребуется, поскольку будет осуществляться перераспределение существующего фонда оплаты труда между работниками с использованием критериев, определенных в положении о заработной плате.

2) Финансирование социальной программы, надбавок за стаж, переработку предполагается из чистой прибыли филиалов.

Таким образом, осуществление предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ОАО «МегаФон Ритейл» потребует привлечение относительно незначительного объема денежных средств по сравнению с выручкой от заказа среднего клиента компании, которая составляет около 500 тыс. руб.

Вместе с этим реализация предлагаемых мероприятий позволит улучшить мотивацию сотрудников и повысить эффективность их работы, что, в свою очередь, приведет к существенному росту доходов компании.



4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ

По своей сути, вложения в мероприятия по повышению мотивации персонала торгового предприятия - это инвестиции в развитие бизнеса. Эффективность этих вложений должна определяться повышением эффективности деятельности компании. Очевидно, что ждать эффекта от данных инвестиций здесь и прямо сейчас нельзя.

Самыми характерными эффектами от реализации предложенных мероприятий, с точки зрения экономической эффективности, на наш взгляд, будут:

1. Снижение затрат на подбор персонала, как собственными силами, так и силами привлеченных кадровых агентств (Sп) в связи со снижением текучести кадров.

2. Снижение расходов на обучение новых специалистов (Sо) в связи со снижением текучести кадров.

Таким образом, экономический эффект Sэф от реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации сотрудников салона «МегаФон» определяется как сумма:

Sэф= Sп + Sо

Поскольку салоны осуществляют подбор сотрудников «своими силами» затраты на подбор определяются как отношение месячного должностного оклада данного специалиста (администратора салона) к среднемесячному количеству подобранного им персонала за последний год.

Sп = 6400 : 3 = 2 133 руб.

Средняя стоимость обучения одного работника в год (Sо) = 168 000 руб. Обучение трех сотрудников обошлось салону за год в сумму 504000 руб.

Sэф = 504000 + 2 133 = 506133 руб.

В то же время реализация предложенных мероприятий повлечет за собой и расходы на их проведение (расходы на социальную программу Sс, надбавки за стаж Sн, изменение оплаты переработки Sп). Общий объем затрат Sз определяется как сумма:

Sз = Sс + Sн + Sп

Планируемые расходы на социальную программу для персонала (Sс) салона составят примерно 140 000 руб.

Расходы на надбавки за стаж (Sн) составят:

1 работник (стаж более 3 лет) = 15 000 * 25% = 3750 руб. (ежемесячная надбавка);

2 работника (стаж 2 года) = 15000 * 10% = 1500 руб.

Итого расходы на надбавку в год составят:

3750 * 12 + 3000 * 12 = 45000 + 36000 = 81000.

Расходы на повышение размера оплаты переработки рассчитаем следующим образом. За 2012 г. общее количество переработки составило 342 часа. При существующей системе оплаты работникам за эти часы было выплачено 28642 руб. По новой системе оплаты эту сумму предлагается увеличить на 50%. Таким образом, она составит в год: 42963 руб.

Sз = 81000 + 140 000 + 42963 = 263963 руб.

Соответственно, экономический эффект будет определяться как разница экономического эффекта от реализации мероприятий и затрат на проведение данных мероприятий:

Shr= Sэф - Sз = 506133 - 263963 = 242170 руб.

Коэффициент рентабельности от реализации мероприятий рассчитывается по формуле:

К = = = 0,971 = 97%

Таким образом, коэффициент рентабельности, показывающий соотношение выигрыша к затратам, свидетельствует о том, что с экономической точки зрения внедрение разработанных нами рекомендация по совершенствованию системы мотивации персонала салона «МегаФон» выгодно компании.

Совершенствование системы мотивации персонала ОАО «МегаФон Ритейл» будет иметь положительные социальные последствия:

- мотивирует персонал на достижение результата;

- повысит ответственность каждого сотрудника.

Сочетание индивидуального и коллективного подходов к системе премирования, максимально допустимая индивидуализация вознаграждений, на наш взгляд, будет способствовать осознанию справедливости соотношения между затратами своего труда - опытом, способностями, знаниями, трудовыми усилиями - и получаемыми вознаграждениями.

Введение надбавок за стаж работы, считаем, позволит снизить текучесть кадров и повысить уровень лояльности сотрудников по отношению к компании.

Расширение спектра социальных выплат будет способствовать не только решению некоторых материальных проблем сотрудников, но и явится свидетельством заботы и внимания руководства фирмы к сотрудникам.

Сильную трудовую мотивацию, на наш взгляд, создаст система участия персонала в прибылях компании. Внедрение такой системы в форме текущих выплат будет способствовать:

- сохранению социального мира внутри организации,

- повышению заинтересованности персонала экономическом успехе фирмы;

- побуждению к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника.

Однако высокий экономический и социальный эффект от внедрения этой системы возможен лишь при условии своевременного и точного информирования персонала о деятельности организации и ее результатах.

При системе участия сотрудников в прибылях фирмы часть их трудового дохода превращается в предпринимательский доход. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня. Поэтому при финансовых затруднениях компания может уменьшить размер выплат из прибыли или совсем прекратить их до тех пор, пока производство вновь не станет прибыльным.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной тенденцией на рынке сотовых ритейлеров является постепенная консолидация торговли. В условиях стагнации этого сегмента рынка отсеиваются малоэффективные ритейлеры. Консолидация и усиливающаяся конкуренция заставляет ритейлеров искать и развивать новые форматы, осваивать новые ниши и рынки, выводит на более высокий уровень качество обслуживания, приспосабливаясь к растущим запросам потребителей, рассчитывающих, с одной стороны, на приемлемые цены, а с другой - на качественный сервис, обеспечивающий комфортность покупок и делающий торговые точки привлекательными. В этих условиях особую актуальность приобретает эффективность работы каждого салона и каждого сотрудника.

Ориентация работников на достижение целей организации сегодня, как никогда, является одной из главных задач руководства. Учитывая, что решение этой задачи предполагает наличие мотивации работников, то создание эффективной системы мотивации выступает как одно из приоритетных направлений в управлении персоналом.

Существует много подходов к построению такой системы, однако ни одна теория не дает точного указания, что даст наилучшие результаты в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленцу - практику необходимо самому определить, какие положения должны быть ключевыми для системы мотивации на конкретном предприятии.

В работе проводилось исследование системы мотивации персонала федеральной розничной сети ОАО «МегаФон Ритейл» на примере салона, расположенного по адресу г. Мончегорск, ул. Кондрикова, д. 6. На сегодняшний день ОАО «МегаФон Ритейл» является динамично развивающейся федеральной розничной сетью российского рынка сотовой связи. Высокий качество обслуживания, новейшие технологии, постоянно обновляющийся ассортимент и гибкая ценовая политики позволяет обществу удерживать позиции на высококонкурентном рынке сотовых ритейлеров. Результатом своего успеха в бизнесе руководство компании видит в хорошо подобранной команде высококлассных специалистов, а также сильной материально-технической базе.

Основная стратегическая цель компании - повышение эффективности деятельности работы компании, а также улучшение качества обслуживания клиентов.

Салоны являются ключевыми бизнес - единицами компании. Это зона приобретения и обслуживания клиента, определяющая лицо финансово-инвестиционной организации и успех бизнеса в целом.

В рассматриваемом салоне работают 7 сотрудников. Они осуществляют непосредственную работу с клиентами компании, приносящую доход компании. Менеджеры салона ответственны за привлечение новых клиентов, развитие контактов и сферы обслуживания уже привлеченных клиентов. Таким образом, создание эффективной системы мотивации сотрудников салонов по продажам способно реально повысить эффективность работы, как салона, так и всей компании в целом.

Исследование мотивации работников салона «МегаФон Ритейл» было проведено с использованием следующих методов: анализ документов, имеющих отношение к системе мотивации, проведение интервью в форме полуформализованного опроса сотрудников. Проведенное исследование позволило выявить ряд проблем в действующей системе мотивации. В результате анализа выявленных проблем для решения каждой из них были предложены определенные мероприятия, в том числе рекомендации по разработке и внедрению формального положения о поощрении и премировании, формального положения о заработной плате и социальной поддержке специалистов и методов нематериального стимулирования.

Считаем, что реализация предлагаемых мероприятий по совершенствованию мотивации персонала салонов ОАО «Связной» приведет к росту эффективности их работы и существенному росту доходов компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Российская Федерация. Кодексы. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая. [Текст]: принят 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - ст. 3301.

2. Российская Федерация. Кодексы. Трудовой кодекс Российской Федерации. [Текст]: принят 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря.

3. Алехина, О. Е. Стимулирование развития работников организации. [Текст] / О. Е. Алехина. // Управление персоналом. - 2012. - № 1. - С. 50-52.

4. Апиш, Ф. Н. Основы современных теорий мотивации. [Текст] / Ф. Н. Апиш - Майкоп: Издательство ООО «Аякс», 2001. - 150с.

5. Афонин, Н. В. Управление развитием предприятия: стратегический менедж-мент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие. [Текст] / Н. В. Афонин. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 380с.

6. Бакаев, А. Крупнейшие сотовые ритейлеры России. [Текст] // Коммерсантъ - № 48 от 24.03.2014.

7. Бирюк, А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе. [Текст] / А. Бирюк // Бизнес без проблем - Персонал. - 2010. - № 5. - С. 12 - 14

8. Блинов, А. Мотивация персонала корпоративных структур. [Текст] / А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

9. Блинов, А. О. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических вузов. [Текст] /А. О.Блинов, О. В. Василевская - М.: Гелан, 2001. - 386 с.

10. Большов, А. В. Методология менеджмента. [Текст] / А. В. Большов, Е. Н. Кулик, Г. Р. Мухаметшина - Казань: ЗАО «Новое знание», 2004. - 149 с.

11. Бурмистров, А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? [Текст] / А. Бурмистров // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.

12. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. [Текст] / В. Р. Веснин - М.: Юристъ, 1998. - 290 с.

13. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала. [Текст] / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2002. - № 4. - С. 23-34

14. Виханский, О. С. Менеджмент: Учебник. [Текст] /О. С.Виханский, А. И.Наумов - М.: Гардарики, 2003. - 296 с.

15. Галенко, В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий. [Текст] / В. П. Галенко, О. А. Страхова и др. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 213 с.

16. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов - 3-е изд., доп. [Текст] / Б. М. Генкин - М.: Издательство НОРМА, 2001. - 346 с.

17. Герчикова, И. Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. [Текст] / И. Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2002. - 480 с.

18. Годовой отчет ОАО «МегаФон Ритейл» за 2013 г. [Электронный ресурс]

19. Губанов, С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). [Текст] / С. А. Губанов. // Экономист - 2008 - № 2 - С. 18 -21

20. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. [Текст] / И. Гущина // Общество и экономика. - 2006 - № 6 - С. 32 - 34

21. Егоршин, А. П. Управление персоналом. [Текст] /А. П. Егоршин - Н.Новгород: Дело, 2003. -720 с.

22. Захаров, Н. Л. Загадка русской души» или особенности мотивации труда российского персонала. [Текст] / Н. Л. Захаров // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 3. - С. 19 - 24

23. Золотовицкий М. Мы не станем продавать стиральные машины, пока в них нельзя будет вставлять SIM-карты. // Мой бизнес - 2013. - № 3 - С. 12

24. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы. [Текст] / Е. П. Ильин - СПб.: Питер , 2002. - 514 с.

25. Каверзин, Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? [Текст] / Н. Каверзин // Служба кадров.- 2008.- № 8. - С. 32-37.

26. Каверин, С. Б. Мотивация труда. [Текст] / С. Б. Каверин - М.: Ин-т психологии РАН, 1998.- 224 с.

27. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. [Текст] / А. Я. Кибанов - М.: Инфра-М, 2000. -512 с.

28. Кокорев, В. П. Мотивация в управлении: Курс лекций. [Текст] / В. П. Кокорев - Тверь. - 2005. -144 с.

29. Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом. [Текст] / Е. И. Комаров // Управление персоналом.- 2009.- № 1. - С. 38-41.

30. Комаров, Е. И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях. [Текст] / Е. И. Комаров // Управление персоналом.- 2010.- № 5. - С. 63 - 66.

31. Комарова, Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.

[Текст] / Н. Н. Комарова // Человек и труд. - 2007. - №10 -С. 40 - 44

32. Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение. [Текст] /А. И. Кочеткова - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтер», 2001. - 512 с.

33. Кошелев, А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала. [Текст] / А. Н. Кошелев. // Управление персоналом.- 2010.- № 1. - С. 24 - 30

34. Кузнецова, М. И. Мотивация деятельности. [Текст] / М. И. Кузнецова - Спб.: Фирма, 2005. - 301с.

35. Кузнецов, Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. [Текст] // Ю.В.Кузнецов. - СПб.: СПбГУ, 2004. - 298 с.

36. Магура, М. И. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации. [Текст] / М. И. Магура, М. Б. Курбатова // Управление персоналом. - 2002. - № 4. - С. 21-22

37. Магура, М. И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений. [Текст] / М. И. Магура. // Управление персоналом. - 2002. - № 6. - С. 18 - 19

38. Маркичев, И. Как избежать ошибок при разработке системы мотивации персонала. [Текст] / И. Маркичев. //Менеджмент в России и за рубежом - 2009 - № 4 - стр.21 - 24