Рекомендации по совершенствованию механизма мотивации и стимулированию эффективной деятельности персонала в организации

- ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты;

- валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов.

Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Для отдельных людей полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности, в то время как для других людей тоже вознаграждение может иметь достаточную ценность.

В практической деятельности организаций руководство должно проводить сопоставление возможного вознаграждения с потребностями отдельных сотрудников и добавить их соответствия.

Элементы теории постановки целей можно наблюдать в работах Тейлора. В 50-е годы XX века ряд положений управления с помощью целей был выдвинут в трудах Дракера и Макгрегора при разработке теории управления с помощью целей. Однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок, опубликовавший в 1968 году статью «О теории мотивирования и стимулирования целями». Значительный вклад в разработку этой теории внесли Т. Райен и Г. Латэм.

Содержание теории постановки целей сводится к тому, что человек определяет для себя цели, к достижению которых он стремиться, и, отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он получает удовлетворение.

На цель и готовность человека затрачивать определенные усилия оказывает влияние четыре фактора: сложность цели, специфичность цели, приемлемость цели и приверженность цели. Кроме того, на удовлетворенность или неудовлетворенность человека результатами воздействуют внутренние по отношению к нему процессы (т.е. оценка человеком полученного результата с точки зрения соотнесения его с поставленной задачей) и внешние процессы (т.е. оценка окружающими результатов труда или исполнения (похвала коллег, продвижение по службе, повышение оплата, благодарность руководства и т.п.)

Теория постановки целей связана со многими трудностями при ее практической реализации. Прежде всего, это вызвано тем, что люди, отличающиеся друг от друга по полу, возрасту, образованию, роду деятельности, имеют различную степень целевой ориентации. Люди с более низким уровнем образования имеют, как правило, более ясные и четкие цели, чем люди более образованные.

Теория постановки целей не дает однозначного ответа на вопрос, кто должен ставить цели (руководитель или группа). Участие человека в постановки цели дает ему определенную удовлетворенность, но при этом теория не дает ответа на вопрос, приводит ли это к повышению уровня и качества исполнения. При постановке целей, как индивидами, так и группами возникает конкуренция между индивидами или между группами, что, безусловно, активизирует их деятельность. Но межгрупповая конкуренция может привести к ослаблению индивидуальной конкуренции. Теория не раскрывает путей, как сочетать индивидуальную постановку целей с групповой.

Теория постановки целей не дает однозначного ответа на вопрос, как производить стимулирование: по конечным результатам или за конкретно проделанную работу. Практическая деятельность организаций показывает, что необходимо комбинировать оба подхода к стимулированию применительно к индивидуальным характеристикам людей и сложившейся ситуации.

Основателем теории равенства является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал основные положения этой теории.

Содержание равенства сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит.

Восприятие человеком равенства и неравенства носит субъективный характер, оценка справедливости относительна. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.

Теория равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

- при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность и качество труда;

- человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе;

- человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т.е. что оплата соответствует его способностям;

- человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия;

- человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств;

- человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации.

Таким образом, рассмотрев различные теории мотивации трудовой деятельности можно сделать вывод о том, что люди ориентируются на комплексную систему вознаграждения, где оплата труда играет важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение равного, справедливого материального вознаграждения, но и нематериального стимулирования. Эффективность мотивации профессиональной деятельности рассмотрим в следующем параграфе.

1.3 Методы управления эффективной профессиональной деятельностью

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организации, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организацией ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.

Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Приходя на работу, человек приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течении нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности организации.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30 - 50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознано, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Таким образом, реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом (привлекаемыми человеческими ресурсами) определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильным будет употребить термин производственное поведение, поскольку оно включает не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта и т.д.), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой и т.д.) навыки. В тоже время эффективность использования отдельного работника зависит не только и не сколько от его способности выполнять требуемые функции, сколько от «прилежания», с которым эти функции выполняются. Одного умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.

Вопрос эффективности волнует менеджеров постоянно. Работа менеджера состоит в том, чтобы достичь экономического эффекта. Чем бы он ни занимался - бизнесом или работал на предприятие, - от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности. Тем не менее, руководящие должности и должности менеджеров подчас занимают работники, не обладающие высокой эффективностью, хотя среди них немало тех, кто имеет высокий интеллектуальный уровень и творческое воображение. Эти люди обычно хорошо информированы и обладают большими знаниями. Однако прямой связи между этими качествами руководителя и его эффективностью как работника не наблюдается. Даже самые одаренные люди могут быть на удивление неэффективными; они порой не понимают, что благодаря одним способностям нельзя добиться сколько-нибудь значительных успехов в работе. Они не осознают, что талант может способствовать эффективности только посредством целенаправленного труда.

И, наоборот, в каждой организации есть высокоэффективные работники, не имеющие особых талантов. В то время как одни лихорадочно мечутся, имитируя кипучую деятельность, которую порой другие принимают за "творческую искру", другие шаг за шагом, медленно движутся к намеченной цели и достигают ее первыми.

Аналогично люди организации могут приносить прибыль, но не быть эффективными и наоборот организация может разориться, но это не значит, что ее деятельность была неэффективной.

Эффективность -- это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективная деятельность проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, -- это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры и т.д. Более того, разные работники мотивированы по-разному. Поэтому одной из главных задач менеджера компании (службы управления персоналом, руководства, начальства, заинтересованного в результатах своей деятельности) становится способность не просто распознать истинный мотив каждого своего сотрудника, но и максимально удовлетворить его.

Как уже было сказано, мотивация - динамический процесс внутреннего психологического и физиологического управления поведением человека, включающий его инициацию, направление, организацию и поддержку.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

- высокая текучесть кадров;

- высокая конфликтность;

- низкий уровень исполнительской дисциплины;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

- халатное отношение к труду;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

- низкий уровень межличностных коммуникаций;

- проблемы при создании согласованной команды;

- слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

- противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

- неудовлетворенность работой сотрудников;

- низкий профессиональный уровень персонала;

- безынициативность сотрудников;

- деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

- неудовлетворительный морально психологический климат;

- недостаточное оснащение рабочих мест;

- недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

- неразвитость соцкультбыта предприятия;

- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

- не налаженность системы стимулирования труда;

- несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

- низкий моральный дух в коллективе.

Управление персоналом компании осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

- организационно-распорядительные методы управления:

1) регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

2) использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Данные методы используются для создания организационной основы совместной деятельности людей в организации. Это - распределение функций, обязанностей, полномочий и ответственности, установление порядка служебных взаимоотношений.

- экономические методы управления включают:

1) материальное стимулирование труда работников;

2) премиальные по результатам труда;

3) использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такие методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма.

- социально-психологические методы управления:

1) развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов предприятия, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2) стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Управляющее воздействие социологических методов основано на учете особенностей взаимодействия людей, форм общения, действующих культурных норм и ценностей. Социально-психологические методы учитывают психические особенности людей, проявляющиеся в коллективах, социальных группах. Психологические методы базируются на закономерностях функционирования человеческой психики [25, c. 26].

Наиболее эффективно влияют на профессиональную деятельность экономические методы управления персоналом предприятия. Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах ее жизни позволило локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом, с одной стороны, стадий существования организации, а с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей работников.

Рассматривая экономическую потребность в её качественной и количественной определенности, можно сказать, что в общем виде она характеризуется в виде экономических затрат и результата и их соотношения применительно к собственнику и работнику.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия на прямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда - сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте и «...тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает". Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

Так, широкое применение сегодня находит партисипативный метод к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы: партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации.

Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных работником трудовых норм и ценностей.

Ценности - это представления субъекта, общества, класса, социальной группы о главных и важных целях жизни и работы, а также об основных средствах достижения этих целей.

Для разных социальных групп работников, отличающихся условиями и содержанием труда, профессией, квалификацией, одни и те же объекты и явления могут иметь разную значимость. Так, для одних главным ориентиром поведения в сфере труда является материальное благополучие, для других важнее содержания труда, его творческая насыщенность, для третьих - возможность общения.

Ценности дополняют и обогащают мотивацию трудовой деятельности, возвышая её, так как в процессе труда работник обусловливает своё поведение не только потребностями и интересами, но и принятой системой ценностей.

Участвуя в трудовой деятельности, работник одновременно имеет ряд потребностей, интересов, ценностных ориентаций. Они могут быть существенными или несущественными, разной степени значимости и актуальности. Выбор из всей этой совокупности побудителей осуществляется посредством мотивов в ходе соотнесения потребностей, интересов, ценностей с прудовой ситуацией.

В тоже время не все мотивы трудовой деятельности работника есть только модификация потребностей.

Мотивы работника в процессе материального производства, как и экономические потребности, классифицируются по фазам воспроизводства, по субъектам принадлежности, а также делятся на личные, коллективные, общенародные и внешние. У каждого человека формируется определенная система мотивов.

Согласно точке зрения Климычева И.В. в структуру мотивов труда входят:

- потребности, которые стремится удовлетворить работник;

блага, способные удовлетворить эту потребность;

трудовые действия, необходимые для получения блага;

- цена издержек, связанная с осуществлением трудовых действий.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия, то формируются мотивы служебного продвижения, получение разряда, которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей.

Формирование определенного мотива труда, прежде всего, включает формирование мотивирующей среды, экономических потребностей, ценностных ориентаций и интересов и их активизацию на основе стимулов.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определённых действий [40, с. 52].

Важной фазой воспроизводства является распределение. Формой распределения основной части фонда индивидуального потребления по количеству и качеству труда в условиях товарно-денежных отношений выступает заработная плата.

В организации оплаты труда лежат законы распределения по труду, воспроизводства рабочей силы, стоимости, опережающего роста производительности труда по сравнению с ростом её оплаты.

Этим законам соответствуют экономические принципы оплаты труда, основными из которых являются:

-равная оплата труда;

-установление и постоянное поддержание уровня минимальной заработной платы;

-опережающий рост производительности труда по сравнению с ростом оплаты труда;

-материальная заинтересованность;

-гарантийность.

Следовательно, одной из важнейших управленческих задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы (потребности), которое вызывало бы наиболее целесообразное трудовое поведение работника.

Через осознание трудовых мотивов человеком происходит осознание необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер общественного производства; поиск профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям, выбор места работы в соответствии с ожидаемыми последствиями данного действия и реализацией своих способностей, трудового потенциала, реализация трудовой карьеры.

Таким образом, анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными по содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерения критерия эффективности, зависящие от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

Мотивирование является альтернативой стимулирования. Изучение литературных источников позволило выявить у работников несколько типов трудовой мотивации: внутреннюю, внешнюю положительную, внешнюю отрицательную и репрессивную [42, с. 156].

Работников с внутренним типом мотивации следует использовать на ответственных участках работы со сложным трудом.

Работников с внешним положительным типом мотивации следует использовать на тех производствах, где процесс полностью планируется, регулируется и контролируется и где требуется обеспечить высокую производительность труда.

Работников с внешним отрицательным и репрессивным типами мотивации труда можно использовать во вспомогательном и обслуживающем производстве, но при наличии необходимых социальных условий. Стимулирование труда есть способ привлечения людей к общественно необходимому труду, повышения их трудовой деятельности.

Таким образом, выбор методов мотивации трудовой деятельности зависит от особенностей организации и конкретных людей. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях, либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

2 Анализ системы мотивации труда в муниципальных образованиях

2.1 Характеристика системы мотивации труда в органах местного самоуправления

Основу персонала муниципального управления составляют лица, занимающие государственные должности и управляющие по поручению и от имени государства. Традиционно их обозначают понятием «кадры муниципального управления».

По данным официальной статистики на 1 января 2005 г., на муниципальные должности в России было переведено 177,6 тыс. человек, или 46 % от общей численности занятых в органах местного самоуправления. При этом штаты муниципальных должностей были укомплектованы в среднем на 97%, из них сельские администрации -- на 99%.

Муниципальные должности находятся в фокусе внимания и к ним предъявляются требования, по которым может и должен развиваться и оцениваться персонал муниципального управления: первичные, исходные качества, которыми призван обладать человек, претендующий на муниципальную должность, и приобретаемые, формируемые в процессе исполнения муниципальных должностей, накопления опыта и продвижения по иерархии.

Первичные (исходные) качества видятся:

- в общекультурном аспекте - общая подготовка, целевые и ценностные жизненные ориентации, опыт общения с людьми; определенные этические и эстетические навыки, культура речи;

- в деловом (профессиональном) - компетентность в вопросах управления в соответствующей (по управляемым объектам) сфере общественной жизни, трудовая активность, выверенная практикой; опыт общественной и государственной деятельности, дисциплинированность, сформировавшееся чувство ответственности за результаты труда; умение повышать свою квалификацию;

- в личностном - моральная устойчивость, честность, самостоятельность, развитая воля, решительность, инициативность, коммуникабельность, надежность.

По данным Госкомстата Российской Федерации количество муниципальных служащих на 1 января 2006 г. по РФ составляет более 280 тысяч человек (при показателе укомплектованности 97,3%). При этом по данным В.А.Федорова:

1) по образовательному уровню:

- выборные муниципальные должности составляют 4% от общей численности и из них имеют высшее образование 68,8%, среднее образование - 27,9%, не имеют профессионального образования - 3,3%, имеют ученую степень - 1,4%.

- должности муниципальной службы составляют 96% общей численности и из них имеют высшее образование 55,9%, среднее образование 38,6%, не имеют профессионального образования 5,5%, имеют ученую степень - 0,3%.

2) по направленности образования из них имеет гуманитарное 37,0%, техническое 24,9%, педагогическое - 2,7%, сельскохозяйственное 13,7%, естественные науки 5,1%.

В РФ имеют базовое высшее образование по специальности «Государственное и муниципальное управление» выборные муниципальные должности 0,2% от общей численности, должности муниципальной службы 2,8% от общей численности.

Получили дополнительное профессиональное образование в РФ по специальности «Государственное и муниципальное управление» выборные муниципальные должности 0,1% от общей численности, должности муниципальной службы 1,19% от общей численности.

Прошли курсы повышения квалификации по специальности «Государственное и муниципальное управление» выборные муниципальные должности 11,16% от общей численности, должности муниципальной службы 26,9% от общей численности.

В настоящее время профессиональную переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих осуществляют 142 высших учебных заведения, расположенные в 81 городах Российской Федерации.

Сами же работники государственного управления в абсолютном своем большинстве (93,2%) считают необходимым для себя получение дополнительной профессиональной подготовки по роду выполняемой работы.

По данным экспертного опроса, проведенного группой экспертов РТ, 29 представителей органов местного самоуправления, проведенного 13 октября 2006 года показали, что у 29 респондентов, представлявших 28 районов Республики Татарстан, стаж работы в органах местного самоуправления в основном незначителен в связи с тем, что данный институт явление новое. Больше половины работников соответствующих органов работают до 1 года -- это 17 человек (58,6%). Основная масса респондентов относится к группе активного трудового возраста от 30 до 50 лет - 80,6%; далее от 20 до 30 лет - 8,3%; от 50 до 55 лет - 11,1%.

Свой уровень теоретического знания проблем местного самоуправления 62,1% респондентов оценили как «средний», 34,5% -- как «низкий» и всего лишь 1 человек (3,5%) -- как «высокий». Приблизительно так же дела обстоят и со способностью предвидеть логику событий: 93,1% оценили ее как «среднюю»; 6,9% -- как «высокую» и 0 % -- как «низкую».

Экспертный опрос 33 представителей органов местного самоуправления, проведенный с 14 июня по 25 июня 2006 года в рамках Республиканских курсов переподготовки и повышения квалификации работников представительных органов власти при Государственном Совете Республики Татарстан, показал, что свой уровень теоретического знания проблем местного самоуправления 87,8% оценили как «средний» и 9,1% -- как «низкий».

Предвидение логики событий 60,6% респондентов оценили как «среднюю», а 12,1% -- как «низкую». Преобладающее большинство респондентов -- 66,7% оценили свой практический опыт как «средний» и лишь 12,1% -- как «высокий».

Будучи особой сферой управленческой деятельности, организация труда в муниципальном образовании требует и специальной профессиональной квалификации. Частью системы мер, обеспечивающих углубление реформы местного самоуправления, реализацию в полном объеме конституционных полномочий местного самоуправления, стала Республиканская Программа под названием «Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров органов местного самоуправления» от 20 ноября 2006 г., утвержденная Правительством Республики Татарстан. Ее основными задачами являлись обеспечение органов местного самоуправления квалифицированными кадрами руководителей и специалистов; подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров органов местного самоуправления согласно количеству, номенклатуре должностей и адекватно имеющимся потребностям; создание системы непрерывной подготовки специалистов для органов местного самоуправления.

Основу организации труда в муниципальном образовании в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Так, в г. Санкт-Петербурге в декабре 2006 г. группой экспертов проводилось исследование по мотивации персонала, где перед сотрудниками муниципальных образований был поставлен вопрос: «Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?». Получение ответа на этот вопрос было основной целью исследования, в ходе которого было также выявлено:

-какие методы стимулирования являются наиболее популярными в организации;

-предпринимаются ли со стороны руководства действия по повышению мотивации сотрудников;

-какие методы стимулирования являются наиболее действенными.

На вопрос: «Что лучше: применять для повышения мотивации сотрудников один метод, но «дорогой» или несколько, но «дешевых»?» были предложены следующие варианты ответов:

-один, потому что проще;

-много, потому что дешевле;

-применять надо то, что действует.

Как показал опрос, подавляющее большинство сотрудников склоняются к первому ответу, а третий, казалось бы, наиболее «правильный» вариант на словах признается, но в реальности не выполняется.

Прежде чем перейти к выяснению наиболее популярных методов стимулирования, предпринимаемых руководством муниципальных образований, выяснили, как они сами оценивают организацию системы мотивации сотрудников в организации в целом.

Результаты были следующие: 4% опрошенных заявили, что мотивация высокая, 9% сотрудников затруднились с ответом, 19% опрошенных оценили мотивацию скорее низкой, а 20% - скорее высокой, 24% опрошенных оценили уровень мотивации в организации как низкий, согласно рисунка 2.



Рисунок 2 - Оценка мотивации сотрудниками в организации

Оставшаяся часть респондентов (24%) была в корне не согласна с тем, что мотивация может быть низкая или высокая, и заявила, что она либо есть, либо ее нет. Соответственно ответ этой группы был: «Мотивации на предприятии нет».

В связи с полученными ответами на первый вопрос выяснилось: предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников.

59% опрошенных руководителей ответило, что с их стороны не предпринимаются какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников и только 41% опрошенных ответили положительно.

В качестве самых популярных методов стимулирования в муниципальных образованиях были названы следующие: привязка зарплаты к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников.

Улучшение условий труда и оснащение кабинетов современными технологиями также занимали важное место.

Устные похвалы и вручение грамот используются, как правило, без «увязки» с другими методами стимулирования и, по оценкам опрошенных, не приносят должного результата.

В большинстве муниципальных образований помимо выплаты заработной платы мотивация персонала никак не проявляется, при этом следует оговориться, что она имеет твердо фиксированный размер и не стимулирует работника к повышению производительности труда.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы.

Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы 93%. На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста (3%), затем идет улучшение условий труда (2%) и мероприятия по сплочению коллектива (2%).

Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпали с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в предыдущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаше всего встречается вместе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно.

Также были высказаны предложения о том, чтобы конкурсы на лучшего сотрудника (номинанта) в каждом отделе поддерживались системой премирования.

На вопрос, почему именно эти методы являются наиболее действенными, данные ответы зависели от того, в каком отделе работает сотрудник.

Так, сотрудники, работающие в финансовом отделе, ответили, что предоставление дополнительных полномочий не будет действенным стимулом, потому что особенность данной сферы в том, что все работники действуют, согласно должностным инструкциям.

Многие респонденты отметили, что, несмотря на то, что коллектив небольшой, наблюдается неблагоприятный психологический климат в организации. Эту проблему предлагалось решить с помощью:

- мероприятий по сплочению коллектива;

- смены отдельных сотрудников.

Вопрос о повышении заработной плате актуален всегда и везде. Ясно, что он является основным и часто единственным средством получения доходов. На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему стимулирования, подавляющее большинство респондентов, а это 84% ответило положительно, часть - 16% затруднилась ответить, согласно рисунка 3.

Рисунок 3 - Отношение респондентов к совершенствованию системы стимулирования

Многие начинают задумываться над этим вопросом, когда организация сталкивается с высокой текучестью кадров. Однако на момент опроса только одна организация занималась разработкой новой системы стимулирования.

Разработка системы стимулирования решается индивидуально в каждой организации, необходимым условием ее эффективности служит должное соответствие мотивов и стимулов.

Важным является то, что методы, наиболее часто применяемые руководством для мотивирования сотрудников, не считаются наиболее действенными.

Вероятной причиной этого несовпадения может являться то, что в организациях не проводился анализ мотивации сотрудников и подбор подходящих стимулов. Этой же причиной может объясняться мнение сотрудников опрошенных муниципальных образований о том, что руководители не предпринимают видимых шагов для повышения мотивации.

Разработка системы стимулирования является одной из задач, которая традиционно закрепляется за отделом управления персоналом (отделом кадров).

Итак, по вторичному анализу исследования мотивации персонала в муниципальных образованиях, были получены следующие результаты. В четверти опрошенных муниципальных образований мотивация оценивается сотрудниками как высокая. В качестве самого популярного и самого действенного стимула сотрудники организации указывали заработную плату. Подавляющее большинство респондентов отметило, что система стимулирования, применяемая в их организации, нуждается в усовершенствовании.

2.2 Система стимулирования и вознаграждения в Совете муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район»

В Совете муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ существует своя система стимулирования и вознаграждения персонала.

Для изучения системы мотивации труда в Совете муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ было проведено исследование с использованием специальных методик.

В исследовании принимала участие группа сотрудников в количестве 60 человек, из них: 67% (40 чел.) составляют женщины и 33% (20 чел.) - мужчины, по возрасту:

-37% (22 чел.) - 40-49 лет;

-33% (20 чел.) - 30-39 лет;

-20% (12 чел.) - 20-29 лет;

-10% (6 чел.) - 50-55 лет.

Сбор социологической информации происходил с помощью анкетирования. Анкета прилагается в Приложении Б.

Анкета по теме: «Мотивация эффективной деятельности персонала в организации» предлагается для индивидуального заполнения участникам исследования. Опросник-анкета содержит 18 вопросов, касающиеся характера отношений, содержания, организации и условий труда, мотивации труда, характера руководства и других элементов деятельности, имеющих непосредственное отношение к коллективу организации.

Обработка и анализ поученных результатов проводится на основании ответов на вопросы по методике В.М.Снеткова. Методика изучения отношения к работе как одного из показателей системы мотивации труда пользуется неоспоримым преимуществом, т.к. в ней есть возможность перехода от групповых оценок к индивидуальным. Это дает возможность вести целенаправленную, индивидуально ориентированную работу с людьми по совершенствованию систему мотивации труда и снижению текучести кадров.

Итак, вопросы 6-13 направлены на выявление особенностей отражения членами коллектива сложившихся межличностных отношений и коллектива в целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов. Каждый компонент тестируется тремя вопросами: эмоциональный: 5, 7, 11; когнитивный: 9(1), 9(2), 10; поведенческий: 6, 9, 12. Ответ на каждый из этих вопросов оценивается как +1, 0 или -1.

Для целостной характеристики отдельного компонента сочетания ответов каждого участника на вопросы обобщаются следующим образом: положительная оценка получается при сочетаниях: +++, ++0, ++-; отрицательная: ---, --+, --0; при сочетаниях: 000, 00-, 00+ - оценка неопределенная (противоречивая). Далее для каждого компонента подсчитывается средняя по группе оценка. Полученные средние оценки могут располагаться в интервале от -1 до +1. Этот континуум подразделяется на три части: от -1 до -0,33 - отрицательные оценки; от -0,33 до +0,33 - противоречивые или неопределенные и от +0,33 до +1 - положительные оценки. При обработке данных полученных по вопросам 1, 13, 14 и 15, подсчитывается индекс групповой оценки, также как и в предыдущих вопросах. В результате получаем индексы групповой оценки следующих элементов трудовой ситуации: работа в целом, мотивация труда, равномерность обеспечения работой, размер зарплаты, санитарно-гигиенические условия, отношения с непосредственным руководителем, возможность повышения квалификации, разнообразие работы, уровень организации работы, степень влияния руководителя на дела в коллективе. Анализ ответов на вопросы 1, 2 и 4 позволяет выявить группы с положительной, неопределенной и отрицательной установкой, или, другими словами, с положительным, неопределенным (противоречивым) и отрицательным отношением к работе [11, c. 20].

После обработки данных по каждой шкале были получены следующие средние значения, представленные в таблице 1.

Таблица 1 - Средние значения «Отношение к работе»

Название шкалы	Средние значения	Ранг
Эмоциональный компонент	0,37	8
Когнитивный компонент	0,7	4
Поведенческий компонент	0,27	10
Работа в целом	0,73	3
Мотивация труда	-0,33	12
Равномерность обеспечения работой	-0,66	13
Размер зарплаты	-0,8	14
Отношения с непосредственным руководителем	0,6	5
Возможность повышения квалификации	0,37	8
Разнообразие работы	0,4	6
Уровень организации работы	0,87	2
Степень влияния руководителя на дела в коллективе	0,9	1
Рабочая установка	0,4	6

Результаты диагностики отношений к работе в группе исследуемых в процентном соотношении представлены на рисунке 4. На данном рисунке изображены результаты по таким параметрам, как:

- эмоциональный;

- когнитивный;

- поведенческий компоненты;

- оценка работы в целом;

- мотивация труда;

- равномерность обеспечения работой.

1. Соотношение оценок трех компонентов (1, 2, 3): эмоционального, когнитивного и поведенческого позволяет охарактеризовать отношение к работе членов коллектива в Совете муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ в целом как положительный (ср. оценка +0,45), межличностные отношения в данном коллективе вполне сложившиеся. 55% считают, что все члены коллектива доброжелательно настроены друг к другу. В коллективе развиты взаимопомощь, взаимное доверие и взаимопонимание. 10% - думают, что большинство членов коллектива люди малопривлекательные, несимпатичные, только в силу необходимости, работающие вместе и 35% исследуемых дали противоречивую оценку по данным параметрам и считают, что в их коллективе есть всякие люди, хорошие и плохие.



Рисунок 4 - Параметры отношения к работе в группе исследуемых

2. Работа в целом удовлетворяет большинство членов коллектива - 87% опрошенных, и 13% испытуемым работа кажется малопривлекательной и неинтересной.

3. Мотивацией труда недовольны больше половины сотрудников 60% и 30% испытуемых дали положительный ответ и 10% - ответили неопределенно на данный оцениваемый параметр. Это говорит о том, что система мотивации труда в Совете муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ не развита, и она требует детальной проработки.

4. Равномерность обеспечения работой скачкообразное: от «аврала», до полного «затишья» отметили 77% испытуемых, их не удовлетворяет данное положение, положительные оценки - дали 13% сотрудников, 10% -неопределенные.

Результаты диагностики удовлетворенностью работой членов коллектива в процентном соотношении представлены на рисунке 5. На данном рисунке отображены результаты по таким параметрам, как:

-удовлетворенность уровнем заработной платы;

-отношением с непосредственным руководителем;

-возможностью повышения квалификации;

-разнообразием работы;

-уровнем организации работы.

Рисунок 5 - Удовлетворенность работой членов коллектива

1. Размером заработной платы не удовлетворены (80%) сотрудников данного коллектива, они испытывают потребность в материальном обеспечении, считают, что их труд не оценивается в полном объеме. Положительную оценку не выразил никто из членов коллектива, и 20% дали неопределенную противоречивую оценку. Данный параметр относится к экономическим методам управления персоналом.

2. Отношения с непосредственным руководителем и коллективом складываются вполне удачно, удовлетворенность данным параметром выразили 40% исследуемых, они считают, что руководитель проявляет внимание к их делам, 43% испытуемых отметили противоречивый показатель по данной шкале - это члены коллектива с небольшим стажем работы в данной группе (менее 1 года) и 17% - дали неопределенную оценку. Исходя из полученных данных, можно предположить, что неопределенную оценку отношениям с руководителем дали испытуемые из-за того, что они недавно пришли в коллектив и еще не могут дать адекватную оценку личным и деловым качествам руководителя. Этот параметр относится к организационно-распорядительным методам управления персоналом.

3. Возможность повышения квалификации. У 63% испытуемых есть возможность повысить свою квалификацию, (3%) - считают, что им не предоставляется такая возможность и у (34%) - противоречивая оценка на данный фактор. Данный параметр также относится к организационно-распорядительным методам управления персоналом.

4. Разнообразие работы устраивает большинство членов коллектива - 53%. Они считают свою работу нескучной и динамичной. У 17 % - противоположное мнение по этому параметру, они не находят в работе интересных моментов, им она кажется статичной и скучной. 30% - не дают точной оценки и отвечают неопределенно и противоречиво. Здесь преобладает социально-психологический метод управления персоналом.

5. Уровень организации работы по результатам исследования достаточно высок (87%)-от общего числа коллектива считают, что группа способна самостоятельно управлять своей работой и досугом. Отношения в данной группе строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи и доброжелательности, 13% - ответили неопределенно. Данный параметр относится к организационно-распорядительным методам управления персоналом.

Результаты диагностики отношения к работе коллектива по параметрам: 1 - степень влияния руководителя на дела в коллективе, 2 - рабочая установка или удовлетворенность работой в целом, отображены на рисунке 6.

Рисунок 6 - Влияние руководителя на работу в коллективе

1. Степень влияния руководителя на дела в коллективе значительная - это отмечают 90% членов коллектива. Качества непосредственного руководителя как деловые, так и личные развиты очень высоко, практически все члены коллектива оценили данные качества по самому высокому показателю, можно предположить, что непосредственный руководитель пользуется в данном коллективе уважением и доверием. Здесь также преобладает организационно-распорядительный метод управления персоналом.

2. Рабочая установка или удовлетворенность работой в целом в данном коллективе удовлетворительное. 53% исследуемых дали положительную оценку данному параметру, им нравится своя работа, они считают ее интересной и нескучной и не собираются ее менять, в основном так считают сотрудники, имеющие стаж работы более 4 лет и степень влияния на новых сотрудников коллектива. 6% членов коллектива относятся к работе с отрицанием, они считают, что находятся не на своем месте и лишь в силу жизненных обстоятельств работают в данной организации. Если бы им представилась возможность поменять место работы, то они бы ее поменяли. У 41 % неопределенная, противоречивая оценка данного фактора.

Результаты анкетирования показывают достаточно высокую степень общей удовлетворенности работой в целом (87%). Причем наблюдаются высокие показатели для факторов удовлетворенности, связанных с содержанием работы: важность работы сотрудники в среднем оценили, как (-1,1 балл), более низкие показатели были получены для факторов, связанных с условиями труда: условия работы -- (-3,8 балла), зарплатой неудовлетворенны (80%), а равномерностью обеспечения работой (77%).

Для сотрудников характерна определенная неудовлетворенность условиями работы. Имеется также неудовлетворенность заработной платой, причем как ее уровнем, так и системой оплаты. Соединение фактора оплаты труда и равномерности обеспечения работы говорит о проблемах, связанных с уровнем планирования, организации и контроля заданий. С одной стороны, сверхурочные работы являются единственным механизмом оперативного повышения зарплаты, с другой стороны -- авралы порождают напряженность в семейных и личных отношениях, сокращение свободного времени препятствует стремлению многих сотрудников к повышению своего образовательного и профессионального уровня, что для многих работников коллектива является приоритетной трудовой ценностью.

Проведенное исследование среди персонала Совета муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов, материальная помощь, квартальные премии, возможность обучения, оплаченные обеды, представленные в таблице 2.

Таблица 2 - Оценка факторов мотивации

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Оклад	4,25
Индивидуальная надбавка	3,82
Премии по итогам работы отдела	3,53
Кредиты	3,53
Медицинское страхование	3,48
Квартальные премии	3,28
Обучение	3,20
Материальная помощь	3,09
Оплаченные обеды	3,06
Оплата временной нетрудоспособности	3,02
Пособие по беременности и родам	2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет	2,81
Автомобиль	2,56
Мобильные телефоны	2,09

К благоприятным мотивационным формам респонденты отнесли:

- хороший моральный климат в коллективе;

- карьера;

- хорошие условия труда;