Система управления развитием персонала ОАО "Савва"

Среди методов управления на предприятии ОАО "САВВА" можно выделить: административные, экономические, социальные и др.

Административные методы включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм собственности).

Эти методы ориентированы на такие мотивы поведения персонала ОАО "САВВА" как:

- осознанная необходимость соблюдения дисциплины труда;

- чувство долга;

К ним относятся: издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка кадров, разработка положений должностных инструкций, формирование структуры органов управления, утверждение административных норм и нормативов.

Экономические методы - система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. В группу экономических методов, используемых предприятием ОАО "САВВА", входят следующие моменты:

- методы экономического стимулирования;

- методы финансирования и кредитования;

- технико-экономическое обоснование;

- планирование;

- ценообразование;

- налоговая система;

- экономические нормы и нормативы.

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. Руководители ОАО "САВВА" знают и понимают, кто и как работает, как он соблюдает дисциплину труда, психологическое состояние каждого работника.

Управление персоналом ОАО "САВВА" основано на принципах системного подхода и программно-целевого управления. Построение управления персоналом ОАО "САВВА" на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава предприятия. Необходимость комплексного, программно-целевого подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

Рассмотрим структуру и функции аппарата управления ОАО "САВВА".

В состав аппарата управления входят: бухгалтерия, отдел маркетинга, коммерческий отдел, отдел кадров.

Организационная структура ОАО "САВВА" представлена на рис. 2.2.1.

Рис. 2.2.1. Организационная структура ОАО "САВВА"

Структура организации ОАО "САВВА" является линейно - функциональной, так как основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция (директор). Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство организаций. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата организация из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Управленческий персонал предприятия состоит из работников, обеспечивающих организацию торгово-технологическим и трудовым процессом. Штат сотрудников насчитывает 107 человек: заведующих, бухгалтеров, старших продавцов, товароведов, водителей, фасовщиц, уборщиц, экспедиторов, грузчиков, продавцов. Учет осуществляет главный бухгалтер; следит за состоянием товара, сроками реализации, годности, а производит уценку и списание испортившихся товаров товаровед.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью ОАО "САВВА".

Заместитель генерального директора по коммерческой работе организует коммерческую деятельность ОАО "САВВА", которая в соответствии с Уставом является основной деятельностью.

Заместитель генерального директора по общим вопросам обеспечивает материально-техническое снабжение ОАО "САВВА", функционирование транспорта.

Главный инженер несет ответственность, предусмотренную законодательством, за ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей и возмещает ущерб, причиненный ОАО "САВВА" за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

Отдел маркетинга занимается планированием, организацией и контролем рекламной деятельности ОАО "САВВА".

Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. Товаровед организует доставку товаров в магазин, внедряет современные методы продажи товаров и т.д. В подчинении у товароведа находятся зав. отделами.

Заведующие товарными отделами организуют работу своих отделов, следят за поддержанием товарных запасов на определенном уровне, составляют заявки на завоз товаров, принимают товары по количеству и качеству, обеспечивают сохранность товарно-материальных ценностей, выполняют другие функции, связанные с работой отделов.

Менеджер по развитию персонала планирует, координирует и контролирует работу по обучению и развитию персонала в ОАО "САВВА".

Учитывая линейную систему построения персонала, главная ответственность за объем продаж лежит на директорах магазинов, составляющих торговую сеть ОАО "САВВА", а за общий объем прибыли за определенный период отвечает исполнительный директор ОАО "САВВА".

Управление развитием персонала ОАО "САВВА" представляет собой целенаправленное воздействие на систему и ее элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода ее в другое состояние, в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

Трудовой коллектив ОАО "САВВА" представляет собой некую систему "Кадры", состоящую из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по многим другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка), социально-психологическим (дисциплина) и др.

Общей и главной задачей отдела кадров является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям предприятия.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

способности (уровень образования, объем знаний, опыт работы и т.п.);

свойства (личностные качества);

мотивации (круг профессиональных и личных интересов).

Рассматривая качественный состав работников в ОАО "САВВА" (Приложение 2), можно сделать следующие выводы:

количество женщин преобладает над количеством мужчин;

в начале 2010 года количество работников в возрасте от 30 до 40 лет преобладали над общим количеством персонала;

среди национальной принадлежности лидируют - татары;

большинство работников предприятия имеют среднее и средне-профессиональное образование;

по стажу работы на предприятии больше таких работников, которые проработали на предприятии от 1 до 5 лет, а также тех, которые проработали свыше 15 лет;

Количественные характеристики персонала определяются организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников, кадровой службы, учитываются следующие факторы:

- общая численность работников организации;

- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.);

- техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер. Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих предприятия осуществляется различными методами: экономико-математическим методом, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Так, система развития персонала в организации приведена на рисунке в приложении 3. Из приведенной схемы видно, что главная цель системы развития персонала - это обеспечение хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с целями и стратегией организации. Стабильное функционирование системы, ее надежность во многом зависят от оперативности отклика на возникающие нарушения в системе. Оценка состояния системы, ее изменения под воздействием любого принятого управленческого решения требуют учета этих связей. Поэтому одной из задач системы развития персонала на предприятии ОАО "САВВА" является вовлечение персонала в систему изменений.

Последним новшеством или изменением, использованным отделом персонала ОАО "САВВА" является планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

- определение результатов;

- оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

- контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений (офисом, торговыми помещениями, складами) и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

Например, отдел персонала ОАО "САВВА" при планировании трудовых ресурсов анализирует следующие результаты деятельности компании:

- результаты коммерческой деятельности;

- уровень квалификации торгового персонала;

- уровень профессионального опыта;

- уровень здоровья работника - физического и психического;

- уровень мотивированности работника.

Отток персонала также учитывается и основан на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Все эти моменты учитываются отелом персонала при планировании персонала, наборе и отборе.

В целом получается, что планирование персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации и зачастую напрямую зависит от него.

Цели управления развитием персонала в основном достигаются путем реализации принципов и методов.

Принципы в теории управления рассматриваются как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления. Они обусловлены действием объективных экономических законов и закономерностей.

В числе общих принципов как инструментов управления развитием персонала выделяют: научность, плановость, системность, комплексность, непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п. К частным принципам относятся соответствие функций управления целям предприятия; информатизация кадровой работы; подбор кадров; индивидуализация работы с кадрами.

Исходя из данных принципов, можно указать следующую задачу системы развития персонала в ОАО "САВВА" - это выявление лучших работников предприятия. С этой целью используется система оценки персонала.

Система оценки персонала в ОАО "САВВА" фактически представляет собой внутреннюю аттестацию работников на самом предприятии. Работающих в ОАО "САВВА" в аспекте оценки их работы условно можно разделить на четыре группы:

1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

3) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп служба персонала ОАО "САВВА" обязана освободиться, расторгнув с ними контракт или оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации, чтобы при расширении организации их можно было вновь пригласить на работу.

Как правило, испытательный срок (а он в ОАО "САВВА" - 3 месяца) - достаточный период, чтобы выявить неподходящих работников.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейным руководителем ОАО "САВВА".

Такая оценка в ОАО "САВВА" включает:

1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

2) собеседование с работником на эту же тему;

3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ.

Подобная практика возникла не так давно, но уже дала определенные результаты для размышления работникам отдела персонала.

Собрав соответствующую информацию, отдел персонала в состоянии решать следующие задачи:

а) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;

б) исключить ненужное дублирование работ;

в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ - торговых работников, технических, административных и т. п. Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, ротациях, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности персонала, повышении и понижении в должности. Это достаточно новый подход, который еще мало используется в других торговых организациях. Способы экономического стимулирования на предприятии ОАО "САВВА" зависят не только от специфики организации в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

В связи с этим на практике реализуется следующая задача системы развития персонала: усиление мотивации и стимулирования деятельности персонала.

В таблице 2.2.1 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала ОАО "САВВА".

Таблица 2.2.1 Способы экономического стимулирования в ОАО "САВВА"

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	- Индивидуальные комиссионные с объемов продаж - Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль - Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год - Групповая система долевого участия в прибыли - Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Служащие	- Групповая сдельная система оплаты труда - Премии за досрочное завершение работы - Премии за сверхурочную работу - Общая схема долевого участия в прибыли
Секретарь	- Вознаграждение за сверхурочную работу - Общая схема долевого участия в прибыли - Повышение до управляющего офисом
Администрация	- Вознаграждение за сверхурочную работу - Часть групповой производственной премии - Общая схема долевого участия в прибыли - Предложение о долевом участии в бизнесе

Приведенный список не является исчерпывающим. Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Благодаря качественному решению задачи усиления мотивации и стимулирования на предприятии ОАО "САВВА" главная цель системы развития персонала достигается за счет усиления приверженности персонала своей организации.

Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия и повышения его конкурентоспособности является непрерывная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что в свою очередь способствует повышению его теоретических знаний, практических умений и навыков.

Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда.

Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически "видеть" значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации в ОАО "САВВА" базируется на следующих принципах:

- планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

- периодичности и обязательности обучения;

- дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

- обеспечением учебного процесса.

Цели повышения квалификации кадров в ОАО "САВВА" представлены в таблице 2.2.2.



Рис.2.2.2. Цели повышения квалификации кадров в ОАО "САВВА"

Процедура организации учета обучения персонала представлена в блок-схеме (приложение 4).

Описание блок-схемы

1. Утверждение плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на очередной учебный год. План подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала согласуется с заместителем генерального директора по экономике и финансам и утверждается директором по персоналу и связям с общественностью.

2. Профессиональное обучение персонала.

Профессиональное обучение персонала проводится в соответствии с утвержденным документом "План развития карьеры" под руководством менеджера по персоналу и связям с общественностью.

3 Квалификационные экзамены (зачеты).

Все виды профессионального обучения на собственной базе, кроме курсов целевого назначения, завершаются сдачей квалификационных экзаменов (зачетов) квалификационной комиссии Общества. Состав квалификационной комиссии утверждается ежегодно приказом ГД "Об организации обучения персонала". Организацией профессионального обучения руководит начальник отдела кадров.

4. Оформление протоколов заседаний квалификационных комиссий.

При обучении в подразделениях Общества протоколы оформляются организатором обучения под руководством руководителя подразделения и согласовываются с членами квалификационной комиссии.

5. Регистрация протоколов.

Все протоколы регистрируются секретарем отдела кадров в специальном журнале. Ответственность за управление записями закреплена за заместителем начальника отдела кадров.

6. Сдача оформленных документов.

Оформленные протоколы сдаются начальником учебной части в архив отдела кадров, где хранятся 15 лет. Ответственность за передачу документации на архивное хранение, а также за надлежащий порядок и сохранность поступивших документов в архив ОК, несет заместитель начальника ОК.

7. Получение копий протоколов, списков. Копии протоколов, списков рабочих, прошедших обучение, выдаются специалистом по кадрам по требованию ответственных за обучение или руководителей подразделений.

8. Ввод данных в модуль "Управление обучением".

Для автоматизации процесса планирования и организации обучения персонала все планируемые направления обучения, в соответствии с Планом, специалист учебной части вводит в базу данных "Управление обучением".

9. Внесение результатов обучения в личные карточки персонала.

Работники Общества, прошедшие обучение на курсах повышения квалификации на собственной базе, предоставляют документы, свидетельствующие об окончании обучения, в ОК. Специалист по кадрам регистрирует результаты обучения в разделе "Сведения о повышении квалификации" вкладыша карточки формы Т-2.

10. Подготовка справки о качественном анализе работающих.

Справка о качественном анализе работников составляется ведущим специалистом по кадрам 1 раз в квартал и подписывается начальником ОК и начальником соответствующего подразделения, сотрудник которого прошел обучение. Срок хранения - 2 года в архиве ОК.

11. Подготовка отчетов, справок.

Составление ежемесячных отчетов по видам обучения в подразделениях Общества, информационных справок, а также их архивирования осуществляется ведущим специалистом ОК под руководством директора по персоналу и связям с общественностью. Для работников, вновь нанимаемых на работу, проводится инструктаж в рабочем порядке, в качестве входного обучения, после чего каждый работник ставит подпись в специальном журнале.

Процесс организации итогового контроля посредством оценки компетентности руководителей и специалистов производится в соответствии с приведенным алгоритмом (приложение 5).

Обязательное присутствие руководителей подразделений ОАО "САВВА" на месте обучения не предусмотрено в протоколе заседаний повышения квалификации.

Итоговым результатом оценки компетентности является:

а) для работника - итоговый показатель оценки компетентности как сумма оценки объективных данных работника и степени соответствия профилю компетентности для должности;

б) для подразделения - распределение индивидуальных результатов работников подразделения по градациям успешности прохождения: "неудовлетворительно", "удовлетворительно", "хорошо", "отлично".

Результаты оценки компетентности, представляются на бумажных носителях и в электронном виде в отдел кадров.

Для составления списка работников, рекомендуемых на обучение, используется информация о несоответствии уровня знаний и умений работника требованиям, предъявляемым к должности (разрывы в компетентности), и направлениях их устранения.

Информирование работников о результатах оценки компетентности производится их непосредственными руководителями под расписку. Результаты оценки компетентности рекомендуется использовать при принятии решения об установлении индивидуальных надбавок работникам, прошедшим оценку компетентности, а также при проведении аттестации.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников.

Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне него.

Таким образом, планомерная и систематическая работа по повышению профессионального уровня проводится как с работниками, так и с руководителями высшего звена. Все работники ОАО "САВВА" систематически проходят курсы повышения квалификации.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

- для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Менее трети работников ОАО "САВВА" не имеют специального образования. Число руководящих работников, имеющих высшее образование, имеет оптимальный уровень - 14%. Наибольшей эффективностью обладают активные форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции).

2.3 Факторы, снижающие эффективность системы управления развитием персонала ОАО "САВВА"

Главная цель системы развития персонала - обеспечение хорошо подготовленных и мотивированных работников в соответствии с целями и стратегиями организации.

Основными принципами развития персонала ОАО "САВВА" являются: комплексность, системность, целенаправленность, профессионализм, непрерывность, дифференцированность, индивидуализация обучения, эффективность, цикличность.

Данные об уровне образования работников ОАО "САВВА" представлены на рис. 2.3.1.

Видно, что количество работников, не имеющих начального, средне профессионального и высшего образования, составляет 27 человек. Данная категория работников приходится на долю торгового персонала.



Рис. 2.3.1. Соотношение структуры персонала ОАО "САВВА" по образованию в 2011 г. (чел.)

Таким образом, более 25% работников, принимающих непосредственное отношение в торговом процессе, эффективность от которых порой зависит даже больше, чем от руководителей, не имеют даже начального профессионального образования. Начальное профессиональное образование имеют работники в количестве 28 человек, из которого доля руководящих работников составляет менее 11%. Среднее специальное образование имеют более 28% работников от численности всего персонала, которая составляет 107 человек. Доля торгового персонала и управленческого в данном случае практически одинакова, разница составляет всего 3 человека. Работники, имеющие высшее образование насчитывает всего 5 человек, что составляет 4,6% от общей численности персонала. Среднее специальное образование имеют более 15% работников. Доля рабочих и управленцев в данном случае практически одинакова, разница составляет всего 3 человека.

Рассмотрим, достаточно ли реализуются на практике данные принципы посредством исследования структуры системы развития персонала, а также факторов, снижающих эффективность системы управления развитием персонала. Структура системы развития персонала:

1. Обучение персонала.

2. Адаптация персонала.

3. Служебно-профессиональное продвижение кадров.

4. Мотивация развития персонала.

5. Планирование и управление деловой карьерой персонала.

6. Работа с кадровым резервом.

7. Деловая оценка персонала.

Технология развития персонала:

1. Оценка качественного состояния персонала.

2. Прогнозирование развития.

3. Планирование развития.

4. Организация развития.

5. Ресурсное обеспечение.

6. Экспертиза развития.

Механизм управления системой развития персонала в ОАО "САВВА" представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества к определенному времени.

Среди методов управления персоналом на ОАО "САВВА" можно выделить: административные, экономические, социальные и др.

Перед тем как начать обучение руководство предприятия ОАО "САВВА" должно проверить, все ли необходимые условия созданы для его проведения.

С целью выяснения вопроса о создании необходимых условий, сотрудникам предприятия в ходе опроса был задан вопрос "На вашем предприятии созданы все условия для профессионального развития и учебы". Результаты ответов были следующими (см. рис. 2.3.2.):



Рис. 2.3.2. Результаты ответа на вопрос "На вашем предприятии созданы все условия для профессионального развития и учебы"

Далее приведена сравнительная характеристика между результатом опроса и выдержками из нормативных документов:

Из результата опроса мы видим, что большинство опрошенных работников не согласны с тем, что на предприятии созданы все условия для профессионального развития и учебы. Положительную статистику составляют лишь 18,3 % опрошенных из руководителей подразделений и 14,7 % опрошенных служащих соответственно.

Из результатов анализа нормативных документов:

"Порядок организации учета обучения персонала" содержит описание процедуры:

п.1 Утверждение плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на очередной учебный год;

п.2 Профессиональное обучение персонала;

п.3 Квалификационные экзамены (зачеты).

п.9 Внесение результатов обучения в личные карточки персонала. (регистрация результатов обучения в разделе "Сведения о повышении квалификации").

"Оценка компетентности руководителей и специалистов":

В соответствии с таблицей 4 "Процесс организации оценки" графа 7 "анализ результатов оценки компетентности с целью определения успешности прохождения оценки компетентности, выводы", отмечается общая степень соответствия профилю компетентности для должности;

В соответствии с графой 8 "составление списка работников, направляемых на обучение", отмечается количество выявленных разрывов в компетентности работника по каждому требованию, отраженных в профиле компетентности для занимаемой должности;

В соответствии с графой 9 "проведение итогового информирования работников о результатах оценки компетентности", отмечается количество поставленных непосредственным руководителем целей по развитию на год для ликвидации разрывов в компетентности.

Положение "Об аттестации персонала":

В соответствии с порядком проведения аттестации, пункт 1.10, Аттестационная комиссия вправе давать следующие рекомендации:

- изменить квалификационную категорию (должностной уровень) работника в случае несоответствия квалификации работника занимаемой должности;

- пройти обучение на курсах повышения квалификации или переподготовку.

Так как порядок подготовки персонала к обучению предусмотрен в соответствии со всеми приведенными документами, то в данном случае наблюдается несоответствие между нормативными документами и результатами опроса.

Вопрос "Как минимум раз в год вы, беседуя со своим непосредственным руководителем о том, какие свои качества и навыки вам надо развивать, чтобы продвигаться по служебной лестнице" показал следующие результаты ответов (рис.2.3.3.):



Рис. 2.3.3. Результаты ответа на вопрос "Как минимум раз в год вы беседую со своим непосредственным руководителем о том, какие свои качества и навыки вам надо развивать, чтобы продвигаться по служебной лестнице"

Большинство опрошенных руководителей и служащих не согласуют свои качества и навыки, которые им необходимо развивать, для того чтобы продвигаться по служебной лестнице. Однако следует отметить, что положительную статистику руководителей составляют 36,4 %, нежели 17,1 % служащих. Большой разрыв характеризуется тем, что представители руководства больше заинтересованы в своем карьерном росте и служебно-профессиональном продвижении. Таким образом, было выявлено отсутствие механизма по устранению разрывов между нормативными документами (содержанием) и культурой поведения работников.

При приеме на работу новые сотрудники компании принимают на себя обязательства не разглашать конфиденциальную информацию в период работы в компании и после ухода из нее. Конфиденциальная информация содержится в "Перечне сведений, составляющих коммерческую информацию ОАО "САВВА". Предоставление данной информации третьим лицам, в том числе друзьям и членам семьи, и сотрудникам, не обладающим достаточными полномочиями, запрещено полиикой и корпоративной этикой компании.

Руководство предприятия ОАО "САВВА" придерживается строгих правил введения новичков в должность для обеспечения нормальной адаптации новых работников в коллективе. В течение первой недели руководитель ежедневно встречается с работником, узнает об его успехах и помогает устранить проблемы. Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением "новичка", вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с "новичком", ни в коем случае не давать его на "съедение" неформальному лидеру; не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на "новичка" в период испытательного срока. Перед официальным оформлением работника выпускается документ "Положение о проведении оценки по итогам испытательного срока".

Для наиболее многостороннего исследования существующей системы адаптации было проведено исследование, включающее:

1. Анализ успешности прохождения адаптации новыми сотрудниками по листам оценки деятельности в период испытательного срока, по выполнению задач, поставленных на испытательный срок.

2. Исследование мнения наставников новых сотрудников с помощью анкетирования.

3. Исследование мнения руководителей, участвующих в программе адаптации, по вопросу проведения программы в компании посредством анкетирования.

4. Исследование мнения новых сотрудников, прошедших адаптацию.

5. Анкетирование работников, прошедших адаптацию, для выявления разделов, которые необходимо включить в "Справочник новичка".

Результаты исследований могут быть соответственно распределены по блокам. Были проанализированы следующие данные:

- показатели успешности адаптации по результатам оценки:

Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку "Хорошо" и "Отлично" по результатам оценки на конец испытательного срока;

- количество прошедших испытательный срок по итогам адаптации;

- количество уволенных среди адаптированных сотрудников;

- соответствие 80% фактических задач плановым;

- анализ успешности социально-психологической адаптации.

Количественные данные представлены в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1 Анализ успешности прохождения адаптации в ОАО "САВВА"

Показатель	Абс. кол-во, чел.	Отн. кол-во, %
1. Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку "Хорошо" и "Отлично" по результатам оценки	15	71,43
2. Количество прошедших испытательный срок	20	95,24
3. Количество уволенных среди адаптированных сотрудников	4	19,05
4. Соответствие 80% фактических задач запланированным	18	85,71
5. Количество работников, успешно прошедших социально-психологическую адаптацию	14	66,67
6. Показатель "Взаимоотношения в коллективе" оценен на "Хорошо" или "Отлично"	15	71,43

Выводы по таблице:

1. Показатели оценки находятся на высоком уровне. В итоге и показатель выполнения запланированных на испытательный срок заданий находится на высоком уровне.

2. Количество сотрудников, прошедших испытательный срок, высокое, но при этом некоторые из них впоследствии уволились.

3. Невысокими являются показатели социально-психологической адаптации как по мнению менеджера по персоналу, так и по данным листов адаптации, заполненных руководителями.

Также был проведен опрос руководителей. Они были опрошены по следующим вопросам:

- Сколько раз Вы принимали участие в адаптации?

- Была ли адаптация успешной?

- Считаете ли Вы адаптацию важной?

- Проводится ли программа адаптации на должном уровне?

Всего было опрошено 19 руководителей, принимавших участие в адаптации. Распределение ролей в период адаптации показано в таблице 2.3.2.

Успешность адаптации оценивается руководителями высоко.

Таблица 2.3.2 Участие руководителей в программе адаптации

Форма участия руководителей	Частота участия, раз
	1	2	3
Наставничество	7	2	0
Оценка	4	2	4

В программе адаптации принимали участие 21 наставник. Результаты проведенного анкетирования среди наставников:

1. Большинство наставников считает, что адаптация проводится на должном уровне.

2. Основными причинами недостатков системы признаны несвоевременная работа вспомогательных служб, нечеткая подготовка к адаптации нового сотрудника, что подтверждают данные о том, что 63% наставников указали, что рабочее место нового сотрудника обеспечивается несвоевременно.

3. Большинство наставников удовлетворены доплатой за наставничество.

4. Большинство наставников указывают на сложность социально-психологической адаптации.

Результаты исследования успешности проведения адаптации, включающие удовлетворенность особенностями работы, сроком овладения профессиональными навыками, затруднениями в процессе адаптации, по мнению адаптированных сотрудников представлены в таблицах 2.3.3-2.3.6.

Таблица 2.3.3 Удовлетворенность особенностями работы

Фактор	Абс. кол-во, чел.	Отн. кол-во, %
1. Содержание труда	14	65
2. Наличие перспектив	11	53
3. Оснащенность рабочего места	16	78
4. Размер зарплаты	7	35
5. Организация труда	14	67
6. Отношения с руководителем	14	69
7. Отношения с коллегами	17	81

Были обобщены данные по продолжительности овладения профессиональными навыками, указанными работниками.

Таблица 2.3.4 Срок овладения профессиональными навыками

Срок	до 2 месяцев	от 2 до 6 месяцев	от 6 до 12 месяцев	свыше года
Абс. кол-во, чел.	9	8	4	0
Отн. кол-во, %	42,86	38,10	19,05	0,00

При проведении анкетирования были выявлены основные затруднения, возникающие у работников в процессе адаптации. Они были сгруппированы и количественно обобщены в виде таблицы.

Таблица 2.3.5 Затруднения в процессе адаптации

Показатель	Абс.кол-во, чел.	Отн.кол-во, %
Задержка в оборудовании рабочего места	7	33,33
Обращение к руководству	7	33,33
Общение с коллегами	12	57,14
Оформление отсутствий, отпуска, больничного	5	23,81
Отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по интересующим вопросам	5	23,81

Кроме того, также были рассмотрены указанные причины возникающих в процессе адаптации затруднений. Они были распределены по соответствующим группам и внесены в таблицу 2.3.8.

Таблица 2.3.6 Причины затруднений

Возможные затруднения	Да	Нет	Причины
			отсутствие информации о процедуре обеспечения	несвоевременное выполнение службами обязанностей	несвоевременное информирование ответственных за обеспечение служб
Канцелярские принадлежности	3	18	2	66,67		0,00	1	33,33
Подключение телефона	6	15		0,00	5	83,33	1	16,67
Предоставление компьютера	9	12	3	33,33	5	55,56	1	11,11
Подключение по сети	5	17		0,00	4	80,00		0,00
Оформление пропуска	7	8	2	28,57	3	42,86	2	28,57

Одной из задач анкеты было выявление информации, которую следует включить в "Справочник новичка". Количественное и процентное распределение мнений работников по данному вопросу показано в таблице 2.3.7.

Таблица 2.3.7 Результаты опроса по поводу разделов "Справочника новичка"

Раздел	Абс. кол-во, чел.	Отн. кол-во, %
О принятой форме одежды	7	33,33
О принятых нормах общения	11	52,38
О правилах общения с клиентами	17	80,95
О правилах обращения к руководству и коллегам	17	80,95

Выводы по таблицам:

- наибольшая неудовлетворенность адаптированных сотрудников связана с факторами: наличие перспектив и размер зарплаты;

- срок овладения профессиональными навыками оценивается как приемлемый;

- наиболее часто работники указывали на трудности в общении с коллегами, задержки в оборудовании рабочего места и обращении к руководству, недостаток информации об оформлении больничного, отпуска, отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по интересующим их вопросам;

- трудности чаще всего возникали из-за несвоевременного выполнения службами своих обязанностей, но встречаются случаи указания на отсутствие информации о процедуре оборудования;

- большинством были указаны следующие разделы для "Справочника новичка":

1) о правилах общения с клиентами;

2) о правилах обращения к вышестоящему руководству и коллегам;

1) об оформлении пропуска, о процедуре получения зарплаты, о правилах оформления отсутствия, бланков основных документов, регламентов;

2) о миссии, стратегии компании, о ценностях компании;

3) об ответственных за оборудование рабочего места и процедуре оборудования.

Действующую программу адаптации можно представить схематически и выделить слабые места по итогам проведенных исследований.

Соответственно, могут быть сформулированы недостатки, устранение которых позволит повысить эффективность действующей системы адаптации:

- недостаточная эффективность социально-психологической адаптации,

- недостаточная подготовка к приходу сотрудников менеджером по персоналу вспомогательных служб,

- недостаточное ознакомление с миссией, стратегическими аспектами существования компании,

- недостаточность информирования о продукции компании,

- сложность системы,

- нечеткость взаимодействия со вспомогательными службами при обеспечении рабочего места нового сотрудника.

Но могут быть обозначены факторы, способствующие преодолению недостатков и решения для них:

- признание важности адаптации руководителями, наставниками,

- достаточно хорошо выстроенная программа адаптации.

Удовлетворенность персонала оплатой труда и возможностями карьерного роста невысокая. Работникам ОАО "САВВА" не предоставляется возможность участвовать в управлении, большинство решений принимаются высшим руководством.

При этом организации присущ авторитарный стиль руководства и морально-этические аспекты взаимодействия высшего руководства с сотрудниками не оценивается высоко.

Проблемы, существующие в компании с точки зрения структуры и персонала и проводимой работы в управлении персоналом, обусловлены нежеланием работников выполнять работу на должном уровне. Одной из причин является учет не всех потребностей персонала при построении работы в области управления персоналом. Особой категорией является категория молодых работников, составляющих большую часть персонала и наиболее проблемную. Среди источников негативных реакций, оказывающих влияние на эффективность системы управления развитием персонала можно выделить следующие факторы, которые препятствуют нормальному функционированию системы развития персонала, включая организацию, мотивацию, ресурсы, контроль.

1. Одним из наиболее распространенных и достаточно очевидных источников проблем в коллективе фирмы ОАО "САВВА", приводящих к соответствующим проблемам в управлении персоналом, является конкуренция за ограниченные ресурсы, к которым можно отнести планирование бюджетных фонды, рабочее пространство (торговые помещения), технические службы обеспечения и др. Проявление недостатка в организации обеспечением технических средств фирмы ОАО "САВВА" сопровождается тем, что каждый сотрудник пытается для выполнения своих должностных задач получить контроль над данными техническими средствами, или хотя бы осуществлять пользование ими наибольшее время. В случае, если данный дефицит является действительным (то есть, выполнение своих задач всеми сотрудниками на данной технологической базе действительно объективно невозможно) данная ситуация может резко сократить эффективность работы персонала и ухудшить отношения в коллективе (а именно такому эффекту призвано противостоять эффективное управление персоналом).

2. Следующей достаточно обширной группой факторов, способных служить причинами негативных ситуаций в коллективе персонала фирмы ОАО "САВВА", связанных с планированием его развития, является взаимозависимость задач. Факторы, составляющие данную группу, наиболее ярко проявляются в тех случаях, когда успешное выполнение поставленной задачи двумя сотрудниками или двумя группами сотрудников каким-либо образом взаимосвязано. Вероятность возникновения проблем взаимоотношений в этом случае достаточно велика в ситуации, когда стороны преследуют различные цели и (или) имеют разные приоритеты и тем выше, чем более различны поставленные сторонами цели. Например, конфликт между подразделениями, составляющими единый рабочий цикл (бухгалтерия и торговый зал при проведении инвентаризации).

3. Как представляется, достаточно широко распространенной группой факторов в фирме ОАО "САВВА" является несовершенство должностных (функциональных) инструкций. Факторы данной группы являются причиной управленческих проблем в ситуации, когда отсутствует четкое определение прав и обязанностей, то есть в ситуациях с совпадающей (пересекающейся) ответственностью или отсутствием конкретной ответственности за определенные функции. При этом, причинами возникновения проблем может служить как попытка отказа от функций в работах, которые кажутся одной из сторон бесперспективными, так и обратная ситуация, когда одна сторона пытается подчеркнуть свои функции в общей работе, ставить себе в заслугу достижение успеха или уклоняться от ответственности за провал в совместной деятельности.

4. Проблемой, препятствующей эффективности системы развития, является принадлежность сотрудников к определенному статусу, который не позволяет им быть удовлетворенными системой вознаграждений и мотивацией трудовой деятельности, что является причиной конфликтов вследствие различий в уровне заработной платы и стремлении занимать более выгодные статусы и должности без обладания необходимыми квалификационными навыками и знаниями.

5. Неполная коммуникация между индивидами или группами в составе организации ОАО "САВВА" может, с одной стороны, стать серьезным препятствием во взаимоотношениях сторон, цели и взгляды которых, по сути, не различаются, а с другой - стать существенным препятствием для прохождения неискаженной управляющей информации.

Таким образом, анализ факторов показал следующие недостатки: обучение - одна из самых затратных статей расходов службы персонала. Проблема заключается в отсутствии строго запланированного бюджета на обучение, который должен быть освоен руководством с наибольшей эффективностью; слабый контроль за применением новых знаний по причине текучести кадров, тренинги и деловые игры выступают в форме делового общения, но результаты не являются достаточно эффективными. На ОАО "САВВА" требуется пересмотреть процедуру развития персонала, так как дальнейшее вхождение в рынок, связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений, сколько с подготовленностью кадров.

3. Предложения по совершенствованию системы управления развитием персонала в ОАО "САВВА"

3.1 Пакет документов по совершенствованию системы управления развитием персонала в ОАО "САВВА"

По результатам анализа персонала ОАО "САВВА" и эффективности системы управления персоналом, были сделаны выводы о сильных и слабых сторонах коллектива и программы работы с ним.

Так, коллектив компании молодой, стабильный, руководство с высоким уровнем образования. При этом большую часть коллектива составляют сотрудники, недолго работающие в организации. Социально-психологический климат оценивается сотрудниками как благоприятный. Организация воспринимается сотрудниками как ценность. Работники считают, что компания предоставляет возможность для самореализация в процессе трудовой деятельности.

Среди основных проблем, которые препятствуют профессиональному развитию персонала, можно выделить следующие:

1) недостаточная эффективность социально-психологической адаптации;

2) недостаточное ознакомление с миссией, стратегическими аспектами существования компании;

3) конкуренция за ограниченные ресурсы;

4) сложность системы;

5) несовершенство должностных и функциональных инструкций;

6) конфликты на уровне заработной платы и статусов работников;

7) согласованность целей при взаимодействии подразделений;

8) искажение информации и неполная коммуникация.

В соответствии с обозначенными в Главе 2 предполагаемыми решениями следует конкретизировать необходимые проектные предложения.

Цель проекта - повысить эффективность системы развития персонала ОАО "САВВА".

Задачи, которые необходимо решить в первую очередь - это усовершенствование системы адаптации сотрудников, повышение уровня квалификации и заинтересованности работников, их трудовой отдачи, повышение уровня стимулирования и мотивации персонала предприятия ОАО "САВВА".

Первоочередность вышеуказанных задач обусловлена системой планирования и развития карьеры сотрудников ОАО "САВВА". Поэтому назначение предлагаемого проекта документов заключается в выявлении работников с высоким потенциалом для продвижения; подготовкой резерва, способного в будущем успешно руководить структурными подразделениями компании ОАО "САВВА", и резерва более высокого уровня.

Осуществление проекта поможет решить следующие задачи:

1. Сократить срок вхождения новых сотрудников в организацию.

2. Сократить период более низкой производительности труда новых сотрудников.

3. Сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к компании и действующим в ней правилам и стандартам, сформировать навыки применения корпоративных стандартов в рабочих ситуациях.

4. Обеспечить успешное вхождение новых работников в коллектив компании.

5. Улучшить информированность персонала о рыночном положении компании, ее миссии, целях, истории, соответственно "воспитать" данную черту как характеристику корпоративной культуры компании.

6. Обеспечить знание работниками процедур, действующих в компании.

7. Повысить мотивацию работников.

Для совершенствования системы управления развитием персонала в ОАО "САВВА", автором был разработан проект пакета документов, куда вошли:

1. Положение о развитии персонала в ОАО "САВВА".

2. Проект-программа по планированию и развитию карьеры в ОАО "САВВА".

Документ "Положение о развитии персонала в ОАО "САВВА"" включает в себя программу, имеющую следующие характеристики, необходимые для решения проблем:

1) ответственность руководителей за развитие подчиненных и их вовлеченность в подбор и развитие персонала;

2) стимулирование сотрудников ОАО "САВВА" к разработке и реализации индивидуальных планов развития карьеры;

3) создание благоприятных условий для повышения профессионального уровня и развития сотрудников

Документ Проект-программа по планированию и развитию карьеры в ОАО "САВВА" является дополнением к Положению и необходим для:

1) организации эффективной внутрифирменной системы повышения квалификации работников;

2) выявления на конкурсной основе сотрудников с высоким потенциалом к продвижению и интенсивная работа с этой конкурентной группой как важнейшая составная часть общей программы планирования карьеры - для решения задач комплектования компании специалистами самой высокой квалификации и создания резерва руководителей;

3) техническая помощь кадровых служб в обучении сотрудников методам планирования своей карьеры.

Положение о развитии персонала в ОАО "САВВА"

Данное положение разработано с целью повышения эффективности и предназначено для регулирования вопросов совершенствования системы управления развитием персонала в ОАО "САВВА".

Раздел 1. Общие положения

1.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления развитием персонала организуются:

- по инициативе работника - желание работника улучшить психологический климат в коллективе, сплотить коллектив, повысить уровень знаний, реализовать трудовой потенциал и профессионализм на практике;

- по инициативе руководителя - желание руководителя повысить мотивацию и стимулирование работников к труду на основе системы развития персонала, наладить межличностные отношения между сотрудниками, повысить свой авторитет в глазах подчиненных, содействовать продвижению сотрудников по карьерной лестнице;

1.2 Совершенствование системы развития персонала охватывает все категории работников: от руководства до служащих, включая основной персонал, непосредственно принимающий участие в торговом процессе и коммерческой деятельности, так и вспомогательный и проводится на конкурсной основе.

Раздел 2. Порядок организации совершенствования системы управления развитием персонала в ОАО "САВВА".

2.1 Управление системой развития персонала организуется вновь созданным отделом по работе с персоналом и трудовых отношений в соответствии с утвержденным планом.

2.2 Руководством ОАО "САВВА" пересматривается структура заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы.

2.3 Сравниваются условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономика рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые ОАО "САВВА" равняется.

2.4 Руководством предприятия ОАО "САВВА" проводится или заказывается исследование системы управления развитием персонала. В результате будет получена полная информация о том, чем именно, какими аспектами труда, с точки зрения персонала неудовлетворенны сотрудники компании, препятствующими эффективному развитию персонала.