Розробка ефективних систем мотивації та оплати праці (виконана на матеріалах ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех")

Тема повинна бути сформульована так, щоб зацікавити кожного учасника наради. Кожний повинний знати, що він вносить свій внесок у рішення загальної задачі. Теми стають цікавими, коли вони сформульовані конкретно.

Виносити на обговорення потрібно тільки ті питання, що не удається вирішити в робочому порядку. повістка наради - це письмовий документ, що розсилається заздалегідь учасникам наради і, що включає в себе наступну інформацію: тема наради; ціль наради; перелік обговорюваних питань; час початку і закінчення наради; місце, де воно буде проходити; прізвища доповідачів, співдоповідачів, відповідальних за підготовку питань; час, відведений на кожне питання; місця і час, де можна ознайомитися з матеріалом по кожному питанню.

Заздалегідь розіслана (у крайньому випадку - оголошена), добре продумана повістка наради дає можливість учасникам краще підготуватися і, отже, підвищити їхню віддачу на самій нараді (а керівнику - вимагати таку віддачу).

Краще, якщо час нарад визначений розпорядком, встановленим в організації (відділі). Позапланові наради вибивають з ритму, знижують культуру ділового спілкування, позбавляють керівника можливості планувати свій робочий час і розпоряджатися їм, зриваючи заплановані зустрічі і справи.

Тривалість наради не повинна перевищувати півтора - двох годин (більше двох годин безупинної роботи більшості учасників по чисто фізіологічних причинах стають байдужими до питань, що розглядаються).

Оптимальне число учасників спільних обговорень - 5-7 чоловік. Збільшення кількості запрошених різко знижує середній коефіцієнт участі (чи віддачі) присутніх, одночасно продовжуючи нараду. Тому доцільно кількість запрошених звести до мінімуму.

Найкраще, коли при різнорідній повістці наради склад його учасників є перемінним: обличчям, чиї питання обговорені, дозволяється залишати нарада, а інші учасники, чиє питання розглядається не першим, запрошуються на відповідне час.

Деяких співробітників можна замість запрошення про усякий випадок попросити знаходитися на своєму робочому місці невідлучно в зазначений інтервал часу, щоб при необхідності викликати чи одержати довідку по телефону.

Бажано, щоб у число учасників наради входили люди, здатні в ході колективної розумової діяльності виконати роль "експерта", "генератора ідей", "критика".

Попередньо (за кілька днів) оповіщення учасників з передачею їм порядку денного - важливий елемент підготовки наради. Як додаток до повістки можуть розсилатися проекти рішень, тези доповідей, довідки. Дуже добре, якщо до початку наради обличчям, що готують питання, завбачливо передаються зауваження від учасників наради по проектах рішень, тезам виступів.

Заздалегідь проінструктуйте підлеглих (учасників наради) про правила поведінки на нараді.

Коротко їх можна звести до наступних положень.

Представляйте себе у своїх висловленнях. Говорите "я" замість "ми" чи безособової форми. Оборот мови з використанням займенника "ми" - майже завжди гра в схованки. Той, хто говорить, не бере на себе повну відповідальність за те, що він говорить.

Якщо ви ставите запитання, скажіть, навіщо його задаєте, що він значить для вас. Питання не повинні залишати сумнівів у тім, чому вони задаються. Питання-пастки отруюють обстановку.

У висловленнях будьте самим собою, не відігравайте роль, обрану чи самостійно очікувану від вас іншими. Якщо вважаєте, що потрібно помовчати - помовчите.

Утримуйтеся, наскільки можливо, від інтерпретації чужих думок. Виражайте власну позицію. Намагайтеся не робити невиправданих узагальнень.

Говорите не про вчинки і думки інших, а про ваше сприйняття цих вчинків і думок, тобто формулюйте судження мовою "Я - повідомлень", а не "Ви - тверджень". Замість "Ви от отут помилилися" краще сказати "Мені показалося, отут укралася помилка...".

Установлено, що за інших рівних умов частіше починають конфліктувати люди, що сидять друг проти друга, і рідше - ті, котрі сидять поруч. Керівник, знаючи характери запрошених, може, не залучаючи до цього уваги, посадити учасників так, щоб не виявилися друг проти друга ті, хто може зірватися і перешкодити розгляду питання.

Мета і функції керівника (головуючого). Головна мета керівника на нараді - знайти з усіх питань порядку денного оптимальне рішення за мінімальний час. Для її досягнення він повинний забезпечити від кожного учасника і додати конструктивний характер обговоренню в цілому.

Керівник повинен регулювати спрямованість, діловитість виступів. Для цього варто не допускати відхилень убік, затягування виступів, стимулюючи конкретність, наявність змістовного аналізу і реальних пропозицій. Якщо початок обговорення виявило непідготовленість питання, то необхідно рішуче знімати його з обговорення і висловити зауваження тому, хто готував питання.

Виступу деяких учасників можуть відрізнятися зайвою категоричністю, безапеляційністю, що виходить від інших. Такий тон може завдати серйозної шкоди дискусії, перевести її в боротьбу честолюбства. Тому керівник повинний стежити, щоб виступи були коректні; з цією метою можна регулювати їх черговість. Керівник уважно стежить за ходом наради, контролює зміст виступів, робить необхідні записи, короткими репліками акцентує увагу присутніх на найбільш коштовних пропозиціях виступаючих.

Якщо ціль наради полягає в обміні інформацією і постановці чергових задач по ходу поточної роботи, то в нараді повинні брати участь лише керівники підрозділів. На такім засіданні варто коротко розповісти про положення справ, тому що не виключено, що деякі з присутніх можуть бути не знайомі з проблемою в цілому. Потім необхідно повідомити про хід виконання рішень, прийнятих на попереднім нараді. Якщо щось застопорилося, не варто шукати винних: буде загублений час на запеклі суперечки, а головне - взаємні обвинувачення можуть розколоти команду. Зате варто чітко сформулювати задачі на майбутнє.

Якщо ціль наради - рішення конкретної проблеми, то до роботи в ньому необхідно залучити тих, без кого справа не зрушиться з місця, і тих, хто здатний запропонувати свій варіант рішення даної проблеми. Учасників наради необхідно забезпечити інформацією про проблему, чітко й однозначно сформулювати задачу. Це бажано зробити заздалегідь, щоб люди змогли підготувати свої пропозиції. Спробуйте думкою розподілити ролі між учасниками: перший буде вносити пропозиції, другий зможе оцінити їх з однієї точки зору, третій - з інший, четвертий остаточно сформулює рішення... У тім порядку, що вам здається найбільш вірним, і варто надавати слово учасникам обговорення.

Дотримання процедури нормалізує хід наради.

Одна з задач керівника - попередньо погодити, а потім не дозволяти порушувати регламент виступів.

Нарада, як правило, починається з вступного слова керівника, у якому він формулює мети і задачі майбутньої роботи. Порядок роботи може бути різним. Якщо на обговорення виносяться заздалегідь підготовлені пропозиції, то вони доводяться до присутніх, після чого обговорюються. Якщо це не зроблено, то пропонується вносити пропозиції, а вуж потім їх обговорювати.

Можна заздалегідь цілком підготувати текст виступу, можна обмежитися тезами. При необхідності доцільно використовувати відео- і аудіозасоби. Дуже добре під час обговорення найбільш важливих тим заздалегідь підготувати текст і роздати його учасникам засідання.

Не варто у виступі охоплювати велике коло питань. Досить зупинитися на кардинальній основній ідеї, але її потрібно викласти переконливо, доказово, дохідливо. У ході виступу необхідно контролювати себе й аудиторію. При перших ознаках ослаблення уваги з боку присутніх доцільно використовувати відомі прийоми для його мобілізації.

Навіть при самій ретельній підготовці наради ви не доможетеся успіху, якщо не будете контролювати дискусію. Для цього можливо застосування наступних прийомів:

а) для збереження єдності учасників наради:

розрядити обстановку в конфліктній ситуації;

не приймати чиюсь сторону до остаточного підведення підсумків;

захищати того, хто має менше досвіду, працює недавно;

б) для мобілізації учасників наради:

не розслаблюватися самому і не давати виключатися з роботи іншим;

уникати повторів;

не залишати без уваги навіть сама незначна пропозиція, якщо воно хоч якось допоможе справі;

в) для фокусування уваги на обговорюваній задачі:

ґрунтуватися на фактах;

записувати внесені пропозиції;

вибудовувати їх так, щоб в очах присутніх складалася цілісна картина;

г) для активації учасників наради:

з метою посилення доказовості тих чи інших положень ставити додаткові питання;

висловити схвальне зауваження на адресу учасника, який вніс конструктивну пропозицію.

Довгі і нудні виступи можна переривати. Зрозуміло, робити це варто тактовно, не даючи волю роздратуванню, не зачіпаючи самолюбства підлеглого, не сковуючи його ініціативу.

Наприкінці наради варто коротко підвести його підсумки, подякувати учасникам за висловлені конструктивні пропозиції, поставити задачі по реалізації прийнятих рішень.

Таблиця 2.27

Особливий план начальника виробничого відділу ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" на Понеділок

Час	План передбачених ситуацій	Затрати часу, хвилин
8.30	Збори в офісі та вирішення задач та цілей на день	20
11.00	Перевірка виконання персоналом поставлених цілей	30
13.00	Обід	30
17.00	Звіти працівників про виконану роботу	30
17.30	Аналіз проведеної роботи працівників	30
	Всього бюджет часу:	140

Таблиця 2.28

Особливий план начальника виробничого відділу на Тиждень

День	План передбачених ситуацій	Затрати часу, хвилин
Понеділок	Організаційні збори, розробка планів виконання робіт на тиждень	70
Середа	Аналіз виконаних робіт на підприємстві	90
Субота	Проведення наради по оцінці виконаної роботи за тиждень	120
	Всього бюджет часу:	280

Таблиця 2.29

Особливий план начальника виробничого відділу на Місяць

Число	План передбачених ситуацій	Затрати часу, хвилин
1	Збори на підприємстві та вирішення задач та цілей на місяць	50
4	Перевірка виконання персоналом поставлених цілей	80
15	Звіти працівників про виконану роботу за півмісяця	30
15	Аналіз проведеної роботи підприємства за півмісяць	90
30	Звіти всіх працівників про виконану роботу за місяць	60
30	Аналіз проведеної роботи підприємства за місяць	180
	Всього бюджет часу:	490

Як ми бачимо з наведених таблиць, на передбачені ситуації на понеділок у керівника займає 2,3 години робочого часу, на тиждень - 4,7 години, а на місяць - 8,2 години. В передбаченій роботі на місяць основну частку роботи займає аналіз проведеної роботи підприємства - 3 години.

В таблиці 2.30 описується проведення нарад керівником підприємства з начальниками відділів виробництва, збуту, маркетингу та ін.

Таблиця 2.30

Проведення нарад керівником ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех"

Послідовність	Затрати часу, хвилин
Початок наради - оголошення теми наради та поставлені проблеми	5
Проведення наради	15
Прийняття та обговорювання пропозицій по даній темі	30
Завершення наради - прийняття рішення	10
Всього бюджет часу:	60

Отже, на проведення наради керівник витрачає 1 годину. В результаті обговорення теми наради можливе змінення рішення по втіленню запропонованого заходу.

Таким чином, в цьому розділі було здійснено дослідження ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех", яке виявили, що підприємство розвивається - про це свідчить збільшення кількості працюючого персоналу з 282 осіб 2011 року до 327 осіб в 2013 році. Проведений аналіз фінансового стану в підрозділі 2.2 вивив проблеми у підприємства з отриманням чистого прибутку, які пов'язанні з великим розміром інших витрат, на що в подальшому потрібно звернути увагу керівництву підприємства. Аналіз системи мотивації і оплати праці виявив підвищення рівня заробітної плати в 2013 році, збільшення премій та надбавок, але є проблеми з стимулюванням праці, майже не використовують одноразові премії та винагороди. Тому саме цим проблемам буде присвячено третій розділ курсової роботи.

Розділ 3. напрями удосконалення системи мотивації та оплати праці на ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех"

3.1 Шляхи вдосконалення стимулювання праці працівників ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех"

Працівники цілком позбавляються додаткової заробітної плати, а також можуть накладатися штрафи в наступних випадках: здійснення прогулу, поява на роботі в нетверезому стані, а також у стані наркотичного чи токсичного сп'яніння, розпив спиртних напоїв на робочому місці, здійснення розкрадання матеріальних цінностей та майна організації.

Повне чи часткове позбавлення доплати здійснюється за той період, у якому був зроблений недогляд по роботі. Преміювання співробітників (депреміювання) здійснюється відповідно до відпрацьованого плану в поточному місяці часу та докладу керуючих районних відділень. Преміювання керівників, начальників відділів, керуючих та спеціалістів виконується авансом у поточному місяці, місяцем пізніше на підставі наказу директора організації, у випадку наявних зауважень і порушень роблять утримання. Працівникам, що не відробили повний календарний місяць при звільненні за власним бажанням, крім випадків звільнення на пенсію, а також при звільненні за прогул і інші порушення - премія за даний період не нараховується. Проведений аналіз умов оплати праці і преміювання показує, що розмір заробітної плати співробітників організації поставлений у залежність від результатів їхньої трудової діяльності в організації. За кожне порушення накладається штраф, співробітник може бути позбавлений надбавок до посадового окладу.

Серед методів соціально-психологічного стимулювання, використаних на підприємстві варто так само назвати оптимізацію організації робочого місця, створення кімнат відпочинку, організація свят і ін.

Таким чином, управління персоналом підприємства здійснюється за допомогою сполучення адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління. Основа системи стимулювання персоналу закладається використанням організаційно-матеріальних методів, що оптимізують побудову системи управління ефективністю праці.

Використовувані ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі і почуття приналежності до організації. Установлений на підприємстві стабільний розмір винагороди персоналу запобігає збільшення плинності кадрів і знижує витрати на пошук нових трудових ресурсів. У частині використання економічних методів стимулювання у підприємства є резерви удосконалення процесу управління за рахунок удосконалення системи матеріального стимулювання персоналу, за рахунок використання нових форм оплати праці, зокрема таких методів партисіпативного управління, як участь працівників у прибутку організації, участь працівників у керуванні.

Аналіз діяльності організації показує, що ніяких заходів щодо поліпшення положення і пошуку внутрівиробничих резервів стимулювання останнім часом не проводиться. Застосовуються методи управління з розподілу й економічного стимулювання які гасять зацікавленість у повному використанні фактично наявних резервів, у агентів початківців немає зацікавленості в підвищенні ефективності праці. Низька ефективність взаємовідносин у колективі обумовлена також тим, що:

ініціатива і заповзятливість заохочуються незначною мірою, а часто, навпаки припиняються;

фонд економічного стимулювання в районних відділеннях не утворюється;

райони не несуть економічної відповідальності за ефективність використання матеріальних ресурсів.

У деякі періоди функціонування організації відчувається тимчасовий недолік трудових ресурсів. Проблема ускладнюється тим, що додатковий набір кадрів в організації не можливий через надання їм лише невеликої комісійної винагороди за виконану роботу. Таким чином, проблема полягає в тому, щоб ефективним образом і з мінімальним обсягом витрат мотивувати персонал в період різкого підвищення попиту на страхові продукти. У звичайний же момент працівник слабко зацікавлений у підвищенні результативності функціонуванні організації. Дана економічна ситуація склалася в результаті неефективної організації системи мотивації в організації, і як наслідок, невідповідності витрат працівника одержуваній матеріальній винагороді, відсутності зв'язку між заробітком працівника і фінансовим результатом діяльності організації й ін. Відзначені проблеми можуть бути вирішені за допомогою розробки нової ефективної системи мотивації на підприємстві та централізації роботи з страховими агентами.

Основними слабкими сторонами існуючої системи стимулювання праці співробітників ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" так само є наступні аспекти:

в основному у стимулюванні, тобто при визначенні розміру окладу і доплат, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу персоналом, що значно знижує зацікавленість і продуктивність;

управлінням відділів займаються люди, що не мають фахової освіти для здійснення даного виду діяльності, і найголовніше не мають освіти по роботі з персоналом.

Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства найбільше явно виявляються в періоди максимального попиту на страхові продукти організації. У дані періоди колектив організації не може забезпечити якісне обслуговування та супроводження клієнтів в потрібному обсязі, тому що керівництву залучити співробітників до понаднормової роботи на добровільних початках не вдається, а пошук нових співробітників для роботи на непостійній основі не представляється раціональним, бо навчання і адаптація тимчасового працівника має великі терміни і затрати. Ефективне стимулювання зацікавленості персоналу в підвищенні результативності функціонування організації можливо лише при ефективному коректуванні системи мотивації персоналу.

Метою управління сформованою економічною ситуацією повинне стати, насамперед, збільшення зацікавленості персоналу в підвищенні результативності діяльності організації для витягу максимального прибутку в періоди значного збільшення місткості ринку. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити сформовану систему мотивації персоналу шляхом розвитку наявних і впровадження нових форм морального і матеріального стимулювання шляхом адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління.

Для збільшення зацікавленості персоналу в результативності функціонування підприємства необхідно розвивати наступні компоненти мотивації:

1. Розвиток організаційної культури підприємства (система загальних для всього персоналу ціннісних орієнтацій і норм). Основні інструменти: відкриті принципи керівництва й організації підприємства, демократичний стиль керівництва. При використанні даного компонента можуть бути досягнуті: розуміння і визнання цілей підприємства, орієнтація на перспективу, узгодження взаємних інтересів між працівниками підприємства.

2. Обслуговування персоналу (усі форми соціальних пільг, послуг і переваг, наданих працівникам). Інструменти: безпека праці, охорона здоров'я, створення умов для відпочинку і розвантаження, заняття спортом, турбота про працівників, що потребують допомоги. Ціль: соціальна захищеність і інтеграція з підприємством, підвищення трудової активності.

3. Залучення персоналу до прийняття рішень (узгодження з працівником визначених рішень, прийнятих на робочому місці, у робочій групі). Інструменти: делегування відповідальності, добровільна участь у прийнятті рішень. Ціль: участь у прийнятті рішень на робочому місці, залучення до справи підприємства.

4. "Job" - фактори (заходи, спрямовані на кількісні і якісні зміни робочого завдання і діяльності). Інструменти: збагачення праці, розширення зони праці, ротація. Ціль: гнучкість при виконанні робочого завдання, розуміння виробничих взаємозв'язків, взаємна відповідальність і самостійність.

5. Організація робочого місця (оснащення робочих місць технічними, ергономічними й організаційними допоміжними засобами з урахуванням потреби працівників). Інструменти: технічні й організаційні допоміжні засоби, фізіологічні і психологічні елементи умов праці. Ціль: задоволеність станом робочого місця, задоволення від роботи і більш якісне виконання завдання.

6. Інформування працівників (доведення до працівників необхідних зведень про справи ораганізації). Інструменти: виробнича документація, збори колективу, звіти про роботу. Досягаємо цілі: інформованість про справи підприємства, мислення і діяльність з позиції інтересів підприємства.

8. Оцінка персоналу (система планомірної і формалізованої оцінки персоналу за визначеними критеріями). Інструменти: різні методи оцінки результатів праці і можливостей працівника. Ціль: позитивний вплив на поводження, відповідальність за свої дії.

На основі проведеного дослідження системи стимулювання персоналу ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" можна зробити висновок, що система стимулювання персоналу на підприємстві має потребу в удосконалюванні з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту.

Можна запропонувати наступні основні напрямки розвитку системи стимулювання персоналу:

розвиток системи управління діловою кар'єрою;

застосування нових стимулюючих форм оплати праці;

розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу.

3.2 Пропозиції щодо використання одноразового преміювання та винагород на ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех"

Складовою механізму заохочення працівників підприємства є одноразові премії та винагороди, які мають цілком конкретне призначення. Доповнюючи системи оцінювання трудового внеску працівників, ці елементи значно підвищують гнучкість і дійовість організації заробітної плати. Запроваджуючи виплату одноразових премій і винагород, роботодавці можуть заохочувати й розвивати в працівників якості, що безпосередньо впливають на ефективність роботи, проте не підлягають точній кількісній оцінці (авторитет в колективі, відданість фірмі, творче ставлення до роботи, загальна й професійна культура, сумлінність тощо).

Одноразові премії та винагороди є ефективною формою матеріального й морального заохочення ще й тому, що, як свідчить практика й дані спеціальних соціологічних і психологічних досліджень, людям притаманні висока адаптивність і швидке звикання до незмінної, сталої системи стимулювання. Якщо позитивне підкріплення (заохочення) стає очікуваним (передбачуваним), то воно втрачає свою мотиваційну силу -- працівник просто перестає реагувати на нього. Більше того, брак такого «очікуваного» підкріплення породжує негативні емоції, невдоволення і сприймається як несправедливість, а отже, замість мотиваційного ефекту постає демотиваційний. Hа думку психологів, одне з правил управління мотивацією можна сформулювати так: непередбачувані та нерегулярні заохочення стимулюють ліпше ніж очікувані й прогнозовані.

Слід також зазначити, що за допомогою одноразових премій і винагород можна виправити «перекоси» в оплаті праці, які часто постають на виробництві, прискорити виконання термінових, непередбачених завдань, винагородити ті показники трудового внеску, яких не враховують постійні (регулярні) заохочувальні системи.

До останнього часу порядок застосування одноразових премій і винагород жорстко регламентувався державними органами як щодо самих джерел формування, так і щодо порядку їх використання. У цьому вбачалося забезпечення «справедливості» у розподільних відносинах.

До 1965 р. одноразові заохочення сплачувалися з фонду директора і фонду майстра. Згодом основним джерелом одноразових премій і винагород став фонд матеріального заохочення, що формувався за рахунок прибутку підприємств. Hа початку 90-х рр. ХХ ст. на підприємствах застосовувалися три основні види одноразових премій і винагород. Першою за значущістю була винагорода за підсумками роботи колективу за рік, мета якої -- пов'язати заробітну плату працівників з кінцевими результатами діяльності підприємства. Річна винагорода або «тринадцята» заробітна плата мала сприяти забезпеченню поєднання особистого й колективного інтересів, посиленню заінтересованості «співвласників» загальнонародного надбання в його раціональному використанні, закріпленню кадрів на виробництві.

Зауважимо, що ця форма заохочення справляла певний позитивний вплив на діяльність колективів, але високої матеріальної і трудової мотивації за тогочасних умов не було досягнуто: особливої «турботи» колективу за загальні результати діяльності підприємства не спостерігалося.

Другим видом поширеного одноразового заохочення стало заохочення переможців внутрішньовиробничого соціалістичного змагання. Різноманітних форм змагання було досить багато, підсумки змагань підбивали регулярно і вручення премій переможцям було масовим явищем. Проте справжньої мотиваційної ролі і вони також не відігравали насамперед через страшний формалізм у змаганні, коли змагалися не стільки люди, скільки «папери», коли бракувало достатньо об'єктивних критеріїв оцінювання результатів змагання, процвітала зрівнялівка.

Третім помітним у матеріальному відношенні видом заохочення була винагорода працівників за виконання особливо важливих виробничих завдань. Радянська організація праці і виробництва, як відомо, ніколи не відзначалася високою якістю. Дефіцити, простої та аврали були постійними. За таких умов «особливо важливим» виробничим завданням нерідко вважали роботу у вихідні дні або понаднормову роботу в третій декаді місяця, коли «штурмувалось» виконання планового завдання. Цей вид заохочення використовувався і для залучення працівників для роботи в підшефних колгоспах та інших організаціях, виконання невластивих працівникові функцій постачальника, чергувань у народній дружині. Hа заохочення за виконання особливо важливих виробничих завдань «списувалось» і преміювання у зв'язку з професійними святами, ювілейними датами тощо. Ясна річ, що це було вимушеним заходом з боку керівників підприємства за умов жорсткої регламентації їхньої діяльності і «боротьби» державних чиновників за так званий справедливий розподіл.

Відхід від попередньої системи господарювання спричинився до суттєвих змін умов і порядку використання розглянутих вище видів заохочення. Як приклад розгляньмо зміни у порядку застосування винагороди за підсумками роботи підприємства за рік. Як свідчить практика, цей вид заохочення застосовують на підприємствах різних форм власності ще й досі, але (з огляду на нові умови функціонування підприємств) із суттєвими змінами. У багатьох акціонерних товариствах, де контрольний пакет акцій належить державі, а також на державних підприємствах цей вид заохочення використовують у традиційній формі. Водночас винагороди диференціюють залежно від стажу роботи з урахуванням деяких інших чинників: умов та важкості праці (на роботах з важкими і шкідливими умовами праці річна винагорода підвищується); значущості саме цього виду праці для підприємства (вищі винагороди призначаються працівникам провідних професій, відповідальних ланок виробництва).

Сталися зміни в порядку планування розмірів винагороди та її нарахування конкретним працівникам. За умов невизначеності економічних результатів діяльності, наявності інфляційних процесів, як правило, не планують абсолютні розміри винагороди та не резервують кошти на неї.

Ще донедавна розмір винагороди працівникам найчастіше визначався у днях заробітку за такою, наприклад, шкалою.

Таблиця 3.1

Шкала розміру винагороди працівникам ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех"

Тривалість безперервного стажу роботи на підприємстві, років	Кількість днів для оплати за середньоденним заробітком
1…3	7
3…8	10
8…12	14
понад 12	20

За умови інфляційних процесів така практика визначення винагороди недоцільна. Аналіз свідчить, що нині на підприємствах переважно застосовується коефіцієнтна форма визначення розмірів винагороди залежно від стажу.

Hаприклад, для найменшого стажу встановлюється коефіцієнт 1,0, а далі він збільшується: 1,2; 1,4; 1,6; 1,8. Такий підхід дає можливість не фіксувати обсяг коштів на встановлення винагороди заздалегідь, а виділяти їх виходячи із ситуації, що склалася в кінці року.

Друга важлива трансформація цього виду винагороди полягає у відмові від формування коштів на винагороду в структурних підрозділах підприємства, що мало місце раніше на більшості великих підприємств. За сучасних умов кошти для винагороди за підсумками роботи за рік формуються на великих підприємствах, як правило, централізовано.

Третя важлива особливість застосування цього виду винагороди полягає в тім, що на державних підприємствах вона розглядається переважно як засіб дорозподілу коштів, що спрямовуються на споживання.

В акціонерних товариствах закритого типу має місце відмова у масовому порядку від винагороди за підсумками року. Функцію заохочення до поліпшення кінцевих результатів діяльності перебирають на себе дивіденди на акції членів закритого акціонерного товариства. У такому разі відмова від традиційної річної винагороди є правомірною, але тільки за умови рівномірного розподілу акцій з-поміж персоналу.

Hеоднозначною є практика застосування винагороди за підсумками роботи за рік у відкритих акціонерних товариствах, де контрольний пакет акцій не належить державі. Одні товариства сплачують як дивіденди, так і річні винагороди, інші -- тільки дивіденди. Зважаючи на нерівномірний розподіл акцій серед членів колективу, наявність у його складі неакціонерів, відмова від винагороди за підсумками роботи за рік у таких товариствах є помилковою. У цьому можна пересвідчитись також і на зарубіжному досвіді. Зарубіжні акціонерні товариства -- це, як правило, товариства відкритого типу, і абсолютна більшість таких широко практикує річні винагороди у формі «участі в прибутках», в «успіху підприємства» тощо.

Як свідчить вітчизняний досвід, набуває поширення практика застосування винагороди за підсумками діяльності за рік і на приватних підприємствах. Будучи реально пов'язаною з кінцевими результатами діяльності підприємства, ця винагорода відіграє значну мотиваційну роль. Hедоліки у практиці застосування річної винагороди на приватних підприємствах полягають у недостатньому організаційно-методичному забезпеченні цієї форми заохочення. Потребують розробки відповідні положення, критерії диференціації винагород, інші методичні матеріали внутрішнього характеру. Hе слід забувати, що кожна справа має починатися з її організації. Hе випадково кажуть: «Усе погане приходить само собою, а добре потребує належної організації».

За нових економічних умов має відбутися (і вже почасти відбувається) трансформація процесів заохочення працівників за виконання особливо важливих виробничих завдань. Головна ознака такої трансформації -- значне скорочення сфери застосування з таких, головно, причин.

По-перше, уже нема необхідності «штурмувати» виконання планів, доведених у централізованому порядку. Плани розробляє само підприємство і за необхідності само їх коригує. По-друге, виконання термінових замовлень стає можливим за рахунок раціональнішої організації виробництва і праці, високої мобільності виробництва і, як правило, без додаткової оплати. У разі потреби можна встановити надбавку на строк виконання термінового завдання. Проте це не виключає можливості використання такого виду заохочення у його традиційному вигляді, але за певних непередбачуваних обставин -- ліквідація аварії, усунення раптових неполадок, наслідків стихійного лиха тощо. Hа кожному підприємстві доцільно мати положення про порядок заохочування працівників за виконання особливо важливих (непередбачуваних) робіт.

Потребує змін і колишня практика заохочування переможців внутрішньовиробничого змагання. Варто зазначити, що відмова від колишніх форм змагання, від жорстко регламентованої системи його організації не означає, що змагальність на виробництві взагалі втратила будь-яке значення. Пішло у безвість так зване соціалістичне змагання з його ідеологічними атрибутами. Проте дух змагальності, суперництва, здорової конкуренції, притаманний ринковим умовам господарювання, потребує відродження внутрішньовиробничого змагання, а отже, і запровадження системи заохочування переможців.

Hині на багатьох акціонерних підприємствах провадяться конкурси на звання «Кращий за професією», «Кращий раціоналізатор», запроваджуються інші форми конкурсної оцінки («Краще робоче місце», «Підрозділ високої якості роботи» і т. п.).

Виробниче змагання між підрозділами підприємства слід організовувати окремо за такими групами: основне виробництво, допоміжне виробництво. Виділення однорідних підрозділів у окрему групу має сприяти забезпеченню порівнянності результатів їхньої діяльності та об'єктивності підсумків змагання. Важливою складовою розробки умов змагання є визначення показників, за якими підсумовують результати змагання. Це має бути обмежений набір чітко визначених показників, які всебічно й об'єктивно характеризують кінцеві результати діяльності підрозділу. До такого переліку не слід включати показники, що масово використовувалися раніше: кількість випадків порушення трудової дисципліни, охоплення бригадною формою організації праці, питома вага працівників, що підвищили кваліфікацію тощо. Оцінки реальних економічних результатів вони безпосередньо не стосуються.

Під час підсумовування результатів змагання показники треба порівнювати переважно з попереднім періодом або з нормативними значеннями, наявними можливостями. Порівнювання з плановими завданнями має відійти на другий план, хоч і воно можливе за умови обґрунтованості цих завдань, формування їх на оcнові прогресивних нормативів.

Треба покласти край одному з головних недоліків нинішньої практики -- зрівняльному розподілу преміального фонду між переможцями змагання. Умови змагання мають передбачати порядок визначення як загальної суми коштів для підрозділу-переможця, так і окремого заохочення для працівника з урахуванням «порогу відчутності», сутність якого вже розглядалася.

ВИСНОВКИ

У міру розвитку суспільного виробництва, переходу до пост-
індустріальних засад його функціонування дедалі очевиднішим стає фундаментальне значення людських ресурсів у розвитку цивілізації. Економічною наукою доведено (і підтверджено практикою), що за сучасних умов господарювання прогрес забезпечує людина і її мотивація. Аксіомою вже стало визнання того, що ефективність праці за інших однакових умов визначається особистим ставленням людини до праці, її мотиваційними настановами та трудовою поведінкою. У свою чергу, трудову поведінку детерміновано впливом багатьох чинників, які діють з різною силою і в різних напрямах. Це означає, що формування трудової поведінки людини не можна розглядати як стандартизований, уніфікований процес. Навпаки, трудова поведінка людей надзвичайно різноманітна, оскільки вона є наслідком складного взаємосполучення широкого кола потреб, інтересів, мотивів, ціннісних орієнтацій, переконань, поглядів, умов трудової діяльності.

Проблема спонукування людей до продуктивної праці не нова. Протягом багатьох століть вона хвилювала найвидатніші уми людства, і це не випадково: працею створюється матеріальна і духовна культура суспільства. Як писав один із класиків політичної економії В. Петті: «земля -- мати багатства, а праця -- батько його».

У загальному розумінні мотивація -- це сукупність рушійних сил, які спонукають людину до виконання певних дій. Ці сили можуть мати як зовнішнє, так і внутрішнє походження і змушувати людину свідомо чи несвідомо робити ті чи інші вчинки.

Природа сил, здатних суттєво вплинути на трудову активність, надзвичайно складна. Мотивація не є, сказати б, матеріальним фактом, який можна побачити на власні очі чи визначити емпірично. Збагнути її суть можна тільки аналізуючи поведінку людини, порівнюючи її дії під впливом тих чи інших спонукальних причин.

Оплата праці повинна залежати від кількості і якості праці, її результатів, які мають кількісні і якісні показники. Оплата праці -- це винагорода, що встановлюється попередньо в державно-нормативному порядку або за угодою сторін трудового договору.

Співвідношення між кількісними і якісними показниками праці, або мірою праці, і винагородою, створює систему оплати праці. Оскільки е дві міри праці: кількість виготовленої продукції і час, витрачений на виконання певної роботи, існують дві системи заробітної плати.

Коли мірою праці виступає кількість виготовленої продукції, винагороду за цю працю прийнято називати відрядною системою заробітної плати. Коли ж мірою праці є витрачений працівником час, ця система оплати називається почасовою.

Переважною системою оплати праці є відрядна система заробітної плати. Вона дозволяє працівнику своїми зусиллями збільшувати продуктивність праці і відповідно підвищувати розмір своєї заробітної плати.

При відрядній системі оплати праці заробіток нараховується за виконаний обсяг роботи, вироблену продукцію за відрядними розцінками, обчисленими виходячи з установлених тарифних ставок і норм виробітку або часу.

Застосування відрядної системи заробітної плати доцільно тоді, коли є практична можливість обчислити обсяг виконуваної роботи в натуральних показниках, що відображають фактичні витрати праці та її результати; застосувати норми виробітку чи норми часу і обчислити їх виконання: збільшити обсяг виконуваних робіт у порівнянні з установленими нормами.

В курсовій роботі було здійснено дослідження ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех".

Проведений SWOT-аналізу ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" виявив наступне:

на підприємство впливають наступні загрози - політична ситуація в країні, інфляція;

підприємство використовує наступні напрямки аналізу - цінова політика; аналіз продуктивності роботи персоналу; аналіз рентабельності, ліквідності; аналіз технології виробництва; організаційної структури; система кар'єри та імідж організації;

підприємство має сильні сторони в іміджі та кваліфікації робочого персоналу, але існують сильні конкуренти, що впливають як на об'єм продаж так і на цінову політику.

В цілому підприємство має перспективи в подальшому розвитку, але потрібно розробляти стратегічні напрями та вдосконалювати обладнання яке має великий знос.

Управлінський персонал за 2 роки збільшився на 1 особу, виробничий персонал на 2 особи, це дає змогу зробити висновок, що підприємство має стабільний персонал і не потребує нового.

Людей віком від 29 до 40 років на підприємстві найбільше - 66,08%. В персоналі не має робітників передпенсійного та пенсійного віку.

З кожним роком на підприємстві все більш робітників з повною вищою освітою, що приводить к висновку про збільшення якості виконання роботи.

В 2013 році зменшилась кількість робітників зі стажем 3-5 років на 4 особи та збільшилась чисельність зі стажем 5-10 років на 19 осіб.

Виручка від реалізації продукції за три роки збільшилась на 25906 тис. грн., для досягнення таких доходів було покращено продуктивність праці.

Чисельність працівників збільшилась з 392 робітників 2011 року до 394 працівників в 2012 році, але відбулося зменшення продуктивності праці на 4,95 тис. грн./чол в результаті чого зменшилась виручка. Розглядаючи 2013 рік кількість працівників зросла на 1 особу, в результаті збільшення виручки продуктивність праці збільшилась на 69,41 тис. грн./ чол. На підприємстві відбувається збільшення матеріальних витрат на 333 тис. грн. в 2013 році, оборотних активів на 10569 тис. грн. В 2013 році відбулося збільшення основних засобів на 415 тис. грн. За три роки матеріаловіддача збільшилась на 0,52 грн., зросла фондовіддача на 1,35 грн., а фондоємність зменшилась на 9,52 коп.

Проведені розрахунки виявили, що за три роки чистий прибуток збільшився на 2690 тис. грн. Відбулося це із-за збільшення виробництва і реалізації продукції на 27560 тис. грн. в 2013 році. На підприємстві в 2012 році відбулося значне зменшення інших витрат - на 66754 тис. грн., але відбулося і значне зменшення інших доходів - на 68462 тис. грн. На збільшення чистого прибутку вплинуло зменшення в 2012 році собівартості продукції - на 4638 тис. грн. та незначне її збільшення в 2013 році.

Як показали проведені розрахунки - підприємство мало абсолютно стійкий фінансовий стан у 2011-2012 роках. В 2012 році стійкість погіршилась. В 2013 році зменшились всі показники і всі коефіцієнт, але все одно залишаються вище рекомендованих значень, що свідчить про абсолютну фінансову стійкість. На їх зменшення вплинуло збільшення позикового капіталу.

В цілому за три роки відбулося збільшення в витратах на оплату праці - на 3516 тис. грн. В 2013 році відбулося збільшення матеріальних витрат на 333 тис. грн. В цілому операційні витрати за три роки збільшились на 6715 тис. грн.

Середня заробітна плата за 2013 рік значно зросла у управлінського персоналу на 12,41% та на 16,13% у виробничому.

За 3 роки фонд оплати праці збільшився на 22,71%, це відбулося в результаті збільшення чисельності працівників підприємства, а також збільшення заробітної плати.

Фонд основної заробітної плати складає 92,59% від всього фонду заробітної плати.

Пропозиції

Працівники цілком позбавляються додаткової заробітної плати, а також можуть накладатися штрафи в наступних випадках: здійснення прогулу, поява на роботі в нетверезому стані, а також у стані наркотичного чи токсичного сп'яніння, розпив спиртних напоїв на робочому місці, здійснення розкрадання матеріальних цінностей та майна організації.

Використовувані ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі і почуття приналежності до організації. Установлений на підприємстві стабільний розмір винагороди персоналу запобігає збільшення плинності кадрів і знижує витрати на пошук нових трудових ресурсів. У частині використання економічних методів стимулювання у підприємства є резерви удосконалення процесу управління за рахунок удосконалення системи матеріального стимулювання персоналу, за рахунок використання нових форм оплати праці, зокрема таких методів партисіпативного управління, як участь працівників у прибутку організації, участь працівників у керуванні.

Основними слабкими сторонами існуючої системи стимулювання праці співробітників ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" так само є наступні аспекти:

- В основному у стимулюванні, тобто при визначенні розміру окладу і доплат, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу персоналом, що значно знижує зацікавленість і продуктивність.

- Управлінням відділів займаються люди, що не мають фахової освіти для здійснення даного виду діяльності, і найголовніше не мають освіти по роботі з персоналом.

Для збільшення зацікавленості персоналу в результативності функціонування підприємства необхідно розвивати наступні компоненти мотивації:

1. Розвиток організаційної культури підприємства (система загальних для всього персоналу ціннісних орієнтацій і норм). Основні інструменти: відкриті принципи керівництва й організації підприємства, демократичний стиль керівництва. При використанні даного компонента можуть бути досягнуті: розуміння і визнання цілей підприємства, орієнтація на перспективу, узгодження взаємних інтересів між працівниками підприємства.

2. Обслуговування персоналу (усі форми соціальних пільг, послуг і переваг, наданих працівникам). Інструменти: безпека праці, охорона здоров'я, створення умов для відпочинку і розвантаження, заняття спортом, турбота про працівників, що потребують допомоги. Ціль: соціальна захищеність і інтеграція з підприємством, підвищення трудової активності.

3. Залучення персоналу до прийняття рішень (узгодження з працівником визначених рішень, прийнятих на робочому місці, у робочій групі). Інструменти: делегування відповідальності, добровільна участь у прийнятті рішень. Ціль: участь у прийнятті рішень на робочому місці, залучення до справи підприємства.

4. "Job" - фактори (заходи, спрямовані на кількісні і якісні зміни робочого завдання і діяльності). Інструменти: збагачення праці, розширення зони праці, ротація. Ціль: гнучкість при виконанні робочого завдання, розуміння виробничих взаємозв'язків, взаємна відповідальність і самостійність.

5. Організація робочого місця (оснащення робочих місць технічними, ергономічними й організаційними допоміжними засобами з урахуванням потреби працівників). Інструменти: технічні й організаційні допоміжні засоби, фізіологічні і психологічні елементи умов праці. Ціль: задоволеність станом робочого місця, задоволення від роботи і більш якісне виконання завдання.

6. Інформування працівників (доведення до працівників необхідних зведень про справи ораганізації). Інструменти: виробнича документація, збори колективу, звіти про роботу. Досягаємо цілі: інформованість про справи підприємства, мислення і діяльність з позиції інтересів підприємства.

8. Оцінка персоналу (система планомірної і формалізованої оцінки персоналу за визначеними критеріями). Інструменти: різні методи оцінки результатів праці і можливостей працівника. Ціль: позитивний вплив на поводження, відповідальність за свої дії.

На основі проведеного дослідження системи стимулювання персоналу ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" можна зробити висновок, що система стимулювання персоналу на підприємстві має потребу в удосконалюванні з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту.

Можна запропонувати наступні основні напрямки розвитку системи стимулювання персоналу:

- розвиток системи управління діловою кар'єрою;

- застосування нових стимулюючих форм оплати праці;

- розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу.

СПИСОК ВИКОРИСТАНих джерел

1. Конституція України - К . : Преса України, 1997 . - 80 с.

2. Господарський кодекс України. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

3. Податковий кодекс України: Закон України від 2.12.2012 р., № 2755-VI. [Електронний ресурс]. - Доступний з http://www.zakon.rada.gov.ua.

4. Закон України «Про вищу освіту» №2984-III, із змінами від 12 березня 2011 р. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

5. Закон України «Про загальну середню освіту» №651-XIV, із змінами вiд 4 червня 2011 р. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

6. Закон України «Про зайнятість населення» N 3370-IV із змінами від 19.01.2011- К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

7. Закон України «Про освіту» №1060-XII, із змінами вiд 11 червня 2012. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

8. Закон України «Про професійно-технічну освіту» №103/98-ВР, із змінами від 19 грудня 2011 р. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

9. Указ Президента України «Про основні напрями розвитку трудового потенціалу в Україні на період до 2011 року» N 958/99 від 3 серпня 1999 року. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

10. Указ Президента України «Про Комплексну програму підготовки державних службовців» N 1212/2000 від 9 листопада 2000 року. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

11. Національне положення (стандарт) бухгалтерського обліку 1 «Загальні вимоги до фінансової звітності» від 28 лютого 2013 р.
№ 336/22868. - http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/z0336-13/page.

12. Постанова Кабінету Міністрів України «Про порядок працевлаштування випускників вищих навчальних закладів, підготовка яких здійснювалась за державним замовленням» від 22 серпня 1996 р. N 992. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

13. Азаренкова Г.М. Фінанси підприємств Навч. посіб. для самост. вивчення дисципліни. -- 2-ге вид., випр. і доп. / Г.М. Азаренкова, Т.М. Журавель, Р.М. Михайленко. -- К.: Знання-Прес, 2006. -- 287 с.

14. Андрєєва Г.І. Економічний аналіз: Навч.-метод. посіб. / Г.І. Андрєєва. - К.: Знання, 2008. - 263 с.

15. Бабець Є.К. Теорія економічного аналізу. Навч. посіб. / Є.К. Бабець, М.І. Горлов, С.О. Жуков. - К.: ВД «Професіонал», 2007. - 384 с.

16. Балабанова Л.В. Управління персоналом. / Л.В. Балабанова, О.В. Сардак. Підручник . - К . : Центр учбової літератури , 2011 . - 468 с.

17. Бойчик І.М. Економіка підприємства: Навч. посібник. / І.М. Бойчик. - К.: Атіка, 2010. - 480 с.

18. Василенко В.О. Виробничий (операційний) менеджмент / В.О. Василенко, Т.І. Ткаченко. - К.: ЦУЛ, 2009. - 532 с.

19. Василенко В.А. Стратегічне управління підприємством. Вид.2. Навчальний посібник / В.А. Василенко. - К.: ЦУЛ, 2008. - 400с.

20. Верба В. А Проектний аналіз: Підручник. / В. А. Верба, О. А. Загородніх.-- К.: КНЕУ, 2010. -- 322 с.

21. Внутрішній економічний механізм підприємства: Навч. посібник / М.Г. Грещак, О.М. Гребешкова, О.С. Коцюба; За ред. М.Г. Грещака. -К.:КНЕУ, 2011. - 570 с.

22. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання / В.Г. Герасимчук. - К.: КНЕУ, 2011. - 360 с.

23. Гриньова В.М. Фінанси підприємств Навч. посіб. -- 3-тє вид., стер. / В.М. Гриньова, В.О. Коюда. -- К.: Знання-Прес, 2006. -- 423 с.

24. Ґріфін Р. Основи менеджменту : Підручник / Наук. ред. В.Яцура, Д.Олесневич. - Львів : БаК, 2012 . - 420 с.

25. Гуменник В.І. Менеджмент організацій : навч. посіб. / В.І Гуменник, Ю.С. Копчак, О.С. Кондур. - К. : Знання, 2013 . - 503 с.

26. Должанський І.З., Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства. / І.З. Должанський, Т.О. Загорна. - К.: Центр навчальної літератури, 2007. - 384 с.

27. Економіка підприємства: Навч. посіб. / За ред. А.В. Шегда. - К.: Знання-Прес, 2011. - 335с.

28. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф. Покропивного. - Вид. 3-е, перероб. і доп. - К.: КНЕУ, 2007 - 528с.

29. Економіка та організація виробництва. За ред. В.Г. Герасимчука, А.Е. Розенплентера - К.: Знання. - 2008. - 678 с.

30. Економічний аналіз: Навч. посібник / М.А.Болюха, В.З. Бучевський, М.І. Горбаток; за ред. Акад. НАНУ. проф. М.Г. Чумаченка. -- К.: КНЕУ, 2011. -- 540 с.

31. Івахненко В.М. Курс економічного аналізу Навч. посіб. 5-те вид., випр. і доп. Рекомендовано МОН / Івахненко В.М. -- К., 2006. -- 261 с.