Система управления развитием персонала ОАО "Савва"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы системы управления развитием персонала

1.1 Понятие и виды развития персонала

1.2 Система управления развитием персонала

1.3 Подходы к оценке эффективности управления развитием персонала

2. Современное состояние системы управления развитием персонала в ОАО "САВВА"

2.1 Общая характеристика ОАО "САВВА"

2.2 Анализ системы управления развитием персонала ОАО "САВВА"

2.3 Факторы, снижающие эффективность системы управления развитием персонала ОАО "САВВА"

3. Предложения по совершенствованию системы управления развитием персонала в ОАО "САВВА"

3.1 Пакет документов по совершенствованию системы управления развитием персонала в ОАО "САВВА"

3.2 Обоснование эффективности проектных предложений

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Каждая современная организация, работающая в условиях рынка, объективно нуждается в квалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работников, богаче их практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее, то есть качественнее и быстрее, они будут выполнять свои функциональные обязанности. Это выгодно и организации, и работникам, причем, не только экономически: профессиональный штат сотрудников является еще и "брендом" организации, который в значительной степени формирует ее имидж, определяя, в конечном счете, и успех ее деятельности, конкурентоспособность на рынках товаров и услуг. Высокая квалификация, профессиональная гибкость и адаптационная способность работников становятся также основой их социальной защищенности на рынке труда.

Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция "обучающейся организации"). Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.

Сегодня мало укомплектовать штат работниками даже самой высокой квалификации - важно еще создать условия и возможности для непрерывного развития персонала. Этого требуют современные экономические условия, постоянно возрастающие требования к уровню знаний, умений и навыков современного работника. Поэтому в организации, стремящейся быть успешной, должна функционировать система развития персонала, предполагающая обучение, адаптацию персонала, служебно-профессиональное продвижение, мотивацию развития персонала, планирование и управление деловой карьерой, работу с кадровым резервом и деловую оценку персонала.

Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

Актуальность выбранной темы данного дипломного проекта связана, прежде всего, с тем, что управление развитием персонала позволяет не только повысить их квалификацию и профессиональные знания, но и развить способности в области планирования и организации производства, и формировании управленческого персонала из числа сотрудников.

Развитие персонала означает:

- способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

- способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

- способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Проведение в жизнь стратегии накопления и постоянного развития человеческого капитала, побуждающей работников и работодателей поддерживать, совершенствовать и модернизировать профессиональные знания, навыки и умения в течение всей трудовой жизни посредством профессионального обучения и повышения квалификации должны являться ключевым инструментом достижения стабильности экономического развития предприятий, каждого работника и страны в целом.

Проблемами развития персонала, разработкой теоретических основ организации карьерного роста работников в современных компаниях, а также практических рекомендаций для менеджмента и кадровых служб организаций разных сфер деятельности сегодня занимаются многие отечественные и зарубежные исследователи. Их можно классифицировать по трем группам.

К первой группе работ можно отнести те исследования, где, так или иначе, определяется понятие "персонал". В этом отношении привлекают внимание позиции, высказанные А.П. Егоршиным, В.Р. Весниным, Т.Ю. Базаровым, Б.Л. Ереминым, Б.Ю. Сербинским, В.А. немецкими учеными Р. Марром и Г. Шмидтом, американским экономистом Дж. Иванцевичем.

Вторая группа работ затрагивает проблему непосредственно управления персоналом организации и выявления эффективных механизмов, нетрадиционных подходов воздействия на социально-трудовые отношения. Здесь репрезентативны работы О.С. Виханского, А.И. Наумова, А.Я. Кибанова, А.А. Лобанова, М.Х. Мескона, М.Альберта, Ф. Хедоури, В.В. Травина, В.А. Дятлова, Р. Марра, Г. Шмидта, С.В. Шекшни.

Целью дипломного проекта является разработка предложений по совершенствованию системы управления развитием персонала ОАО "САВВА".

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы управления развитием персонала ОАО "САВВА".

2. Провести анализ современного состояния системы управления развитием персонала в ОАО "САВВА".

3. Разработать проект программы совершенствования системы управления развитием персонала ОАО "САВВА".

Объектом исследования является ОАО "САВВА".

Предмет исследования - система управления развитием персонала в ОАО "САВВА".

При написании дипломного проекта автором были использованы теоретический, эмпирический (наблюдение, анализ нормативно-правовых документов, опрос, тестирование, интервью и др.) и эмпирико-теоретический (анализ и синтез) методы исследования.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, выводов и предложения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе выявлена сущность системы управления развитием персонала.

Во второй главе автор провел анализ действующей системы управления профессиональным развитием персонала в исследуемой организации.

И на основе анализа в третьей главе разработал предложения по совершенствованию управления профессиональным развитием персонала для эффективного функционирования организации.

Итак, на сегодняшний день существует много авторов, занимающихся проблемой управления развитием персонала. Разрабатывают данную проблему и экономисты, и политологи, и юристы, и социологи и т.д. Вместе с тем, не так много исследований конкретизируют управленческую проблему в плане ее направленности на развитие персонала.

1. Теоретические основы системы управления развитием персонала

1.1 Понятие и виды развития персонала

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Давая определение термину "развитие персонала", необходимо, по мнению автора, вначале рассмотреть первую часть этого термина, а именно "развитие".

В теории социального управления под термином "развитие" понимается необратимое, направленное, закономерное изменение, характеризующееся трансформацией качества, переходом к новым уровням организации.

Термин "развитие" понимается как приобретение нового качества в том, или ином направлении. При этом должны быть сняты ограничения, тормозящие развитие или рост основного производства.

Таким образом, если мы соединим понятия "развитие" и "персонал" вместе, то получим следующее определение:

Развитие персонала - это направленное изменение персонала для приобретения нового качества через снятие внешних ограничений для достижения целей данной организации.

По мнению Шекшня С.В., развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач [40, c. 120].

По мнению Беляцкого Н.П., развитие персонала - это центральная сфера деятельности менеджмента персонала [7, c. 81]. Развитие персонала обозначает:

- способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

- способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

- организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Учитывая все высказывания, автор может дать следующее определение:

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

На основе критического анализа научных подходов к определению понятия "развитие персонала", можно, заключить, что наиболее целесообразно рассматривать это понятие в двух основных значениях.

Во-первых, с позиций работника, развитие - это важнейшая характеристика, отражающая как качественное изменение работников, связанное с возникновением нового, которое происходит в результате управляющего воздействия и (или) по инициативе самих работников для обеспечения их соответствия условиям деятельности и самореализации, так и качественное состояние работника в определенный момент времени. Во-вторых, с позиций организации, развитие персонала выступает как подсистема управления персоналом, включающая совокупность процессов, механизмов, методов воздействия организации на качество работников для достижения нового более высокого качественного уровня персонала, обеспечивающего развитие организации для выполнения задач бизнеса [8, c.130].

Не менее важной с точки зрения управленческого воздействия является проблема классификации видов развития персонала, от которой нередко зависит глубина понимания роли и места развития персонала в организации. Поскольку конкретные средства, с помощью которых может осуществляться развитие персонала, достаточно разнообразны, обуславливается наличие множества классификационных признаков и, соответственно, разносторонней классификации развития в зависимости от ряда факторов, показанных в табл. 1.1.1.

Таблица 1.1.1 Классификация видов развития персонала

Классификационные признаки	Вид развития
По источнику развития	Развитие, инициированное организацией. Саморазвитие. Смешанное развитие.
По субъекту развития	Индивидуальное. Коллективное (групповое).
По направлению развития	Личностное. Профессиональное (деловое).
По категориям работников	Развитие управленческого персонала. Развитие производственного персонала.
По периоду действия	Опережающее. Синхронное. Отстающее.
По комплексности форм развития	Узконаправленное. Целевое. Комплексное.
По уровню воздействия на развитие	Внешнее (государственный, региональный уровень). Внутриорганизационное (корпоративное).
По повторяемости процесса развития	Разовое. Периодическое. Постоянное.

*Источник: Егоршин А.П., Управление персоналом - Н. Новгород: НИМБ, 2007.

В качестве субъекта развития персонала рассматривается работник, с учетом того, что человек как субъект развития осознает необходимость социального роста и всестороннего развития, имеет к этому мотивацию, то есть он является саморефлексирующей и ответственной личностью.

К факторам, влияющим на необходимость развития персонала в современных условиях, относятся:

- серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики; бурное развитие новых информационных технологий;

- системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

- участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

- наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

Таким образом, развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.д. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность компании, в которой он трудится.

1.2 Система управления развитием персонала

На сегодняшний день организации создают специальные методы и системы управления развитием персонала, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Система управления развитием персонала - это совокупность принципов, правовых основ, методов, технологий, процедур, обеспечивающих изменение профессиональных качеств персонала и структуры его профессионального опыта [18, c.141].

Управление развитием персонала - целенаправленное воздействие служб управления персоналом, обеспечивающее совместную деятельность по изменению и приращению профессионального опыта человека, его профессиональных качеств. Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития.

Под управлением развитием персонала будем понимать воздействие на сотрудников организации, осуществляемое с целью повышения эффективности

их деятельности с точки зрения интересов данной организации. Следует подчеркнуть, что речь идет о повышении эффективности деятельности, в то время как для побуждения к деятельности достаточно ограничиться стимулированием.

Так как управление всегда является целенаправленным процессом, то управление развитием персонала, осуществляемое организацией, как правило, соответствует, в первую очередь, ее целям. Даже в том случае, когда это управление непосредственно ориентировано на удовлетворение потребностей работника, осуществляется оно с тем, чтобы в результате повысилась эффективность деятельности этого работника в организации [27, с.259].

Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.

Ключевым моментом в системе управления развитием персонала является определение потребности организации в развитии своих сотрудников. Речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

Индивидуальный план развития работника (ИПР) - документ, содержащий в себе цели и программу развития сотрудника, его профессиональных и деловых качеств. ИПР необходим для осуществления контроля и учета мероприятий по развитию каждого конкретного сотрудника в компании, например, в рамках системы оценки персонала или проекта по развитию кадрового резерва. Выполнение ИПР является показателем эффективности работы самого работника, его руководителя и системы обучения и развития персонала организации в целом.

Индивидуальный план развития составляется с учетом перспективы дальнейшего карьерного роста сотрудника внутри компании. Поэтому индивидуальный план развития в более полном его виде может стать индивидуальным планом карьеры (ИПК).

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации.

Следующим этапом в системе управления развитием персонала является постановка цели. Самый первый вопрос, на который следует ответить: зачем компании развивать персонал? Прежде чем отвечать на последующие вопросы - как, кого и чему учить, необходимо определиться с тем, что именно компания хочет получить от развития. Как будут контролироваться результаты развития, и использоваться полученные или отработанные знания, умения и навыки?

Цели развития персонала с позиции работника и работодателя различны.

Работодатель, способствуя развитию персонала, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персонала, его адаптацию в организации, внедрение нововведений и овладение знаниями, необходимыми для понимания и решения различных проблем, возникающих в процессе производства.

Что касается работника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства.

По мнению автора можно выделить следующие принципы управления развитием персонала:

- к развитию каждого сотрудника необходимо подходить индивидуально. Нет и не может быть общего подхода ко всем сразу. Нужно признавать существование индивидуальных различий у сотрудников и индивидуальный подход к их развитию будет свидетельством этого.

- необходимо понимать, что развитие каждого человека это дело, прежде всего саморазвития. Его нельзя навязать или обязать приказом по компании. Нужно, чтобы сам сотрудник его принимал и понимал для чего это ему нужно.

- необходимо понимать, что когда речь идет о развитии персонала, то в первую очередь это о том, что сотрудники должны иметь возможность самовыражаться не в корпоративном учебном центре, а на своем рабочем месте. Именно выполняя свою работу, любой человек может и должен развиваться.

- необходимо на постоянной основе развивать свой персонал, поскольку в современно меняющихся условиях это очень актуально и эффективно для развития организации в целом.

Основными задачами управления развитием персонала являются:

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2. Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия.

3. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

4. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний, групповая работа, способность к коммуникации.

Субъект управления развитием персонала воплощает активное, направляющее и организующее начало управления. В качестве него выступают:

- вся организация как целенаправленно действующая система;

- субъекты управления персоналом организации: высшее руководство, линейные и функциональные руководители, специалисты службы управления персоналом, сотрудники учебных корпоративных учреждений;

- первичные коллективы организации;

- сами работники (в случае саморазвития);

- субъекты управления внешнего окружения организации государственного и регионального уровня.

В качестве функций управления развитием персонала автор выделил планирование, организацию, мотивацию к развитию и контроль за процессом развития. В процессе планирования необходимо указать, кто непосредственно занимается планированием развития, на основании чего планируется развитие (обучение под существующие проблемы, обучение под развитие фирмы). В процессе организации развития необходимо выяснить в какой форме происходит развитие (наставничество, инструктаж и др.), заключает ли предприятие договора с обучающими центрами, предполагает ли отрыв от места работы сотрудников, проходящих обучение, если да, то как планируется замена этих сотрудников. На этапе мотивации к развитию предприятию необходимо понять, каким образом воздействовать на сотрудников, с помощью чего мотивировать их к развитию. В данном случае используются приказы, распоряжения, повышение разряда, премии и др. Процесс контроля за процессом развития проходит в 2 этапа:

1. Промежуточный контроль - предполагает присутствие руководителя на лекциях, тренингах, обучающих мероприятиях.

2. Итоговый контроль - предполагает отслеживание эффективности развития посредством различных тестирований, экзаменов, сравнения запланированных результатов с полученными.

На сегодняшний день выделяют следующие элементы системы развития персонала:

- Обучение персонала;

- Адаптация персонала;

- Деловая оценка персонала:

а) должность;

б) трудовая отдача;

в) оценка потенциала.

- Управление деловой карьерой и служебно-профессиональное продвижение;

- Работа с кадровым резервом.

Существует огромное количество методов обучения персонала. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе) [21, c.183].

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах:

- Копирование - работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека;

- Инструктаж - представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

- Ученичество и наставничество - являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников, - начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию.

Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен организации.

Методы обучения вне рабочего места:

- лекция - является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео).

- деловые игры - представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана).

- учебная ситуация - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устанавливаются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;

- самостоятельное обучение - является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно [39, c.157].

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников предприятия внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Смысл ротации заключается в том, что:

1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры;

2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

В случае если организация уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты, один из способов обеспечить наилучшее начало работы новому работнику состоит в разработке и реализации программы введения в должность. Введение в должность может быть индивидуальным и групповым.

Групповое введение в должность сводится к прочтению курса ориентации.

Индивидуальное введение в должность начинается сразу же после принятия предложения о работе в форме предварительного рассказа об организации, предоставления книг, брошюр, буклетов и т.п. Можно составить специальную Памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производстве, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании и пр.

Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте непосредственным руководителем или специальным наставником.

Непосредственному руководителю целесообразно составить такие документы, как план-график введения в должность с запасом времени 10-15% времени, карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс. С целью введения в новую должность, сотрудник получает План вхождения в должность, в котором указывается фамилия, имя, отчество работника, подразделение, должность, дата приема, дата окончания испытательного срока, цели и задачи (стратегические, тактические (на испытательный срок), оперативные (на год)).

Оценка персонала - процесс, посредством которого наблюдается, интерпретируется, формируется оценочное суждение о явлении, предмете или человеке по установленным параметрам.

Схема оценки персонала изображена на рис. 1.2.1.

Рис. 1.2.1. Оценка персонала

Управление персоналом начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия. По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного и пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др.

В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможной потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров [44, с. 36].

Направления анализа трудового потенциала приведены в таблице 1.2.2.

Таблица 1.2.2 Анализ трудового потенциала

Направление анализа	Методика анализа	Использование результатов анализа
Динамика количественных и качественных характеристик трудового потенциала	Сравнение показателей по отдельным составляющим трудового потенциала в отчетном и предшествующих периодах	Оценка результативности проведенных мероприятий по изменению характеристик трудового потенциала
Соответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому	По показателям, которые планируются, путем сравнения фактической и плановой величин показателя. Сравнение необходимого уровня показателя и фактического (например, среднего разряда работ и среднего разряда рабочих)	Управленческие решения по корректировке кадровой политики с целью изменения трудового потенциала в нужном направлении
Степень использования трудового потенциала	Сравнение фактической величины показателя с потенциально возможной (например, качество фактически отработанных человеко-часов и человеко-дней с максимально- возможной величиной, среднего разряда выполненных работ и разряда рабочего и т.п.)	Мероприятия по более полному использованию возможностей работников

*Источник: Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Академический проект, 2005. - 352с.

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

- психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и другие;

- квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

- личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и другие;

- социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и другие.

Следующим элементом оценки персонала является оценка трудовой отдачи. Существует 5 моделей оценки трудовой отдачи (итальянская):

1. Модель оценки по трудовому поведению:

- безразличное / заинтересованное;

- невнимательное / внимательное;

- пассивное;

- активное поведение;

- занятое / незанятое.

2. Модель оценки по конечным результатам (используется для оценки рабочих):

- количество труда;

- качество (соответствие заданным стандартам);

- время;

3. Оценка по организационно-управленческому поведению:

- умение программировать и планировать;

- умение организовывать;

- умение управлять отношениями.

4. Оценка по специфическим и параметризованным областям.

5. Оценка по конечным целям (в основном для должностей).

С помощью перечисленных моделей оцениваются знания работников, личные характеристики, лидерство, желание работать, надежность, инициативность. Потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе - с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации.

Следующим элементом оценки персонала является оценка должности. В процессе оценки должности описывается работа, содержание труда на данном рабочем месте, вследствие чего создается стандарт, например "Должностные обязанности". Фундаментальные элементы должности: цель должности, ответственность, функции должности, межцелевые связи (отношения), экономическое обоснование должности, права должности, требование к работнику, претендующему на должность, общие положения

В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления реализацией деловой карьеры управленческих работников, который успешно используется в наших организациях.

На рис. 1.2.2. изображена схема служебно-профессионального продвижения работника управления (японская модель). В модель входят испытательный срок (1-3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома.

Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность. После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8-10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем. К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.



Рис. 1.2.2. Схема служебно-профессионального продвижения работника управления (японская модель)

Планирование карьеры является важным этапом управления развитием персонала. С помощью планирования карьеры служба управления персоналом имеет возможность удовлетворить внутренние потребности в персонале, обеспечить постоянный приток квалифицированных специалистов. Для самого работника планирование карьеры способствует карьерному успеху, помогает развить внутренние резервы для успешного продвижения по службе, укрепляет уверенность в своих силах.

Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы в которых необходим для успеха в целевой должности. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает [22, c.225].

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами.

В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в организациях России [14, c.67].

Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:

- составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

- предварительный набор кандидатов в резерв;

- получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

- формирование состава резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

- соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

- опыт практической работы с людьми;

- организаторские способности;

- личностные качества;

- состояние здоровья, возраст.

Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

Таким образом, ключевым моментом в системе управления развитием персонала является определение потребностей организации в этой области. Также необходимо определить чего хочет организация достичь в результате развития своих сотрудников, другими словами поставить цель развития. После чего руководителю необходимо расписать все задачи, принципы, методы развития, необходимые ресурсы для развития своих сотрудников. На сегодняшний день существуют следующие элементы системы развития персонала: обучение персонала, адаптация персонала, оценка персонала, управление деловой карьерой и служебно-профессиональное продвижение, работа с кадровым резервом. С помощью них руководитель сможет организовать эффективную систему развития своих сотрудников. Управление профессиональным развитием персонала является фактором успешного функционирования организации, поскольку с одной стороны, свидетельствует о ее заинтересованности в повышении качества персонала, а с другой стороны, обуславливает будущий успех всей деятельности организации.

1.3 Подходы к оценке эффективности управления развитием персонала

персонал квалификация мотивация управление

Оценка эффективности управления развитием персонала, и особенно результатов деятельности, обязательно проводится в целях повышения производительности труда, увеличения продаж и получения наибольшей прибыли, то есть всегда преследует задачи развития организации.

Мнения специалистов о целях и задачах системы оценки результатов управления развитием персонала организации в определенной степени расходятся. Ниже представлены несколько точек зрения на этот вопрос.

Е.В. Маслов в учебном пособии "Управление персоналом предприятия" отмечает следующие основные задачи оценки руководителей и специалистов по результатам труда:

1. Выявление соответствия работника занимаемой должности;

2. Определение трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;

3. Обеспечение повышения индивидуальной отдачи от работников, их четкой ориентации на конечный результат, привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия (фирмы).

При этом автор учебника различает итоговую оценку в конце длительного межаттестационного периода (3 - 5 лет) и текущую - через определенное время внутри межаттестационного периода [24, с.237]. Поэтапный расчет показателей по отдельным критериям оценки позволяет выявить тенденции изменений в различных сторонах деятельности работников (прежде всего в результатах труда и профессиональном росте работника), своевременно предпринимать меры по повышению квалификации, прогнозировать изменение результатов деятельности. Результаты текущей оценки учитываются и при подведении итогов работы за весь межаттестационный период.

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности системы управления развитием персонала.

Среди них выделяются следующие подходы:

1. С точки зрения достижимости цели;

2. С точки зрения экономической эффективности;

С точки зрения достижимости цели - подход, ориентированный на процесс или на результат (целевое управление). Если цель управления развитием персонала достигается, следовательно система управления развитием персонала является эффективной.

В качестве одного из подходов к оценке эффективности системы управления развитием персонала С.А. Шапиро предлагает свою формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности [39, с. 182].

1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Эт = Зн * Р (Кт 1 - Кт 2), (1.3.1)

где Зн - затраты на новичка, равны Зот/Рот; Зот - затраты на отбор персонала; Рот - количество отобранных кандидатов; Р - среднесписочная численность работников; Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув / Р.

2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

Эоб = Ззп *Рсп *N - Зоб, (1.3.2)

где: Зоб - затраты на обучение; Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц; Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям; N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность.

3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

Эп = Р * Дм * (П 2 - П 1), (1.3.3)

где: Р - количество работников; Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников

П = Оп / (Дм* Р)

4. Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб = N * Р * Дм * (П 2 - П 1) + N * Зн * Р(Кт 1 - Кт 2) + Ззп *Рсп, (1.3.4)

Таким образом, для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными. Эффективность вложений в человеческий капитал, в том числе в повышение квалификации или в образование работников, можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в новые технологии, оборудование, ценные бумаги и т.п. В любом случае следует сопоставлять сумму затрат на образование и возможные выгоды от того, кто выступает в качестве "инвестора".

2. Современное состояние системы управления развитием персонала в ОАО "САВВА"

2.1 Общая характеристика ОАО "САВВА"

Общество с ограниченной ответственностью ОАО "САВВА" - создано в 1996 году, уставный капитал которого составлял 1 824 532 руб.

ОАО "САВВА" специализируется на оптово-розничной торговле продуктов питания и табачной продукции, более 2000 наименований.

Основной целью общества является получение прибыли.

Основными задачами ОАО "САВВА" являются:

1) участие в региональных, межрегиональных, всероссийских и международных ярмарках по продаже товаров и заключение договоров купли-продажи или поставки товаров с поставщиками и покупателями;

2) маркетинговые исследования состояния рынка товарных групп, реализация которых намечается в регионе;

3) проведение рекламной кампании по реализации имеющихся в наличии и вновь закупаемых товаров;

4) приемка товаров (по количеству и качеству), поступающих от поставщиков по железной дороге, водным или автомобильным транспортом, а также самовывозом;

5) хранение товаров в ассортиментном или партионном разрезе;

6) создание нормальных условий для обеспечения сохранности товарно-материальных ценностей в соответствующих стандартам складских помещениях и холодильных емкостях, обеспеченных охраной и противопожарной сигнализацией;

7) преобразование ассортимента поступающих товаров в товарный ассортимент, необходимый для удовлетворения потребностей розницы;

8) проведение в необходимых случаях технологических операций по фасовке и упаковке товаров;

9) заключение договоров купли-продажи и поставки товаров с покупателями своего района деятельности и др.

Предприятие ОАО "САВВА" строит свои отношения с другими предприятиями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров, учитывая интересы потребителей, их требования к качеству продукции, работ, услуг.

Миссия ОАО "САВВА":

Способствовать повышению качества жизни людей, поддерживать непревзойденный уровень сервиса в магазинах и содействовать продвижению культуры потребления традиционных и деликатесных продуктов питания, развивая свои преимущества и постоянно совершенствуясь на благо покупателей, сотрудников и деловых партнеров.

Ассортимент товаров широк и глубок. ОАО "САВВА" осуществляет продажу следующих групп продовольственных товаров: кондитерские товары, молочные, гастрономические товары, бакалейные товары, мясо и мясные полуфабрикаты, рыба и рыбные полуфабрикаты, безалкогольные напитки, консервы и табачная продукция.

Стабильное функционирование системы, ее надежность во многом зависят от оперативности отклика на возникающие нарушения в системе. Оценка состояния системы, ее изменения под воздействием любого принятого управленческого решения требуют учета этих связей.

Основу коммерческой деятельности розничного торгового предприятия ОАО "САВВА" на потребительском рынке составляет процесс продажи товаров. Экономическое содержание этого процесса отражает товарооборот (выручка), который является одним из основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Для получения более полного представления о деятельности предприятия ОАО "САВВА", его возможностях и положении дел, проводится оценка его основных технико-экономических показателей из данных отчетности (форма №1 "Бухгалтерский баланс", форма № 2 "Отчет о прибылях и убытках"), а также коэффициентов и показателей, рассчитанных на основании этих данных. Перечень основных технико-экономических показателей, позволяющих оценить работу предприятия, приведен в приложении 1. По данным приложения 5 на предприятии ОАО "САВВА" наблюдается тенденция увеличения выручки от реализации продукции.

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. ее рост в абсолютной сумме составил 100333,00 руб. или 33,07%. В 2010 г. себестоимость увеличилась на 101975,90 руб. по сравнению с 2009 г. При этом темпы роста себестоимости в 2010 г. относительно 2009 г. (39,42%) превышают темпы роста выручки от реализации продукции (33,07%), т.е. наблюдается отрицательная тенденция. При этом прибыль от реализации электроэнергии, продукции, работ, услуг в 2010 г. уменьшилась на 1642,90 руб. или на 96,33% по сравнению с 2009 г. по причине снижения выручки. В 2010 г. чистая прибыль предприятия увеличивается на 9110,65 руб. или на 30,53% по отношению к 2009 г. за счет повышения прочих доходов общества.

Стоимость основных средств на предприятии в 2010 г. их выросла на 35,68% или на 1701 руб. относительно 2009 г. Рост стоимости обусловлен приобретением предприятием новых объектов основных средств. Соответственно, показатель фондовооруженности предприятия неуклонно возрастает в 2010 г. его уровень относительно 2009 г. возрос на 57,14%.

Показатель фондоотдачи в 2010 г. по сравнению с 2009 г. несколько снижается - на 1,92%. В то же время, уровень фондоемкости составляет 0,02 руб. / руб. и эта величина не изменяется на протяжении всего анализируемого периода. Отсюда следует, что на предприятии наблюдается достаточно эффективное использование основных средств, но наметилась неблагоприятная тенденция снижения этой эффективности.

В 2010 г. увеличилась сумма начисленной амортизации на 779,00 руб. или на 5,52% относительно 2009 г. в связи с ростом стоимости основных средств.

Наблюдается рост оборотных средств предприятия. В 2010 г. их стоимость возросла на 13503 руб. или на 35,79% относительно 2009 г. Увеличение оборотных средств происходит в основном за счет суммы налога на добавленную стоимость, уплаченного в 2010 году, в то время как в предыдущий отчетный период сумма налога была возмещена предприятию налоговой инспекцией.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств в 2010 г. относительно 2009 г. снизился на 2%. Это свидетельствует о наметившейся тенденции замедления оборачиваемости оборотных средств и некотором снижении эффективности их использования на предприятии.

Производительность труда в обществе в 2010 г. по сравнению с предыдущим годом увеличилась еще на 801,01 тыс. руб. или на 54,12%. Это не смотря на то, что численность персонала за 2010 год сократилась на 28 человек.

Наблюдается рост фонда оплаты труда в обществе за счет увеличения выручки от реализации вследствие наметившегося расширения торговой сети предприятия: в 2010 г. - на 863,94 руб. к 2009 г. При этом среднемесячная заработная плата на одного работника увеличилась: в 2010 г. она повысилась на 4,06 тыс. руб. или на 26,47% относительно 2009 г. Таким образом, трудовые ресурсы в изучаемый период использовались в ОАО "САВВА" достаточно эффективно.

Уровень экономической рентабельности предприятия уменьшился на 2,77 тыс. руб. или на 3,95%. Это произошло за счет уменьшения прибыли от реализации продукции в 2010 году.

Таким образом, анализ основных технико-экономических показателей ОАО "САВВА" показал, что деятельность предприятия успешна на протяжении всего анализируемого периода 2010 года. На предприятии достаточно эффективно используются основные и оборотные средства предприятия, его трудовые ресурсы. Экономическая рентабельность предприятия незначительно снизилась, но это не повлияло на рост чистой прибыли ОАО "САВВА".

В целом, коммерческая деятельность ОАО "САВВА" основана на торговле продуктами питания, как традиционными, так и деликатесами. Структура АО состоит из сети магазинов, обеспечивающих высокий уровень сервиса и широкий ассортимент продаж. Структура организации ОАО "САВВА" является линейно - функциональной. Преимуществами данной структуры являются отсутствие дублирования функций, взаимосвязь всех основных элементов, взаимодействующих между собой, и стимулирование профессиональной специализации. Предприятие принимает активное участие в ярмарках по продаже товаров, имеет отдел маркетинга, осуществляющий маркетинговые исследования рынка продовольственных товаров, проводит рекламные компании. Коммерческий отдел занимается заключением договоров купли-продажи с поставщиками и потребителями на поставку оптовых партий. Магазины организации ОАО "САВВА" осуществляют розничную торговлю продуктами питания. Основная цель деятельности предприятия состоит в постоянном совершенствовании своих преимуществ, расширении возможностей для повышения качества обслуживания населения.

2.2 Анализ системы управления развитием персонала ОАО "САВВА"

ОАО "САВВА" - это торговая организация, поэтому результаты деятельности работников отражаются, прежде всего, на объеме выручки. Основными действующими лицами в данной организации являются продавцы, которые осуществляют непосредственную связь с клиентом.

Механизм управления на предприятии ОАО "САВВА" представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества к определенному времени.