Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы конкурентных преимуществ предприятия

Глава 2 - Конкурентные преимущества в организации ООО «МегаРесурс»

2.1 Сведения о специфике функционирования системы менеджмента качества на предприятии

3. Рекомендации по повышению качества и конкурентоспособности продукции на предприятии ООО «Мега-ресурс»

3.1 Мероприятия, направленные на повышение качества и конкурентоспособности продукции на предприятии ООО «Мега-ресурс»

3.2 Эффективность предлагаемого мероприятия

Заключение

Список используемой литературы

Приложения



Введение

Основой конкурентных преимуществ зачастую является разная степень доступности ресурсов (каналов распределения, специальных знаний или логистических технологий), способная сообщить фирме преимущества в величине издержек или в качестве товаров или услуг перед конкурентами.

Понятие «конкурентные преимущества» было впервые научно обосновано Майклом Портером на рубеже 1970-80-х годов.

Конкурентное преимущество -- активы и характеристики или особенности фирмы, дающие ей преимущества над соперниками в конкуренции. Это может быть оборудование, позволяющее экономить на затратах, торговые марки на технически прогрессивную продукцию, права собственности на сырьё, материалы и т. д.

Конкурентные преимущества и недостатки выявляются в процессе сопоставления элементов деятельности участников рынка с элементами деятельности соперников. Так, например, можно определить, лучше или хуже бизнес-идея, название созданной или приобретённой фирмы, состав персонала, менеджмента и топ-менеджмента фирмы, бизнес-модели, средства и предметы труда, применяемые в бизнесе, бизнес-коммуникации.

Необходимость постоянного сравнения с прямыми соперниками приводит к тому, что оценка конкурентных преимуществ и недостатков участников рынка может меняться в зависимости от анализируемых групп конкурентов. Уровень конкурентных преимуществ и недостатков участников рынка может также различаться на секторах и сегментах различных типов рынков -- на местном, локальном, национальном, международном рынке.

Нередко в качестве синонимов понятиям «конкурентные преимущества» и «конкурентные недостатки» используются понятия «конкурентная сила» и «конкурентная слабость».

Ю. Б. Рубин предложил следующую классификацию конкурентных преимуществ:

· потенциальные конкурентные преимущества и недостатки,

· реализуемые конкурентные преимущества и недостатки,

· фактические конкурентные преимущества и недостатки.

Фактические конкурентные преимущества и недостатки участников рынка проявляются при проведении оценки достигнутых ими конкурентных результатов; реализуемые конкурентные преимущества и недостатки -- в процессе оценки их конкурентных действий, а потенциальные конкурентные преимущества и недостатки -- при проведении оценки их ресурсного потенциала.

Изучение конкурентных преимуществ имеет большое значение для управления предприятием, так как развитие организации неизбежно связано конкуренцией и противостоянием на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной продукции.

Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента.

Следовательно, тема моей контрольной работы является актуальной и важной. Так как завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

Цель данной работы заключается в проведении теоретических и практических исследований и изучении конкурентных преимуществ организации.

Контрольная работа предусматривает решение следующих задач:

- теоретические изучение сущности конкурентных преимуществ;

-исследование классификации конкурентных преимуществ организации;

-управление конкурентными преимуществами в ООО “МегаРесурс ”.

В контрольной работе объектом исследования является ООО “МегаРесурс”. Предметом курсовой работы выступает анализ конкурентных преимуществ ООО “МегаРесурс”.



Глава 1. Теоретические основы конкурентных преимуществ предприятия

Приступая к исследованию конкурентных преимуществ на предприятии, первоочередным шагом является определение главных понятий, используемых в данном параграфе - понятиям конкуренция и конкурентное преимущество.

“Конкуренция (от лат. “concure” - бежать к цели) - есть соперничество между людьми в достижении цели. Цель конкурентов на рынке - чтобы покупатель купил их товар. Основное орудие конкуренции - формирование спроса и стимулирование сбыта.[1] ”

Так как типичной ошибкой при анализе данной проблемы становится смешение понятий конкурентоспособности и конкурентного преимущества, поэтому уточним эти понятия.

“Конкурентоспособность товара - интегральная сравнительная характеристика товара, комплексная оценка его параметров (потребительских, экономических, организационно-коммерческих) относительно требований рынка или параметров схожих товаров. Реальная конкурентоспособность товара определяется только при сравнении его значимых для потребителей параметров с характеристиками и условиями продажи аналогичных товаров-конкурентов.[2] ”

“Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.[3]”

Конкурентоспособность компании - способность противостоять на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной продукции как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности покупателей, так и по эффективности бизнеса. Она чаще всего оценивается специалистами компании, а конкурентные преимущества оцениваются потребителями, сравнивающими предложения компании и ее конкурентов. В этом смысле понятие конкурентного преимущества также относительно. Конкурентные преимущества позволяют добиться большей приверженности потребителей, соответственно они во многом определяют стратегию конкуренции компании, т.е. то, как она конкурирует.

“Конкурентное преимущество - это отличительные особенности компании и ее продукта в глазах потребителей.[4] ”

“Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификационными, управленческими, природно-климатическими и др.[5] ”

“Конкурентное преимущество системы - какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая даёт ей превосходство перед конкурентами.[6] ”

“Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.[7] ”

“Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу.[8] “

“Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где - избежать её. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя власти потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей.[9] ”

Источники конкурентных преимуществ многообразны, однако чаще всего они основаны:

-на операционной эффективности, т.е. выполнении схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты (качество обслуживания или качество продукции, часы работы и местоположение, скорость обслуживания, преимущество в издержках и т.д.);

-стратегическом позиционировании, т.е. осуществлении от личных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегическое позиционирование основано на преимуществе, недостижимом для конкурентов (ключевое конкурентное преимущество). Это может быть уникальность товара или услуги, имидж торговой марки, технологическое лидерство, уникальная комбинация видов деятельности и т.д.

Итак, предложение компании должно быть значимым для потребителей, чтобы его можно было классифицировать как конкурентное преимущество. Однако степень значимости бывает разной.

“Чтобы определенный фактор стал конкурентным преимуществом компании, необходимо, чтобы он имел ключевое значение для потребителей и одновременно базировался на уникальности бизнеса компании.[7] ”

Устойчивое конкурентное преимущество -- это долгосрочная выгода от осуществления уникальной стратегии, направленной на создание ценности, которая в то же время не применяется ни существующими, ни потенциальными конкурентами и выгоды от использования которой не могут быть скопированы.

Оценочной базой для конкурентных преимуществ являются цели предприятия и связанные с ними задачи, которые способно выполнять предприятие с учетом реальных условий внешней среды и при заданном качестве их выполнения. Структурные и функциональные изменения на предприятии призваны обеспечить условия для успешной деятельности «по назначению», привести в соответствие со складывающимися условиями внешней среды основные компетенции предприятия. Совокупность таких изменений и работу по управлению изменениями обычно называют развитием (созданием конкурентных преимуществ).

Процесс развития направлен на формирование потенциала -- совокупности ресурсов предприятия, используемых для решения задач, которые предприятие способно выполнить с результатом, приемлемым для целеполагающего субъекта или организации (например, для собственника, вышестоящей организации и т.д.). Использование потенциала и созданных конкурентных преимуществ направлено на достижение результатов в соответствии с поставленными задачами (целями) в процессе деятельности. В общем случае существует несколько способов использования потенциала даже в условиях единой цели. В этой ситуации условия деятельности определяет внешняя среда. Деятельность предприятия имеет две составляющие: развитие (создание конкурентных преимуществ) и целевую деятельность (использование конкурентных преимуществ). Задача развития может быть сформулирована следующим образом: необходимо выбирать такой вариант развития, при котором в каждый момент времени имеющийся потенциал допускал хотя бы один способ достижения требуемых результатов деятельности.

Основная задача предприятия состоит в том, чтобы быть лучше, чем конкретные конкуренты, выступающие с предприятием на одном рынке (имеющие пересекающиеся цели). В связи с этим любые результаты деятельности должны сопоставляться с результатами конкурентов. Например, для того чтобы дать оценку событию «снижение производственных издержек на фирме на 10%», необходимо знать тот же показатель у конкурентов. Аналогично если «доля рынка фирмы увеличилась за контрольный период на 3%», а у основного конкурента -- на 10-20%, то такое событие трудно оценить положительно.

Конкурентное преимущество фирмы не всегда очевидно. На практике отличия между фирмой и ее конкурентами, которые выбираются для оценки преимуществ или недостатков, могут быть очень субъективными в зависимости от того, чему руководство придает значение -- внутрифирменным факторам, клиентам или конкурентам. При формировании конкурентного преимущества возможны варианты:

§ концентрация на конкурентах, базирующаяся на сравнении фирмы с ее ближайшими конкурентами (рыночная среда в этом случае характеризуется значительной силой конкуренции);

§ ориентация на клиентов и на удовлетворение их потребностей, когда менеджеры полагаются главным образом на мнения клиентов о том, как фирма выглядит в сравнении с конкурентами;

§ ориентация на рыночную перспективу, когда уделяется внимание как потребителям, так и конкурентам.

Для того чтобы какой-либо фактор был не просто конкурентным, а решающим преимуществом, необходимо, чтобы он имел ключевое значение при удовлетворении потребности и одновременно базировался на уникальности бизнеса фирмы. Значение имеет как базовое качество, так и уникальность товара.

В отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации достигается при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что фирма, работающая более длительный период времени на рынке, имеет большие конкурентные преимущества перед фирмой, только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами -- конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества. [8]

В теории конкурентных преимуществ, разработанной в исследованиях известного американского ученого М. Портера, выделяются два вида конкурентного преимущества предприятия: низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Дифференциация представляет собой способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде высокого качества товаров, товаров рыночной новизны, высокого качества послепродажного обслуживания и т.д.

Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую эффективность, чем у конкурентов. Фирмы с низкими издержками при равных с конкурентами ценах на сравнимые товары имеют возможность получить большую прибыль. Соответственно у фирм с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции будет выше, так как дифференциация позволяет фирме устанавливать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках дает большую прибыль. [3]

Конкурентным преимуществом предприятия может быть высокая компетентность, которая проявляется в превосходстве над конкурентами в экономической, технической, технологической, организационной областях деятельности. Зачастую выделяют две группы факторов, обеспечивающих компании конкурентные преимущества, -- это превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство, умение, способности (все, что связано с эффективностью и качеством выполнения всех видов работ: исследовательских, проектных, плановых и др.). Особое значение имеют конкурентные преимущества, достигнутые через улучшение второй группы факторов, поскольку они требуют сложной и системной организации работ и значительных интеллектуальных усилий, но зато их трудно скопировать.

Конкурентные преимущества обязательно должны находить реальное воплощение в товаре, цене, качестве обслуживания, низких издержках и других показателях деятельности компании и восприниматься потребителем, т.е. они должны измеряться, оцениваться экономическими показателями: более высокой рентабельностью. большей рыночной долей, большим объемом продаж и др. Нереализованные в конкурентной борьбе преимущества не являются преимуществами как таковыми, поскольку не воплотились в новые результаты деятельности, не привели к новому состоянию компании.

Состав преимуществ зависит от отрасли. Так, для высокотехнологичных компаний конкурентные преимущества будут связаны главным образом с техническим превосходством, товарными и технологическими инновациями, для компаний, обслуживающих массовый спрос, -- это прежде всего узнаваемость торговой марки, низкие издержки, территориальное расположение.

Конкурентные преимущества должны быть:

§ значимыми, т.е. заметно выделяться на фоне конкурентов:

§ видимыми, т.е. различимыми покупателями;

§ значимыми для потребителя, т.е. приносить ему ощущаемую выгоду;

§ устойчивыми, т.е. сохранять свою значимость в условиях изменений среды, невоспроизводимыми конкурентами;

§ уникальными, т.е. предоставляемую выгоду нельзя получить у других производителей товара;

§ прибыльными для компании, т.е. объемы производства, структура затрат и рыночные цены на предлагаемый товар позволяют успешно работать в выбранной сфере деятельности и получать достаточную прибыль. [4]



Глава 2 - Конкурентные преимущества в организации ООО «МегаРесурс»

Компания ООО «Мега-Ресурс» зарегистрирована 7 декабря 2009 года. Расположена по адресу: 614000, г. Пермь, ул. Советская, 19.

Компания ООО «МегаРесурс» является торгово-производственной компанией.

В таблице 1 представлены сведения о видах экономической деятельности ООО "Мега-Ресурс" по данным ЕГРЮЛ

Таблица 1 - Сведения о видах экономической деятельности ООО "Мега-Ресурс" по данным ЕГРЮЛ

Код по ОКВЭД	Тип	Наименование вида деятельности
28.1	Основной вид деятельности	Производство строительных металлических конструкций и изделий
28.2	Дополнительный вид деятельности	Производство металлических резервуаров, радиаторов и котлов центрального отопления
28.4	Дополнительный вид деятельности	Ковка, прессование, штамповка и профилирование; изготовление изделий методом порошковой металлургии

Ассортимент ООО «Мега-Ресурс» достаточно разнообразен и включает в себя следующее:

1. Теплицы

2. Сотовый поликарбонат

3. Монолитный поликарбонат

4. Труба профильная

5. Профнастил кровельный

6. Металлочерепица

7. Брус

8. OSB

9. Художественная ковка

10. Винтовые сваи

11. дополнительные услуги

ООО «Мега-Ресурс» предлагает своим Заказчикам все самое лучшее: идеальные по качеству заборы, газонные ограждения, мебель для города и дачи, теплицы, козырьки, навесы для авто, детские площадки, душевые кабинки, укрытия для бассейнов, офисные перегородки, винтовые лестницы, винтовые сваи, оконные решетки, стеллажи, велосипедные парковки, торговые павильоны, входные группы, входные двери, ворота гаражные и распашные, материалы (сотовый и монолитный поликарбонат), труба профильная, профнастил кровельный, металлочерепица, OSB), и многое другое.

Ассортимент выпускаемой продукции постоянно расширяется.

Основной миссией ООО «Мега-Ресурс» является предоставление жителям города Перми и Пермского края благоприятных, комфортных условий для проживания.

Основной задачей ООО «Мега-Ресурс» является достижение оптимального результата при решении задач на объектах Заказчика за счет широкого спектра применяемых современных технологий, привлечения высококвалифицированных специалистов и слаженной организации производства.

ООО «Мега-Ресурс» постоянно работает над повышением качества выполняемых работ и снижению их стоимости.

За время существования ООО «Мега-Ресурс» добилась больших успехов: стали крупнейшим производителем архитектурных форм и легких металлоконструкций в Пермском крае. «Наша команда - победитель многих специализированных строительных и сельскохозяйственных выставок.»

В своей работе ООО «Мега-Ресурс» стремится делать все для удовлетворения потребностей своих заказчиков. Работа над качеством не прекращается ни на минуту. Внедряя новые технологии в производство, увеличивает скорость изготовления и поднимает особенные свойства на новый уровень, отвечающим современным стандартам.

Команда ООО «Мега-Ресурс» работает четко и слаженно, исключительно на профессиональной основе.

Самое важное для ООО «Мега-Ресурс» - репутация надежного партнера.

В планах ООО «Мега-Ресурс» - дальнейшее расширение производства, выпуск изделий с применением материалов нового поколения, а также повышение качества изготовляемой продукции.

Форма собственности: частная собственность. Организационно - правовая форма: общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Общество с ограниченной ответственностью -- учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

В частной экономической практике ООО является наиболее востребованной организационно-правовой формой среди коммерческих организаций.

При этом общество с ограниченной ответственностью характеризуется тем, что текущее (оперативное) управление в обществе (в отличие от товариществ) передается исполнительному органу, который назначается учредителями либо из своего числа, либо из числа иных лиц. За участниками общества сохраняются права по стратегическому управлению обществом, которые осуществляются ими путем проведения периодических общих собраний участников. В отличие от акционерных обществ компетенция общего собрания участников общества с ограниченной ответственностью может быть расширена по усмотрению самих участников; также отдельным участникам могут быть предоставлены дополнительные права.

Преимущества ООО «Мега-Ресурс»:

1. Широкий ассортимент товара;

2. Оптимальное соотношение цена-качество;

3. Использование современных технологий и материалов;

4. Индивидуальный подход к каждому клиенту;

5. Составление проектной документации;

6. Оказание различных дополнительных услуг;

7. Изготовление индивидуальных конструкций по чертежам заказчика.

8. Так же осуществляем продажу различных видов материалов.

Представим организационную структуру ООО «Мега-Ресурс».

На рисунке 1 представлена организационную структуру ООО «Мега-Ресурс».

Рисунок 1- Организационная структура ООО «Мега-Ресурс»

Одной из функций организационной структуры является эффективный менеджмент персонала. В настоящее время в ООО «Мега-Ресурс» действует централизованная (или, условно-функциональная) организационная структура управления. В ООО «Мега-Ресурс» существует четко вырисованная вертикаль власти, сотрудники подразделений подчинены в соответствии с их функциональными обязанностями. Коллектив ООО «Мега-Ресурс» насчитывает более 80 высококвалифицированных рабочих и инженеров, что позволяет выполнять самые сложные работы по изготовлению продукции из металлоконструкций и дерева.

Рассмотрим основные и вспомогательные процессов, осуществляемых на предприятии ООО «Мега-Ресурс».

Задачи, решаемые ООО «Мега-Ресурс», представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Задачи, решаемые ООО «Мега-Ресурс»

Согласно данным задачам, на предприятии ООО «Мега-Ресурс» выделены следующие процессы:

- управляющие (непосредственно оказывают управляющее воздействие на основные процессы)

- основные (непосредственно связанные с изготовлением (производством) продукции);

- вспомогательные (обеспечивают поддержку основным процессам производства).

Управляющие:

· процесс улучшения;

· процесс внутренних проверок;

· процесс анализа данных.

К основным процессам отнесены:

Основные:

· процессы, связанные с потребителем:

- определение требований, относящихся к продукции;

- анализ требований, относящихся к продукции;

· процесс проектирования и разработки;

· процесс закупок;

· процесс производства и обслуживания.

Вспомогательные:

· процесс управления человеческими ресурсами:

· процесс мониторинга и измерений;

· процесс управления несоответствующей продукцией.

Для успешного функционирования процессов назначены руководители процессов (например, начальники подразделений), которые и несут полную ответственность за процесс. Руководитель процесса наделен полномочиями в отношении конкретного процесса. А также руководители координируют и контролируют деятельность всех участников процесса и кроме этого организуют работу с учетом требований смежных процессов, обеспечивающих взаимодействие с ними.

В таблице 1 представлены основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Мега-Ресурс».

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Мега-Ресурс»

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2011	2012	2013	Изменение 2012 к 2011	Изменение 2013 к 2012
						абсол.	%	абсол.	%
1	Выручка от реализации	тыс.руб.	42 671	73 024	146 060	30 353	71,13	73 036	100,02
2	Численность работающих	чел.	75	77	82	2	2,67	5	6,49
	В том числе - рабочих	чел.	64	65	68	1	1,56	3	4,62
3	Среднегодовой объём реализации
	1 работающего	тыс.руб.	569	948	1 781	379	66,69	833	87,82
	1 рабочего	тыс.руб.	667	1 123	2 148	457	68,50	1 024	91,19
4	Фонд заработной платы, в том числе	тыс.руб.	18 745	21 785	27 236	3 040	16,22	5 451	25,02
	рабочих	тыс.руб.	13 142	15 478	18 548	2 336	17,78	3 070	19,83
5	Среднегодовая заработная плата
	1 работающего	тыс.руб.	21	24	28	3	13,20	4	17,40
	1 рабочего	тыс.руб.	17	20	23	3	15,96	3	14,55
6	Себестоимость реализации	тыс.руб.	20 136	37 256	75 070	17 120	85,02	37 814	101,50
7	Полная себестоимость	тыс.руб.	39 187	67 872	135 224	28 685	73,20	67 352	99,23
8	Затраты на 1 руб. реализации	руб.	0,92	0,93	0,93	0	1,21	0	-0,39
9	Прибыль от реализации	тыс.руб.	3 484	5 152	10 836	1 668	47,88	5 684	110,33
10	Рентабельность продукции	%	17,30%	13,83%	14,43%		-20,08%		4,38%
11	Рентабельность продаж	%	8,16%	7,06%	7,42%		-13,48%		5,10%

Выручка от продажи продукции является основным источников доходов ООО «Мега-Ресурс» . За анализируемый период она выросла с 42 671 до 146 060 тыс. руб. По фактическим данным в 2013 году по сравнению с 2011 годом выручка от продаж выросла более, чем в 2 раза. Это связано с увеличением платежеспособного спроса на продукцию предприятия.

Одновременно с ростом выручки наблюдается рост показателя себестоимости реализации по сравнению с 2012 годом на 101,50%. Несмотря на то, что рост выручки от реализации рос более низкими темпами, чем себестоимость реализации, рост прибыли от реализации в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 110,33% или 5 684 тыс. руб.

Численность персонала в 2013 году выросла на 6,49 % (в том числе рабочих на 4,62%) и составила 82 человека.

Фонд заработной платы вырос в 2012 году на 25 % и составил 27 236 тыс. руб.

Затраты на 1 рубль реализации в 2013 году выросли на 1 копейку по сравнению с 2012 годом, что говорит о незначительном снижении эффективности управления затратами на предприятии.

В 2013 году значения показателей рентабельности незначительно выросли по сравнению с 2012 годом, что говорит о положительной тенденции и небольшом повышении эффективности деятельности. В 2012 году уровень рентабельности продаж составлял 7,06%, то в 2013 - вырос до 7,42%.

2.1 Сведения о специфике функционирования системы менеджмента качества на предприятии

На данный момент в ООО «Мега-Ресурс» с целью управления качеством продукции создан Отдел Контроля Качества (далее по тексту ОКК). ОКК подчиняется непосредственно директору по производству.

Возглавляет отдел Начальник ОКК, назначаемый на должность приказом генерального директора ООО «Мега-Ресурс» по представлению директора по производству. Данный отдел является самостоятельным подразделением.

Организационная структура ОКК представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Организационная структура ОКК ООО «Мега-Ресурс»

менеджмент качество конкурентный преимущество

Как видно из приведенной на рисунке 3. схемы, ОКК имеет в своем составе следующие структурные подразделения:

- техническое бюро;

- группа контроля качества в цехах;

- лаборатория контроля внешней приемки;

- центральная измерительная лаборатория.

Задачами отдела контроля качества являются:

1. Обеспечение выпуска предприятием качественной и конкурентоспособной продукции.

2. Предотвращение выпуска продукции, несоответствующей требованиям стандартов и технических условий, утвержденным образцам (эталонам), проекта о конструкторской документации.

3. Материально-техническое и методологическое обеспечение (нормативно-технической и технологической документацией, справочными материалами) поставок продукции.

4. Соблюдение условий поставок, комплектности продукции по договорам.

5. Укрепление производственной дисциплины, повышение ответственности всех звеньев производства за качество выпускаемой продукции.

Далее представим функции ОКК.

Функции Отдела контроля качества ООО «Мега-Ресурс» следующие:

- Проверка поступающих в производство материальных ресурсов (сырья, материалов, полуфабрикатов комплектующих изделий) и подготовка заключений о соответствии качества стандартам и техническим условиям;

- Составление актов приемочного контроля по качеству материальных ресурсов;

- Операционный контроль на всех стадиях производственного процесса;

- Проведение выборочного инспекционного контроля за качеством отдельных технологических операций (в том числе транспортировки), технологическим оборудованием и инструментом;

- Определение номенклатуры измеряемых параметров и оптимальных норм точности измерений;

- Контроль за качеством и комплектностью продукции, за ее соответствием стандартам, техническим условиям и утвержденным образцам, проектно-конструкторской документации;

- Клеймение принятой и забракованной продукции, оформление документации на принятую и забракованную продукцию.

- Выявление причин несоответствия продукции требованиям нормативно-технической документации, определение возможности исправления брака и устранения дефектов, проведение мероприятий по их устранению;

- Анализ и технический учет брака продукции;

- Оформление документов, удостоверяющих качество продукции;

- Систематический контроль за состоянием контрольно-измерительных средств предприятия;

- Подготовка продукции к аттестации и сертификации.

- Разработка предложений по повышению качества выпускаемой продукции, а также по повышению требований к качеству потребляемых предприятием материальных ресурсов (сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий).

Для выполнения функций и реализации прав Отдел контроля качества взаимодействует с другими подразделениями ООО «Мега-Ресурс».

На рисунке 4 представлено взаимодействие Отдела контроля качества и Отдела стандартизации.

Рисунок 4 - Взаимодействие Отдела контроля качества и Отдела стандартизации ООО «Мега-Ресурс».

Отдел контроля качества взаимодействует с Отделом стандартизации по вопросам получения стандартов, инструкций, технических условий, а также иной технической документации по определению качества продукции. В свою очередь, Отдел стандартизации предоставляет Отделу контроля качества предложения и замечания по предоставленной документации, информацию о нарушении стандартов и технических условии.

На рисунке 5 представлено взаимодействие Отдела контроля качества и главного технолога ООО «Мега-Ресурс». С отделом главного технолога отдел контроля качества взаимодействует по вопросам получения заключений о соответствии материальных ресурсов (сырья, материалов, полуфабрикатов, др.) ТУ и ГОСТ, а также заключении о возможности применения материальных ресурсов в производстве. Отдел контроля качества представляет Отделу главного технолога материальные ресурсы (сырье, материалы, полуфабрикаты, др.) на анализ их соответствия ГОСТ, ТУ

Рисунок 5 - Взаимодействие Отдела контроля качества и главного технолога ООО «Мега-Ресурс»

С отделом главного конструктора ООО «Мега-Ресурс» Отдел контроля качества взаимодействует по вопросам получения технической документации по проведению испытаний образцов продукции, технологических карт с нормами допусков в соответствии с ГОСТ и ТУ, описаний технологических процессов с указаниями требований к качеству. В свою очередь, Отделом главного конструктора представляет в Отдел контроля качества сведения об обнаруженных технологических недостатках и предложения по их устранению, предложения по повышению качества продукции, обобщенные сведения о качестве выпускаемой продукции и количестве брака, протоколы испытании и исследований образцов продукции.

С производственной лабораторией и ее подразделениями ООО «Мега-Ресурс» Отдел контроля качества взаимодействует по вопросам:

- Получения: актов с результатами испытаний; актов исследований образцов; заключений о соответствии ГОСТ. ТУ; методологических рекомендаций по улучшению качества продукции;

- Предоставление заданий на проведение испытании, исследований (механическим, физическим или химическим способом).

С отделом материально-технического снабжения ООО «Мега-Ресурс» Отдел контроля качества взаимодействует по вопросам:

- Получения: сопроводительных документов поставщиков на поступающие на предприятие материальные ресурсы (сертификатов, деклараций о соответствии, паспортов и т.д.); копий договоров поставок, изменений к ним; иных документов для составления рекламаций;

- Предоставления: актов приемки продукции по качеству и комплектности; актов отбраковки продут, заявлений о рекламациях.

С финансовой службой ООО «Мега-Ресурс» Отдел контроля качества взаимодействует по вопросам:

- Получения: сведений о результатах учета потерь от брака; сведений о взысканиях с виновных;

- Предоставления: актов отбраковки продукции; заключений о виновности работников; копий рекламаций; расчетов издержек на устранение брака.

С юридическим отделом ООО «Мега-Ресурс» по вопросам:

- Получения: копий разделов договоров с поставщиками о качестве продукции: запросов о качестве выпускаемой продукции для претензионной и исковой работы;

- Предоставления: технических рекомендаций по составлению разделов договоров, касающихся приемки продукции по качеству и комплектности; ответов на вопросы юридического отдела.

Качество продукции в ООО «Мега-Ресурс» контролируется в соответствии с внутренней инструкцией «Управление контролем качества изготовления продукции в ООО «Мега-Ресурс». Идентификация продукции»

В соответствии с инструкцией, предъявление продукции (заготовок, деталей, сборочных единиц, готовой продукции) производится через журналы предъявлений форма № MOTF 73007.4, находящихся на рабочих участках.

«Продуктом» системы управления рыночными возможностями компании являются конкурентные преимущества. Подобно тому, как не существует компании без потребности в ее продуктах (услугах). Так не существует рыночных возможностей без конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества делают компанию узнаваемой на рынке, защищают от воздействий конкурентных сил. Конкурентоспособность представляет собой результат, фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без которых она невозможна.

Виды факторов конкурентных преимуществ и их источники представлены в табл. 1.

Таблица 1. Конкурентные преимущества и их источники

Характер факторов конкурентных преимуществ	Источник фактора
Экономические	Внутриорганизационные: эффект масштаба, эффект опыта, экономический потенциал, возможность изыскания и эффективное использование финансовых средств и другие деловые способности. Рыночные: хорошее экономическое состояние рынка (благоприятная динамика цен, высокая отраслевая норма прибыли и др.). Растущий спрос (благоприятная динамика емкости рынка, отсутствие товаров-заменителей, демографические изменения и др.). Стимулирующая политика правительства (инвестиционная, кредитная, налоговая, а также представляемые льготы и привилегии)
Структурные	Интеграция бизнеса: § регрессивная (стремление получить во владение или поставить под жесткий контроль поставщиков): § прогрессивная (внедрение в систему распределения продукции); § горизонтальная (объединение или усиление взаимодействия предприятий, выпускающих однородную продукцию)
Научно-технические и технологические	Высокий уровень развития прикладной науки и техники в отрасли. Особенности технологии производства продукции. Технические параметры продукции. Технические характеристики используемого оборудования
Информационные	Наличие банка данных о: § рынке: § продавцах; § покупателях; § конкурентах; § нормативно-правовых актах органов власти; § инфраструктуре рынка
Географические	Выгодное географическое расположение предприятия. Возможность экономического преодоления географических барьеров входа на рынок
Нематериальные	Репутационные активы: название компании, ее торговые марки, отношения с потребителями, поставщиками, государством и обществом
Характер факторов конкурентных преимуществ	Источник фактора
Неправовые	Недобросовестная конкуренция. Недобросовестное выполнение федеральными и региональными органами власти своих обязанностей, бюрократизм. Неоправданная волокита с рассмотрением судебных дел. Коррупция. Неформальные отношения органов власти и руководителей предприятий и др.
Инфраструктурные	Состояние и развитие средств коммуникации (связи, транспорта). Открытость и организованность рынков труда, капитала, технологий, инвестиционных товаров в регионах России. Развитие дистрибьюторской сети (розничной, оптовой торговли и др.). Развитие служб по оказанию деловых услуг (консалтинговых, информационных, лизинговых и др.). Развитие межфирменной кооперации

Конкурентные преимущества имеют иерархию и могут относиться:

§ к товару;

§ к функциональной сфере деятельности (исследованиям, производству. менеджменту и др.);

§ к предприятию, отрасли, экономике страны, обществу в целом.

Конкурентные преимущества компании могут быть:

1. По времени действия:

§ краткосрочные;

§ долгосрочные.

2. По возможности имитации:

§ имитируемые;

§ уникальные.

Каждое конкурентное преимущество имеет свой ресурс, поэтому рыночные позиции компании определяются количеством конкурентных преимуществ, их значимостью (доступностью конкурентам) и длительностью жизненного цикла конкурентного преимущества. Чем больше число уникальных, труднодоступных для воспроизведения конкурентных преимуществ и длительность их жизненного цикла. тем прочнее стратегические позиции компании.

Под влиянием изменчивости факторов внешней среды конкурентные преимущества компании могут уменьшаться или вовсе исчезать. Основными причинами утраты конкурентных преимуществ являются:

§ Ухудшение факторных условий (увеличение издержек производства, снижение образовательного и квалификационного уровня кадров и др.).

§ Снижение инвестиционной привлекательности компании и ее инновационного потенциала (вследствие откладывания организационных изменений из-за нежелания сокращать текущие доходы и вкладывать средства «в свое будущее»).

§ Снижение способности к адаптации (бюрократизация, использование морально устаревшего оборудования, длительные сроки создания новой продукции и др.).

§ Ослабление конкуренции на рынке (вследствие усиления монополизма, действий правительства по введению высоких пошлин на ввозимые товары и др.).

§ Низкие доходы основных групп населения страны, приводящие к снижению требовательности к качеству покупаемых товаров и их разнообразию (ассортименту).

Современные теории конкурентных преимуществ большое внимание уделяют не только конкуренции как таковой, но и сотрудничеству компаний («соконкуренции» -- сотрудничество плюс конкуренция).

В бизнес-системе ведется не только конкурентная борьба, но имеется тесная взаимосвязь и взаимозависимость компаний. Поэтому наряду со стратегиями создания односторонних преимуществ должны разрабатываться стратегии развития всей бизнес-системы, в которых выгоду получают все или многие входящие в нее компании.

В табл. 2. представлена классификация конкурентных преимуществ по ряду признаков.

Таблица 2. Классификация конкурентных преимуществ объектов

Признак классификации	Виды преимуществ	Примеры преимуществ
1. Отношение к системе (организации, стране и т.п.)	1.1. Внешние (по отношению к системе)	Благоприятный климат страны. Качественная инфраструктура региона, в котором расположена организация. Стабильная политическая система страны. Современная информационная сеть страны.
	1.2. Внутренние (в системе)	Модульная автоматизированная технология. Квалифицированные кадры организации
2. Сфера возникновения преимуществ	2.1. Природно-клима- тические	Страна, богатая природными ресурсами. Экономически выгодное географическое положение страны. Стабильность политической ситуации в стране.
	2.2. Социально-политические	Низкий уровень общей преступности в стране.
	2.3. Технологические	Высокий удельный вес прогрессивного оборудования в организации, отрасли, стране. Высокий уровень автоматизации и управления. Низкий уровень износа основных производственных фондов. Высокий уровень новых информационных технологий на основе электронизации.
	2.4. Культурные	Высокая организационная культура. Наличие в стране культурных ценностей мирового масштаба.
	2.5. Экономические	Устойчивая налоговая система. Наличие в организациях отлаженной системы менеджмента. Достаточное финансирование НИОКР и образования. Качественная кредитно-финансовая система страны. Высокая квалификация кадров
3. Содержание фактора преимущества	3.1. Качество товара (услуги)	Известная в мире торговая марка. Высокая надежность объекта. Красивый и современный дизайн, комфортность.
	3.2. Цена товара	Низкие издержки производства за счет использования эффекта масштаба. Высокий уровень унификации. Безотходная технология
3. Содержание фактора преимущества	3.3. Затраты у потребителя товара	Меньший по сравнению с конкурентами удельный расход ресурсов на эксплуатацию товара. Высокая ремонтопригодность товара.
	3.4. Качество сервиса товара	Гарантии в сопроводительной документации. Наличие гарантийного обслуживания товара. Качественная упаковка товара
4. Метод или средство получения преимущества	4.1. По наследству (объективно)	Природные ресурсы страны. Известная торговая марка товара.
	4.2. Обучение	Квалифицированные специалисты по отдельным направлениям и отраслям науки и практики.
	4.3. Внедрение новшеств (инноваций)	Создание товаров на основе патентов. Внедрение патентованной новой технологии. Внедрение ноу-хау в области менеджмента.
	4.4. Перемещение	Переезд индивидуума в район (город) с развитой инфраструктурой. Перемещение организации в район с хорошим климатом и дешевыми ресурсами
5. Место реализации преимущества	5.1. Рабочее место	Система «канбан» (точно в срок. Научная организация труда. Автоматизированное рабочее место.
	5.2. Организация	Система менеджмента, ориентированная на достижение конкурентоспособности.
	5.3. Регион	Качественная производственная инфраструктура региона. Зкологичность региона. Устойчивая кредитно-финансовая система в регионе.
	5.4. Отрасль	Наличие отраслевого центра научно-технической информации.
	5.5. Страна	Действие государственной программы повышения конкурентоспособное™ страны. Наличие стратегических (на 15-20 лет) программ развития отдельных сфер и страны в целом
6. Время (продолжительность) реализации преимущества	6.1. Стратегические факторы преимущества	Повышение квалификации кадров. Развитие НИОКР.
	6.2. Тактические факторы преимущества	Современная система рекламы. Эффективная система мотивации труда. Соблюдение графика ремонта оборудования
7. Вид получаемого эффекта от реализации преимущества	7.1. Научно-технический прогресс	Получения патента. Увеличение удельного веса прогрессивных технологических процессов 5-го уклада. Освоение новых информационных технологий.
	7.2. Экологический	Уменьшение выбросов в атмосферу, почву, воду вредных компонентов. Уменьшение отходов производства. Улучшение экологичности выпускаемых товаров.
	7.3. Социальный	Улучшение условий труда и отдыха. Увеличение продолжительности жизни работников. Повышение уровня образованности работников.
	7.4. Экономический	Прирост объема продаж. Прирост удельной прибыли. Сокращение срока окупаемости инвестиций и др.

Ж.Ж. Ламбен сгруппировал конкурентные преимущества фирмы в зависимости от различных факторов в две категории, которые могут быть внутренними и внешними. Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяя добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Эти два типа конкурентного преимущества часто являются несовместимыми, так как имеют разное происхождение и различную природу и при этом требуют различающихся навыков и культуры. [6]

Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее сказать -- менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих факторов. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю.

Внутренние конкурентные преимущества организации включают шесть групп:

1. Структурные:

§ Производственная структура организации.

§ Миссия организации.

§ Организационная структура организации.

§ Специализация и концентрация производства.

§ Уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства.

§ Учет и регулирование производственных процессов.

§ Персонал.

§ Информационная и нормативно-методическая база управления.

§ Сила конкуренции на выходе и входе системы.

2. Ресурсные:

§ Поставщики.

§ Доступ к качественному и дешевому сырью и другим ресурсам.

§ Учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации.

§ Функционально-стоимостный анализ выпускаемой продукции и элементов производства.

§ Оптимизация эффективности использования ресурсов.

3. Технические:

§ Патентованный товар.

§ Патентованная технология.

§ Оборудование.

§ Качество изготовления товаров.

4. Управленческие:

§ Менеджеры.

§ Организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок».

§ Функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации.

§ Функционирование системы управления качеством в организации.

§ Проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем.

5. Рыночные:

§ Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации.

§ Доступ к рынку новых технологий.

§ Лидирующее положение на рынке товаров.

§ Эксклюзивность товара организации.

§ Эксклюзивность каналов распределения.

§ Эксклюзивность рекламы товаров организации.

§ Эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания.

§ Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры.

6. Эффективность функционирования организации:

§ Показатели доходности (по показателям рентабельности продукции. производства, капитала, продаж).

§ Интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала).

§ Финансовая устойчивость функционирования организации.

§ Доля экспорта наукоемких товаров.



3. Рекомендации по повышению качества и конкурентоспособности продукции на предприятии ООО «Мега-ресурс»

3.1 Мероприятия, направленные на повышение качества и конкурентоспособности продукции на предприятии ООО «Мега-ресурс»

Проведя исследование существующего уровня качества и конкурентоспособности продукции на предприятии ООО «Мега-ресурс» в данной главе предложены следующие мероприятие:

1. Внедрение ССП, как основу управления компанией в целом;

В данном случае, для совершенствования системы управления качеством в ООО «Мега-Ресурс» предполагается совершенствование системы управления данного предприятия в целом.

Согласно стандарту ISO 9004:2000 «Руководящие указания по улучшению деятельности», для успешного руководства и управления компанией необходим систематический и наглядный менеджмент. То есть внедрение современных стандартов ISO 9001:2000 в ООО «Мега-Ресурс» означает не только производство качественной продукции, но и достижение на данном предприятии уровня менеджмента, гарантирующее выпуск продукции требуемого качества.

В данном случае предлагается внедрить такую систему, которая может удовлетворить достижение всех обозначенных целей стратегии управления в Компании. В нашем случае такой системой может стать разработка и внедрение сбалансированной системы показателей.

Сбалансированная система показателей будет систематизировать процесс управления и повышать результативность деятельности ООО «Мега-Ресурс», а также будет эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Вместе с системой управления качеством по процессам, предлагаемая к внедрению сбалансированная система показателей будет обеспечивать ООО «Мега-Ресурс» синергический эффект.

Внедрение системы ССП осуществляется в четыре этапа:

1. Подготовка к разработке ССП.

2. Разработка системы ССП.

3. Каскадирование системы ССП.

4. Контроль выполнения стратегии.

Исходными предпосылками разработки ССП являются:

- перспективы ССП;

- информированная и мотивированная команда высшего руководства;

- стратегия, являющаяся «зрелой» для разработки ССП.

Сбалансированная система показателей позволит проводить всесторонний анализ взаимосвязей внутри ООО «Мега-Ресурс», своевременно отслеживать и влиять как на позитивные, так и на негативные изменения в различных сферах управления.

Этап 1. Подготовка к разработке системы ССП

Укрупненная блок-схема ССП для ООО «Мега-Ресурс» представлена на рисунке 5.

Этап 2: Разработка системы ССП

Разработка системы ССП подразумевает под собой в первую очередь построение стратегической карты целей.

Исходя из вышеуказанных целей можно построить стратегическую карту для ООО «Мега-Ресурс» (см. Приложение Г).



Рисунок 5 - Взаимосвязь показателей эффективности для ООО «Мега-Ресурс».

Причинно-следственные цепочки могут быть образованы рядом высказываний «если - то»:

1. Если организация повышает уровень квалификации сотрудников, то оптимизируется их работа и повысится качество заказов.

2. Если будет повышена мотивация деятельности персонала, то произойдет своевременное исполнение заказов.

3. Если повысится качество и скорость выполнения заказов, то повысится лояльность клиентов и привлекутся новые клиенты.

4. Если количество клиентов увеличится, а затраты сократятся, то вырастет прибыль.

Завершение построения стратегической карты позволяет перейти к выбору ключевых показателей эффективности. Показатели необходимы для четкого и однозначного выражения содержания стратегических целей, а также для определения степени их достижения. Путем измерения стратегических целей обеспечивается развитие управляемого объекта в намеченном направлении. В целях обеспечения однозначного понимания достижения поставленных стратегических целей для каждой из них рекомендуется использовать не более двух показателей.

Далее необходимо разработать ключевые показатели эффективности по каждой из стратегических целей ООО «Мега-Ресурс».

Определение целевых значений показателей с методической точки зрения может осуществляться двумя путями:

1. Интерактивно в ходе внутрифирменного семинара (совещания);

2. Как предварительная разработка с последующим обсуждением и достижением согласия в ходе совещания.

При определении целевых значений показателей необходимо соблюдать следующий принцип: сбалансированность стратегических целей должна отражаться в сбалансированности целевых значений описывающих их показателей.

Определив целевые значения показателей сбалансированной системы показателей, можно перейти к разработке стратегических мероприятий.

Стратегические мероприятия - это мероприятия, имеющие тесную привязку к стратегическим целям, определенным для сбалансированной системы показателей. Они помогают конкретизировать стратегические цели и связать стратегию с операционными задачами сотрудников отдельных подразделений организаций. Тем самым реализуется ключевая идея сбалансированной системы показателей - перевод стратегии в конкретные действия.

Определение стратегических мероприятий предполагает сопоставление представлений о стратегических целях с имеющимися ресурсами организации. Стратегические мероприятия ООО «Мега-Ресурс» также представлены в Приложении Д.