Розробка системи менеджменту в організації на прикладі ТзДВ Салон краси "Наталі"

Директор приймає рішення про отримання кредиту для фінансування ремонту салону краси, шляхом укладання відповідного кредитного договору з банком.

- технологічні рішення;

Начальник відділу якості та обслуговування приймає рішення щодо оновлення техніки на підприємстві шляхом підписання відповідного наказу.

- соціально - психологічні рішення;

Начальник відділу контролю та якості обслуговування приймає рішення щодо покращання умов праці в салоні відповідно до соціального плану.

- адміністративні рішення;

Директор підписує наказ про прийняття на роботу Шукост.Н.П.

Умови прийняття управлінських рішень:

1	2
1. Право прийняття.	Директор має право прийняття будь-яких рішень, а перукарі можуть приймати лише часткові рішення, що стосуються тільки своїх робочих місць.
2. Повноваження.	Візажист не може приймати рішення, які приймає заступник директора з надання перукарсько-косметичних послуг або головний бухгалтер.
3. Обов'язковість.	Рішення про оновлення техніки викликане її застарілістю, небезпекою в експлуатації.
4. Компетентність.	Головний бухгалтер повинен бути надзвичайно компетентний у питаннях організації і здійснення обліку та аналізу на підприємстві відповідно до вимог чинного законодавства
5. Відповідальність.	При прийнятті помилкових чи невдалих рішень менеджерами, які приймали дані рішення в межах наданих їм повноважень, відносно них можуть застосовуватись різноманітні санкції (адміністративні та матеріальні).
Фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень
1. Особисті якості менеджера.	Менеджер з меншим стажем, але більш високою кваліфікацією здатний приймати компетентніші рішення, ніж менеджер з більшим стажем та невисокою кваліфікацією.
2. Поведінка менеджера.	Активність директора у обговорені проблеми може підвищити бажання робітників швидше розв'язати дану проблему.
3. середовище прийняття рішень	Прийняття директором рішення про створення дочірніх підприємств на території України є певною мірою ризикованим, оскільки неможливо точно прогнозувати обсяги попиту на послуги підприємства, рівень розвитку галузі та конкуренції тощо.
4. Інформаційні обмеження.	Начальник відділу якості та обслуговування вирішує чи окупляться витрати на проведення моніторингу на ринку косметичних засобів відносно укладених договорів з партнерами.
5. Взаємозалежність рішень.	Рішення про оновлення техніки вимагає прийняття рішень щодо фінансування цього процесу, пошуку найбільш оптимальних варіантів тощо.
6. Очікування можливих негативних наслідків.	При прийнятті будь-якого управлінського рішення представники керуючої системи крім чіткого розуміння його переваг повинні враховувати потенційні недоліки і негативні наслідки та формувати умови для запобігання й уникнення неприємностей.
7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.	При прийнятті будь-якого управлінського рішення представники керуючої системи крім чіткого розуміння його переваг повинні враховувати потенційні недоліки і негативні наслідки та формувати умови для запобігання й уникнення неприємностей.
8. наявність ефективних комунікацій.	При покращені комунікацій рішення також стають ефективнішими, повнішими.
9. Відповідність організаційної структури управління цілям і місії організації.	Якщо організаційна структура не буде відповідати місії і цілям, тоді процес прийняття рішення буде не узгодженим, громістким.
Підходи до оптимізації управлінських рішень:
1. Науковий метод.	У процесі прийняття рішення щодо оновлення техніки підприємства на першому етапі відповідно до наукового методу буде збиратись інформація про косметичну техніку, її характеристики та постачальників, на другому -здійснюватись її аналіз, на третьому - висуватись гіпотеза щодо співпраці з партнерами. На четвертому етапі здійснюватиметься перевірка гіпотези шляхом проведення переговорів з потенційним партнером, урахування правових аспектів даної угоди тощо. Якщо умови співпраці виявляться сприятливими, то на п'ятому етапі приймається рішення шодо укладення угоди з партнером. У протилежному випадку, якщо гіпотеза виявиться неправильною відбувається повернення на один із попередніх етапів.
2. Системна орієнтація.	Рішення про ремонт салону краси , приймається на основі інформації щодо витрат на реалізацію даного рішення та переваг і прибутків, отриманих внаслідок їхньої реалізації.

Процеси вироблення раціональних управлінських рішень у ТзДВ «Наталі» з метою подолання наявних проблем наведено на рис. 5 -7

Розділ 5. ПРОЕКТУВАННЯ КОМУНІКАЦІЙ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Характеристика усіх видів комунікацій в організації, а також приклади застосування інформації та документації при відповідних комунікаціях наведено у табл. 13.

Таблиця 13

Комунікації в організації ТзДВ салон краси «Наталі»

Види комунікацій	Характеристика конкретних видів комунікацій	Приклади використання інформації при різних видах комунікацій	Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій
1) За сферою оформлення:
1. Між організацією та зовнішнім середовищем	Здійснюється обмін інформацією із споживачами, державними та місцевими органами.	У соц. опитувані є інформація про вподобання споживачів. У звітах, які надаються державним органам міститься інформація про головні аспекти діяльності підприємства.	Звіти, контракти, угоди, анкети для соц. Опитування.
2. Організаційні -від вищих рівнів управління до нижчих	Передається інформація про зміни на підприємстві, нововведення.	Директор дає розпорядження про зміну планових показників, нововведення у розпорядку робочого дня.	Може передаватися у вигляді розпорядження, наказів.
- від нижчих рівнів управління до вижчих	Передається інформація про недоліки, рекомендації, пропозиції.	Керівник салон краси «Наталі» повідомляє головного бухгалтеру про знос одної із сушок.	Передається у вигляді службової записки.
- між менеджером і робочою групою.	Передається інформація від керівника до його робочої групи про завдання, які стоять перед ними.	Головний бухгалтер дає розпорядження своїм підлеглим про повторну перевірку видатків.	Передається у вигляді розпорядження, інструкції, усного повідомлення.
- між різними підрозділами.	Передається інформація про спільні сфери діяльності, виробничий процес, показники надання послуг	Перукарі обговорюють нововведення.	Можуть використовуватися розпорядження.
3. Міжособисті.	Передається різноманітна інформація між окремими працівниками.	Головний бухгалтер передає інформацію директору про незаплановані витрати.	Поширюється в усній формі при спілкуванні працівників.
2) За способом виникнення:
- формальні	Передається офіційна інформація в межах підприємства.	Директор дає розпорядження новому заступнику про ознайомлення з розпорядком дня, діяльністю підприємства.	Новий заступник використовує документи про правила внутрішнього розпорядку, діяльність підприємства.
- неформальні	Передається неофіційна інформація на будь-яку тему	Два заступника обговорюють наказ виданий директором.	Приватна розмова.
3) За способом здійснення:
- вербальні	Словесні комунікації, які здійснюються через усні повідомлення.	Головний бухгалтер повідомив директора про можливі зміни у законодавстві.	-
- невербальні	Несловесні комунікації, яка здійснюються мовою жестів.	Керівник виразом обличчя погодився з пропозицією робітників.	-

Приклад графічної моделі комунікаційного процесу у ТзДВ „НАТАЛІ» наведено на рис. 9.

У інформаційному забезпеченні підприємства значну роль відіграють графічні засоби, за допомогою яких необхідна інформація подається у наочній та зручній формі. Приклади застосування діаграм, хронограм, топограм в організації наведено на рис. 10-12 відповідно.



Рис. 10. Діаграма постачання перукарських матеріалів замовникам по регіонах.

Рис. 11. Хронограма постачання перукарських матеріалів (за перший квартал)

Рис. 12 . Приклад топограми робочого місця директора.

(Умовні позначення: 1 - стіл, 2 - офісні крісла, 3 - шафа для документів, 4 - столик, 5 - мяка частина, 6 - мяке крісло, 7 - вазонок, 8 - вікно, 9 - вхідні двері)

РОЗДІЛ 6. ФОРМУВАННЯ МЕХАНІЗМІВ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ ПРАЦІВНИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Характеристика формальних та не формальних груп , які формують організацію та створюються у результаті проведених організаційних змін у табл.15 та 16.

Таблиця 14

Особливості формальних груп працівників

Характеристика груп працівників	Види формальних груп
	Командна група	Цільова група	Бюджетний комітет	Цільова група	Цільова група	Цільова група	Ревізійна група*
Склад	Директор і його заступники	Головний бухгалтер і бухгалтери	Директор, головний бухгалтер	Перукарі, візажисти.	Заступник директора з надання перукарськ-косметичних послуг	Працівники відділу з надання косметичних консультацій	Директор і заступники директора
Чисельні-сть	3	3	2	9	1	5	3
Характер-ристика зв'язків	Горизонтальні і вертикальні	Горизонтальні і вертиткальні	Горизо-тальні і вертикальні	Горизонта-льні	Горизонтальні і вертикальні	Горизонтальні	Горизонтальні
Мотиви виникнення	Спільне вирішення питань, що стосуються стратегічної спрямованості підприємства з урахуванням прогнозованих умов та результатів діяльності.	Здійснення обліку господарських операцій та процесів в організації, формування системи збору, зберігання та аналіз інформації щодо фінансово-господа рської	Формування на підприємстві бюджетів з метою забезпечення його діяльності на засадах оптимального співвідношення видатків та надходжень.	Забезпечення якісного обслуговування клієнтів, здійснення перукарських операцій, а саме: Зачіски, візаж, манікюр та ін.	Формування системи оптимального забезпечення діяльності організації, щодо надання косметично-перукарських послуг.	Забезпечення правильного надання косметичних та інших консультацій клієнтам.	Для підвищення іміджу підприємства

1	2	3	4	5	6	7	8
Заходи з підвищення ефективності	Кабінет для нарад, сучасне інформаційне забезпечення, використання сучасних технологій, організація спільного відпочинку.	Доступ до правової національної бази, наявність окремого приміщення, застосування програмного забезпечення для введення бухгалтерського обліку.	Створення якісної системи комунікацій,надання доплат працівникам бюджетного комітету.	Матеріальне стимулювання за якісну роботу, створення сприятливих умов праці.	Якісне сучасне інформаційне забезпечення, застосування нових приладів (Сушки, гребенці, ножниці)	Матеріальне стимулювання за надання косметичних та інших консультацій.	Видання про норми стандартів в закордонних фірмах

*-групи, що виникають в результаті раціоналізації структури управління

Таблиця 15

Особливості неформальних груп працівників

Характеристика груп працівників	Види неформальних груп
	Група театрів	Група дачників	Група книголюбів
Склад	Головний бухгалтер, бухгалтери	Перукарі і візажисти,	Директор, Заступник директора з надання перукарсько - косметичних послуг , головний бухгалтер
Чисельність	4	5	4
Характеристика зв'язків	Неформальні
Мотиви виникнення	Задоволення потреб у спільному культурному проведенні часу, відвідуванні театру, забезпечення реалізації спільного Відпочинку	За спільними інтересами щодо спільного захоплення дачними справами, обмін інформацією.	За спільними інтересами шодо літературних уподобань, задоволення потреб у взаєморозумінні, підтримці.
Підвищення ефективності	Заохочення працівників відвідувати театри, забезпечення квитками.	Надання відпусток в один і той же час, надання автотранспорту підприємства для забезпечення транспортування працівників підприємства до дачних ділянок.	Формування на підприємстві бібліотеки для працівників.

Розділ 7. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ 3 ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ВДОСКОНАЛЕННЯ КЕРІВНИЦТВА

У табл. 17 наведено рекомендації щодо використання форм влади та стилів керівництва керівниками у конкретних ситуаціях, а саме при вирішенні наявних організаційних проблем.

Таблиця 16

Характеристика і обгрунтування застосування підходів до керівництва в ТзДВ «Наталі »

Підходи до ефективного керівництва	Загальна характеристика	Директор	Начальник відділу та якості обслуго-вування	Заступник директора з надання перукарсько -косметичних послуг	Головний бухгалтер
1	2	3	4	5	6
1. Форми влади
- примусу	Вплив через страх	-	-	-	-
- винагороди	Вплив через бажання підлеглих отримати певну винагороду в обмін на виконану дію	-	-	-	+
- законна	Базується на традиціях, які здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності і приналежності	+	+	+	+
- еталонна	Формується на засадах харизми, тобто на силі особистих якостей, здібностей	-	-	-	-
- експертна	Вплив через “розумну” віру, тобто виконавець свідомо і логічно приймає на віру цінність знань експерта	-	+	-	-
- дисциплінарна	Вплив через дотримання стандартів, критеріїв, методик, наказів, інструкцій	+	-	-	-
- інформаційна	Базується на використані інформації, якою володіє лише менеджер	-	-	+	+
2. Стилі керівництва
-на засадах систем Лайкерта	Лайкерт запропонував 4 системи для підбору менеджером стилю керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника	-	-	-
-через структуру та увагу до підлеглих	Керівник планує і організовує діяльність групи і свої відносини з нею.	-	-	-	+
- на засадах управлінської гратки Блейка і Моутон	Вони виділили 5 основних стилів керівництва, які враховують інтереси людей та інтереси виробництва	-	-	-	-
-на засадах ситуаційної моделі Фідлера	Увага зосереджується на ситуації з урахуванням трьох факторів, які впливають на поведінку керівника: взаємовідносини між керівником і членами колективу, структура завдання, посадові повноваження	-	+	-	-
-“шлях-ціль” Мітчела і Хауса	Керівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення цих цілей	+	-	+	-

1	2	3	4	5	6
на засадах врахування життєвого циклу Херсі та Бланшара	Автори вважають, що стилі керівництва залежать від зрілості виконавців, бажання досягти цілі, а також від освіти, досвіду, обізнаності у виконанні конкретних завдань	-	-	-	+
-на засадах прийняття рішень Врума та Йєттона	Концентрує увагу на процесі прийняття управлінського рішення і має 5 стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень	+	-	-	-
-узгоджене керівництво	Керівник допомагає підлеглому визначити, що необхідно зробити, яку мотивацію варто застосувати для того, щоб досягнути бажаних результатів	-	-	-	+
Трансформаційне керівництво	Розглядається як здатність керівників надихати та стимулювати підлеглих на досягнення високих результатів, але без прямого суттєвого втручання, а через створення сприятливих умов	-	+	-	-
засадах попарних вертикальних зв'язків Гріна	Базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, що у свою чергу зумовлює поведінку підлеглого	-	-	-	+

* Знак „+" показує, які форми влади і стилі керівництва використовуються конкретним керівником. Знак „-" показує, які форми влади та стилі керівництва не притаманні керівників.

Таблиця 17

Результати оцінювання професійних якостей керівників

Фактори, які відображають Професійні якості керівників.	Посади керівників
	Директор	Начальник відділу з контролю та якості обслуговування	Заступник директора з надання перукарсько-косметичних послуг	Головний бухгалтер
1)Рішучість	3	3	3	3
2)Твердість	3	2	2	2
3)Принциповість	3	2	2	2
4)Організаторські здібності	3	3	3	3
5)Врівноваженість	2	2	2	2
6)Дисциплінованість	3	3	3	3
7)Професійна підготовка	3	3	3	3
8)Досвід роботи	3	2	2	2
9)Комунікабельність	2	2	2	2
10)Авторитет	3	3	3	3
11)Віковий ценз	2	2	2	2
12)Гнучкість	1	2	2	1
13)Компетентність	3	2	3	1
14)Новаторство	1	2	2	1
Всього:	35	33	34	30

“0” - риса відсутня;

“1” - риса майже не характерна (розвинена слабо);

“2” - риса характерна (розвинена достатньо);

“3” - виявляється деколи;

“4” - риса розвинена;

“5” - повністю відповідає (розвинена сильно )

Результати оцінювання професійних якостей менеджерів за п'ятибальною шкалою показують, що в загальному керівники мають однаковий рівень професіоналізму, однак перевагу має директор над своїми заступниками.

Розділ 8. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТУ

В результаті використання на підприємстві нової раціональної системи менеджменту - було одержано високі показники економічної, організаційної та соціальної ефективності системи менеджменту.

Економічна ефективність проведення змін в системі менеджменту організації полягає в тому, що внаслідок цих змін значно покращились економічні показники діяльності організації. Використання нового обладнання зумовило покращення якості, що привело до підвищення прибутковості підприємства. Також покращилась технічна озброєність управлінців, а саме для ведення бухгалтерського обліку на підприємстві почали використовувати комп'ютери та програмне забезпечення “1-С Бухгалтерія”. На засадах розрахунків економічну ефективність раціоналізованої системи менеджменту підприємства у порівнянні з фактичною можна оцінити за показниками (темпами зростання):

розширення асортименту послуг на 33,3%, обчислюється таким чином:

А - В / В * 100 % (1)

де, А - раціональна кількість послуг, які надає організація;

В -фактична кількість послуг, які надає організація.

((8- 6) / 6 )*100 % = 33, 3 %

зростання загального фонду оплати праці на 48,6 %, обчислюється таким чином:

А - В / В * 100% (2)

де, А - раціональна кількість загального фонду оплати праці;

В - фактична кількість загального фонду оплати праці.

((34578 - 23247) / 23247 ) * 100% = 48, 6 %

збільшення середньої заробітної плати на 18,1 %, обчислюється таким чином:

А - В / В * 100% (3)

де, А - раціональна середня заробітна плата;

В - Фактична середня заробітна плата.

((1017 - 861) / 861 )* 100% = 18, 1 %

Внаслідок проведення організаційних змін відбулося покращення роботи працівників організації, покращилася якість прийняття управлінських рішень, що призвело до покращення мікроклімату в організації та підвищення якості роботи працівників. Організаційну ефективність можна охарактеризувати такими показниками:

збільшення чисельності працівників на 25,9%, обчислюється таким чином:

А - В / В * 100% (4)

де, А - раціональна чисельність працівників;

В - фактична чисельність працівників.

((34 - 27) / 27 ) * 100% = 25,9%

збільшення чисельності споживачі на 25%, обчислюється таким чином:

А - В / В * 100% (5)

де, А - раціональна чисельність споживачів;

В - фактична чисельність споживачів.

((5 - 4) / 4 )* 100% = 25%

збільшення чисельності конкурентів на 71,4%, обчислюється таким чином:

А - В / В * 100% (6)

де, А - раціональна чисельність конкурентів;

В - фактична чисельність конкурентів.

((12-7) / 7)*100% = 71,4%

Оцінюючи соціальну ефективність менеджменту потрібно зазначити, що зміни на краще цієї ефективності є найбільш бажаним для підприємства, оскільки турбота про працівників, їх умови праці для кожного підприємства повинні стояти на першому місці. Тому вся проведена раціоналізація наявної системи менеджменту, перш за все, мала на меті вдосконалення умов праці усіх працівників, покращення психологічного мікроклімату в колективі .

Отже, на засадах оцінювання ефективності раціоналізації системи менеджменту у порівнянні з фактичною, можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати та виправдали себе.

ВИСНОВОК

У курсовому проекті відповідно до поставленої мети розроблено фактичну систему менеджменту ТзДВ салон краси «Наталі » та раціоналізовано її відповідно до змін у середовищі функціонування з метою реалізації обраної підприємством стратегії, досягнення установлених цілей та завдань. Проект формувався у контексті процесу менеджменту, тобто спочатку на підприємстві розроблялася база для реалізації конкретних функцій менеджменту через загальні: планування, організування, мотивування, контролювання, регулювання.

У процесі планування проаналізовано середовище функціонування організації, це дало змогу проаналізувати стратегію діяльності розвитку, встановлено місію та цілі, визначено планові показники, яких необхідно досягти. Під час експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на діяльність організації було виявлено, що на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, постачальники, міжнародне оточення. Деякі з факторів здійснюють і негативний вплив на діяльність організації, найбільш несприятливими з них є конкуренти, міжнародні події. А під час експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища, виявлено що найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіковані працівники підприємства ( зважений рівень яких становить 1.2 бали) однаково також мають вплив технологія і ресурси.

У процесі організування було здійснено реорганізацію організаційної структури управління. Було створено відділ з надання косметичних консультацій (3 працівників) , підрозділ масажу (2 працівники) і збільшився обсяг працівників на 7 осіб. У процесі мотивування розраховано ФОП ТзДВ «Наталі » за фактичної та раціональної організаційної структури управління. ФОП зріс на 48,6 %, це пов'язано зі збільшенням середньої заробітної плати на 18,1 %. У процесі контролювання та регулювання було відображено процедури, які необхідно здійснити для виправлення допущених помилок, збоїв, недоліків.

У результаті реалізації функцій менеджменту розроблено методи менеджменту ( економічні, технологічні, соціально-психологічні, адміністративні), це прийоми впливу керуючої системи на керовану на різних ланках управління. У проекті проілюстровано процес прийняття раціональних рішень для трьох існуючих проблем, зокрема щодо:

1. Введення знижок для постійних клієнтів;

2. Проведення поточного ремонту в одній з кімнат приміщень;

3. Відкриття косметичного кабінету;

У проекті розроблено комунікаційну систему у зв'язку з відкриття косметичного кабінету , наведено приклади використання графічних засобів для передачі інформації (діаграма постачання перукарських матеріалів замовникам по регіонах, топограма робочого місця директора, хронограма постачання перукарських матеріалів (за перший квартал) , розглянуто особливості управління формальними ( додатково створено ревізійну комісію, до складу якої входять директор, головний бухгалтер, та заступник з надання перукарсько-косметичних послуг) та неформальними групами (група театрів, група дачників і група книголюбів). Наведено характеристику ефективних методів керівництва, а також була проведена оцінка професійних якостей керівників інституційного рівня, а саме: директора, заступника директора з надання перукарсько - косметичних послуг, головного бухгалтера, начальника відділу з контроль та якісного обслуговування. Результати оцінювання професійних якостей менеджерів за п'ятибальною шкалою показали , що в загальному керівники мають однаковий рівень професіоналізму, однак перевагу має директор над своїми заступниками.

У результаті аналізу ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати у економічній, організаційній та соціальній сферах, тобто виправдали себе. Отже, з допомогою функцій та методів менеджменту, менеджер може планувати, організовувати, мотивувати, контролювати, - і все це для того, щоб організація могла ефективно функціонувати.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: методологічні положення та прикладні механізми. - Тернопіль: Лілея, 1997.

2. Бюджетування в системі управління організацією: теоретичні та прикладні засади: монографія .- К.: Кондор, 2007 - 234 с.

3. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. Посібник. - К.: КНЕУ, 2000. - 360 с.

4. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих закладів освіти. Львів: «Новий світ - 2000», 2003.

5. Господарський кодекс України № 436- ІV, 16.01.2003;

6. Гріфін р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцура,

7. Д. Олесневич. - Львів: БаК, 2001

8. Економіка та менеджмент: Навч. Посібник / Під ред. проф. О.Є. Кузьміна.- Львів: Державний університет «Львівська політехніка»,1996-828с.

9. Закон України “Про оплату праці” 357/96-ВР від 10.09.93.

10. Закон України “Про щорічні відпустки”№ 117-XIV від 18.09.98р;

11. Закон України «Про власність» №9-93 від 21.01.93 р.

12. Закон України «Про господарські товариства» .

13. Закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність» від 16.04.91 р. №959 - ХII зі змінами №360 - 5 від 16.11.2006 р.

14. Кредісов А.І., Панченко Є.Г, Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. - К.: Т-во «Знання», КОО, 1999. - 556с.

15. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Менеджмент. Конспект лекцій: навчальний посібник. - Львів: Видавництво НУ «Львівська політехніка", 2002.

16. Кузьмін О.Є. , Мельник О.Г. основи менеджменту: Підручник .- к.: «Академвидав», 2003. - 416 с.

17. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г., Ножак Л.С. Бюджетування зовнішньоекономічної діяльності підприємства: Навч. Посібник . - Львів: видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2006. - 352

18. Мельник О.Г. Методи бюджетного планування // Фінанси України. - 2003. - №12(97). - С.37 - 46.

19. О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник, Теоретичні та прикладні засади менеджменту., Львів 2002.

20. О.Є. Кузьмін., Сучасний менеджмент., Львів., «Центр Європи»., 1995.

21. Сердюк О.Д. Теорія та практика менеджменту: Навчальний посібник К.: Професіонал, 2004.

22. «Сучасний менеджмент» (О.Є. Кузьмін);

23. Фінансовий менеджмент: Навчальний посібник: / За ред. проф. Г.Г. Кірейцева. - Київ: ЦУЛ, 2002. - 496 с.

24. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник .- К.: Вища школа , 1995. - 351 с.

25. Цалик С. геній менеджменту // Коментарі. - 2006. - № 42(53). - С. 31.

26. Швайка Л.А. Планування діяльності підприємства: Навчальний посібник .- Львів: «Новий світ - 2000», 2003. - 268 с.

27. Шегда А.В. Менеджмент: Навч. посібник. - (Вища освіта 21 століття). К.: Знання, КОО, 2002.

Размещено на Allbest.ru