где Оi - оценка фактора i;

Pi - вес фактора i

Мы получили значение КО=2,69, из чего можно сделать вывод, что отрасль обладает средней привлекательностью.



2.2 Анализ внутренней среды бизнеса

2.2.1 Анализ основных показателей бизнеса

Таблица 2.1.6 Анализ основных показателей бизнеса

Наименование показателя	Значение для бизнеса	Среднеотраслевое значение	Выводы
Доля на рынке 2009 год 2010 год 2011 год		Доля крупнейшего конкурента 25%	Фирма находится на вторых ролях, но является значимым игроком. Конкуренция ослабляется, каждый конкурент старается сохранить позицию на рынке. Потенциал бизнес достаточен для того, чтобы его не вытеснили с рынка.
Рентабельность продукции фирмы	26,5%	2009 год - 18% 2010 год -16% 2011 год -23%	Конкурентоспособность фирмы по издержкам несколько выше среднего по отрасли. Для фирмы целесообразно снизить значительные для отрасли цены(издержки позволяют).
Доля субподряда	7,1	38%	Доля субподряда достаточно невелика, это говорит о том, что фирме, в большинстве случаев достаточно собственных сил. Либо субподрядчики рынка не способны обеспечить достаточное качество работ.
Вертикальная интеграция	12,6%	35%	Доля значительно меньше, чем среднеотраслевая. Это говорит о том, что присутствует значительная зависимость от поставщиков.
Загруженность производственной мощности	70%	66%	мощности.
Число сегментов рынка, на которых присутствует фирма 2009 год 2010 год 2011 год	1 1 1	1 3 4	1 сегмене.
Отличия продукции фирмы от конкурентов (наименование показателя)
Площадь	В среднем больше, чем у конкурентов		Положительными чертами нашей продукции по сравнению с конкурентами являются большая площадь жилья, высокое качество продукции, районы средней отдаленности. Но на фоне этого малое количество вариантов планировки, только нал. Оплата и высокая цена.
Планировка	Минимальное кол-во вариантов
Районы	Районы средней отдаленности
Инфраструктура	Средняя, соответствует предложению конкурентов
Возможности оплаты	Только наличная(хуже, чем у конкурентов)
Цена	Более чем на 20% выше средней

2.2.2 Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса

Таблица 2.2.2 Схеме анализа стратегического потенциала

Составляющая потенциала	Состояние, абсолютная оценка (приводятся показатели по заданию)	Оценка относительно конкурентов	Выводы (оценка показателей)	Рекомендации
1. Технический потенциал	- обеспеченность строительными механизмами: Высокая, современные механизмы - износ основных средств- 27% - коэффициент использования строительных машин по времени- 63%	Состояние машинного парка не уступает конкурентам	Износ 27% - не требуется обновление парка. Коэффициент использования стр. машин невелик 63%- имеется избыток недозагруженных мощностей.	На предприятии используется современная неизношенная техника, малая загруженность которой может являться следствие недостаточной компетенции рабочих или падением спроса. Т.к. потенциал рынка в долгосрочной перспективе мал, то целесообразно продать часть стр. машин либо сдать в аренду.
2. Технологический потенциал	- уровень технологического развития: Высокий, самые современные технологии - отчисления на разработки - 11%	Ниже чем у конкурентов	На стадии насыщения оч. важен уровень технического развития, который необходим для генерации прибыли. В нашей фирме он достаточно высок.	По данным сделанного прогноза, рынку осталось существовать чуть менее трех лет. По этому нет смысла делать большие отчисления на технические разработки(тем более уровень техники высок), но и забывать о них не стоит. Т.к. существует большая неопределенность и прогноз сделан по узкой временной выжимке, то ситуация на рыке может пойти по иному сценарию и фирме важно будет иметь высокий конкурентный потенциал.
3. Оргструктурный потенциал	- тип организационной структуры: Линейно-функциональная - доля АУП в общей численности - 25%	СУ конкурентов аналогична	Данная структура оптимальна для фирмы на стадии насыщения	Доля АУП аналогична конкурентам, но несколько превышает норму. Выгодно снизить долю АУП, т.к менять структуру не целесообразно. Линейно-функциональная структура устойчива и подходит для стадии бизнеса.
4. Кадровый потенциал	-уровень квалификации сотрудников: Недостаточный -уровень специализации рабочих мест: Предметно-функциональная	Аналогично конкурентам	Строительство коттеджей требует самого высокого уровня квалификации.	Коттеджи предполагают эксклюзивное качество за соответствующую плату. Для создания продукции такого качества необходима высокая подготовка рабочих, иначе можно потерять свих клиентов и авторитет. На предприятии необходимо применять образовательные программы. Предметно-функциональная специализации рабочих с одной стороны упрощает задачу повышения квалификации, с другой- осложняет переход на новые сегменты.
5. Информационный потенциал	-наличие связей в деловых кругах, репутация	На уровне главных конкурентов	Высокий уровень связей- одна из сильных сторон фирмы.	Важно поддерживать деловые связи, они являются неотъемлемым показателем конкурентоспособности фирмы.
6. Финансовый потенциал	- уровень финансовой устойчивости фирмы: Абсолютная		Фактор имеет большое значение. Бизнес достаточно самостоятелен, чтобы принимать собственные решения в рамках корпорации.	Необходимость и в дальнейшем поддерживать финансовую устойчивость на рынке

Органические (проектная, кроссфункциональная, матричная, сетевые) и линейная структуры способны работать не только в стабильной, но и в динамичной среде (отрасли с высокими темпами роста, острой конкуренцией).

Уровень квалификации персонала должен соответствовать специфике продукции, ее качественным характеристикам и технологии строительства. Жилье более высокого класса требует и более высокого уровня квалификации. При недостаточной квалификации, отставании по этому показателю от конкурентов, возможно предусмотреть образовательную программу для сотрудников.

Высокий уровень специализации с одной стороны облегчает обучение рабочих и может обеспечить высокий уровень их квалификации, однако узкая и предметно-функциональная специализация ограничивают возможности стратегического маневра, усложняют переход на другие сегменты рынка или в другие бизнес-области, что необходимо учесть при выборе стратегии.

Оценка финансового потенциала важна для понимания собственных краткосрочных финансовых возможностей отделения. Но финансовые потоки формируются для корпорации в целом, и корпоративная стратегия предусматривает их перераспределение. По этой причине финансовое положение отделения может определяться и корпоративной стратегией (приоритетом данного отделения), и ограничениями инвестиционных ресурсов на корпоративном уровне (особенно если отделение работает на быстрорастущем рынке).

2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции отделения

Оценка конкурентной позиции (конкурентоспособности) проводится аналогично оценке привлекательности отрасли. Выбираются факторы отражающие конкурентоспособность бизнеса в данной бизнес-области, проводится их экспертная оценка для данного бизнеса по 5-балльной шкале, определяются веса методом анализа иерархий и рассчитывается комплексная оценка. В качестве факторов, отражающих конкурентную позицию бизнеса могут выступать многие факторы состояния фирмы и ее потенциала, оценим следующие из них:

1. Доля бизнеса на рынке

2. Рентабельность

3. Финансовая устойчивость

4. Качество продукции

5. Технические преимущества

В большинстве случаев в оценку включают долю бизнеса на рынке, качество продукции и уровень рентабельности, поскольку эти показатели отражают соответственно достигнутое положение фирмы, ее конкурентоспособность по качеству и по издержкам. Другие показатели, которые следует включить в оценку будут определяться отраслевой спецификой, и должны соответствовать отраслевым ключевым факторам успеха (КФУ). Например, при монополизации отрасли поставщиков основного материала вертикальная интеграция входит в КФУ, и должна быть включена в оценку конкурентоспособности.

При оценке показателей следует их сопоставлять со среднеотраслевыми значениями или со значениями для лидеров отрасли. Так оценка доли бизнеса на рынке определяется, учитывая долю крупнейшего конкурента. Рентабельность бизнеса оценивается с учетом среднеотраслевой рентабельности. Результаты, также как и при расчете комплексной оценки привлекательности отрасли, оформляются в виде двух таблиц (таблицы определения весов и таблицы расчета комплексной оценки).

Таблица 2.2.3 Матрица попарного сравнения факторов конкурентного состояния бизнеса

Факторы	Доля бизнеса на рынке	Рентабельность	Финансовая устойчивость	Качество продукции	Технические преимущества	Средняя геометрическая оценка важности Xi	Нормализованные веса Pi
Доля бизнеса на рынке	1	2	4	5	6	2,99	0,461
Рентабельность	0,5	1	2	3	4	1,6	0,247
Финансовая устойчивость	0,25	0,5	1	2	3	0,94	0,145
Качество продукции	0,20	0,33	0,2	1	2	0,58	0,09
Технические преимущества	0,167	0,25	0,33	0,5	1	0,37	0,057
	2,117	4,08	7,83	11,5	16	6,48	1,00

Проверка:

ИС = (5,06 - 5)/4= 0,015

ОС = 0,015/1,12 = 0,013- что допустимо, т.к. ошибка не превышает 10%.

Индекс согласованности находится в пределах нормы. Обоснование оценок самих факторов, и расчет комплексной оценки оформляется в таблице 2.2.4.

Таблица 2.2.4 Расчет оценки привлекательности бизнеса (отделения)

Фактор	Значение	Оценка	Вес	Комплексная оценка
Доля бизнеса на рынке	Бизнес является важным игроком (14%)	3	0,461	3,739
Рентабельность	26%, наблюдается рост	4	0,247
Финансовая устойчивость	Абсолютная	5	0,145
Качество продукции	Эксклюзивное	5	0,09
Технические преимущества	Высокая обеспеченность строительными механизмами	5	0,057

Анализируя уровень комплексной оценки, мы можем сделать вывод, что привлекательность бизнеса выше среднего.

2.3 SWOT-анализ

SWOT-анализ т.е. оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации; возможностей (О) и угроз (Т) со стороны внешней среды является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития.

SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Сильные и слабые стороны фирмы выявляются при анализе ресурсов и конкурентного преимущества, возможности и угрозы - при анализе внешней среды, особенно ее динамики.

Таким образом, организация имеет слабые возможности для повышения своей доли, положения на рынке. В то же время угрозы более значимы, так как организации практически нечем защититься от возникающих проблем и реально она не имеет возможности воспользоваться какими бы то ни было положительными факторами внешней среды.

Таким образом, мы провели SWOT-анализ, определили сильные стороны фирмы, слабые стороны, возможности, стоящие перед фирмой, а также возможные угрозы. Определили также, имеет ли фирма способность реализовать возможности, способность противостоять угрозам, используя сильные стороны; а также, какие возможности компания не может реализовать, каких угроз следует опасаться больше всего и к каким мерам необходимо прибегнуть для защиты от них.

Таблица 2.2.5 SWOT-анализ

Внешняя среда Внутренняя среда	О Возможности - завоевание новых сегментов - ослабление позиций конкурентов - усиление вертикальной интеграции	Т Угрозы - рост продаж товаров-заменителей - изменение потребностей покупателей - монополизация рынка поставщиков материалов
S Сильные стороны - высокое качество продукции - высокий уровень техники - достаточность производственных мощностей - большая площадь помещений -наличие связей в деловых кругах, высокая репутация -хорошее состояние машинного парка -финансовая устойчивость	SO Реализация возможностей - Сильные стороны могли бы обеспечить лидерские позиции на рынке либо рас при улучшении перспективы рынка. Если же рынок будет «сворачиваться» то все перечисленные преимущества поспособствуют переходу на рынок элитного жилья. - Вертикальная интеграция назад способствует снижению издержек организации	ST Избежание угроз - Высокое качество продукции, побуждает потребителей предпочитать товар данной фирмы, а не производителей товаров-заменителей. - сочетание финансовой независимости, деловых связей и высокого уровня технологий может помочь избежать влияния поставщиков-монополистов, путем развития собственных производств
W Слабые стороны - цены выше, чем у конкурентов - недостаточные возможности оплаты - минимальное количество вариантов планировки -низкие отчисления на тех.развитие	WO Упущенные возможности - высокие цены, малый ассортимент и сложности в оплате делают фирму все дальше от позиций лидера рынка. Сочетание этих факторов с недостаточной квалификацией рабочих ставят под сомнение расширение спроса на рынке.	WT Опасное сочетание - рост товаров-заменителей при высоких ценах на коттеджи и осложненности сделок приведет к масштабной утечке покупателей

SWOT-анализ является одним из самых простых инструментов для определения возможных вариантов стратегического развития предприятия.



3. АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАЦИИ

Матричный анализ проводится на уровне всей корпорации, с его помощью проводится сравнение привлекательности бизнесов (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля - т.е. набора бизнесов).

3.1 Матрица GE/McKinsey

Матрица представляет собой пузырьковую диаграмму (рисунок ххх), построенную в следующей системе координат:

- по оси X - конкурентоспособность бизнеса;

- по оси Y - долгосрочная привлекательность отрасли.

Каждое из направлений деятельности (и бизнесов) корпорации изображено на этой системе координат окружностью, центр которой находится в координатах, соответствующих комплексным оценкам конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Размер окружности пропорционален размеру рынка. Внутри окружности выделена доля, соответствующая доле бизнеса на данном рынке.

Рисунок 3.1 Матрица GE/McKinsey



Каждая ось матрицы разделена на 3 равные части, соответствующие «высокому», «среднему» и «низкому» уровням конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Таким образом, вся матрица состоит из девяти квадрантов.

На основе этой матрицы мы можем проанализировать привлекательность каждого направления деятельности, представленного в портфеле (имеет ли смысл в нем работать, не следует ли закрыть данное направление).

Бизнес 1 - Средний бизнес. Основная цель - защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний.

Бизнес 2 - Создатели прибыли. Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика.

Бизнес 3 - Проигравший(1). Возможные стратегии: небольшое расширение, минимизация инвестиций, либо переход в более привлекательный сегмент, либо выход из бизнеса.

Бизнес 4 - Средний бизнес. Основная цель - защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний.

Бизнес 5 - Победитель (1). Компания-лидер рынка. Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования - высокий.

3.2 Матрица Hofer/Schendel

Общие принципы построения такой матрицы аналогичны предыдущей. Однако ее размерность 4 на 4 квадранта, и в ней по оси Y находится стадия жизненного цикла отрасли .

Анализ матрицы позволяет оценить привлекательность каждого направления относительно других (какой из бизнесов более привлекателен, какой менее; в какой стоит инвестировать, а какой необходимо сокращать).

Каждая ось матрицы разделена на 3 равные части, соответствующие «высокому», «среднему» и «низкому» уровням конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Таким образом, вся матрица состоит из девяти квадрантов. Для каждого квадранта есть типовые тратегические варианты, которые можно применить для всех бизнесов, которые попадают в соответствующий квадрант.

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии [5, c. 451].

Общие принципы построения такой матрицы аналогичен матрице GE/McKinsey. Однако ее размерность 4 на 4 квадранта, и в ней по оси Y находится стадия жизненного цикла отрасли [2, С. 41].



Рисунок 3.2 Матрица Hofer/Schendel

Бизнес 1 - Увеличение прибыли.

Бизнес 2 - Сокращение активов.

Бизнес 3 - Раскрутка, ликвидация или отказ.

Бизнес 4 - Увеличение прибыли.

Бизнес 5 - Стратегия роста.

Сбалансированные бизнес-портфели:

1. Портфель прибыли. Идея портфеля - в максимизации текущей прибыли, но не в ущерб будущему корпорации. В портфеле преобладают сильные бизнесы, находящиеся на стабильных рынках (стадии зрелости и насыщения). Но корпорация инвестирует и в развивающиеся бизнесы в минимально необходимом объеме с тем, чтобы бизнесы в растущих отраслях со временем заменили существующие с сохранением объемов производства и массы прибыли.

2. Портфель роста предполагает, что вся прибыль инвестируется в растущие бизнесы. В бизнес-портфеле преобладают бизнесы с сильной позицией преимущественно на ранних стадиях жизненного цикла. Таким образом, этот портфель обеспечивает максимальный рост в ущерб краткосрочной прибыли.

3. Сбалансированные портфели представляют собой нечто среднее между первыми двумя вариантами, т.е. достигается баланс между краткосрочными и долгосрочными интересами корпорации.

Несбалансированные портфели:

1. Несбалансированный портфель роста. Портфель с большим количеством бизнесов (в сильных и средних позициях), но на самых ранних стадиях требует значительных инвестиций и увеличивает риск нехватки инвестиций для последующего развития. Такие портфели требуют коррекции своевременной продажи бизнесов (пока эти бизнесы еще сильны) конкурентам, как только выявляются проблемы с недостаточностью финансовых ресурсов. Если такую коррекцию не провести, то в условиях дефицита инвестиций бизнесы начинают быстро терять позиции, как только отрасли оказываются на стадии роста. Формируется несбалансированный портфель со множеством слабых бизнесов на ранних стадиях. Корпорация будет вынуждена избавиться от части таких бизнесов.

2. Несбалансированный портфель прибыли. Наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости, но отсутствие или недостаточность развивающихся бизнесов ставит под угрозу будущее компании. В этом случае рекомендуется приобретение или открытие бизнесов в новых, перспективных отраслях.

Несбалансированный портфель сокращения. Если новые бизнесы не открывать, со временем формируется портфель с большим количеством бизнесов на последних стадиях жизненного цикла, с резким спадом общих объемов работ и потерей конкурентных позиций корпорации. Такая ситуация угрожает финансовому состоянию компании и требует неотложных мер по реструктуризации портфеля Рассматриваемый нами бизнес- портфель несбалансирован он может быть отнесен к портфелю прибыли.

3.3 Анализ финансовых потоков корпорации

Таблица 3.1 - Исходные данные для расчета финансового потока

Показатель	бизнес1	бизнес2	бизнес3	бизнес4	бизнес5
Размер рынка в 2011 г.(Р)	140 554	642 998	4 983 308	1 628 297	210 384
Доля бизнеса на рынке в 2011 г.(Д)	0,14	0,90	0,08	0,16	0,27
Рентабельность (убыточность) продукции фирмы в долях (Рпр)	0,265	0,199	0,082	0,217	0,185
Доля отчислений на технолог.развитие (Дтр)	0,11	0,0942	0,0646	0,2134	0,0420
Загруженность производственной мощности (Зпм)	0,70	0,82	0,63	0,92	0,91
Темп роста рынка, прогноз на 2012 г.(Тр)	1,01	1,03	1,03	0,99	1,14
Норма отчислений на развитие технич.базы (Нр)	2,5	1,35	1,61	1,42	3,73
Норма дохода от реализации имущества (Нс)	1,00	0,54	0,64	0,57	1,49
Оборачиваемость оборотных средств (Оос)	3	3	3	3	3

Таблица 3.2 - Расчет финансового потока

Показатель	бизнес1	бизнес2	бизнес3	бизнес4	бизнес5	Сумма
Стадия жизненного цикла	Насыщение	Разложение	Насыщение	Насыщение	Развертывание	-
Выручка от реализации в 2011 г.,Вр	19 677,56	578 698,20	398 664,64	260 527,52	56 803,68	1 314 371,60
Прибыль от реализации в 2011 г.,Пр	4 122,18	96 047,49	30 213,03	46 453,96	8 868,09	185 704,75
Налог на прибыль, НП	824,44	19 209,50	6 042,61	9 290,79	1 773,62	37 140,95
Отчисления на технологическое развитие, Отр	453,44	9 047,67	1 951,76	9 913,28	372,46	21 738,61
Текущая производственная мощность, ПМ	28 110,80	705 729,51	632 801,02	283 182,09	62 421,63	1 712 245,04
Прогнозируемый размер рынка в 2012 г., Р1	141 959,54	662 287,94	5 132 807,24	1 612 014,03	239 837,76	7 788 906,51
Планируемая доля на рынке в 2012г., Д1	0,14	0,90	0,08	0,16	0,27	-
Выручка от реализации, прогноз на 2012 г.Вр1	19 874,34	596 059,15	410 624,58	257 922,24	64 756,20	1 349 236,50
Требуемая загруженность производственной мощности в 2012 г.Зпм1	0,85	0,85	0,85	0,85	0,90	-
Требуемая производственная мощность в 2012 г. (ПМ1)	23 381,57	701 246,05	483 087,74	303 437,94	76 183,76	1 587 337,06
Прирост (снижение) производственной мощности (ППМ)	-4 729,23	-4 483,46	-149 713,28	20 255,85	13 762,13	-124 907,98
Потребность в фин. ресурсах на развитие пр.базы (Фпб)	0,00	0,00	0,00	28 763,30	51 332,75	80 096,06
Доход от реализации имущества при снижении ПМ (Др)	4 729,23	2 421,07	96 415,35	0,00	0,00	103 565,65
Дополнительная потребность в оборотных средствах (Пос)	65,59	5 786,98	3 986,65	-868,43	2 650,84	11 621,63
Финансовый поток (ФП)	7 507,94	64 424,40	114 647,37	-644,99	-47 261,58	138 673,14
Финансовый поток при частичном заемном финансировании (ФПз)	7 573,53	70 211,39	118 634,01	-644,99	-44 610,75	151 163,20

Предположение о том, что данный портфель является несбалансированным не подтвердилось, так как не произошло сокращение выручки и ФП и ФПз положительны.

3.4 Варианты стратегического развития корпорации

Таблица 3.3 Анализа вариантов стратегий корпорации

Номер бизнеса	Стратегические рекомендации
	Матрица GE/McKinsey	Матрица Hoffer/Schendel	Анализ сбалансированности бизнес-портфеля
1	Средний бизнес. Основная цель - защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний.	Увеличение прибыли	Несбалансированный портфель прибыли Наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости, но отсутствие или недостаточность развивающихся бизнесов. Это ставит под угрозу будущее компании. В такой ситуации рекомендуется приобретение или открытие новых бизнесов или открытие таковых в новых, перспективных отраслях.
2	Создатели прибыли. Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика.	Сокращение активов
3	Проигравший(1). Возможные стратегии: небольшое расширение, минимизация инвестиций, либо переход в более привлекательный сегмент, либо выход из бизнеса.	Раскрутка, ликвидация или отказ
4	Средний бизнес. Основная цель - защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний.	Увеличение прибыли
5	Победитель (1). Компания-лидер рынка. Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования - высокий.	Стратегия роста

В качестве рекомендаций можно указать следующие действия:

1) обязательно основать новые бизнесы, которые в дальнейшем станут нашим основным источником дохода, ведь нужно всегда думать на несколько ходов вперед;

2) вполне допустимо продать один из бизнесов, находящихся на стадии зрелости или насыщения - это позволит корпорации обрести дополнительные финансовые ресурсы для своего дальнейшего развития и исправления ошибок в своей стратегии поведения(бизнес 3).



4. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ

После анализа вариантов стратегического развития необходимо выбрать генеральное стратегическое направление для каждого бизнеса и определить общую стратегию корпорации и бизнес-портфель. Для подтверждения реализуемости выбранных вариантов и сбалансированности получившегося бизнес-портфеля необходимо еще раз рассчитать финансовый поток с учетом принятых стратегий.

При новом расчете финансового потока в расчете возможно изменять доли на рынке (увеличение - стратегия роста, уменьшение - сокращения); загруженность производственной мощности, возможно также добавить новый бизнес. При этом нужно добиться сбалансированности бизнес-портфеля.

Были промоделированы несколько вариантов нового финансового потока, с применением различных стратегических решений, и выбран наилучший вариант. В ходе расчета данного варианта пришлось изменить некоторые исходные данные - в таблице они выделены шрифтом другого цвета.

Таблица 4.2 Повторный расчет финансовых потоков

Показатель	Бизнес 1	Бизнес 2	Бизнес 3	Бизнес 4	Бизнес 5	Бизнес 6	Сумма
Выручка от реализации в 2011 г.,Вр	19 677,56	578 698,20	407 523,85	260 527,52	56 803,68		1 314 371,60
Прибыль от реализации в 2011 г.,Пр	4 122,18	96 047,49	30 884,43	46 453,96	8 868,09		185 704,75
Налог на прибыль, НП	824,44	19 209,50	6 176,89	9 290,79	1 773,62		37 140,95
Отчисления на технологическое развитие, Отр	453,44	9 047,67	1 995,13	9 913,28	372,46		21 738,61
Текущая производственная мощность, ПМ	28 110,80	705 729,51	646 863,26	283 182,09	62 421,63		1 712 245,04
Прогнозируемый размер рынка в 2012 г., Р1	141 959,54	662 287,94	0,00	1 612 014,03	239 837,76		2 656 099,27
Планируемая доля на рынке в 2012г., Д1	0,14	0,90	0,00	0,16	0,27
Выручка от реализации, прогноз на 2012 г.Вр1	19 874,34	596 059,15	0,00	257 922,24	64 756,20	16 000,00	954 611,92
Требуемая загруженность производственной мощности в 2012 г.Зпм1	0,85	0,85	0,85	0,85	0,90	0,95
Требуемая производственная мощность в 2012 г. (ПМ1)	23 381,57	701 246,05	0,00	303 437,94	71 951,33	16 842,11	1 116 858,99
Прирост (снижение) производственной мощности (ППМ)	-4 729,23	-4 483,46	-646 863,26	20 255,85	9 529,70	16 842,11	-595 386,05
Потребность в фин. ресурсах на развитие пр.базы (Фпб)	0,00	0,00	0,00	28 763,30	35 545,79	16 842,11	81 151,20
Доход от реализации имущества при снижении ПМ (Др)	4 729,23	2 421,07	416 579,94	0,00	0,00	0,00	414 674,15
Дополнительная потребность в оборотных средствах (Пос)	65,59	5 786,98	-135 841,28	-868,43	2 650,84	5 333,33	-119 919,89
Финансовый поток (ФП)	7 507,94	64 424,40	575 133,64	-644,99	-31 474,62	-22 175,44	580 268,03
Финансовый поток при частичном заемном финансировании (ФПз)	7 573,53	70 211,39	575 133,64	-644,99	-28 823,78	-16 842,11	594 104,78

Итоговый портфель - несбалансированный портфель прибыли. Т.к. финансовый поток рассчитывается на 1 год это недостаточно для достоверного определения портфеля. Решение принято исходя из матрицы Хофера - Шенделя.

Теперь необходимо описать генеральную стратегию корпорации в целом. Согласно классификации ее можно отнести к стратегии прибыли. Мы открываем новый бизнес, в который вбирает в себя инвестиции для того, чтобы заменить генераторы прибыли в будущем. Основные инвестиции вкладываются в зрелые бизнесы для максимизации прибыли.

Стратегии бизнесов:

Бизнес 1 - Увеличение прибыли. Дальнейшее инвестирование для максимизации прибыли.

Бизнес 2 - Сокращение активов. Возможно сокращение активов и получение доходов от реализации имущества.

Бизнес 3 - Раскрутка, ликвидация или отказ. Можно достаточно выгодно продать его конкурентам, в свою очередь мы получим дополнительные средства для дальнейшего инвестирования в бизнесы, находящиеся на ранних этапах развития.

Бизнес 4 - Увеличение прибыли. Дальнейшее инвестирование для максимизации прибыли.

Бизнес 5 - Стратегия роста. Вложение средств для дальнейшего развития, увеличения ПМ и доли на рынке.

Кроме того, необходимо создать новый бизнеса на стадии роста (Бизнес №6).

5. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

5.1 Товарно-рыночная (продуктовая) стратегия

В качестве продуктовой стратегии рационально использовать стратегию рыночной ниши, основанной на дифференциации - обеспечение потребителей на выбранном сегменте рынка товарами, полностью отвечающие их вкусам. оптимальных, самых низких издержек и цен относительно производителей аналогичной продукции. Как видно из индивидуального задания, наши цены на 10-20% выше среднего уровня, но ценовая эластичность спроса низка и мы не сможем выиграть, много снизив цены.

Стратегия достаточно успешна. Такой вывод можно сделать, исходя, из того, что рентабельность продукции фирмы выше среднеотраслевой и растет. Фирма занимает свой сегмент на рынке на протяжении всего анализируемого периода и доля на рынке фактически стабильна. Следовательно, менять стратегию не следует. Возможно лишь расширить ассортимент для захвата других сегментов при появлении предпосылок на увеличение перспективности рынка.

5.2 Стратегия конкуренции

Определяет поведение бизнеса по отношению к конкурентам. В рассматриваемых условиях рационально использовать стратегию защиты конкурентных преимуществ.

Итак, для бизнеса 1 в основном применяется оборонительная стратегия защиты конкурентных преимуществ с периодической реализацией программ по укреплению позиций на рынке. Основная задача оборонительной стратегии состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей рыночной позиции.

Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество. Возможные действия:

1) разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

2) предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

3) приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;

4) постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов и т.д.

Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию:

1) устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад".

2) создать у потребителя сильный психологический имидж компании, тем более что компания имеет безупречную репутацию.

5.3 Стратегия внутреннего развития

На предприятии используется современная неизношенная техника, малая загруженность которой может являться следствие недостаточной компетенции рабочих или падением спроса. Т.к. потенциал рынка в долгосрочной перспективе мал, то целесообразно продать часть стр. машин либо сдать в аренду.

По данным сделанного прогноза, рынку осталось существовать чуть менее трех лет. По этому нет смысла делать большие отчисления на технические разработки(тем более уровень техники высок), но и забывать о них не стоит. Т.к. существует большая неопределенность и прогноз сделан по узкой временной выжимке, то ситуация на рыке может пойти по иному сценарию и фирме важно будет иметь высокий конкурентный потенциал.

Доля АУП аналогична конкурентам, но несколько превышает норму. Выгодно снизить долю АУП, т.к менять структуру не целесообразно. Линейно-функциональная структура устойчива и подходит для стадии бизнеса.

Коттеджи предполагают эксклюзивное качество за соответствующую плату. Для создания продукции такого качества необходима высокая подготовка рабочих, иначе можно потерять свих клиентов и авторитет. На предприятии необходимо применять образовательные программы. Предметно-функциональная специализации рабочих с одной стороны упрощает задачу повышения квалификации, с другой - осложняет переход на новые сегменты, но исходя из сложившейся ситуации лучше предусмотрительно расширять квалификацию рабочих.

Важно поддерживать деловые связи, они являются неотъемлемым показателем конкурентоспособности фирмы. Тем более, что фирма имеет высокую репутацию.

Необходимость и в дальнейшем поддерживать финансовую устойчивость на рынке, это делает бизнес менее зависимым от корпорации при принятии решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночной экономики предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное -- свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана развития предприятия.

Разработка научно обоснованной системы стратегий фирмы как ключевого условия ее конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли и на рынке является одной из основных функций ее менеджеров, прежде всего высшего уровня. Исходный момент формирования стратегии - постановка глобальных качественных целей и параметров деятельности, которые фирма должна достичь в будущем. Процесс стратегического управления в фирме происходит на четырех уровнях: корпоративном, уровне бизнеса, функциональном и оперативном. Корпоративная стратегия относится к организации как к единому целому и определяет те направления деятельности, которыми занимается предприятие. Бизнес стратегия соответствует каждому виду бизнеса и направлена на достижение и удержание конкурентных преимуществ в данной области.

В курсовом проекте была разработана стратегия развития корпорации с учетом предоставленных данных.

Можно сделать вывод, что цели и задачи данного курсового проекта выполнены успешно, разработка стратегии организационного развития строительного предприятия выполнена успешно.

ЛИТЕРАТУРА

1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.:1997. - 175 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: «Гардарика», 1998. - 296 с.

3. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.:изд-во “Финпресс”, 1998. - 192 с.

4. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: РДЛ, 1998. - 768 с.

5. Маркова В.Д. и др. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.: “Инфра-М”, 1999. - 488 с.

6. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. -- СПб. «Питер», 2000.

7. Портер М. Конкуренция. СПб.:Питер, 2002.

8. Саати Т. Принятие решений.Метод анализа иерархий . -- М.:Радио и связь, 1993

9. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем. -- М.:Радио и связь, 1991

10. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

Размещено на Allbest.ur