Управление системой набора, отбора и найма персонала КГКУ СО СРЦН "Зеленогорский"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность дипломной работы состоит, во-первых, в том, что эффективное функционирование современной организации, обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции или оказываемых услуг, зависит от результативной слаженной деятельности каждого из ее бизнес-секторов: производства, финансов, материально-технического обеспечения, маркетинга, персонала и др. В настоящее время, как фактор повышения конкурентоспособности, все большую значимость приобретают технологии управления персоналом, т.к. успех современных организаций напрямую зависит от ее способности привлечь и удержать высокопрофессиональных сотрудников. Из этого следует актуальность проведения исследований в сфере управления персоналом: набор, отбор и наём. Виноградский М.Д. Управление персоналом. учеб. пособие / М.Д. Виноградский, А.М. Виноградская, О.М. Шкапова. - К.: Центр учебной литературы, 2009. - С. 8.

Интенсификация труда, изменение содержания большинства видов трудовой деятельности, появление новых профессий увеличили значение подбора персонала и повысили требования к соответствию личностных и профессиональных особенностей кандидатов на должность определенным требованиям. Поэтому сегодня значительно острее, чем прежде, необходима специальная работа по отбору кандидатов, способных в будущем обеспечить эффективность деятельности всей организации в целом.

Во-вторых, одной из наиболее существенных отраслей российской экономики является сфера социальной работы. Объект социальной помощи практически не изменился с момента её возникновения, и она по-прежнему, ориентирована на те слои населения, которые остро нуждаются в защите и поддержке: это пенсионеры, безработные, необеспеченные жильём люди, тяжело больные, не имеющие семьи, инвалиды. Кроме того, кризисные явления в экономике, политике страны привели и к кризису современной семьи, растет число неблагополучных семей, все больше и больше несовершеннолетних детей оказываются в трудной жизненной ситуации, большинство семей живут с проблемой алкоголизма, во многих семьях оба родителя не работают. В этом смысле социальная работа касается каждого человека, поскольку неудовлетворительное социально-экономическое положение таких семей вызывает социальную напряженность, негативно влияет на все процессы в обществе, препятствует успешному развитию страны. Таким образом, в настоящее время социальная работа в России направлена не только на реализацию мер социальной поддержки «слабых» социальных групп, но и на реализацию мер по социальной защите всего населения и, в первую очередь, несовершеннолетних детей оказавшихся в трудной жизненной ситуации. Поэтому подход к кандидатам на вакантные должности в учреждения и организации социальной сферы является строгим, а требования к кандидатам достаточно высоки. Следовательно, к этому этапу управления персоналом, следует отнестись со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Проблема дипломной работы состоит в том, что непосредственным объектом профессионального воздействия социального работника является человек. Кроме профессиональных, медицинских или педагогических знаний, они должны обладать особыми личностными качествами, позволяющими эффективно работать с людьми, оказавшимися в сложной жизненной ситуации, т.к. от его профессионализма, в определённых условиях, может зависеть их судьба. Поэтому к набору, отбору и найму персонала в учреждениях социальной сферы предъявляются особые морально-психологические требования.

Степень изученности поставленной проблемы характеризуется высоким уровнем исследований. Так, различные аспекты управления персоналом, в том числе набора, отбора и найма, исследовалась в работах многих отечественных авторов, например: Г.И. Барановой, В.Р. Веснина, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, М.Ю. Рогожина, К.А. Кравченко, И.Д. Ладанов, М.И. Магура, Р.А. Фатхутдинов, С.В. Шекшня, В.И. Шкатулла, А.С. Козлов, С. Краснова, К. Новиков, Ю.Г. Одегов, И. Смирнова, З.П. Румянцева и др. Данной проблеме уделено внимание и в работах зарубежных авторов: К. Сьюэлл, И.Т. Робертсон, Л. Эдварде, П. Морнель А. Маслоу, Ф. Герцберг, У.Г. Оучи и Др. Однако в них не проводится исследование особенностей управления персоналом в социальных учреждениях.

Отдельные аспекты управления персоналом в учреждениях социального обслуживания рассматриваются в работе Е.Л. Ериной. Проблемы профессиональной деятельности и подготовки социальных работников исследуются в работах С.А. Беличевой, В.Г. Бочаровой, С.И. Григорьевым, Л.Г. Гусляковой, Н.Ф. Дементьевой, В.И. Жуковым, Р.М. Куличенко, А.И. Ляшенко, Г.П. Медведевой, В.А. Никитиным, П.Д. Павленком, А.М. Пановым, Л.В. Топчим, Е.И. Холостовой, П.А. Шептенко, Н.Б. Шмелевой, В.Н. Ярской. Основные функции и направления менеджмента социальной работы выделены С.Г. Поповым, Е.И. Комаровым, С.М. Ильенковой, В.П. Андрущенко, В.П. Бехом, Н.П. Лукашевичем, Г.М. Поповичем и др.

Объектом исследования выступает: КГБУ СО СРЦН «Зеленогорский».

Предмет исследования: особенности управления системой набора, отбора и найма персонала.

Цель исследования заключается в исследовании теории системы набора, отбора и найма персонала и разработке предложений по её совершенствованию в организации КГБУ СО СРЦН «Зеленогорский».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- усвоение теоретических основ управления персоналом;

- овладение методикой процесса набора, отбора и найма персонала в организации;

- исследование особенностей управления системой набора, отбора и найма персонала в КГБУ СО СРЦН «Зеленогорский»;

- предложить пути совершенствования процесса управления системой набора, отбора и найма в КГБУ СО СРЦН «Зеленогорский».

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных исследователей О.С. Виханского, В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова, Т.Ю. Базаровой, И.Б. Дураковой, М.Х. Мескона, М.И. Магура, В.В. Травина и т.д., в которых подробно и разносторонне описан отбор при найме персонала - исследователи уделяют внимание источникам и процессу отбора при найме персонала, разработке технологий отбора при найме персонала, концепции, принципов и факторов эффективного отбора при найме персонала. Кроме того, использованы труды, где раскрываются особенности управления персоналом в учреждениях социальной сферы, а именно в работах Е.И. Холостовой, П.А. Шептенко рассматриваются вопросы профессиональных требований к социальным работникам; Н.П. Маховой и В.А. Филатовой - профессионально-этические основы социальной работы;

В работе использованы также результаты практических исследований, авторефераты, аналитические статьи, посвященные управлению персоналом в социальной сфере, и опубликованные в СМИ, таких как «Менеджмент в России и за рубежом», «Менеджмент и кадры», «Управление персоналом», «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», «Социальная защита» и Интернет-ресурсах.

В рамках дипломного исследования анализировались законодательные акты Российской Федерации, региональные и местные, регламентирующие деятельность учреждений социального обслуживания.

Информационную базу исследования составляют нормативные и аналитические материалы КГБУ СО СРЦН «Зеленогорский»: Устав учреждения, Положение об организационной структуре управления, данные статистической отчётности и т.д.

Методы исследования: теоретический анализ; обработка информации; группировки, сравнения и обобщения; анализ документов и наблюдение.

Новизна диплома заключается в том, что проведен анализ теоретических и практических аспектов управления системой набора и отбора персонала в учреждении социальной направленности, по результатам которого внесены предложения по совершенствованию системы набора, отбора и найма персонала с учетом морально-психологических требований.

Положения, выносимые на защиту:

1. Выявлены особенности набора и отбора при найме персонала в учреждения социальной сферы, которые заключаются в особых морально-психологических требованиях.

2. Предложена усовершенствованная модель системы набора и отбора при найме персонала.

3. Разработана процедура оценки персонала при найме, путем установления соответствия психологической и личностных качеств кандидатов требованиям должности.

Теоретическая значимость работы состоит в том, что ее положения могут быть реализованы в нормативно-методическом обеспечении деятельности по комплектованию кадров как в КГБУ СО СРЦН «Зеленогорский», так и других социальных учреждениях.

Практическая значимость результатов исследования заключается возможности использования полученных результатов в практике работы КГБУ СО СРЦН «Зеленогорский», которые заключаются в разработке механизма организации отбора и оценки персонала при найме в учреждение.

Структурно работа включает в себя: введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение, библиографический список и приложений.

Во введении определяется актуальность, цель, задачи, методология исследования. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты управления системой набором, отбором и наймом персонала. Во второй - проводится анализ системы набора, отбора и найма персонала в КГБУ СО СРЦН «Зеленогорский». В третьей главе разрабатывается комплекс мер, направленный на совершенствование системы набора, отбора и найма персонала в учреждении. В заключении подводятся итоги проведённого исследования по поставленным во введении задачам.

1. ОСОБЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ НАБОРА, ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

В данной главе предметом нашего исследования являются теории определяющие понятие и процесс набора, отбора и найма персонала в системе управления организацией, анализ которых позволит нам во второй части найти и рассмотреть недостатки системы подбора персонала в исследуемой организации.

1.1 Система управления персоналом: понятие, сущность, принципы и методы построения

Управление персоналом - это система, в которой реализуются функции управления персоналом, в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений. Доскова Л.С. Управление персоналом / Л.С. Доскова. - М.: Эксмо, 2008. - С. 12-14.

Функциями управления персоналом являются: Сотникова С.И. Управление персоналом организации (Управление персоналом): Учебно-методический комплекс / С.И. Сотникова. - Новосибирск: НГУЭУ, 2004. - С. 40-45.

- организационная - планирование источников комплектования кадрами, информированность населения о наборе персонала, объем средств на подготовку и т.п.;

- социально-экономическая - комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

- воспроизводственная - создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

В системе управления в качестве субъекта управления - выступает администрация, а в качестве объекта управления - персонал - совокупность всех наемных работников, работающих собственников и совладельцев, выступающая как трудовой коллектив, и совместно реализующих цель по производству товаров или оказанию услуг, действующих в соответствии с определенными правилами и процедурами. Экономика труда (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: Экзамен, 2003. - С. 42. Цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (рисунок 1). Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами / Т.А. Комисарова. - СПб.: Дело, 2002. - 312 с.

Рисунок 1 - Система управления персоналом

Таким образом, управление персоналом охватывает широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации (рисунок 2).

Рисунок 2 - Принципиальная схема управления персоналом

Сложность и многогранность объекта управления предполагает множественность аспектов в подходе к этой важной задаче:

- технико-технологический, отражающий уровень развития конкретного производства, особенности использования в нем техники и технологии, производственные условия и т.п.;

- организационно-экономический, содержащий вопросы, связанные с планированием численности, состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использования рабочего времени и т.д.;

- правовой, включающий вопросы соблюдения действующего трудового законодательства в работе с персоналом;

- социально-психологический, отражающий вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социальных и психологических процедур в практическую работу;

- педагогический, предполагающий решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничество.

Таким образом, управление персоналом представляет собой систему взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации и является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры.

Обобщая вышесказанное можно сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью и формируется система управления персоналом организации, для которой характерно множество связей между элементами, как по горизонтали (между работниками, отделами и подразделениями одного уровня), так по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления, руководителями и подчиненными и т. п.). В Приложении А приведен состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами.

Система имеет также и свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию, инновационность) и др.

В качестве базы для построения системы управления персоналом используются принципы, т.е. правила, а также методы, разработанные наукой и апробированные практикой (Приложение Б). Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Непосредственное управление персоналом осуществляется с помощью методов (способов) воздействия на сотрудников. Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Выделяют следующие группы методов: административные методы; экономические методы; социально-психологические методы, которые органично связаны между собой.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в системе государственных органов, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия.

Экономические методы управления - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется общая программа деятельности. После утверждения планы поступают нижестоящим руководителям отделов для руководства работой по их выполнению.

Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие чётко определённого времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников.

Таким образом, основу управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому управление персоналом представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности труда, которое осуществляется с помощью различных приёмов, методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности.

Основные понятия, которые позволяют понять основу управления персонала и разобраться в его содержании, представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Определения понятий в управлении персоналом Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. - Мн.: Современная школа, 2008. - 448 с.

Понятие	Содержание
Кадровая политика	Принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по управлению персоналом
Персонал	Сотрудники организации: руководители, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал
Приобретение персонала	Поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и вступление в должность новых сотрудников
Планирование персонала	Предварительное осмысление и определение тех мероприятий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом
Назначение персонала	С одной стороны, создание рабочих мест, подготовка условий работы, организация труда и рабочего времени, с другой - занятие рабочих мест и необходимой позиции в соответствии с проводимой кадровой политикой
Индивидуальное развитие персонала	Всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствовании стиля управления, методов работы персонала и систематическое содействие сотрудникам в повышении их деловой активности
Групповое развитие	Формирование условий реализации в группе индивидуальных способностей и знаний, развитие групповой компетентности
Организационное развитие персонала	Формирование условий реализации групповой компетентности, развитие персонала в конкретной организации на основе взаимодействия подразделений
Высвобождение персонала	Мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников
Оценка персонала	Использование методов прямого или косвенного определения вклада отдельных сотрудников в конечный или промежуточный результаты работы подразделений
Оценка качества работы персонала	Установление степени соответствия сотрудников своему назначению
Делопроизводство	Централизованные регламентированные действия и мероприятия в отношении персонала (оформление записей в трудовой книжке)
Руководство персоналом	Децентрализованное управление персоналом непосредственно руководителями подразделений, которые используют определенные инструменты управления, например, беседу с сотрудниками, диалог
Контроллинг персонала	Присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирование и регулирование области работы с персоналом

Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:

1) технология формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;

2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;

3) технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

Технология управления персоналом - это определенные алгоритмы операций и процедур кадрового менеджмента, позволяющие удовлетворить потребности организации в эффективном формировании и использовании человеческих ресурсов.

Сложившаяся система управления персоналом состоит из нескольких самостоятельных и значимых элементов. В свою очередь, такие звенья её структуры, как наём, социализация и адаптация персонала, его подбор и расстановка, деловая оценка, образуют самостоятельный блок - технологию управления персоналом организации.

Одна из базовых технологий в работе с кадрами является подбор персонала. Для того чтобы в результате процесса отбора и найма организация получила человека, действительно необходимого ей с точки зрения его навыков и способностей, следует правильно выстраивать всю программу действий, связанных с данным процессом. На рисунке 3 схематически представлены связи между процессами подбора персонала и направлениями кадровой работы в организации.

Рисунок 3 - Место процесса отбора персонала в общей системе работы с персоналом

Таким образом, подбор персонала в системе управления персоналом - это серия мероприятий и действий по подбору сотрудников, наилучшим образом подходящих на определенные должности с учетом установленных требований организации. От того, как будет проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления персоналом. Поэтому, для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

1.2 Основные составляющие системы управления персоналом: набор, отбор и найм

Найм персонала является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди в процессе трудовой деятельности обеспечивают эффективное использование других видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счёте, зависят её экономические показатели и конкурентоспособность.

Процесс найма состоит из элементов: подбор, отбор, приём.

Раскроем основные определения терминов, относящихся к найму персонала, предложенных А.Я. Кибановым и Ю.Г. Одеговым: Валиуллина Н.Р. Библиотека: найм персонала: научно-практическое пособие / Н.Р. Валиуллина. - М.: Либерея-Бибинформ, 2010. - С. 29.

- найм - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией;

- процесс найма персонала - процесс согласования интересов работодателя и работника;

- набор - система мер для привлечения работников в организацию. Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу;

- отбор - выделение кого-либо из общего числа; процесс изучения кандидатов;

- приём на работу - ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, ею поставленных;

- под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой.

Разнообразие терминов вызвало необходимость структуризации основных понятий, связанных с процессом найма работников, которые представлены в Приложении В.

Сегодня разработано множество надёжных и эффективных технологий поиска, набора, подбора, отбора персонала. В литературе рассматривается множество вариантов. Применительно к деятельности социальных учреждений процесс найма и отбора персонала можно представить в виде алгоритма, показанного в Приложении Г.

Ключевым звеном в системе найма выступает подбор персонала.

Подбор персонала - процесс изучения психологических и профессиональных качеств кандидата с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей, а также выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и самого работника. От того, как проведен подбор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления персоналом.

Современный уровень развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности. При этом выделяют три основные подготовительные стадии отбора персонала:

1) Анализ содержания работы. Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, что создает надежное основание для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты и т.д.

Методы анализа содержания работы: Корнюшин В.Ю. Основы управления персоналом / В.Ю. Корнюшин. - М.: МИЭМП, 2011. - С. 33.

- наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им задач и действий;

- сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником;

- работник дает описание своей работы и требований к ней, заполняет вопросник.

2) Подготовка должностной инструкции на основе полученной информации, которая включает перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений, и:

- регламентирует общие требования со стороны организации к конкретной должности;

- конкретизирует индивидуальный контракт работника в отношении его должностных функций, прав, ответственности.

Полученная информация о содержании работы на каждой конкретной должности и по каждой специальности используется для разработки профессиограммы, в которой указываются:

- особенности данной профессиональной деятельности;

- основные действия, операции, их последовательность;

- необходимая специальная подготовка, требующиеся знания и умения;

- режим труда и отдыха;

- санитарно-гигиенические условия;

- характерные психофизиологические состояния (монотонность, утомление, эмоциональная напряженность);

- объем и характер перерабатываемой информации;

- физическая и интеллектуальная тяжесть труда;

- используемое оборудование;

- алгоритмы и психологическая структура выполняемых человеком действий.

Затем оценивают степень значимости психологических свойств и качеств личности для эффективного выполнения данной деятельности.

Набор персонала заключается в комплектовании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает подходящих для нее работников.

Процесс набора включает следующие этапы:

- планирование персонала - определение потребности в персонале нужного количества и соответствующего качества;

- разработка требований к соответствующим должностям или видам деятельности, включая деловые и личностные характеристики;

- поиск персонала (во внутренних и внешних источниках);

- составление базы данных по кандидатам на вакантные должности;

- отбор персонала - выявление различий между кандидатами и требованиями будущей деятельности и выбор лучших;

- решение о приеме на работу;

- введение в должность (адаптация) работника.

Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат. На схеме в Приложении Д приведен примерный процесс отбора персонала.

Для того чтобы принять на работу соответствующих сотрудников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение.

Определив требования к кандидату, приступают к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Набор персонала может осуществляться за счет внутренних источников и внешних источников, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. Мякушкин Д.Е. Отбор и подбор персонала: Учебное пособие / Д.Е. Мякушкин. - Челябинск: ЮУрГУ, 2005. - 31 с. С. 10-15.

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. При работе с резервом во всех крупных организациях существуют так называемые матрицы перемещений. В них находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (немедленно, через год, через два года, для чего необходимо повышение квалификации и т.д.). Методы набора персонала из внутреннего источника могут быть следующие.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, может позволить организации обойтись без нового набора, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию, способствует развитию лояльности по отношению к фирме.

Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: доски объявлений, газеты предприятия, специально изданные информационные листки, внутренние радио-, теле- или компьютерные сети, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов. Важное преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как работников, что, впрочем, может оказаться и недостатком. Так, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы для выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Ротация эффективна для организаций, находящихся в стадии интенсивного роста. Возможны следующие варианты перемещений:

- повышение (или понижение) в должности с расширением и (или уменьшением) круга должностных обязанностей;

- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Преимуществом внутренних замещений является предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста. Познание собственных шансов продвижения способствует формированию у личности требуемых качеств. Отбирая «своих», предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала. Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участников связаны с незначительным риском.

К внешним источникам подбора персонала относятся все те кто, способен работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми раньше уже встречались по вопросу трудоустройства (из списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам - кадровые агентства, публикации в СМИ. Кроме того, существуют внешние источники потенциальных кандидатов на вакансии, использование которых может оказаться и вовсе бесплатным для организации. Прежде всего, речь идет о бесплатных Интернет-порталах, посвященных публикации вакансий и резюме соискателей. Также компания может получить резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без обращения к посредникам. Следует отметить, что даже в условиях высокой безработицы найти высококвалифицированного специалиста - трудная задача, и компании прибегают к дорогостоящим источникам привлечения персонала. Что же касается должностей, не требующих высокой квалификации, то здесь компания может набирать персонал самыми дешевыми способами. Внешними источниками могут быть:

- прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию.

- кандидаты по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании - неформальный поиск кандидатов среди родственников и знакомых своих сотрудников привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Этот метод является достаточно эффективным и распространен в небольших организациях. Так, по данным исследований для компаний, численность персонала которых не превышает 40-60 человек, в 40% случаев найм новых сотрудников осуществляется через связи и знакомства. Коробкова А. Информация о вакансии: сравниваем источники / А. Коробкова // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. - 2009. - № 4. - С. 18.

Кроме того, данный подход характерен для компаний, работающих в узких секторах, где количество специалистов ограничено, и поиск кандидатов на рынке труда может оказаться длительным и неэффективным. Однако он имеет серьезный недостаток, связанный с риском взять неквалифицированного специалиста. Данный недостаток можно компенсировать проведением отбора на общих основаниях и для кандидата, рекомендованного «своими», что позволит провести его адекватную оценку.

- «самостоятельные» кандидаты - люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости - они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Самостоятельные кандидаты обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать, что, как правило, связано с ее ведущим положением на рынке. И даже если на данный момент организация не нуждается в услугах такого кандидата, информацию о нем все же стоит сохранить, чтобы можно было привлечь его в случае необходимости.

- учебные заведения: школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих учебных заведений. Многие учебные заведения имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников, т.к. преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения «свежей крови» - молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководителей, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией.

- клиенты и поставщики также могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

- государственные службы занятости (биржи труда) - ведут базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имея доступ к таким базам, могут осуществить в них поиск при незначительных издержках. Однако данный метод не обеспечивает широкий охват кандидатов, так как в качестве источника для найма людей могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности. Кроме того, далеко не все соискатели регистрируются в государственных службах занятости.

- агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30-50% годовой заработной платы нанятого сотрудника.

- реклама в СМИ - в данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя. Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Такие СМИ, как телевидение и радио, используются редко. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакансиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания. Издания общего профиля публикуют информацию о вакансиях в различных областях деятельности и для широкого круга профессий. Специализированные профессиональные издания ориентированы на проблематику какой-то отдельной отрасли (например, металлургия) или профессии (например, бухгалтерский учет). Соответственно в рубриках, посвященных трудоустройству, публикуются объявления о вакансиях для специалистов этой отрасли (например, инженер-металлург) или профессии (например, бухгалтер). То же самое можно сказать и об Интернет. Существуют серверы, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели - информацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества.

Применение специализированных профессиональных изданий и Интернет-порталов считается эффективным в случае поиска узкопрофильных специалистов (например, инженеров в области телекоммуникаций, специалистов-нефтяников и т.д.). Поиск кандидатов на распространенные должности без жесткой индустриальной зависимости (маркетолог, экономист, секретарь и т.д.), как правило, проводится при помощи изданий, посвященных трудоустройству в различных областях.

Размещение объявлений о вакансиях является эффективным инструментом привлечения большого количества кандидатов, однако может оказаться неэффективным в случае наплыва кандидатов, не обладающих требуемыми качествами. Для того чтобы повысить эффективность объявления о вакансии, необходимо соблюдать следующие условия:

- в рекламном объявлении необходимо в краткой форме излагать ключевые требования к кандидатам, чтобы предотвратить поток резюме неподходящих на эту должность кандидатов;

- объявление должно публиковаться в соответствующем издании (местной прессе или в узкопрофильном журнале);

- следует анализировать количество откликов, полученных от размещения объявлений в разных изданиях, что позволить выбрать наиболее эффективные для конкретных видов и областей работы.

Итак, выделим достоинства и недостатки способов привлечения кандидатов. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КНОРУС, 2009. - С. 199.

1) Внутренние источники.

Достоинства: улучшает моральный дух сотрудников, получивших повышение, а также персонала, который видит возможности для себя повышения по службе; дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов; требует меньших затрат.

Недостатки: вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением; может оголить участок работы.

2) Внешний источник.

Достоинства: вносит «свежую кровь» и новые идеи в компаниях; дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании; иногда это дешевле, чем обучать уже имеющихся работников.

Недостатки: могут возникать трудности при адаптации работников к культуре и стилю управления; период вхождения в новую должность снижает производительность.

Таким образом, невозможно однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников. Анализ представленных выше источников подбора кандидатов позволяет сделать важный вывод - не существует одного оптимального подхода, поэтому следует применять комбинированный способ использования как внешних, так и внутренних источников набора персонала и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует следовать правилам: Карякин А.М. Управление персоналом: учеб. пособие / А.М. Карякин. - Иваново: Иван. гос. энер. ун-т., 2005. - С. 25.

1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

2) использовать по меньшей мере два метода привлечения кандидатов.

Отбор персонала - это процесс, посредством которого организация выбирает новых сотрудников из числа претендентов, выразивших желание работать в данной организации, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов будущей профессии и требованиям организации. Макарова И.К. Конспект лекций по курсу «Менеджмент» / И.К. Макарова. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2011. - С. 67.

Особое внимание здесь уделяется диагностике профессиональной пригодности работников. Профессиональный подбор - это более тонкая, по сравнению с отбором, процедура идентификации характеристик человека и требований должности. Критерии профессионального подбора обусловлены той предметной областью, которая составляет содержание функционала должности. Именно в ходе профессионального подбора человек подбирается на должность по критериям профессиональной подготовленности и опыта, уровня и профиля образования. Ерёмина Е.В. Управление персоналом: Учебно-методическое пособие / Е.В. Ерёмина, В.Н. Ретинская. - Пенза: ПГУ, 2007. - С. 35.

Подбор осуществляется с учетом ряда критериев: формальных, социальных и профессионально-квалификационных: Магура М.И. Будущее компании в руках ее руководителей / М.И. Магура // Справочник кадровика. - 2009. № 3. - С. 34.

- к формальным критериям подбора относятся требования к перечню документов, которые гражданин представляет при поступлении на работу;

- к социальным критериям следует отнести сведения о возрасте, состоянии здоровья, о владении государственным языком и некоторые другие;

- профессионально-квалификационные критерии подбора представляют собой совокупность требований к профилю, уровню профессионального образования и соответствия его специализации должности, стажу и опыту работы по специальности.

Задача оценки кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать работника, способного достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества персонала организации.

При приеме на работу Российским законодательством предусматривается обязательный характер предъявления трех документов: паспорта (удостоверения личности), трудовой книжки (после приема на работу она хранится в фирме), диплома об образовании. Использование других документов возможно с согласия кандидата. В частности, в практике приема на работу применяются характеристики с прежнего места работы, самохарактеристики кандидата и характеристики, формирующиеся в ходе приема. Для опытного специалиста по кадрам сопоставление данных всего перечисленного набора документов дает объем информации, достаточный для того, чтобы составить гипотезы и план собеседования и испытания.

Собственно работа по отбору кадров может быть разделена несколько ступеней: анализ анкетных данных; предварительную отборочную беседу; заполнение анкеты; беседу по найму (интервью); тестирование; проверку рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие решения. Мякушкин Д.Е. Отбор и подбор персонала: Учебное пособие / Д.Е. Мякушкин. - Челябинск: ЮУрГУ, 2005. - С. 16-18.

Ступень 1. Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции.

Ступень 2. Предварительная отборочная беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы на этом этапе целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата.

Ступень 3. Анкетирование. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и только выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны, и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 4. Беседа (интервью) представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности по двум основным вопросам: способности и мотивация кандидата.

Ступень 5. Тестирование - источник информации, который дает сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Тестирование на настоящий момент представляет собой огромное многообразие методов, значительная часть которых применяется в практике управления персоналом, однако все же - это вспомогательный инструмент оценки соискателей и работников. Наиболее применяемые на сегодняшний день методы тестирования представлены в Приложении Е.

Ступень 6. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу кандидата можно попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно требует администрация, рекомендуется получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе. Желательно также изменить содержание листка по учету кадров, и внести пункты: список патентов; общественная деятельность; вне профессиональные навыки, увлечения профессионального уровня и пр. Паничкина О. Сложная вакансия у каждого своя... / О. Паничкина // Управление персоналом. - 2012. - № 2. - 69 с.

Ступень 7. Медицинский осмотр проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 8. Сравнение кандидатов - принятие решения - представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение - принятие и исполнение решения - предложение занять вакансию.

Процедура принятия окончательного решения при подборе зависит от размеров организации, квалификации работников отдела персонала, от специфики вакансии. Ерёмина Е.В. Управление персоналом: Учебно-методическое пособие / Е.В. Ерёмина, В.Н. Ретинская. - Пенза: ПГУ, 2007. - С. 35-36.

Наиболее распространенным методом отбора кандидатов на должность до сих пор является собеседование (интервью). Исследования показывают, что более 90% решений по отбору претендентов принимаются на основе итогов беседы. Поэтому рассмотрим данный этап отбора персонала более подробно.

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один», во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых:

- один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, когда интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность);

- несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, - участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата;

- несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.