- оплата путевок;

- социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного отношения персонала к имуществу и финансам организации названы следующие, представленные в таблице 3.

Таблица 3 - Причины недобросовестного отношения персонала к имуществу и финансам организации

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Бесконтрольность	3,81
Происхождение из соответствующей демографической среды	3,36
Недостаток средств существования	3,10
Подверженность всех людей к искушению	2,88
Обида на организацию	2,39

Среди наиболее возможных факторов демотивации являются:

- нарушение негласного «контракта» (15%);

- не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит (23%);

- игнорирование идей и инициативы (18%);

- отсутствие чувства причастности к организации (13%);

- отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста (10%);

- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег (9%);

- отсутствие изменений в статусе сотрудника (12%).

В ходе устного опроса персонала Совета муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ была выявлена неудовлетворенность оплатой труда, неуверенность в сохранении за собой рабочего места, что не способствует формированию нормального психологического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности.

Что касается численного состава Совета муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ, то можно заметить, что коэффициент постоянства состава кадров имеет низкое значение. Из этого следует вывод о том, что уровень текучести кадров на данный момент не вызывает опасений.

Для успешной работы организации имеются все необходимые технические возможности. По организационному уровню заметим, что в среднем, количество подчиненных соответствует стандартной норме управляемости.

Анализ функций управления персонала показал невыполнение многих функций из основных. Персонал считает, что выполнение всех функций в полном объеме необязательно, однако такие ключевые, как эффективный подбор кадров, управление конфликтами и стрессами, разработка стратегии управления персоналом, а также формирование резерва кадров на выдвижение обязательно должны выполняться.

Анализ мотивации персонала Совета муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ показал, что на уровне ценностного и практического сознания сотрудники относятся к прагматической ориентации. Ранжирование ценностей труда показало, что первое место было отдано хорошей работе, как интересной, доставляющей удовольствие, с хорошим заработком.

Индексы удовлетворенности показали достаточно низкую удовлетворенность сотрудников своей работой и неудовлетворенность размерами оплаты труда. Также исследование показало, что сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом в данной организации. И все-таки разработка системы мотивации персоналом может иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также внедрением системы премирования.

Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы об уделении недостаточного внимания поддержанию нормального психологического климата, многих материальных форм стимулирования деятельности работников организации.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников Совета муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ нет достаточной мотивации для эффективной работы. Персонал Совета муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ не готов брать на себя всю полную ответственность в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с организацией в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами организации.

3 Рекомендации по совершенствованию механизма мотивации и стимулированию эффективной деятельности персонала в организации

3.1 Зарубежный и отечественный опыт мотивации и стимулирования эффективной деятельности персонала

Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

В качестве примера европейского опыта по данной проблематике можно привести опыт мотивации труда в Финляндии, использованный Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием «ориентация на работу» («work orientation»). Эта проблема имеет два аспекта.

1. Количественный аспект -- какое место в жизни занимает работа или «центральность работы» («centrality of work»). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:

-рабочее время. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни;

-семейный статус. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот;

-половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.

Алкула рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики к повышению роли семьи.

2. Качественный аспект. Здесь используется понятие «работа для вознаграждения» и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью. Алкула делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс «рабочих усилий» по следующей формуле

S = W / С, (1)

где W - количество рабочих дней;

С - общее количество дней.

У животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11-0,31, а у стандартной европейской семьи (два взрослых - два ребенка) - 0,36.

Существуют три основных типа ожиданий от работы - инструментальные, ценностные и социальные. Под инструментальными Алкула, прежде всего, понимает различного рода материальные стимулы, например, обеспечение нормальных условий существования; под ценностными -- разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными - желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе.

Проведено интересное исследование, в ходе которого респондентам задано два вопроса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок: легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» - высокий заработок и легкость работы [47, c. 124].

На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься» получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.

Теперь обратимся к конкретным методам мотивации персонала.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты на предприятиях США и Западной Европы используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда. Существует множество типов гибких схем оплаты труда:

1. Комиссионные. Это самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников [49, c. 210].

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть премии «звездам» компании.

4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, способ психологического объединения работников компании.

5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей валюты, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать (больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

В качестве отечественного опыта создания материальных и моральных стимулов к труду авторами предлагается рассмотреть так называемый Механизм Активного Развития (MAP), предложенный и внедренный на множестве предприятий ведущим отечественным консультантом С.В. Хайнишем.

MAP представляет собой совокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов, обеспечивающих реализацию инновационной деятельности в процессе активного развития предприятия.

Основу деятельности MAP составляет процедура осуществления нововведений, включающая 4 этапа:

1 - определение потребности;

2 - генерация идеи (или предварительный выбор) нововведения;

3 - разработка;

4 - внедрение.

Первый этап обычно выполняется непосредственно руководителями предприятия или специально созданным в рамках MAP отделом активного развития. Потребность в нововведениях определяется на основе диагностики или инициативных предложений.

Последующие этапы процедуры осуществления нововведений выполняются двумя способами: традиционным (включение этих работ в качестве заданий в планы подразделений и служб предприятия) или путем создания временных групп (ВГ). В состав ВГ могут включаться как работники предприятия, так и внештатные специалисты [35, c. 41].

Организационно MAP представляет собой комплекс структурно-реализованных субъектов инновационной деятельности (Отдела (служба) активного развития и система временных групп) и системы их взаимоотношений с различными структурными подразделениями предприятия.

Авторами предлагается один из возможных вариантов построения механизма активного развития, который ориентирован главным образом на активизацию индивидуального творческого потенциала работников предприятия и организацию их групповой работы. Это достигается за счет создания определенной мотивационной обстановки и обеспечения комплекса условий для осуществления инновационной деятельности силами (в частности) малых временных целевых групп.

Активное развитие предприятия отличает следующее:

-внедрение новых методов управления и организации;

-поиск более эффективных, в сравнении с применяемыми, методов решения стандартных, рутинных задач;

-трансфер (передача) передового практического опыта и др.;

-активное выявление актуальных проблем предприятия, поиск и постановка новых задач;

-широкая опора на творческую активность, создание на предприятии климата новаторства;

-стимулирование и использование инициативы коллектива к отдельных новаторов.

MAP создает условия для возникновения, поддержки и реализации инициативных решений в различных областях:

- конструкторско-технологических, направленных на создание и освоение новой продукции, создание и использование новых технологий и материалов, модернизацию оборудования, техническое перевооружение и реконструкцию производства реализацию мероприятий по охране окружающей среды;

- производственных, ориентированных на расширение производственных мощностей, диверсификацию производственной деятельности, изменение структуры производства, поиск путей повышения эффективности использования, снижения себестоимости и т.д.;

- экономических, направленных на изменение методов и способов планирования производственно-хозяйственной деятельности, снижение производственных затрат, экономическое стимулирование работников и т.д.;

- управленческих, способствующих совершенствованию организационной структуры, стиля и методов принятия решений, использованию новых средств обработки информации и т.д.;

- социальных, связанных с улучшением условий и характера труда, социального обеспечения, психологического климата и характера взаимоотношений на предприятии или между отдельными подразделениями;

- маркетинговых, направленных на изменения в маркетинговой деятельности и др.

Важная особенность MAP состоит в ориентации на человека. Создание мотивации активного развития повышает общий уровень трудовой активности работников, а для их наиболее активной части создаются разнообразные возможности и обеспечиваются условия для новаторской деятельности. Кроме того, создание MAP позволяет устанавливать дифференцированную оплату труда: активному новатору к заработной плате за выполнение основной работы выплачивается не надбавка, весьма приближенно учитывающая инициативу и дополнительный трудовой вклад, а вознаграждение за конкретную работу в составе ВГ.

Важнейшие компоненты MAP составляют блоки (системы) мотивации активно­го развития и его обеспечения. Складываясь из отдельных известных в той или иной мере элементов (стимулирование, временные группы и т.д.), MAP дает эффект системности: все его элементы взаимоувязаны, согласованы и целенаправленно работают на конечный результат - активное развитие предприятия. Не полная реализация блоков мотивации и обеспечения активного развития не позволяет полностью использовать тот потенциал, которым обладают оставшиеся элементы, и нарушает целостность MAP.

Далее рассмотрены отличительные особенности построения системы оплаты и стимулирования труда в западных компаниях.

-тщательная и детальная разработка оснований для построения системы оплаты труда: тарификация окладов, ранжирование и классификация должностей по сложности, ответственности и объему работы;

-четкая фиксация в документах функциональных обязанностей, целей и задач деятельности, продуманная система количественных показателей -- критериев результатов деятельности;

-хорошо поставлена система внутрифирменного обучения персонала (например, языку, работе с компьютером, путем стажировки за рубежом), что является дополнительным мотивирующим фактором;

-достаточно жестко зафиксированы ценности организационной культуры;

-значительное внимание уделяется способам «подачи» социальных мероприятий, так что даже незначительное новшество выглядит в глазах персонала крупным достижением и проявлением заботы руководства о рядовом сотруднике;

-акцент на развитую систему социальных льгот. Иногда при этом недооценивается роль материального стимулирования, которое более значимо для российских работников, чем это предполагают управляющие-иностранцы;

-льготы и выплаты дифференцированы в зависимости от категории профессиональной группы; кроме наборов льгот, для каждой категории работников используется метод «меню» (из набора льгот, разбитых на группы по их стоимости и желательности, работник может выбрать по своему усмотрению только 1 из каждой категории льгот);

-практически все западные компании считают проблемой штатной политики особенность российского законодательства о труде, ограничивающего возможности работодателя увольнять несправившихся сотрудников.

Общие особенности системы оплаты труда в российских компаниях определяются тем, что они действуют в сходных условиях и испытывают влияние одних и тех же факторов, способствующих или препятствующих введению тех или иных принципов оплаты труда.

1. Особенности налоговой системы и законодательства о труде вынуждают российские организации использовать схему оплаты, ставшую для большинства из них типичной: официальная заработная плата в рублях + премия.

2. При оценке эффективности деятельности используются субъективные или обобщенные показатели, меньше внимания уделяется их операционализации, доведению до однозначных количественных индикаторов, особенно в отношении эффективности работы группы, отдела или службы.

3. В российских организациях значительная часть социальных льгот и выплат является обязательной и жестко регламентируется законодательством о труде; необязательные льготы и выплаты, чаще всего, стандартны (вводятся по принципу «нам надо быть не хуже других») [52, c. 285].

Мотивация, анализируемая в отечественных органах местного самоуправления как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов, представленных на рисунке 7:

-первый этап - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия;

-второй этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;

-третий этап - определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность;

-четвертый этап - осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

-пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности;

-шестой этап - устранение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Рисунок 7 - Схема мотивационного процесса

Знание логики процесса мотивации полностью не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Согласно рисунка 7 можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно. В результате очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Таким образом, важным фактором в муниципальных образованиях является изменчивость мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия.

3.2 Совершенствование системы мотивации эффективной деятельности персонала

В рыночной экономике центральное место в отношениях «работник - организация» занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются организацией. Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации. Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая оптимальное количество работников.

Всем этим целям и служит внутриорганизационная система оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которая должна разрабатываться на предприятии и отвечать определенным требованиям. Система вознаграждения за труд должна строиться с учетом следующих факторов:

- характера и сложности работы;

- роли труда в общем результате производства;

- эффективности труда.

К сожалению, зачастую трудность объективной оценки этих факторов приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размера оплаты труда, но сопровождается нарушением объективности оценки самого труда.

Использование различных методов стимулирования будет эффективным только в том случае, если их смысл, цели и механизм применения будут понятными не только руководителям, но и всем работникам организации, и каждый работник может в любое время «ознакомиться» с ними. Для этого необходимо создать соответствующую нормативно-методическую базу (пакет локальных нормативных и управленческих документов организации) применения способов мотивации и стимулирования. Наличие в организации «внутренней» нормативной базы является показателем уровня правовой культуры, а, следовательно, и корпоративной культуры организации. Такая нормативная база будет являться правовым фундаментом системы стимулирования и развития персонала, в ней должны быть представлены все элементы системы мотивации, применяемые в организации.

Нормативно-методические документы по мотивации и стимулированию персонала помогут руководителям и работникам в совместной работе. В процессе социально-трудовых отношений стороны (работодатель и работник) договариваются «об условиях игры» - работодатель устанавливает правила и нормы, а работник либо соглашается с ними (трудоустраивается или продолжает работать в организации), либо не соглашается (не трудоустраивается или увольняется с работы). Эти правила и нормы должны быть четко регламентированы. Регламентирование, документирование работы с персоналом поможет избежать возможных конфликтов с работниками, а также возникновения трудовых споров.

В случае же возникновения трудовых споров локальные нормативные документы, принятые в организации с соблюдением установленного порядка (например, должностные инструкции, документы по вопросам оплаты труда, премирования, предоставления дополнительных льгот и др.), рассматриваются в судебном заседании наряду с другими документами, входящими в систему трудового законодательства.

Для эффективного функционирования нормативно-методическая база должна содержать все элементы методов управления - экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические.

В состав документов по нормативно-методическому регулированию системы управления в целом входят:

- устав организации,

- коллективный договор,

- правила внутреннего трудового распорядка,

- положения,

- инструкции,

- методики,

- программы и другие документы,

-приказы, распоряжения, указания руководителя организации (вышестоящей организации), коллегиального органа и т.п.

Нормативно-методическая документация организации регламентирует состав, содержание, порядок работы и взаимодействия компонентов системы управления конкретной организации, в отличие от государственных законодательных актов, имеющих обязательную силу для всей страны. Локальные нормативные акты имеют юридическую силу только в рамках конкретной организации.

Практически все перечисленные элементы нормативно-методического регулирования управления в целом могут использоваться при разработке документов по мотивации и стимулированию.

В рамках применения административного и организационно-распорядительного методов во взаимоотношениях между работником и работодателем основным нормативным актом является Трудовой кодекс Российской Федерации. В организации при применении этого метода используются коллективные договоры, правила внутреннего трудового распорядка, положения о структурных подразделениях, об аттестации персонала и другие документы, регулирующие деятельность организации. Кроме того, для решения вопросов, связанных с подбором и расстановкой кадров, регулированием трудовых правоотношений, разрабатываются и утверждаются квалификационные характеристики (требования) к должностям, должностные инструкции работников.

Для применения экономического метода могут быть использованы такие документы:

- Положение о персонале,

- Положение о системе оплаты труда,

- Положение об адаптации работников,

- Положение о работе с резервом кадров,

- Положение об оценке персонала (методика проведения оценки),

- Положение о развитии карьеры и др.

Социально-психологический метод предполагает разработку основ и направлений корпоративной культуры (системы общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм, миссия, философия и традиции организации и т.п.). Также могут применяться такие формы работы как:

- создание музея истории организации или оформление стендов, на которых помещаются материалы об истории создания и деятельности организации;

- оформление стендов с фотографиями лучших работников организации (доски почета);

- занесение работников в книгу истории организации;

- награждение Почетной грамотой организации.

Может быть установлен определенный порядок подготовки и проведения корпоративных праздников, празднования юбилеев сотрудников и т.п. Также к этому методу можно отнести так называемый «социальный пакет», предоставляемый работникам (организация питания во время рабочего дня, мероприятия в области охраны здоровья, организация отдыха работников и членов их семей и др.).

Целью применения на практике социально-психологических методов является создание и поддержание корпоративного духа, благоприятного социально-психологического климата. Удовлетворенность социально-психологическим климатом значительно влияет на общую удовлетворенность работой, создает устойчивость мотива к этой работе. Также большое влияние имеют моральные стимулы, общественное влияние. Даже минимальные проявления внимания и заботы к нуждам работников повышают производительность труда, но особенно повышается мотивация, когда человек знает, что его труд нужен обществу. Неудивительно, что выбор профессии во многих случаях определяется ее престижностью; человеку важно, как к этой профессии относятся в обществе.

Социально-психологический метод основывается на стремлении руководителей удовлетворить потребности работников в самовыражении, самореализации, укрепить в них уверенность в сопричастности к общей цели. «Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Очень важным условием успешности … стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации».

Работник с первых дней работы в организации должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. При оформлении трудовых правоотношений работника необходимо ознакомить со всеми документами, имеющими отношение к организации труда, отдыха, к социально-бытовой сфере и т.п. В случае издания руководителем организации каких-либо документов, касающихся вышеупомянутых вопросов, а также изменяющих или дополняющих уже действующие документы, персонал необходимо ознакомить с ними, а лучше - на этапе подготовки таких документов дать возможность работникам обсудить их и внести свои предложения. Участие в обсуждении важных для организации и для сотрудников документов, в совместном принятии решений по вопросам, касающимся каждого, повышает активность работников. Так, в настоящий момент, когда в связи с введением в действие Трудового кодекса Российской Федерации многие документы, регулирующие деятельность персонала, подлежат пересмотру, предоставляется возможность разработки их совместно с работниками или с учетом их мнения. Подготовка нормативной организационно-методической базы организации должна основываться на законах и основных нормативных правовых документах государственных органов.

В развитие Правил внутреннего трудового распорядка в организации в целях регулирования оплаты труда работников необходимо утвердить Положение о заработной плате работников, Положение о премировании работников. Эти документы могут быть объединены в одно Положение о системе оплаты труда работников.

Основой «материальной» мотивации является заработная плата. Заработная плата относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому за выполненную работу. Очевидно также, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Эти моменты желательно отразить в Положении о заработной плате. Также необходимо определить (конкретизировать) систему оплаты труда в организации, обозначить понятие базовой (основной) части заработной платы, а также неосновной части заработной платы (в случае применения такой системы оплаты труда в организации - например, надбавки за стаж работы, за высокопроизводительный труд, за выполнение особо важных и сложных работ, доплаты за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника и др.), определить сроки и место выплаты заработной платы.

В Положении о премировании работников в первую очередь должно быть оговорено, что премия не является обязательной выплатой и начисляется работникам в зависимости от результатов работы организации и индивидуального вклада работника за определенный период. Помимо видов премий (ежемесячные, квартальные, годовые, по результатам работы за определенный период и др.) необходимо определить критерии, по которым будут оцениваться результаты труда. Во избежание конфликтных ситуаций с работниками в Положении желательно оговорить минимальные и максимальные размеры премиальных выплат (или зафиксировать, что премии минимальными и максимальными размерами не ограничиваются). При разработке Положения необходимо учитывать, что размер премии устанавливается каждому работнику по результатам его личного трудового вклада, и не следует применять термин и понятие «снижения премии». Необходимо обозначить случаи, при которых работнику премия не устанавливается (то есть работник не лишается премии, а она ему не устанавливается).

Положение о заработной плате работников и Положение о премировании работников являются составными частями системы материального стимулирования.

При подготовке этих документов необходимо учитывать, что система материального стимулирования должна быть проста и понятна каждому работнику, размер поощрения должен быть объективным и обоснованным (как экономически, так и психологически), показатели для поощрения должны восприниматься каждым работником как правильные, работник должен видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельности организации в целом.

В целях повышения эффективности работы и сохранения коллектива работников организации, помимо методов материального стимулирования, желательно ввести в организации систему дополнительных форм стимулирования работников, дополнительных льгот и компенсаций (социальные программы).

Спектр льгот, которые могут быть предоставлены работникам, довольно широк. Это могут быть медицинское страхование, дополнительное пенсионное страхование, помощь в профподготовке, в повышении образования, оплаченные праздничные дни, оплаченное время перерыва на отдых (обед), участие в распределении прибылей и т.п. Конечно, такую разветвленную сеть дополнительных стимулов может себе позволить только крупная организация, «твердо стоящая на ногах». Однако каждая организация может внедрить у себя какие-либо элементы представленной системы. При этом система дополнительных стимулов может быть основана на таком принципе, что все работники имеют одинаковые льготы и возможности воспользоваться ими (предоставление работникам возможности выбора), или в организации будет установлен дифференцированный подход к предоставлению льгот и компенсаций, например, в зависимости от стажа работы, трудового вклада, качества работы.

Все эти принципы, а также механизмы их реализации должны быть понятно и четко описаны в соответствующих локальных нормативных документах (например, в Социальной программе, в Положении о льготах и компенсациях, Положении о порядке предоставления льгот и компенсаций и т.п.), а также могут быть конкретизированы в трудовых договорах, должностных инструкциях (в разделе «Права»).

В целях эффективного выполнения задач по управлению персоналом в организации может быть принято Положение о персонале. Этот документ, конечно, не является обязательным, но его принятие поможет в урегулировании социально-трудовых отношений между работниками и работодателем, а также в определении основных принципов и методов развития и мотивации персонала. В Положении о персонале определяются основные принципы корпоративной культуры организации, цели и задачи по управлению и развитию персонала. В нем отражаются основные положения кадровой политики и предполагаемые перспективы развития организации и коллектива, закрепляются принципы взаимоотношений работодателя и работников, определяются вопросы, связанные с профподготовкой, стажировкой, обучением персонала, оценкой и аттестацией, социальными льготами, участием персонала в прибылях, взаимоотношениями работодателя, работников и профсоюза (вопросы социального партнерства) и др. В этом документе можно определить, какие формы и методы мотивации и стимулирования персонала применяются в данной организации. Хорошо бы также «прописать» традиции и установленные в организации нормы и правила делового поведения и взаимодействия, то есть элементы корпоративной и организационной культуры (например, принятая форма одежды, организация труда и отдыха, подготовка и проведение праздников, юбилеев, взаимоотношения между подразделениями и т.п.). Юридическую силу Положению о персонале можно придать через закрепление в Правилах внутреннего трудового распорядка.

Элементом организации труда также является разработка Положений о структурных подразделениях организации. Этот документ относится к методу принуждения.

Положение о структурном подразделении - локальный нормативный акт, определяющий порядок образования, права, обязанности и организацию работы структурного подразделения. Данное Положение устанавливает организационные основы для документирования деятельности подразделения. Именно в Положении определяются основные цели создания подразделения, его задачи и функции, а также права, ответственность и взаимосвязи с другими подразделениями и со сторонними организациями (т.е. устанавливается уровень компетентности). Положения о структурных подразделениях являются частью системы стимулирования деятельности еще и потому, что они являются основой для оценки деятельности подразделения.

Для поддержания работоспособности персонала руководитель должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, оценки и аттестации персонала. Управление человеческими ресурсами организации базируется на результатах анализа деятельности подразделений и конкретных работников. Анализ деятельности позволяет четко определить положение каждого рабочего места в структуре организации, уровень компетенции, объемы выполняемых работ, функциональные обязанности сотрудников, уровень требуемой квалификации, особенности взаимодействия с коллегами и т.п.

В целях упорядочения применения различных оценочных процедур в работе с персоналом в организации разрабатывается Положение об оценке персонала.

Основной задачей оценки деятельности персонала является определение уровня квалификации работников, степени развития их деловых и личностных качеств, профессионального и управленческого потенциала. Применение и совершенствование различных форм и технологий оценки, отражение реального положения дел в организации, выявление «сильных и слабых сторон» работников, применение результатов оценки при решении конкретных вопросов деятельности способствует укреплению мотивирующего влияния оценки на поведение и деятельность объекта оценки.

В Положении об оценке персонала отражаются цели, формы и критерии оценки персонала, применяемые в организации, механизмы их реализации на практике, периодичность проведения оценки и т.п. Критерии оценки должны соответствовать целям организации, содержанию работы и стремлению сотрудников быть успешными. При разработке критериев необходимо учитывать специфику деятельности структурных подразделений, контингент оцениваемого персонала (разные критерии в оценке руководителей и исполнителей). При этом необходимо обеспечить единый подход к оценке во всех подразделениях, выработать у руководителей единое представление в отношении реализации процедур оценки. Можно предложить провести разработку критериев оценки руководителям совместно с работниками их структурных подразделений. В этом случае процедура оценки не будет расцениваться сотрудниками как что-то навязанное сверху. Оценка должна «работать» на определенные кадровые программы: повышение в должности работника, направление на учебу, зачисление в резерв кадров на руководящие должности и т.п. Работники, в отношении которых проводится оценка, должны быть ознакомлены с ее результатами (обратная связь). В целях повышения эффективности проведения оценки она должна проводиться менеджером по персоналу совместно с линейными руководителями. Для этого необходимо «прописать» методику процедуры оценки, в которой подробно отразить методы и параметры оценки.

Оценку деятельности персонала необходимо отличать от аттестации персонала. Аттестация сотрудника - это процедура определения соответствия квалификации работника занимаемой должности или выполняемой работе. Оценка и аттестация - разные этапы одной работы. При этом главное назначение аттестации - не контроль за выполнением работником возложенных на него обязанностей (это входит в компетенцию его руководителя), а выявление имеющихся у него резервов для выполнения этой работы с целью возможного продвижения по служебной лестнице и роста карьеры.

Поскольку проведение аттестации предусмотрено действующим законодательством, аттестация должна проводиться на основании Положения об аттестации персонала. Аттестация проводится на основании существующих отраслевых положений об аттестации конкретных категорий работников.

Выше были рассмотрены методы и способы стимулирования работников, уже вовлеченных в процесс труда, но не менее важно правильно провести процесс введения в коллектив новых работников. В целях включения новых сотрудников в трудовой процесс, а также в систему социальных отношений разрабатывается Положение об адаптации работников.

Каждый человек при поступлении на работу вынужден приспосабливаться к новым условиям сотрудничества с другими людьми, и имеющийся у него опыт и взгляды не всегда «вписываются» в новые рамки. Для того чтобы помочь человеку адаптироваться, ввести его в свою организационную культуру, в каждой организации используются свои способы (как официальные, так и неофициальные). Способы адаптации новых сотрудников, с учетом адаптации различных категорий работников и с учетом специфики их работы, закрепляются в Положении об адаптации работников. В этом документе отражаются основные цели, задачи, сроки, технология процесса адаптации, закрепляются элементы системы наставничества, схемы поощрения наставников, определяются критерии, по которым оцениваются результаты адаптации, а также механизм обратной связи с новым работником. При этом необходимо учитывать, что помимо так называемой первичной адаптации (для вновь принимаемых работников) существует и вторичная адаптация - для работников, переведенных в другое структурное подразделение. Вопросы об адаптации работников на новом рабочем месте также могут быть прописаны в Положении.

Для создания в коллективе атмосферы, побуждающей к повышению профессионального уровня и качественному исполнению трудовых обязанностей, можно, например, организовать проведение соревнований между подразделениями, конкурса на звание «Лучший по профессии», «Лучший работник подразделения». В зависимости от возможностей организации могут применяться и другие формы работы с персоналом, но все эти мероприятия в целях юридической обоснованности их проведения желательно подкреплять нормативной документацией. Так, в организации могут быть приняты:

- Положение о внутрифирменном обучении,

- Положение о стажировке работников,

- Положение о ротации работников,

- Положение о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности,

- Положение о проведении конкурса на звание «Лучший по профессии», «Лучший работник подразделения» и другие.

Для придания всем вышеперечисленным локальным нормативным актам юридической силы их необходимо вводить в действие соответствующими приказами руководителя или решением коллегиального органа организации (вышестоящей организации). Внесение изменений или дополнений в действующие Положения, а также отмена их действия также оформляются соответствующими приказами или решениями.

Помимо локальных нормативных актов организации, общих для всех работников, вопросы организации работы, выполнения трудовой функции, стимулирования деятельности, права, обязанности и ответственность работников и работодателей содержатся в документах, регулирующих трудовые правоотношения между работодателем и конкретным работником.

Перечень рассмотренных нормативных документов, конечно, не охватывает все направления деятельности по управлению персоналом и не включает в себя все элементы системы мотивации. Рассмотрены только основные способы нормативно-методического обеспечения процесса мотивации. Но даже разработка и утверждение в организации только этих документов позволит оптимизировать работу в этом направлении и повысит эффективность применения на практике предложенных форм и методов работы.

Для совершенствования системы мотивации эффективной деятельности персонала в Совете муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ предлагается проведение конкурса на звание «Лучший муниципальный служащий», представленного в приложении А.

4 Программа мер по обеспечению ВКР

4.1 Обоснование социальной значимости внедрения разработанных мероприятий

В каждой организации действует та или иная система мотивации персонала. Основной задачей мотивационной системы является идентификация целей личности с целями организации. Однако каждая из таких систем, как правило, имеет определенные недостатки или «узкие места», которые препятствуют реализации, как целей организации, так и удовлетворению самих работников.

Предлагаемые автором в рамках данной дипломной работы мероприятия направлены на дальнейшее развитие и совершенствование мотивации эффективной деятельности персонала в Совете муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ. Развитие и совершенствование механизма мотивации и стимулирования эффективной деятельности персонала Совета муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ, позволяет выделить следующий социально значимый эффект:

-создание методов преодоления различий между существующими окладами и окладами по новой структуре оплаты труда;

-формирование и распределение премиальных фондов;

-премирование на основе выполнения поставленных задач;

-определение периодичности выплат премии и доли премии за каждый период от переменной части компенсационного пакета;

-определение степени влияния на премии коллективных и индивидуальных результатов;

-формирование у граждан активной жизненной позиции;

-проведение интерактивных мероприятий по внедрению системы мотивации.

Повышение эффективной деятельности организации возможно путем согласованного применения различных видов воздействия:

- стабилизации состава и структуры организации за счет организационно - технических и социально - психологических факторов, облегчающих адаптацию работника к труду и коллективу;

- совершенствование системы человеческих отношений, управления и самоуправления за счет эффективного взаимодействия администрации и персонала организации;

- использование данных о психологическом климате как интегральном показателе состояния “человеческого фактора” в организации.

Так, при внедрении стратегий управления персоналом и развития профессионального роста в Совете муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ для работников будет означать:

- потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Тем самым, Совет муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ получит следующие преимущества:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повысит эффективность труда и снизит текучесть кадров;

- возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

- планы профессионального развития отдельных работников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Необходимо так же подчеркнуть, что Совет муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ это именно тот институт общественных отношений, где формируются рациональные отношения, которые служат примером для организаций всех форм собственности.

4.2 Правовое обеспечение ВКР

Для получения количественного результата в социологическом исследовании необходимо ранжировать ответы на вопросы удовлетворены ли сотрудники Совета муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ организацией труда ранжировать в балловую систему, где ответ «Совершенно неудовлетворен» равен менее 1 балла, «Скорее неудовлетворен» - 1-2 балла, «Не могу сказать, удовлетворен или нет» - 2-3 балла, «Скорее удовлетворен, чем нет» - 3-4 балла, «Вполне удовлетворен» - 4-5 баллов.

Далее оформим результаты опроса в соответствии с баллами в следующую таблицу 5:

Таблица 5 - Исходные данные расчета дисперсии

Варианты, х	Число опрошенных F, в %	Середина интервала, х	х х F	(x - x)2	(x - x)2 x F
Менее 1 балла	5	0,5	2,5	8,41	42,05
Скорее неудовлетворен - 1-2 балла	10	1,5	15	3,61	36,1
Не могу сказать, удовлетворен или нет - 2-3 балла	14	2,5	35	0,81	11,34
Скорее удовлетворен, чем нет - 3-4 балла	32	3,5	1,2	0,01	0,32
Вполне удовлетворен - 4-5 баллов

Подобные документы

• Управление трудовой мотивацией персонала организации

  Теоретико-методологические основы стимулирования и мотивации труда персонала. Мероприятия по созданию эффективной системы мотивации персонала организации. Разработка рекомендаций по усилению роли моральных стимулов мотивации персонала компании.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 13.05.2021
  

• Усовершенствование системы мотивации персонала (на примере ООО "Бытхимторг")

  Теоретические основы мотивации персонала как составляющая социально-трудовых отношений. Оценка и формирование мотивации деятельности персонала на ООО "Бытхимторг". Рекомендации по созданию эффективной системы мотивации и развитию организационной культуры.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 25.09.2011
  

• Современные методы мотивации работников фирмы к эффективной трудовой деятельности

  Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на предприятии. Краткая организационно-экономическая характеристика и оценка действующей системы мотивации труда в ООО "Фирма ДИКО". Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии.
  
  дипломная работа [153,8 K], добавлен 28.10.2010
  

• Совершенствование системы мотивации персонала в организации (на примере ООО "Виват-Дизайн")

  Рассмотрение сущности и основных задач мотивации персонала. Принципы стимулирования работников в условиях кризиса. Анализ деятельности и оценка существующей системы мотивации персонала организации ООО "Виват-Дизайн"; рекомендации по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 06.03.2012
  

• Совершенствование мотивации и стимулирования труда работников в ООО "Нарине-С"

  Теоретические основы, понятие и содержание мотивации и стимулирования труда, эффективность управления мотивацией персонала. Рекомендации по повышению эффективности стимулирования работников, создание эффективной системы побужденных мотивов поведения.
  
  дипломная работа [841,8 K], добавлен 30.01.2012
  

• Исследование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

  Изучение механизма стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала в ЗАО "Восток-Сервис-Волгоград". Анализ факторов, влияющих на мотивацию труда. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда.
  
  курсовая работа [170,7 K], добавлен 24.01.2013
  

• Система мотивации труда как основа эффективной деятельности коллектива предприятия

  Сущность системы мотивации трудовой деятельности, ее материальное и нематериальное стимулирование. Классические теории мотивации. Организационно-правовая характеристика ООО "Лайт" (ресторан "Ассорти"), анализ системы мотивации работы его персонала.
  
  дипломная работа [73,9 K], добавлен 09.06.2010
  

• Выбор эффективной системы стимулирования трудовой активности работников на предприятии

  Мотивы человеческой деятельности и способы вознаграждения персонала. Сущность и содержание главных теорий мотивации, системы стимулирования персонала предприятия: материальные и нематериальные. Мероприятия по повышению результативности труда работников.
  
  курсовая работа [470,2 K], добавлен 15.04.2014
  

• Система мотивации и вознаграждения в организации на примере РУП "Витебский ДСК"

  Виды и методика оценки эффективности системы мотивации и вознаграждения в организации. Совершенствование системы мотивации и вознаграждения в организации РУП "Витебский ДСК". Анализ состава и структуры персонала и его образовательного уровня персонала.
  
  курсовая работа [90,1 K], добавлен 07.01.2017
  

• Совершенствование системы мотивации труда инженеров (на примере ОАО "Ленагаз")

  Вознаграждение как инструмент трудовой мотивации персонала. Исследование системы вознаграждения инженеров. Анализ кадрового состава персонала, оценка системы вознаграждения. Основные положения проекта по совершенствованию системы вознаграждения персонала.
  
  курсовая работа [89,1 K], добавлен 12.04.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам