Оптимізація шляхів по управлінню діяльності персоналу на прикладі АК "Харківобленерго Боровського РЕМ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

В даний час в центрі прогресивних концепцій управління знаходиться людина, яка розглядається як найвища цінність. Виходячи з цього сучасні системи управління націлюються на розвиток різноманітних здібностей працівників з тим, щоб вони максимально використовувалися в процесі виробництва. Зростання ролі соціальної складової виробництва зумовлює якісні зміни систем управління організаціями, виражається в нових формах, методах і змісті кадрової політики [50].

В даний час персоналу організації властивий високий динамізм розвитку. Він виявляється не тільки в прискоренні процесу оновлення професійних знань, умінь і навиків, але і в неухильному підвищенні ролі професійно важливих і ділових якостей працівників.

Освіта, кваліфікація і рівень розвитку професіонально важливих якостей виступають сьогодні основними якісними характеристиками персоналу. Проте ці характеристики не завжди відповідають об'єктивно необхідному рівню в конкретних умовах виробництва. Тому для збалансованого формування кадрового потенціалу необхідно створити дієву систему управління персоналом, яка відповідала б сучасному змісту організації і мотивації праці. У зв'язку з цим актуальність теми дипломної роботи не викликає сумнівів і полягає у формуванні сучасного розуміння про систему управління персоналом і необхідності її вдосконалення [48].

Метою дипломної роботи є глибокий і все сторонній аналіз питання управління персоналом на сучасному етапі і розробка заходів щодо вдосконалення цієї системи на прикладі АК «Харківобленерго Боровського РЕМ».

З мети дипломної роботи витікають наступні задачі:

проаналізувати теоретичний матеріал по темі дипломної роботи: визначення проблеми, визначення суті даної системи управління персоналом і її місце в системі науки управління, визначення теоретичного і прикладного значення системи управління персоналом для організації виробництва і управління;

проаналізувати рівень і динаміку даного питання на АК «Харківобленерго Боровського РЕМ»: виходячи з конкретних організаційно-економічних умов дати аналіз господарської діяльності підприємства і аналіз рівня управлінського персоналу, описати структуру управління, відобразити рівень і динаміку трудових показників, встановити причини недоліків, які мають значення;

розробити основні напрями і методи рішення вибраної проблеми на підставі виконаних теоретичних досліджень і аналізу, сформулювати і економічно обґрунтовані власні пропозиції.

Перш ніж розробити комплекс заходів в області вдосконалення системи управління персоналом необхідно проаналізувати і оцінити рівень управлінського персоналу на підприємстві. Актуальність проблеми полягає, по-перше, у втратах через низький рівень використання розробок на ринку трудових ресурсів і, по-друге, недостатньої науково-методичної бази визначення інтегральної оцінки рівня управлінського персоналу. Метою справжньої роботи є формування оцінної кваліметричної моделі оцінки рівня управлінського персоналу на основі цільового підходу і методики парних порівнянь. Вдосконалення рівня управління персоналом полягає в розробці таких заходів, які сприяли б підвищенню на підприємстві рівня знань, умінь, мотиваційного механізму, трудової дисципліни і зовнішнього середовища.

Об'єктом дослідження виступає управлінський персонал АК «Харківобленерго Боровського РЕМ». Предметом дослідження є система управління персоналом на даному підприємстві..

Теоретичною та методичною основою розробки дипломного проекту послужили фундаментальні роботи з економічної теорії і практики, закони України, роботи вітчизняних та зарубіжних економістів по проблемам управління персоналом на підприємстві. Зокрема розглядалися роботи відомого російського ученого Л.І. Евенко, який зробив свій внесок в дослідження концепцій управління персоналом, а також англійського професора С.Ліза, який відзначає сім стратегічних напрямів в роботі з персоналом. Також були розглянуті дослідження таких відомих зарубіжних науковців, як К. Мацусита, А. Моріта, Анрі Файоль, Фредеріка Тейлор. Практичною основою розробки дипломного проекту послужили навчальні посібники Савицької Г.П. «Аналіз господарської діяльності підприємства» та Дорошенка Л.С. «Управління трудовими ресурсами».

Наведемо перелік структурних елементів дипломного проекту. В першому розділі «Теоретичні аспекти системи управління персоналом» були розглянуті загальні поняття і визначення, предмет, задачі і зміст управління персоналом; концепції, принципи та методи управління персоналом; формування стратегії та механізм управління персоналом; а також оцінка рівня управлінського персоналу.

В другому розділі був проведений аналіз господарської діяльності АК «Харківобленерго Боровського РЕМ», а саме: аналіз виробничо-організаційної структури підприємства аналіз забезпеченості підприємства персоналом та соціальної захищеності членів трудового колективу; аналіз використання фонду робочого часу, продуктивності праці, ефективності використання персоналу підприємства та фонду заробітної платні.

Третій розділ містив розробку комплексу заходів щодо вдосконалення системи управління персоналом на підприємстві АК «Харківобленерго Боровського РЕМ». До нього ввійшло формування кваліметричної моделі оцінки рівня управлінського персоналу, аналіз одержаних оцінних результатів і розробка заходів щодо підвищення рівня управлінського персоналу, заходи щодо підвищення рівня знань та умінь на підприємстві та інше.

Четвертий розділ дипломного проекту містив розробку дидактичного проекту підготовки фахівця, а п'ятий - охорону праці та навколишнього середовища.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Управління персоналом - цілеспрямована діяльність керівного складу організації, а також керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, яка включає розробку концепції і стратегії кадрової політики і методів управління персоналом [55].

Управління персоналом як науково-практичний напрям є складовою невід'ємною частиною загальної науки управління виробництвом. Вивчати управління - значить вивчати відносини між людьми в ході цілеспрямованої дії на процеси виробництва, виявляти закони формування відносин управління з тим, щоб на їх основі встановити принципи управлінської діяльності, форми і способи її здійснення.

Ця діяльність полягає у формуванні системи управління персоналом, плануванні кадрової роботи, проведенні маркетингу персоналу, визначення кадрового потенціалу і потреби організації в персоналі. Технологія управління персоналом організації охоплює широкий спектр функцій від прийому до звільнення кадрів. Вона передбачає інформаційне, технічне, нормативно-методичне, правове і діловодне забезпечення системи управління персоналом. Керівники і працівники підрозділів системи управління персоналом організації також вирішують питання оцінки діяльності підрозділів системи управління організації, оцінки економічної і соціальної ефективності вдосконалення управління персоналом [10].

1.1 Загальні поняття і визначення, предмет, задачі і зміст управління персоналом

Трудові ресурси - населення в працездатному віці (чоловіки у віці від 16 до 59 років, жінки - від 16 до 54 років включно), за винятком непрацюючих інвалідів війни і праці 1 і 2 груп і осіб, які одержують пенсію по віку на пільгових умовах, а також осіб в непрацездатному віці (підлітки і населення старше за працездатний вік), зайнятих в економіці.

Економічно активне населення (робоча сила) - це частина населення, що забезпечує пропозицію робочої сили для виробництва товарів і послуг. Чисельність економічно активного населення включає зайнятих і безробітних.

Зайнятими є особи обох статей, які в розглянутий період виконували роботу по найму за винагороду на умовах повного або неповного робочого дня, не по найму самостійно або з декількома компаньйонами, виконували роботу без оплати на сімейному підприємстві або були тимчасово відсутні на роботі (через хворобу, догляд за хворим, відпустку, страйк і т.д.).

Безробітними вважаються особи старше 16 років, які в даний період не мали роботи (прибуткового заняття), займалися пошуком роботи в державних службах зайнятості, робили кроки до відкриття власної справи, були готові приступити до роботи [21].

Головним елементом будь-якої системи управління є персонал, який в один і той же час може бути як об'єктом, так і суб'єктом управління. Працівники підприємства (організації) виступають об'єктом, тому що вони є продуктивною силою, головною складовою будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, перерозподіл і раціональне використовування людських ресурсів на виробництві складають основний зміст управління персоналом. Разом з тим персонал - це перш за все люди, що характеризуються складним комплексом індивідуально-типових якостей і властивостей, серед яких соціально-психологічні грають головну роль. Здатність персоналу одночасно виступати як об'єкт і суб'єкт управління є головною специфічною особливістю управління персоналом на виробництві [1].

Виходячи з цього під управлінням персоналу розуміється процес планування, підбору, підготовки, оцінки і безперервного утворення персоналу, направлений на раціональне його використовування, підвищення ефективності виробництва і, зрештою, поліпшення умов життя трудящих. Предметом управління персоналу як науково-практичного напряму є вивчення відносин працівників в процесі виробництва з погляду якнайповнішого і ефективного використовування їх потенціалу в умовах функціонування виробничих систем. Основна мета цього процесу в сучасних умовах - сформувати нову людину, що володіє високою відповідальністю за доручену справу, сучасним економічним мисленням, високою кваліфікацією, розвиненим відчуттям професійної гідності [35].

1.2 Концепція управління персоналом

Концепція управління персоналом - система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення єства, змісту, цілей, задач, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організації.

В теорії економіки використовуються безліч термінів, що відображають участь людей в суспільному виробництві: трудові ресурси, людські ресурси, людський чинник, організаційна поведінка, організація праці, управління персоналом, кадрова політика, колектив, команда, людські відносини і ін.

Виділяючи як стрижньовий об'єкт людину, вони розкривають різні аспекти проблеми управління персоналом і підходи до її рішення [52].

Відомий російський учений Л.І. Евенко вважає, що відбулася зміна чотирьох концепцій ролі кадрів у виробництві:

1. Використовування трудових ресурсів. З кінця 19-го століття до 60-х років 20-го століття замість людини у виробництві розглядалася лише його функція - праця, вимірювана витратами робочого часу і зарплати.

2. Управління персоналом. Науковою основою цієї концепції розвивалися з 30-х років, була теорія бюрократичних організацій, коли людина розглядалася через формальну роль - посада, а управління здійснювалося через адміністративні механізми (принцип, методи, повноваження, функції).

3. Управління людськими ресурсами. Людина стала розглядатися не як посада, елемент структури, а як не відновлюваний ресурс - елемент соціальної організації в єдності трьох основних компонентів (трудової функції, соціальних відносин, стану працівника).

4. Управління людиною. Відповідно до цієї концепції людина - головний суб'єкт організації і особливий об'єкт управління, який не може розглядатися як «ресурс». Виходячи з бажань і здібностей людини повинні будуватися стратегія і структура підприємства. Основоположниками даної концепції вважаються лідери японського менеджменту К. Мацусита, А. Моріта. Евенко запропонував оригінальний підхід до дослідження ролі кадрів у виробництві на основі перерахованих вище чотирьох концепцій, де проблема управління персоналом аналізується з погляду постулатів «людина як ресурс» і «людина як суб'єкт управління», Разом з тим сучасні погляди на управління персоналом тісно зв'язуються з управлінням людиною з позиції теорії людських відносин.[28]

Англійський професор С.Ліз відзначає сім стратегічних напрямів в роботі з персоналом:

1. Зниження питомої ваги заробітної платні в собівартості продукції і оплати праці працівників. Через високу оплату праці у високо розвинутих країнах Європи і Америки продукція багатьох західних фірм робиться неконкурентоздатною в порівнянні з країнами Південно-Східній Азії.

Як вихід весь персонал слід розділити на дві групи: висококваліфікованих постійних працівників з соціальними гарантіями і високою оплатою праці («ядро»); малокваліфікованих сезонних працівників без соціальних гарантій і з низькою оплатою праці («периферію»). Проте ця модель годиться не для всіх підприємств.

2. Працівники - це ресурс, який необхідно максимізувати. Визнаю, що єдиним джерелом довгострокової переваги на ринку є знання здібностей своїх працівників і максимізація їх винахідливості, мотивації і людських відносин, а не «копіювання» досвіду кращих компаній.

3. Нерозривний зв'язок стратегії підприємства і стратегії управління персоналом. Залежно від типу компанії вона може застосовувати як централізовану стратегію з єдиного центру, так і децентралізовану стратегію, коли самостійні підрозділи крупної компанії проводять гнучкий маркетинг на ринку (моделі Портеру, Фомбруна).

4. Розвиток організаційної культури: загальні цілі, колективні цінності, харизматичні лідери, жорсткі позиції на ринку, контроль співробітників за допомогою соціальних засобів. Висока внутрішня організаційна культура для деяких компаній - ключ до успіху.

5. «Японізация» методів управління персоналом, найбільших японських компаній («Sony», «Mitsubishi», «Toyota», «Nissan» і ін.), що широко розповсюдилися після успіху, досягається за рахунок мінімізації числа рівнів управління, високої організаційної культури, гнучких форм організації праці, високої якості продукції, відданості робітників фірмі і ін.

6. Управління персоналом - стратегічна функція. Цей напрям припускає розробку кадрової стратегії, підбір персоналу, виходячи з філософії фірми, винагороду з урахуванням якості індивідуальної роботи, мінімізацію трудових суперечок і створення гармонії на робочому місці, заохочення колективних зусиль, направлених на виживання компанії.

7. Використання моделей управлінського вибору в роботі з персоналом з урахуванням чотирьох головних аспектів: вплив працівника і способи дії на нього; процедура руху працівника на фірмі; система винагороди; організація робочого місця.

Модель дозволяє успішно розв'язати проблему вибору політики для максимізації внеску людини в успіх фірми. Запропоновані принципи в роботі з персоналом заслуговують уваги і вивчення, оскільки концентрують досвід успішної роботи компаній і сучасні концепції менеджменту [13].

Проте ці принципи повною мірою не можуть бути адаптовані на підприємствах через значні відмінності зовнішніх умов, в яких функціонують наші і західні підприємства в частині рівня розвиненості ринку, українського менталітету партнерів, стану українського законодавства, а також внутрішніх умов, пов'язаних з кваліфікацією наших менеджерів, рівнем оплати праці персоналу і внутрішньо фірмової моралі.

Аналіз публікацій і досвід роботи в структурах управління дозволяє нам зробити висновок, що управління персоналом фірми повинне базуватися на наступних принципах:

1. Корпоративний підхід до формування цілей і задач фірми. При формуванні задач фірми потрібно підключати всі низові ланки колективу і суспільні формування (профспілка). Треба зробити так, щоб колектив і керівництво фірми сталі однодумцями цілей і задач фірми, навіть якщо окремі їх частини носитимуть непопулярний характер.

2. Диференційований підхід до оплати праці. Система оплати праці повинна піти від «зрівнялівки». Фахівці і робітники, по розуму і роботі складові кістяк фірми, повинні одержувати таку зарплату, яка сприятиме їх закріпленню на фірмі, а ті співробітники, які не хочуть або не уміють працювати, повинні одержувати таку зарплату, яка спонукала б їх залишити фірму.

3. Управління проектами. Для реалізації проектів (нова продукція, новий споживач, сектор ринку) формується команда під керівництвом керівника проектом. У розпорядженні команди: обґрунтовані проектом матеріальні, фінансові і людські ресурси, маркетинг і збут продукції.

4. Якість працівників - фундамент якості фірми. Система якості роботи фірми повинна включати: якість конструкції, якість технології, якість виробництва, якість контролю і випробувань, якість персоналу.

5. У кожного працівника «зовнішній» і «внутрішній» споживач його продукції. Якість продукції, фірмою, що випускається, оцінює її споживач (покупець), а якість конструкторської документації, технологічної документації, деталей і вузлів для цього виробу повинен оцінювати їх «споживач» усередині фірми.

6. Внутрішньо фірмова економіка - шлях до оптимальної структури і чисельності фірми. Розробка і упровадження внутрішньо фірмових нормативів і економічних розрахунків. Кожний підрозділ знає, скільки грошей воно заробляє щомісячно і куди вони витрачаються. Це дозволить понизити витрати до мінімуму, а працівників в підрозділі мати рівно стільки, скільки потрібно для виконання роботи.

7. Постійна перепідготовка персоналу - шлях до прогресивних змін на фірмі. Всі управлінці (верхнього, середнього і нижнього рівня) повинні пройти перепідготовку по сучасних методах господарювання. Перед призначенням працівника на посаду управлінця, він повинен пройти відповідне навчання. А при переведенні на наступний рівень - перепідготовку [45].

Аналізуючи викладені вище концепції, можна узагальнити підходи до управління персоналом. В багатьох роботах наголошуються два полюси ролі людини в суспільному виробництві:

людина як ресурс виробничої системи (трудовий, людський, людський) - важливий елемент процесу виробництва і управління;

людина як особа з потребами, мотивами, цінностями, відносинами - головний суб'єкт управління.

Інша частина дослідників розглядає персонал з позиції теорії підсистем, в якій працівники виступають як найважливіша підсистема. Найбільш чітко можна виділити дві групи систем:

економічні, в яких очолюють проблеми виробництва, обміну, розподілу і споживання матеріальних благ, а виходячи з цього персонал розглядається як трудовий ресурс або організація людей (колектив);

соціальні, в яких очолюють питання відносин людей, соціальні групи, духовні цінності і аспекти все стороннього розвитку особи, а персонал розглядається як головна система, що складається з неповторних осіб.

Оскільки функція управління персоналом властива як економічною, так і соціальною підсистемам, а проблеми соціальної системи мають місце у виробничій, і навпаки, те, на наш погляд, управління персоналом потрібно розглядати з погляду організаційних структур, мотиваційних аспектів, які спонукають до реалізації цілей організації і інших атрибутів організаційної системи [35].

1.3 Принципи управління персоналом

Принципи управління персоналом - правила, основні положення і норми, яким винні слідувати керівники і фахівці в процесі управління персоналом. Принципи відображають вимоги об'єктивно діючих економічних законів, тому і самі є об'єктивними [14].

Комплексний підхід до управління як єдності всіх функцій дозволив виділити нове в характері управління - функцію керівництва (управління) персоналом.

Керівництво персоналом як функція управління покликане об'єднувати, координувати, взаємо пов'язувати і інтегрувати всі інші функції в єдине ціле.

Найважливіші принципи управління персоналом можна зобразити схематично на рисунку 1.1.



Рисунок 1.1 - Найважливіші принципи управління персоналом

Система управління, що складається з ієрархії різних ступенів (ланок), припускає закріплення різних етапів управління за окремими керівниками або органами (апаратом) управління. Ці керівники мають різні ранги. Так, при розвиненій ієрархії управління вищий керівник не може бути зайнятий тільки якою-небудь однією функцією управління.

Головною задачею вищого керівництва є процес управління в цілому: координація різних функцій, їх ув'язка і узгодження; підбір керівників відповідних служб і підрозділів; організація ієрархії управляючої системи в цілому.

Керівники середнього і нижнього рівня виступають як організатори певних видів робіт. В їх обов'язки входить: складання плану роботи; об'єднання людей для роботи; керівництво роботою; ув'язка роботи окремих частин організації і окремих працівників, контроль за роботою [8].

Як специфічні принципи управління персоналом можуть бути використані принципи управління, запропоновані Анрі Файолем ще в 1923 році:

1. Розподіл праці. Спеціалізація є природним порядком речей. Метою розподілу праці є виконання роботи, більшої за об'ємом і кращай за якістю за тих же умов, Це досягається за рахунок скорочення числа цілей, на які повинні бути направлені увага і зусилля.

2. Повноваження і відповідальність, Повноваження є право віддавати наказ, а відповідальність є їх відповідна протилежність. Де даються повноваження, там виникає відповідальність.

3. Дисципліна. Дисципліна припускає слухняність і пошану до досягнутих угод між фірмою і її працівниками. Встановлення цих угод, що зв'язують фірму і працівників, на яких виникають дисциплінарні формальності, повинно залишатися однією з головних задач керівника. Дисципліна припускає також справедливо вживані санкції.

4. Єдиноначальність. Працівник повинен одержувати накази тільки одного безпосереднього начальника.

5. Єдність напряму. Кожна група, діюча в рамках однієї мети, повинна бути з'єднана єдиним планами мати одного керівника.

6. Підлеглість особистих інтересів загальним. Інтереси одного працівника або групи працівників не повинні превалювати над інтересами фірми або організації загального масштабу.

7. Винагорода персоналу. Для того, щоб забезпечити вірність і підтримку працівників, вони повинні одержувати справедливу зарплату за свою службу.

8. Централізація. Як і розділення, централізація є природним порядком речей, проте відповідний ступінь централізації варіюватиметься залежно від конкретних умов. Тому виникає питання про правильну пропорцію між централізацією і децентралізацією. Це проблема визначення міри, яка забезпечить кращі можливі результати.

9. Скалярний ланцюг. Скалярний ланцюг - це ряд осіб, що стоять на керівних посадах, починаючи від особи, що займає найвище положення в цьому ланцюжку, до керівника низької ланки. Було б помилкою відмовитися від ієрархічної системи без певної необхідності в тому, але було б ще більшою помилкою підтримувати цю ієрархію, коли вона завдає збитку інтересам бізнесу.

10. Порядок. Місце - для всього, і все на своєму місці.

11. Справедливість. Справедливість - це поєднання доброти і правосуддя.

12. Стабільність робочого місця для персоналу. Висока текучість кадрів знижує ефективність організації. Посередній керівник, який тримається за місце, безумовно, кращий, ніж той, що не тримається за своє місце і швидко йде.

13. Ініціатива. Ініціатива означає розробку плану і забезпечення його успішної реалізації. Це додає організації силу і енергію.

14. Корпоративний дух. Союз - це сила. А вона є результатом гармонії персоналу [3].

В даний час головним в управлінні персоналом стала спонука працівників до розвитку їх здібностей для більш інтенсивної і продуктивної праці. Вважається, що керівник повинен не наказувати працівникам, а направляти їх зусилля, допомагати розкриттю їх здібностей, формувати навкруги себе групу однодумців.

Важливе значення придбали наступні соціально-психологічні аспекти управління:

- головним стимулом в роботі є стабільність службового положення;

звільнення за ініціативою адміністрації порівняно рідкісне, оскільки зв'язано з дотриманням численних процедур, встановлених законом;

виховання у працівників відчуття прихильності фірмі шляхом видання фірмових інформаційних бюлетенів, журналів, в яких освітлюється діяльність і найважливіші події з життя фірми;

організація свят і днів відпочинку, на які витрачаються значні засоби.

Підвищення ефективності керівництва персоналом досягається за рахунок використовування таких чинників:

хороша організація робочого місця;

раціональне планування і використовування виробничих потужностей;

систематична перепідготовка і підвищення кваліфікації працівників;

забезпечення стабільної зайнятості;

розробка і реалізація різних соціально-економічних програм [37].

З метою забезпечення стабільної зайнятості для постійних працівників в американських фірмах використовують наступні методи:

залучення тимчасових працівників в період циклічного підйому;

маневрування трудовими ресурсами в рамках організації;

перекваліфікація працівників і навчання їх новим спеціальностям;

скорочення робочого тижня в період погіршення кон'юнктури;

пропозиція позачергових відпусток і дострокового виходу на пенсію.

Такі заходи звичайно проводяться в американських фірмах в рамках спеціально розроблених програм по стабілізації зайнятості. Їх основна задача полягає в збереженні необхідного числа самих кваліфікованих працівників, стимулюванні їх бажання постійно підвищувати продуктивність і ефективність своєї роботи.

Багато американських фірм широко використовують довгострокові програми управління трудовими ресурсами, які допомагають їм зберегти кваліфікованих фахівців (основу фірми) і уникнути масових звільнень [44].

1.4 Система управління персоналом

Робота з персоналом повинна розглядатися як система, що включає кадрову політику, планування потреби в персоналі, підбір, оцінку, розстановку і навчання кадрів, і знаходити віддзеркалення в головних нормативних документах підприємства.

Кадрова політика формується державою і дирекцією підприємства і знаходить конкретний вираз у вигляді адміністративних і моральних норм поведінки працівників на підприємстві [22].

Кадрова політика включає елементи, які зображені на рисунку 1.2.



Рисунок 1.2 - Елементи кадрової політики

Початковими документами для формування кадрової політики є:

загальна декларація прав людини;

конституція України;

цивільний кодекс України;

кодекс законів про працю.

Кадрова політика підприємства повинна знаходити віддзеркалення в наступних документах:

статут підприємства;

філософія організації;

колективний договір;

правила внутрішнього трудового розпорядку;

штатний розклад підприємства;

контракт співробітника;

положення про оплату і преміювання праці;

положення про підрозділи;

посадові інструкції;

положення про атестацію кадрів.

Новим документом в практиці системи господарювання є філософія підприємства - це сукупність моральних і адміністративних норм і правил взаємостосунків персоналу, підлеглих досягненню глобальної мети підприємства.

Філософія фірми як сукупність цілей і правил співробітників виникла в Японії в крупних компаніях «Mitsubishi», «Toyota», «Sony», а потім набула широке поширення в США в компаніях «IBM», «General Motors», «MacDonald s».

Основні розділи філософії підприємства:

цілі і задачі підприємства;

декларація прав співробітника;

ділові і етичні якості;

умови праці, робоче місце;

оплата і оцінка праці;

соціальні блага;

соціальні гарантії і захоплення (хобі) [51].

А. Маріота, президент «Sony», так сформулював основні принципи фірми:

вибір крупних цілей і поставка амбітних науково-технічних задач;

- патерналізм - виховання зайнятих на фірмі відчуття, що вони члени однієї сім'ї (довічне наймання співробітників, неординарні форми спілкування з керівництвом, планування службової кар'єри, фірмовий одяг);

- розвиток творчої ініціативи і свідома відмова від складання жорстких планів (паралельне дослідження групи, виявлення і підтримка ентузіастів, «людина на своєму місці») [44].

Планування потреби в персоналі базується на даних про робочі місця, план проведення організаційно-технічних заходів, штатний розклад і план заміщення вакантних посад, що є і запланованих. При визначенні потреби в персоналі у кожному конкретному випадку рекомендується участь керівників відповідних підрозділів [49].

Підбір персоналу є процесом відбору відповідних кандидатур на вакантні робочі місця, виходячи з наявного резерву кадрів на підприємстві або в місцевому центрі зайнятості (біржі праці).

Основою правильного підбору кадрів є наявність об'єктивної інформації про працівника і формальних вимог до вакантної посади з тим, щоб можна було провести об'єктивну оцінку можливостей претендента на відповідність посадовим вимогам.

При підборі кадрів необхідно враховувати:

1. Кадрові дані: листок по обліку кадрів, трудова книжка, характеристика, автобіографія, копія документа про освіту.

2. Досвід працівника - життєвий, виробничий, суспільний - визначається шляхом інтерв'ю і опитування.

3. Професійні знання і уміння: сукупність робіт, які може виконувати працівник, визначається шляхом співбесіди і характеристики з місця попередньої роботи.

4. Особові якості: сукупність ділових якостей і недоліків працівника, які визначаються шляхом опитування.

5. Тип особи - темперамент, інтелект, мотивація - визначається при тестуванні або співбесіді.

6. Здоров'я і працездатність з медичною діагностикою стану: здоровий, практично здоровий, хворий.

7. Рівень кваліфікації визначається придбаною спеціальністю, освітою і підвищенням кваліфікації, виявляється з листка по обліку кадрів, а також при співбесіді.

8. Шкідливі звички і недоліки: недисциплінованість, пристрасть до алкоголю, наркотиків і ін.

9. Сімейний стан: одружений (заміжня), наявність дітей, проблеми житла [14].

Оцінка персоналу здійснюється для визначення відповідності працівника вакантному або займаному робочому місцю (посади) і виконується чотирма способами:

Оцінка потенціалу працівника. При заміщенні вакантного робочого місця важливо встановити потенціал працівника, тобто професійні знання і уміння, виробничий досвід, ділові і етичні якості, психологію особи, здоров'я і працездатність.

Оцінка індивідуального внеску дозволяє встановити якість, складність і результативність праці конкретного працівника і його відповідність займаному місцю за допомогою спеціальних методик.

Атестація кадрів. Вона є своєрідною комплексною оцінкою професійних і ділових якостей працівника.

Оцінка по випробувальному терміну роботи. Найбільш об'єктивна оцінка по всьому комплексу кадрових вимог [5].

Розстановка персоналу забезпечує ефективне значення робочих місць (посад), виходячи з результатів комплексної оцінки, планової службової кар'єри, умов праці і оплати праці персоналу. Науково обґрунтована розстановка кадрів передбачає:

Планування службової кар'єри. Здійснюється виходячи з результатів оцінки потенціалу і індивідуального внеску працівника, його віку, виробничого стажу, кваліфікації і наявності вакантних посад.

Умови оплати праці. В контракті з працівником адміністрацією підприємства визначаються розміри гарантованої оплати праці і премія, оснащення робочого місця, соціальні блага і гарантії.

Планомірні рухи кадрів. Підвищення, переміщення, пониження і звільнення кадрів проводяться залежно від результатів оцінки праці працівників і відповідності умов оплати праці їх життєвим потребам і інтересам.

Початковими даними для розстановки кадрів є:

моделі службової кар'єри;

філософія підприємства;

кодекс законів про працю;

матеріали атестаційної комісії;

контракт співробітника;

штатний розклад;

посадові інструкції;

особисті справи співробітників;

положення про оплату праці;

положення про розстановку кадрів.

Розстановка кадрів є одним з найважливіших етапів кадрової роботи на підприємстві і включає три взаємозв'язані задачі:

Планування службової кар'єри, виходячи з оцінки потенціалу працівника і його особистих намірів.

Визначення умов і оплати праці працівника і укладення з ним контракту.

Забезпечення руху кадрів в системі управління (підвищення, переміщення, пониження, вибуття).

У результаті всі вакантні посади на підприємстві повинні бути зайняті з урахуванням особистих побажань працівників і їх планової кар'єри [15].

Навчання персоналу забезпечує відповідність професійних знань і умінь працівника сучасному рівню виробництва і управління.

В цілях підвищення кваліфікації персоналу і його перепідготовки рекомендується здійснювати:

планування заходів по забезпеченню рівня кваліфікації працівників, відповідного його особистим можливостям і виробничій необхідності;

вибір форми навчання працівників при підвищенні кваліфікації (за допомогою працівників структурного підрозділу підприємства, що відповідає за роботу з кадрами, або у відповідному освітньому закладі, організоване і неорганізоване, з відривом або без відриву від виробництва і т. д.);

роботу по організації підвищення кваліфікації і перепідготовки персоналу на підприємстві;

планування кар'єри і інших форм розвитку і реалізації здібностей працівників;

визначення принципів, форм і термінів атестації кадрів [5].

1.5 Методи управління персоналом

Функції управління персоналом реалізуються за допомогою певних методів, тобто способів їх здійснення.

Методи управління персоналом підрозділяються на чотири основні групи:

організаційні;

адміністративні;

економічні;

соціально-психологічні [18].

За допомогою організаційних методів створюються необхідні умови для роботи персоналу, а тому вони передує всім іншим. В результаті їх вживання створюються лише рамки, що направляють майбутню діяльність працівників, але що не роблять на них безпосереднього впливу. Тому по суті своїй вони є пасивними. Організаційні методи включають методи проектування підрозділів і робочих місць, забезпечення їх необхідними інструкціями і регламентами, правилами роботи з документами; методи підготовки і проведення різних суспільних заходів; методи оцінки персоналу і інші.

В протилежність організаційним, адміністративні методи активні, бо на їх основі відбувається втручання в саму діяльність. По-іншому вони називаються методами владної мотивації. Ці методи орієнтовані або на пряме примушення людей, або на створення реальної можливості такого примушення. Вживання адміністративних методів ґрунтується на нерівності учасників управлінського процесу.

Умовою вживання цих методів є переважання однозначних способів рішення важливих задач, необхідність дотримання жорсткої дисципліни. Тому найбільше розповсюдження вони мають в армії і інших структурах воєнізованого типу, наприклад на транспорті.

Машиніст, скажімо, не може за своєю ініціативою змінити маршрут проходження або графік руху потягу - вони насамперед приречені розкладом, у разі їх порушення можлива аварія.

На практиці адміністративні методи реалізуються у вигляді конкретних без варіантних завдань виконавцям, що володіють мінімальною самостійністю при виконанні дорученої роботи. При цьому керівники мають нагоду в односторонньому порядку забороняти або встановлювати певний порядок їх дій. Прояв же виконавцями самостійності, як правило, суворо наказується.

Вживання адміністративних методів може супроводжуватися заохоченнями або санкціями по відношенню до виконавців за хорошу або погану роботу. Ці санкції можуть бути у тому числі економічними (премії або штрафи). Але їх вживання частіше за все є суб'єктивним, не має прямого зв'язку з одержаними виконавцем результатами. Наприклад, працівнику видається премія не за добре виконану конкретну роботу, а за добросовісне відношення до своїх обов'язків взагалі. В цих умовах він не буде зацікавлений повністю реалізовувати свої можливості, займатися творчістю, бо розмір винагороди від цього не збільшується.

Найголовніший недолік адміністративних методів управління людьми полягає в тому, що вони орієнтуються на досягнення заданої результативності, а не на її зростання, заохочують старанність, а не ініціативу. Тому в умовах ускладнення діяльності організації, необхідності оперативно вирішувати найрізноманітніші проблеми, адміністративні методи перестали відповідати реальним потребам управління.

Були потрібні методи управління, що дозволяють рядовим працівникам виходячи з матеріальної зацікавленості самим приймати більшість рішень і відповідати за їх результати. І такі методи, що одержали назву економічних, почали упроваджуватися на початку 20-го століття. Багато в чому це відбулося завдяки зусиллям одного з основоположників наукового менеджменту американського інженера Фредеріка Тейлора.

На відміну від адміністративних методів управління, економічні припускають не пряме, а непряма дія на людей. Виконавцям встановлюються тільки цілі, обмеження (що не можна робити) і загальна лінія поведінки. В цих рамках вони самі шукають оптимальні способи рішення проблем. Своєчасне і якісне виконання завдань винагороджується грошовими виплатами. Але останні є запрацьованими, наприклад, шляхом економії або додаткового прибутку, одержаного унаслідок проявленої особистої ініціативи. Оскільки в даному випадку розмір виплат напряму залежить від досягнутого результату, люди економічно зацікавлені в його максимізації.

Проте економічні методи управління також досить швидко показали свою обмеженість, особливо стосовно працівників інтелектуальних професій. Адже, по суті, як показують дослідження, виключно ради грошей готові працювати не більш 10-15% людей. І тут на допомогу прийшли соціально-психологічні методи, що сформувалися в 20-х рр. 20- го сторіччя.

Соціально-психологічні методи припускають два напрями дії на поведінку працівника і підвищення його трудової активності. З одного боку, вони націлені на формування сприятливого морально-психологічного клімату в колективі, розвиток доброзичливих відносин між його членами, зміна ролі керівника, а з другого боку - на розкриття особистих здібностей кожного працівника, допомоги в їх вдосконаленні, що зрештою веде до максимальної самореалізації людини в своїй трудовій діяльності, а отже - до підвищення її ефективності [13].

1.6 Формування стратегії управління персоналом

При формуванні стратегії управління персоналом на підприємстві рекомендується враховувати положення прийнятої його керівництвом стратегії діяльності підприємства, що припускає:

визначення цілей управління персоналом - при ухваленні рішень у сфері управління персоналом повинні бути враховані як економічні аспекти(прийнята стратегія управління персоналом), так і потреби і інтереси працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей працівників і т. п.);

формування ідеології і принципів управління персоналом - ідеологія управління персоналом повинна бути відображена у вигляді документа і реалізовується в повсякденній роботі всіма керівниками структурних підрозділів підприємства, починаючи з керівником підприємства. Цей документ повинен бути набором етичних, не підлягаючих порушенню, норм в роботі з персоналом підприємства, у міру розвитку підприємства і зміни зовнішніх умов ідеологія управління персоналом підприємства може уточнюватися;

забезпечення економічної ефективності в області управління персоналом означає використовування персоналу для досягнення цілей підприємницької діяльності підприємства (наприклад, збільшення об'ємів виробництва) при обмеженості відповідних підприємству трудових ресурсів. Соціальна ефективність забезпечується реалізацією системи заходів, направлених на задоволення соціально економічних очікувань, потреб і інтересів працівників підприємства [30].

1.7 Механізм управління персоналом

Механізм управління персоналом включає різні державні і суспільні формування і органи.

До державних органів управління відносяться органи по праці і соціальним питанням: центри зайнятості населення, а також кадрові служби державних підприємств і організацій, міністерств і відомств. Координація діяльності кадрових служб різних галузей господарства покладені на міністерства праці, які здійснюють такі функції в області кадрової роботи:

визначають реальну потребу у фахівцях з урахуванням розвитку продуктивних сил і перспективних напрямів научно-технічного прогресу;

забезпечують реалізацію громадянами права на працю, добиваючись ефективної зайнятості працездатного населення на основі прогнозування потреб і джерел забезпечення господарства трудовими ресурсами;

створюють спільно з органами освіти ефективну систему професійного навчання, що забезпечує безперервне підвищення кваліфікації всіх категорій персоналу [35].

Державна система зайнятості населення, організаціями якої є обласні, міські і районні центри, покликана вирішувати наступні задачі:

забезпечення раціональної зайнятості, працевлаштування, перенавчання і профорієнтації працівників і незайнятого працездатного населення, що вивільняються;

надання допомоги підприємствам і організаціям в комплектуванні їх необхідними кадрами, розробка програм підвищення ефективності використовування робочої сили у зв'язку з упровадженням нових методів господарювання, необхідністю вивільняється і перенавчання працівників;

задоволення потреб працездатного населення у виборі робіт або роду занять на основі широкого інформування і консультування з питань трудовлаштування і професійного навчання.

Для вирішення цих і інших задач центри встановлюють постійні зв'язки з кадровими службами підприємств, вивчають їх конкретні проблеми і труднощі, надають допомогу в розробці заходів щодо поліпшення використовування робочої сили, прогнозуванню потреб в кадрах з урахуванням розвитку і вдосконалення виробництва, а також в створенні програм перенавчання і підвищення кваліфікації працівників.

Служби соціального розвитку, створювані на підприємствах, в об'єднаннях, міністерствах і відомствах, виконують наступні основні функції по оптимізації управління кадрами:

аналіз рівня соціального розвитку колективів, підготовку пропозицій до проектів планів і цільових комплексних програм соціального розвитку, проведення соціологічних і соціально-психологічних досліджень на виробництві;

вивчення причин текучості кадрів, профпідбора, профнавчання, розстановки, виробничої адаптації, професійного і посадового просування кадрів;

розробку і упровадження заходів щодо підвищення задоволеності працею, забезпеченню престижності професії, формування структури і складу виробничих колективів;

розробку соціальних заходів по зміцненню трудової і виробничої дисципліни, підвищенню ролі і значення наставництва, створенню сприятливого клімату.

Таким чином, комплексний підхід до управління кадрами в умовах сучасного виробництва припускає інтеграцію функцій управління працею, кадрами і соціальним розвитком на єдиній організаційній основі, як яка і виступає кадрова служба підприємства, організації, міністерства [21].

1.8 Оцінка рівня управлінського персоналу

Перш ніж розробити комплекс заходів в області вдосконалення системи управління персоналом необхідно проаналізувати і оцінити рівень управлінського персоналу на підприємстві. Актуальність проблеми полягає, по-перше, у втратах через низький рівень використання розробок на ринку трудових ресурсів і, по-друге, недостатньої науково-методичної бази визначення інтегральної оцінки рівня управлінського персоналу. Метою справжньої роботи є формування оцінної кваліметричної моделі оцінки рівня управлінського персоналу на основі цільового підходу і методики парних порівнянь.

Об'єктом дослідження є управлінський персонал. Предметом дослідження є моделювання процесу аналізу і оцінки рівня управлінського персоналу.

Оцінне моделювання рівня управлінського персоналу в справжньому дослідженні полягає в якісному і кількісному аналізі параметрів (чинників) його формуючих. Якісний аналіз полягає у виявленні повного набору якісних параметрів, що відображають певні відомі формально-логічні правила. Кількісний аналіз є виявленням співвідносної значущості кожного з параметрів.

1.8.1 Виявлення оцінних параметрів, що характеризують рівень управлінського персоналу

Однією з найважливіших і достатньо складних задач формування рівня управлінського персоналу є виявлення обґрунтованого набору оцінних параметрів. Реалізація його можлива при дотриманні відомих принципів (правив) формальної логіки, зв'язаних декомпозицією загального показника (критерію) на приватні. До них відносяться:

єдність ознаки (підстави) декомпозиції, тобто кожний оцінний параметр повинен відповідати єдиній ознаці;

повнота декомпозиції, тобто виявлені параметри повинні повною мірою відображати рівень управлінського персоналу в цілому;

безперервність декомпозиції, тобто між критерієм і підкритерієм не повинно бути проміжних понять, які необхідні для розкриття поняття критерію і включали б ознаки (властивості) підкритерію;

взаємна незалежність оцінних параметрів, тобто кожний з параметрів не залежить від інших;

істотність кожного оцінного параметра, тобто відсутність виявленого оцінного параметра, не враховуючи його значущість, робить оцінну модель неповної, а значить, некоректної;

можливість безперервної (а неточкової) оцінки кожного з оцінних параметрів, тобто кожний з параметрів повинен відображати не тільки наявність певної властивості, але і міру його прояву.

Виходячи з приведених принципів, можна виявити структуру оцінних параметрів рівня управлінського персоналу (рисунок 1.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 - Структура оцінних параметрів рівня управлінського персоналу

Кількісний аналіз оцінюваних параметрів рівня управлінського персоналу

Щоб провести кількісний аналіз оцінюваних параметрів, необхідно скласти кваліметричну таблицю парних порівнянь по наступній формі у вигляді таблиці 1.1 (лист 1).

Таблиця 1.1 - Кваліметрична таблиця парних порівнянь

№ п/п	Оцінювані параметри	Парні порівняння значущості	Сума значущості	Питома вага
		1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Рівень знань
2	Рівень умінь
3	Рівень мотивації
4	Рівень трудової дисципліни
5	Рівень зовнішнього середовища

Рекомендації по роботі з даною формою і по розробці оцінної моделі представлені в таблиці 1.2 (лист 2).

Таблиця 1.2 - Розробка оцінної моделі

Етапи розробки і упровадження оцінної моделі
1	Виконання парних порівнянь значущості параметрів рівня управлінського персоналу, виходячи з таких передумов
	Значення балів значущості залежно від ступеня переваги рядків над стовпцем	рядок	стов-пець
	при абсолютній перевазі рядка над стовпцем	9	1
	при явній перевазі рядка над стовпцем	8	2
	при сильній перевазі рядка над стовпцем	7	3
	при слабкій перевазі рядка над стовпцем	6	4
	при рівній значущості рядка і стовпця	5	5
	при слабкій перевазі стовпця над рядком	4	6
	при сильній перевазі стовпця над рядком	3	7
	при явній перевазі стовпця над рядком	2	8
	при абсолютній перевазі стовпця над рядком	1	9
2	Визначення суми балів значущості по кожному рядку (параметру)
3	Визначення питомої ваги значущості по кожному оцінюваному параметру
4	Оцінювання по кожному параметру даного продукту і аналогів по 5ти бальній системі
5	Визначення зважених оцінок по кожному параметру
6	Визначення загальної оцінки (суми зважених оцінок) по кожному об'єкту
7	Аналіз рівня управлінського персоналу

Розробка бальной системи шкалування по кожному оцінюваному параметру

Наступним етапом формування оцінної моделі є розробка критеріїв по кожному оцінюючому параметру, виходячи з вибраної бальной шкали. Враховуючи найзвичнішу і зручну для поставленої задачі 5-ти бальну шкалу, в додатку 3 приведена таблиця пропонованих критеріїв оцінки кожного параметра за п'ятибальною шкалою [36].

Провівши глибокий аналіз питання управління персоналом, показавши відношення різних авторів до даної проблеми можна сформулювати деякі висновки, а саме:

1) перш за все, управління персоналом - це процес планування, підбору, підготовки, оцінки і безперервного утворення персоналу, направлений на раціональне його використовування, підвищення ефективності виробництва і, зрештою, поліпшення умов життя робітників. Предметом управління персоналу як науково-практичного напряму є вивчення відносин працівників в процесі виробництва з погляду якнайповнішого і ефективного використовування їх потенціалу в умовах функціонування виробничих систем. Основна мета цього процесу в сучасних умовах - сформувати нову людину, що володіє високою відповідальністю за доручену справу, сучасним економічним мисленням, високою кваліфікацією, розвиненим відчуттям професійної гідності.

2) концепція управління персоналом - система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення єства, змісту, цілей, задач, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організації. Це поняття розглядало багато вчених, зокрема відомий російський учений Л. І. Евенко та англійський професор С.Ліз.

3) методи управління персоналом підрозділяються на чотири основні групи: організаційні, адміністративні, економічні, соціально-психологічні;

5) для розробки заходів щодо вдосконалення рівня управління персоналом на підприємстві необхідно, перш за все, провести оцінку рівня управлінського персоналу, яка відповідає даному періоду часу; по-друге провести оцінку, яка нас чекає після упровадження комплексу заходів; а також вдосконалення рівня управління персоналом полягає в розробці таких заходів, які сприяли б підвищенню на підприємстві рівня знань, умінь, мотиваційного механізму, трудової дисципліни і зовнішнього середовища.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ АК «ХАРКІВОБЛЕНЕРГО БОРОВСЬКОГО РЕМ»

2.1 Коротка виробничо-економічна характеристика АК «Харківобленерго Боровського РЕМ»

Боровський район електричних мереж (БРЕМ) є структурною одиницею ВАТ «енергозабезпечуючої кампанії «Харківобленерго».

Наказом по харківському енергетичному експлуатаційному управлінню сільського господарства від 10. 06. 1975г. №115 організований Боровський РЕМ. На кінець 1975 року колективом БРЕМ в кількості 25 чоловік обслуговував 153,1км. Повітряних ліній 6-10кВ і 19,1км - напругою 0,4кВ. В його розпорядженні були три одиниці транспортних засобів. Маючи все це на балансі, в 1975 році районом було реалізовано 3580 тис. кВ·ч електроенергії. В 1977 році на обслуговуванні РЕС було 553км ЛЕП 6-10кВ і 474км 0,4кВ. Район мав свій в розпорядженні 10 одиниці автотранспортних засобів, а чисельність персоналу 96 чоловік.

Майже після три десятиріччя створення РЕМ в 2003 році БРЕМ було реалізоване 48,4млн. кВт·ч електроенергії. На сьогоднішній день Боровський РЕМ перетворився на крупну електрозабезпечуючу одиницю, яка має в своєму розпорядженні 551км повітряних ліній 6-10кВ і 714км ліній 0,4кВ,7км кабельних ліній напругою 6-10кВ. в своєму розпорядженні район має 26 автотранспортних засобів. На його балансі в експлуатації знаходяться 298 трансформаторних пунктів 6-10кВ.

Основними виробничими одиницями Боровського РЕМ є: оперативно-диспетчерська група, що складається з 5-ти оперативно виїзних бригад і центральної ділянки, яка у свою чергу складається з бригади по обслуговуванню КТП, бригади по капітальному ремонту ВЛ- 0,4-10кВ, бригади по експлуатації ВЛ- 0,4-10кВ і групи по механізації і транспорту, бригада по експлуатації підстанцій, бригада по виявленню розкрадань електричної енергії.