Совершенствование управления мотивацией персонала

При использовании материального стимулирования руководители администрации Лебедянского района должны учитывать, если человек все время получает материальную награду, в виде премии, то со временем она теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Поэтому необходимо усовершенствовать существующую методику оплаты труда работников, поставить в зависимость темп роста заработной платы от роста производительности труда, т.е. рассмотреть возможность перехода от повременно-премиальной оплаты труда к сдельно-премиальной, т.к. она повышает материальную мотивацию и является наиболее эффективной; а также ввести показатель трудоемкости, который на предприятии не рассчитывается и премировать работников за снижение этого показателя, а также применять на практике предусмотренные в коллективном договоре надбавки за выполнение особо важной работы и за высокие достижения в труде.

Муниципальным служащим было предложено ответить на вопросы теста «Желаемая структура поощрения за хорошо выполненную работу». В тестировании участвовало 17 человек, что составляет 18% от общего числа работников коллектива.

Затем результаты теста были сравнены с фактическими видами поощрений, осуществляемыми на предприятии. Фактические виды поощрений мы попросили проранжировать руководителя общего отдела Латышева В.П.и главного бухгалтера Стрельникову В.И., экономиста Алтухову Л.И., начальника отдела организационно-контрольной и кадровой работы Куропатину Н.И.

Желаемые и фактические стимулы к работе сходятся только на 4 ранге - присвоение звания «Лучший работник». Это свидетельствует о том, что благодарности и почётные грамоты, т.е. моральное стимулирование не находят в душе работников адекватного отклика. На первом плане всё-таки стоят материальные стимулы и мотивы.

Анализ кадровой работы и механизмов мотивации муниципальных служащих показывает:

В администрации Лебедянского района требуется формирование единой политики обучения кадров, по содержанию, методам, формам обучения, профессионально-квалификационным требованиям. Сейчас наступило время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке специалистов муниципального управления. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на происходящие изменения в стране, усилить элементы стабильности муниципального управления, репрезентативности муниципального управления и его наибольшего соответствия ожиданиям и потребностям населения;

Оплата труда является одним из ключевых факторов мотивации муниципальных служащих. Она производится в виде денежного содержания, которое состоит из должностного оклада муниципального и служащего в соответствии с замещаемой им должностью муниципальной службы, а также из ежемесячных и иных дополнительных выплат, определяемых законом Липецкой области, регулирующим вопросы денежного содержания и социальных гарантий муниципальных служащих муниципальной службы.

Хорошими методами мотивации для работников служат персональная денежная премия, путёвки в санаторий и правительственные награды, а на деле работники чаще всего получают благодарность, почётные грамоты и персональные денежные премии;

Анализ мотивации труда показывает комплексность использования элементов мотивирования и стимулирования работы муниципальных служащих, задействован мотиватор безопасности - выделяются средства на охрану труда, организована работа по обеспечению условий и охраны труда, обеспечивается проведение необходимых мер по сохранению жизни и здоровья работников при возникновении аварийных ситуаций;

К мотивационным мероприятиям, предусмотренным в администрации Лебедянского района можно отнести социальные льготы для сотрудников, предусмотренные в коллективном договоре.

3. Основные направления повышения эффективности мотивации труда в администрации Лебедянского района

3.1 Направления совершенствования мотивации труда

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду необходимость удовлетворения различных потребностей.

Для мотивации труда, а по существу для обеспечения необходимого уровня трудовой активности в нужном направлении необходимо:

- определить набор благ, который будет положен в основу стимулирования работников. Этот набор благ должен отражать все основные потребности и интересы человека. Используя определённую теорию, объясняющую потребности и интересы человека, можно сгруппировать блага так, чтобы они удовлетворяли все основные потребности человека. Все блага записываются в форме льгот, преимуществ, видов поощрения в правила внутреннего трудового распорядка организации;

- определить уровень удовлетворения потребностей каждого работника, его интересы;

- конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации и которые целесообразно стимулировать;

- увязать определенные виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ;

- организация труда должна быть такой, чтобы убедить работника в возможности удовлетворить свои потребности с доступными для него издержками; физических и моральных сил, времени, возможностью восстановить трудоспособность и т.д.;

- доходы работника в организации в идеале должны быть достаточными, чтобы покрывать все его расходы [24, 80]

Для определения потребностей муниципального служащего администрации Лебедянского района был использован тест «Мотивация трудовой деятельности» [21,112]

В тесте приведены 23 мотива, которые стимулируют к хорошей работе, по данным отечественного и зарубежного опыта.

Из представленных мотивов опрошенные работники выбрали 10, которые являются наиболее важными для них и определили их приоритетность.

В тестировании приняло участие 17 муниципальных служащих, что составило 18 % от общего количества работников. Результаты тестирования сведены в таблицу 15.

Возрастная шкала работников, принявших участие в тестировании выглядит следующим образом:

до 24 лет1 чел., или 6%

25 - 29 лет 1 чел. или 6%

30 - 39 лет или 65%

40 - 49 лет или 6%

Таблица 8 - Мотивы трудовой деятельности муниципальных служащих

№	Название мотива	Количество человек	%	Уровень в иерархии потребностей по А. Маслоу
1	Высокий жизненный уровень, обеспечиваемый оплатой труда	14	82,4	2
2.	Сплочённый коллектив	13	76,5	3
3.	Здоровый рабочий климат	12	70,6	3
4.	Интересная деятельность	11	64,7	4
5.	Хороший стиль управления	10	58,8	3
6.	Хорошие санитарно -гигиенические условия	9	52,9	2
7.	Самостоятельность	9	52,9	4
8.	Спокойная работа с чётко определённым кругом обязанностей	8	47,1	2
9.	Хорошее обеспечение в старости	8	47,1	2
10.	Возможность самореализации как личности	7	41.2	5

Используя теорию иерархии потребностей А. Маслоу, сгруппируем мотивы трудовой деятельности согласно их принадлежности к уровню удовлетворения.

Первый уровень потребностей, к которым относятся физиологические потребности, в работе не рассматриваются, т.к. они полностью удовлетворены.

К первичным потребностям или ко второму уровню мотивированности по А. Маслоу можно отнести следующие мотивы:

высокий жизненный уровень, обеспечиваемый оплатой «руда;

хорошие санитарно-гигиенические условия;

спокойная работа с четко определенным кругом обязанностей;

хорошее обеспечение старости.

Эти мотивы составляют 40% от их общего числа.

Третий уровень потребностей образуют такие мотивы:

потребность и сплоченном коллективе;

здоровый рабочий климат;

хороший стиль управления.

Третий уровень потребностей составляет 30%.

К четвертому уровню относятся:

интересная деятельность;

самостоятельность,

В процентном выражении это составит 20%.

К пятому уровню принадлежит такой мотив как возможность самореализации как личности и. составляет всего 10%. Анализируя потребности, можно сделать вывод, что для муниципальных служащих наиболее приоритетными являются первичные потребности. Это потребности в высоком жизненном уровне, обеспечиваемый оплатой труда. Прослеживая связь с возрастной шкалой участников теста видно, что 77% опрошенных это женщины среднего возраста младше 39 лет. Именно для них характерно стимулирование через материальное вознаграждение.

Приоритеты в стремлении сотрудников к материальному вознаграждению характерно для данной возрастной группы сотрудников. А также свидетельствует о низком уровне заработной платы в администрации Лебедянского района, т.к. ресурсы которые могут использоваться для выплат работникам, ограничены, то руководителям приходиться искать нематериальные способы мотивации и стимулирования персонала.

Администрация Лебедянского района уделяет большое внимание удовлетворению материальных потребностей. Разработанное материальное стимулирование преследует своей целью повышение заинтересованности работников в результатах своего труда. Руководство администрации совершенствует развитие материального стимулирования путем повышения минимальной тарифной ставки должностных окладов. Однако условия премирования за последние 2 года оставались неизменными. Это свидетельствует о недостаточной гибкости подхода к составлению программ стимулирования труда. В том числе на предприятии в последние годы возникли финансовые трудности, связанные со снижением эффективности труда, что сокращает финансовые возможности премировать работников. Большие возможности, не используемые предприятием для материального стимулирования, находятся в применение надбавок за выполнение особо важных работ и за высокие достижения в труде, а также за общие результаты труда.

На втором месте мотивов трудовой деятельности муниципальных служащих администрации Лебедянского района стоят потребности третьего уровня или потребность в поддержании социальных контактов, социальные потребности, например установление дружеских отношений в коллективе, принадлежность к организации.

Необходимо отметить, что стремление работать в сплоченном коллективе стоит у работников на втором месте после оплаты труда. Это свидетельствует о признании работниками общих целей, единстве интересов, а также чувстве ответственности каждого работника за действия коллектива в целом.

Работников также стимулирует к работе здоровый рабочий климат (занимает третье место) и хороший стиль управления (пятое место). Здоровый рабочий климат складывается из системы отношений лежащих в основе организационной культуры. Повлиять на становление благоприятного рабочего климата можно через формирование высоких поведенческих норм и организацию рабочего поведения членов организации. Это такие отношения, как отношения работников к руководству, руководства к работникам, отношение персонала к работе.

Невозможно представить здоровые отношения в коллективе без позитивных ценностей, разделяемых всеми членами организации, ориентирующих людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение целей по высокой производительности труда. Исповедование работниками таких ценностей и норм поведения, которые будут способствовать успеху организации, требуют серьезной, целенаправленной работы со стороны руководства.

В администрации Лебедянского района стиль руководства можно охарактеризовать как авторитарный. Стремление работников к хорошему стилю управления свидетельствует о том, что сложившийся стиль управления имеет существенные недостатки. Они выражаются в том, что руководитель оказывает повышенное внимание интересам работы и мало заботится об интересах работников. Решения принимаются единолично без учета мнения подчиненных.

Стимулирование труда персонала может состояться с помощью перехода от авторитарного стиля управления к адаптивному. Этот стиль заключается в том, что в различных ситуациях руководителю следует использовать не один стиль, а элементы авторитарного, либерального и демократического стиля комплексно. В администрации Лебедянского района необходима демократизация управления, большее участие профсоюза в деятельности организации.

В шкале мотивов трудовой деятельности четвертое место занимает интересная деятельность и самостоятельность.

Интересная деятельность включает в себя потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению.

Для удовлетворения этих потребностей необходимо предоставлять более содержательную работу, высоко оценивать и поощрять работников методом моральной мотивации - т.е. управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им званий, вручение наград и грамот. Такое стимулирование предусмотрено в правилах внутреннего трудового распорядка муниципальных служащих Администрации Лебедянского района в виде:

- объявления благодарности;

- выдача денежной премии;

- награждение ценным подарком;

В администрации Лебедянского района должно уделяться большее внимание человеческому фактору, учету закономерностей человеческого поведения и связанной с этим мотивации;

Возможность повышения квалификации. Чем больше знаний имеет работник, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд.

Наличие в шкале мотивов трудовой деятельности потребностей пятого уровня в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей свидетельствует о возможности побуждения муниципальных служащих к труду через удовлетворение этих потребностей.

Для удовлетворения таких потребностей работники должны иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящей перед ним задачи.

3.2 Формирование благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе и его влияние на мотивацию труда

Социально-психологический климат представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие и осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности.

Таким образом, социально-психологический климат - преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в отношении друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей и ориентации.

Благоприятный социально-психологический климат положительно влияет на мотивацию труда, так как люди лучше работают там, где царят доверие и высокое требование друг к другу, доброжелательная и деловая критика.

Мотивированности муниципальных служащих способствуют, следующие черты морального климата организации:

- достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

- свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива, без страха быть уволенным или взятия па заметку как неблагонадежный;

- удовлетворенность принадлежностью к организации;

- терпимость к чужому мнению;

- высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;

- принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

На формирование определенного социально-психологического климата в коллективе муниципальных служащих оказывают влияние следующие факторы:

1. Совместимость его членов, понимаемое как наиболее благоприятное сочетание свойств муниципальных служащих, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого. Совместимость проявляется во взаимопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу.

2. Стиль поведения руководителя.

3. Организационная культура предприятия.

4. Успешный или неуспешный ход производственного процесса.

5. Применяемая шкала поощрений и наказаний.

6. Условия труда.

7. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения свободного времени.

В зависимости от характера социально-психологического климата в администрации Лебедянского района его воздействие на личность будет различным - стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям. Социально-психологический климат является одной из составляющих эффективной деятельности организации (рисунок 7).

Для комплексной оценки факторов социально-психологического климата, относящихся к формированию мотивации в администрации Лебедянского района работникам был предложен тест «Формирование положительной групповой мотивации» ([21]стр.112)



Рисунок 7 - Связь эффективной деятельности организации с действиями отдельных факторов

На тест ответили 17 муниципальных служащих Администрации Лебедянского района, что составляет 18% от их общего количества.

Возле каждого пункта теста имеется шкала оценок в баллах от 1 до 7.

В левой части представлены положительные факторы, характеризующие социально-психологический климат. В правой части его представлены факторы, отрицательно характеризующие групповую мотивацию. Эти факторы позволяют оценить степень сформированности социально-психологического климата в коллективе.

Сотрудники внимательно оценили эти факторы и выбрали соответствующие баллы, которые по их представлению характеризуют состояние климата в коллективе, членами которого они являются. Затем все отмеченные баллы суммировались и оценивались по следующей шкале:

25-48 баллов - группа отрицательно мотивирована;

49-74 баллов - группа слабо мотивирована;

75-125 баллов - группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов;

126-151 баллов - группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;

152-175 баллов - группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Результаты тестирования приведены в таблице 9.

Таблица 9 - Оценка факторов СПК формирующих мотивацию

№ пункта теста	Суммарное количество баллов	Средний балл	Оценка факторов по шкале результатов
1.	72	4,2	Достаточно
2.	68	4,0	Недостаточно
3.	79	4,6	Достаточно
4.	75	4,4	Достаточно
5.	71	4,2	Достаточно
6.	71	4,2	Достаточно
7.	75	4,4	Достаточно
8.	69	4,4	Достаточно
9.	75	4,4	Достаточно
10.	57	3,4	недостаточно
11.	65	3,8	недостаточно
12.	62	3,6	недостаточно
13.	63	3,7	недостаточно
14.	67	3,9	недостаточно
15.	82	4,8	Достаточно
16.	63	3.7	недостаточно
17.	55	3,2	недостаточно
18.	64	3,8	недостаточно
19.	56	3,3	недостаточно
20.	62	3,6	недостаточно
21.	76	4,5	Достаточно
22.	70	4,4	Достаточно
23.	62	3,6	недостаточно
24.	76	4,8	Достаточно
25.	74	4.4	Достаточно
Итого	1719	101	недостаточно

Примечание: Графа 3 = графа 2:17 чел.

По результатам оценки теста средний результат составил 101 балл. Это свидетельствует о том, что группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов, т.е. сложившийся психологический климат можно охарактеризовать как относительно неблагоприятный. Если рассмотреть индивидуальные результаты теста, то мы увидим, что 11 чел. или 65% набрали от 75 до 125 баллов. Это говорит о том, что они недостаточно мотивированы на совместную деятельность.

2 чел. или 12% по результатам теста набрали от 126 до 151 балла, т.е. получили высокий результат и оценили сложившийся социально-психологический климат как благоприятный. 4 чел. или 23% слабо мотивированы для действия в группе, что является демотивирующим фактором в работе.

Делая вывод о состоянии социально-психологического климата в коллективе администрации, и оценивая его как относительно неблагоприятный видно его отрицательное влияние на эффективность производства.

Анализируя ответы участников тестирования по пунктам теста можно отметить, что преобладающим фактором мотивации является принятие нравственных норм поведения внутри группы и высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы, высокая требовательность друг к другу, что является одним из признаков благоприятного СПК - по 4,8 балла.

Нормальные межличностные отношения в группе, по мнению муниципальных служащих, заняли второе место в формировании положительной групповой мотивации - 4,6 балла.

Желание работать в коллективе администрации Лебедянского района было оценено на 4,5 балла.

Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами коллектива, отсутствие конфликтов и признание авторитета руководителя оценена на 4,4 балла. Такую оценку можно назвать средней.

Результаты теста показывают, что уровень сплоченности и уровень групповой совместимости, а также осмысление и принятие организационных целей недостаточно высоки - по 4,2 балла. Следовательно, не обеспечивается эффективность совместной деятельности и личной неудовлетворенности. У членов коллектива не складывается взаимопонимание, а в случае неизбежности контактов это приводит к отрицательным эмоциональным состояниям.

По 4,1 баллу получили факторы «уважение к компетентности руководителя» и «положительное отношение руководителя к своим подчиненным». Это отражает стремление членов коллектива администрации к улучшению и демократизации стиля управления.

12 или 48% факторов из 25 набрали от 3,2 до 4,0 баллов. Их можно отнести к демотивирующим, т.е. вызывают неудовлетворенность у муниципальных служащих и снижают их желание работать.

Низкая активность членов группы, отсутствие стремления принимать ответственность за выполняемую работу, невысокий уровень общегрупповых ценностей действуют угнетающе на личность работников, формируют неблагоприятный СПК. Это подтверждается средним баллом 3,9 в ответе на 14 пункт теста - работники признали социально-психологический климат в коллективе как недостаточно благоприятный.

Для выявления типа поведения новых муниципальных служащих в администрации желательно ввести, кроме собеседования, такие способы отбора кадров как тестирование, анкетирование.

Для этого можно ввести в практику работы прикрепление новичка к опытному работнику, который оказывал бы ему помощь и содействие.

Особое внимание нужно уделять правилам профессиональной этики и деловых (служебных) отношений, которые отражают систему отношений и поведенческие нормы муниципальных служащих. Правила направлены на рост авторитета администрации, создания высокого имиджа и его организационной культуры, выполнение этических норм, достижения согласия внутри коллектива с целью роста эффективности работы, наиболее полное удовлетворение граждан качеством услуг на селе и культурой обслуживания.

Нарушение правил влечет за собой общественное порицание, меры дисциплинарного взыскания, морального и материального воздействия.

Правила профессиональной этики содержат требования к внешнему виду работника, к профессиональным знаниям, к внутренней культуре, деловым и профессиональным качествам, к профессиональному поведению муниципального служащего.

Правила деловых (служебных) отношений в администрации распространяются на отношения с населением и на отношения между муниципальными служащими. С правилами работники ознакомляются под роспись при приеме на работу. Но для того, чтобы сделать этические нормы реальностью, улучшить социально психологический климат в администрации целесообразно провести следующий ряд мероприятий:

показывать заботу о «человеке труда», путем торжественного награждения при уходе на пенсию, вступлении в брак, муниципальных служащих, достигших лучших показателей;

соблюдать традиции и порядки, действующие в администрации, т.к. даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка, традиций показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе. Например, в администрации нерегулярно проходят празднование Дня независимости РФ, Новый год. Не каждый год поздравляются работники с 8 марта открытками. Все это, несомненно, повлияло на оценку фактора «отношение руководителя к своим подчиненным» в тесте «Формирование положительной групповой мотивации», которая составила 4,1 балл.

Формирование благоприятного социально-психологического климата начинается с приема на работу новых членов организации. Комплектование коллектива необходимо с учетом психологической совместимости муниципальных служащих. В зависимости от целей работы в коллективе надо сочетать разные типы поведения людей. Очень во многих ситуациях группа с представителями одного типа поведения окажется мало работоспособной, например, если соберутся только лица, ждущие указаний и не умеющие проявить инициативу или только любители командовать.

Для того чтобы коллектив администрации неуклонно демонстрировал высокие этические нормы, руководство должно открыто и недвусмысленно им следовать, показывать свою приверженность к культуре предприятия;

применять существующую систему поощрения и наказания за соблюдение культурных норм;

увеличить степень осведомленности муниципальных служащих о положении дел в администрации. Для этого каждый месяц рассылать каждому структурному подразделению данные о результатах деятельности в целом по району;

провести занятия с руководителями подразделений по начислению заработной платы для предотвращения возникновения чувства несправедливости, что приводит к психологическому напряжению, ухудшению социально-психологического климата в коллективе и соответственно к демотивации.

Социально-демографические особенности муниципальных служащих таковы - коллектив администрации в основном составляют женщины в возрасте от 25 до 55 лет, а основу коллектива составляет возрастная группа от 30 до 39 лет, то есть коллектив муниципальных служащих по социально-демографическому составу в целом однороден, т.е. на этой основе возникают тесные связи между людьми, наблюдается общность интересов, потребностей, ценностных ориентации. Коллектив администрации может выступать как единое целое, есть все предпосылки для формирования сплоченности. Из результатов тестирования видно высокую степень совпадения мнений, оценку установок и позиций по отношению к явлениям и событиям. На социально-психологический климат влияют неформальные отношения, складывающиеся в коллективе, неофициальные контакты. В кризисных ситуациях работники проявляют единство и солидарность.

Чувство удовлетворенности у муниципальных служащих связывается с уверенностью в том, что и они влияют на решения руководителей.

Резюмируя исследование социально-психологического климата в коллективе можно сделать выводы:

- состояние мотивации в коллективе значительным образом влияет на формирование социально-психологического климата, а в свою очередь социально-психологический климат коллектива воздействует на каждую личность, стимулируя ее к труду, или наоборот приводит к снижению активности работника;

- социально-психологический климат способен ускорять или замедлять развитие индивидуальных качеств работника, необходимых в работе: готовность к нововведениям, умение действовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандартные решения, инициативность и предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалификации и самообразованию, сочетание профессиональной и гуманитарной культуры;

- социально-психологический климат в администрации Лебедянского района испытывает большое влияние сложившегося стиля руководства, который можно охарактеризовать как авторитарный.

3.3 Предложения по мотивации муниципальных служащих

При разработке системы мотивации персонала руководители администрации Лебедянского района должны учитывать, что эффективность управления во многом зависит от людей и критериев стимулирования труда.

Для мотивации персонала Администрации Лебедянского района к работе и активизации его деятельности необходимо, чтобы руководитель следил за осмысленностью деятельности муниципальных служащих. Люди должны испытывать радость от работы, отвечать за неё, быть лично причастными к результатам. Руководитель должен учитывать, что каждый на своём рабочем месте хочет показать, на что он способен, и каждый стремится выразить себя в труде; что каждый работник имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить свою работу.

Людям нужно дать возможность ощутить свою значимость, т.к. каждый человек стремится к успеху; руководителю важно знать, что успех без признания приводит к разочарованию. Хорошо работающие люди имеют право на материальное и моральное вознаграждение. Сотрудники должны иметь свободный доступ ко всей необходимой информации, притом быстрый.

Решения об изменении в работе сотрудников должны приниматься при их участии с опорой на их знания и опыт. Помимо этого руководитель должен принимать гласные решения по кадровым вопросам, привлекать работников к участию в управлении, а сотрудники должны иметь информацию о качестве собственного труда.

Контроль за сотрудниками должен быть не явным и неформальным, т.к. контроль со стороны неприятен. Сотрудники резко реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят к тому, что их ещё больше нагружают. Большинство людей стремится в процессе работы получить новые знания ([21]стр.301).

Мотивационную политику в администрации можно оценить как недостаточную это объясняется отсутствием перспектив профессионального роста для муниципальных служащих, низким уровнем заработной платы, наличием неблагоприятного СПК, а также авторитарными методами управления.

Уровень доверия в общении может быть повышен за счёт следующих моментов:

- открытой демонстрации своих намерений;

- доброжелательного отношения в общении;

- проявления компетентности в обсуждаемом вопросе;

- умение убедительно излагать свои мысли.

На рисунке 8 схематически изображен процесс воздействия социально-психологических факторов на мотивирование персонала и принятие целей.

Рисунок 8 - достижение целей через воздействие социально-психологических факторов

Персонал слабо мотивирован, что связано с бюрократично - авторитарным стилем руководства. У людей повышается мотивация в том случае, если они чувствуют, что их руководитель демонстрирует нужный стиль руководства, является честным, компетентным и доброжелательным. Для улучшения отношений с персоналом руководству администрации необходимо использовать в управлении элементы демократии. Резюмируя вышеизложенное, руководителям администрации можно рекомендовать следующие действия по мотивации труда муниципальных служащих:

- предоставлять работникам определённые права по самоуправлению, достаточную свободу для выполнения обязанностей и, делегируя им частично свои права. Обязанности и ответственность, которые, делегируются какому - либо работнику, способствуют повышению уверенности работника себе и росту его производительности.

- необходимо уделять больше внимания изучению личности каждого работника для более глубокого анализа потребностей соотношение мотивов, т.е. мотивационной структуры, обусловливающей поведение сотрудников.

- с помощью тестирования, с периодичностью один раз в год, необходимо проводить изучение отношения личности к труду, творческого потенциала и работоспособности, заинтересованности в коллективном труде, отношение к людям, доброжелательность, заинтересованность в коллективном труде, готовность оказать помощь товарищам, отношение к материальным и моральным стимулам, чувствительности к положительным и отрицательным оценкам, к критике, т.е. изучение мотивов трудовой деятельности персонала для повышения трудовой эффективности труда.

Мотивировать работников также возможно, через повышение уровня доверия в общении между руководителем и подчинённым, т.е. одним из факторов, способствующих взаимопониманию, является увеличение степени доверия работника руководству.

3.4 Разработка программы мотивации муниципальных служащих администрации Лебедянского района

Элементами мотивационной программы мы выбрали действия, способные значительно повысить склонность муниципальных служащих к работе, побуждающих активизировать их трудовые усилия.

Предложения по мотивации труда муниципальных служащих в администрации Лебедянского района мы свели в Программу мотивации труда (таблица 17), в которой отражены основные действия по компонентам стимулирования и методам, которые могут быть применены для достижения целей мотивирования персонала администрации Лебедянского района. Глава администрации должен заботиться о создании такой мотивационной программы, которая бы обеспечивала высокий уровень исполнения полученной работы.

Элементы мотивационной программы.

1. Установление актуальных целей, которые понятны и могут быть приняты подчиненными. Здесь необходимо выделить три важных аспекта целеполагания:

- Процесс. Целеположение может рассматриваться как дополнительный мотивирующий фактор, если подчинённые участвуют в выработке целей и сознательно принимают обязательства по их достижению. Этот элемент особенно важен, когда выполнение задания требует новых навыков, влечёт за собой ухудшение взаимоотношений и т.п.

- Характеристики целей:

а) конкретность (не могут быть достигнуты цели, которые сформулированы следующим образом: «Надо работать лучше!», «Проявляйте инициативу!» и т.п. Они являются слишком общими, невозможно оценить их результаты и, следовательно, имеют минимальную мотивирующую ценность);

б) согласованность (несогласованность цели дезорганизует исполнителя) в) сложность (высокой мотивационной ценностью обладает сложная, но достижимая цель):

- Обратная связь позволяет установить, поняты ли они и сложны ли для исполнителя.

2. Удаление личностных и организационных препятствий к выполнению. Создание благоприятных условий для достижения целей.

Для достижения хороших результатов может быть достаточно того, чтобы руководитель время от времени задавал три простых вопроса:

- Как продвигается работа?

- Что вас удовлетворяет (не удовлетворяет) в наибольшей степени?

- Не нужна ли моя помощь достижения успеха?

3. Использование вознаграждений и наказаний для предотвращения нежелательного повреждения и поощрение отличного исполнения.

Исследования показали, что 42% из 125 организаций в течение трёх лет изменяют свою систему вознаграждений с целью усиления связи оплата - вознаграждение [16,121].

В администрации Лебедянского района применяемая премиальная система существует более 3-х лет, что свидетельствует о привыкании работников к получаемым вознаграждениям и снижении связи оплата-исполнение.

4. Обеспечение соответствующих внутренних и внешних побуждений.

5. Справедливое распределение вознаграждений.

6. Обеспечение своевременности вознаграждения и правдивой обратной связи о результатах исполнения [10, 111].

На основе мотивационных программ совершенствуются методы и формы стимулирования работников, выполняются мероприятия, направленные на устранение, минимизацию и компенсацию дестимулирующих факторов. При этом задачи стимулирования рассматриваются в широком плане, включая совершенствование оплаты труда, целевое управление, применение форм и методов, обеспечивающих активизацию трудового участия работников в деятельности организации.

Программа мотивации труда муниципальных служащих представлена в таблице 10.

Таблица 10 - Программа мотивации труда муниципальных служащих в администрации Лебедянского района

КОМПОНЕНТЫ МОТИВИРОВАНИЯ	ИНСТРУМЕНТЫ, МЕТОДЫ	ЦЕЛИ МОТИВАЦИИ
Культура муниципального управления Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм	Устав района; основные принципы руководства и организации; стиль руководства Этический кодекс муниципальной службы	Понимание и признание целей деятельности предприятия Ориентация на перспективу Согласование взаимных интересов
Хороший заработок	Оклад, премии, участие в управлении администрации	Удовлетворение материальных потребностей
Идентификация с задачами работы администрации	Различные формы информации о муниципальной службе	Идентификация с администрацией (рабочим местом)
Образ администрации в глазах населения муниципального образования, общества и внешнего мира	Информация о работе муниципальных служащих, организационная культура	Единая ориентация в восприятии администрации, места работы, как внутри, так и вовне
Принципы руководства Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей концепции управления	Положение по основным принципам управления; управление на основе личного примера; управленческий тренинг	Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску Заинтересованность в информации, полезной для муниципального управления Совместное и конструктивное сотрудничество
Обслуживание персонала Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых муниципальным служащим.	Безопасность труда, охрана здоровья; создание условий для отдыха и разгрузки; занятия спотом; забота о служащих, нуждающихся в помощи	Ответственность и самостоятельность руководителей Социальная защищенность и интеграция с муниципальной службой Положительное отношение к сотрудникам
Привлечение к принятию решений Согласование со служащими определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на отдельном участке деятельности местного самоуправления	Делегирование ответственности	Социальная ответственность по отношению к другим Повышение трудовой активности Участие в принятии решений на рабочем месте Вовлеченность в дела администрации Принятие на себя ответственности

Резюмируя содержание мотивационной программы можно сделать вывод, что предложенные в ней мероприятия позволят совершенствовать методы и формы мотивации муниципальных служащих, выполнять мероприятия, направленные на устранение, минимизацию и компенсацию дестимулирующих факторов. При этом задачи мотивации рассматриваются в широком плане, включая совершенствование оплаты труда, целевое управление, применение форм и методов, обеспечивающих активизацию трудового участия муниципальных служащих в деятельности организации.

Нельзя забывать о роли руководителя, как основного субъекта управления в мотивировании деятельности муниципальных служащих - руководитель является ответственным лицом за создание, принятие, внедрение мотивационной программы и ее периодическую оценку эффективности и коррекцию.

Анализируя исследуемые вопросы можно сделать выводы:

1. Состояние мотивации в коллективе значительным образом влияет на формирование социально-психологического климата, а в свою очередь социально-психологический климат коллектива воздействует на каждую личность, стимулируя ее к труду, или наоборот приводит к снижению активности муниципального служащего;

2. Социально-психологический климат способен ускорять или замедлять развитие индивидуальных качеств муниципального служащего, необходимых в работе: готовность к нововведениям, умение действовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандартные решения, инициативность и предприимчивость.

3. Социально-психологический климат в коллективе Администрации Лебедянского района испытывает большое влияние сложившегося стиля руководства, который можно охарактеризовать как авторитарный.

Проведённое тестирование муниципальных служащих администрации Лебедянского района показало

1. наличие в шкале мотивов трудовой деятельности потребностей пятого уровня в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей свидетельствует о возможности побуждения муниципальных служащих к труду через удовлетворение этих потребностей. Для удовлетворения таких потребностей работники должны иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящей перед ним задачи;

2. именно от руководителя в большей степени зависит создать условия для реализации мотивирующих свойств муниципальных служащих администрации Лебедянского района, важнейшим из которых является самореализация. Муниципальным служащим администрации Лебедянского района нужно дать возможность проявить себя там, где это представляется возможным. Руководитель обязан находить для них такие задания, которые могли бы помочь им самореализоваться. Это является источником инициативы в работе, творческого подхода, желание принять на себя ответственность в труде;

3. значительно выросла квалификация за счёт профессионального обучения, что является признаком формирования ориентации у муниципальных служащих на достижение целей организации, выполнения ее миссии как можно лучше.

Заключение

В результате проведенного исследования нами были сделаны следующие выводы. Мотивация призвана побуждать каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной трудовой деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Правильная мотивация работников со стороны руководства влечет за собой идентификацию работника с организацией, что является залогом повышения эффективности хозяйственной деятельности последней.

В современных условиях менеджеры всех уровней управления должны иметь представление о возможных путях мотивации своих подчиненных. Знание теорий трудовой мотивации необходимо для лучшего понимания того, что движет подчиненными и использование некоторых элементов в практике.

Трудовые теории мотивации основаны на двух основных понятиях: потребности и вознаграждение. Действия по мотивации работников находят свое выражение в разработанных на предприятиях конкретных системах побуждения работников к труду.

Эффективность применяемых методов материальной и нематериальной мотивации была рассмотрена на примере муниципальных служащих коллектива администрации Лебедянского района Липецкой области.

Анализ организационно-экономической и кадровой деятельности администрации Лебедянского района показал:

- Администрация района является постоянно действующим исполнительным органом местного самоуправления и осуществляет свою деятельность под руководством главы администрации района. Администрация района является юридическим лицом. Структура администрации района, а также размер расходов на её содержание утверждается районным Советом. Администрация района подконтрольна и подотчётна районному Совету в пределах его полномочий.

- В отделе организационно-контрольной и кадровой работы существует информационная база данных по персоналу, что позволяет формировать аналитическую информацию, необходимую для принятия решения в области кадрового менеджмента.

- В администрации отсутствует упорядоченная и регламентированная система ротации и продвижения по службе. Перемещение и назначение кадров осуществляются без предварительного плана. Данный фактор тормозит большинство нововведений. А именно сейчас наступило время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке специалистов муниципального управления. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на происходящие изменения в стране, усилить элементы стабильности в условиях экономического господства рынка, репрезентативности муниципального управления и его наибольшего соответствия ожиданиям и потребностям населения.

- В администрации Лебедянского района настала необходимость осознания перехода к политике управления человеческими ресурсами, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлечённость персонала в решение социальных вопросов населения Лебедянского района, поощрения инициативы и самодисциплины муниципальных служащих.

Материальная мотивация работников муниципального образования включает в себя заработную плату, премии, индивидуальные надбавки, социальные выплаты и льготы, предусмотренные в коллективном договоре.

Результаты тестирования работников пищевой отрасли показали, что структура мотивов трудовой деятельности выглядит следующим образом:

- первичные потребности- (40 %);

- третий уровень или социальные потребности- (30 %);

- четвертый уровень или потребности в признании- (20 %);

- пятый уровень или потребности в самореализации- (10 %).

Первое место среди первичных потребностей занимает такой мотив как высокий жизненный уровень, обеспечиваемый высокой оплатой труда Удовлетворение социальных потребностей работников связано с потребностью в сплоченном коллективе, улучшении рабочего климата и стиля руководства.

Четвертый уровень потребностей - это потребности в интересной деятельности и самостоятельности. Для удовлетворения этих потребностей необходимо предоставлять более содержательную работу, высоко оценивать и поощрять работников методом моральной мотивации, повышать квалификацию.

Проведённое тестирование муниципальных служащих администрации Лебедянского района показало следующие результаты:

1. наличие в шкале мотивов трудовой деятельности потребностей пятого уровня в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей свидетельствует о возможности побуждения муниципальных служащих к труду через удовлетворение этих потребностей. Для удовлетворения таких потребностей работники должны иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящей перед ним задачи;

2. именно от руководителя в большей степени зависит создать условия для реализации мотивирующих свойств муниципальных служащих администрации Лебедянского района, важнейшим из которых является самореализация. Муниципальным служащим администрации Лебедянского района нужно дать возможность проявить себя там, где это представляется возможным. Руководитель обязан находить для них такие задания, которые могли бы помочь им самореализоваться. Это является источником инициативы в работе, творческого подхода, желание принять на себя ответственность в труде;

3. значительно выросла квалификация за счёт профессионального обучения, что является признаком формирования ориентации у муниципальных служащих на достижение целей организации, выполнения ее миссии как можно лучше.

Большое влияние на мотивацию труда имеет социально-психологический климат коллектива. Благоприятный социально-психологический климат является стимулирующим фактором, а неблагоприятный - демотивирующим фактором в работе муниципальных служащих. Результаты проведенного тестирования показали, что коллектив однороден и представляет собой единое целое.

Социально-психологический климат в коллективе Администрации Лебедянского района испытывает большое влияние сложившегося стиля руководства, который можно охарактеризовать как авторитарный.

Руководителям администрации необходимо уделять больше внимания организационной культуре - систематически проводить занятия, деловые игры для закрепления требований и положений коллективного договора, должностных инструкций муниципальных служащих, этических норм и квалификационных требований по муниципальным должностям.

Руководству администрации Лебедянского района необходимо использовать наиболее эффективный стиль управления - адаптивный. Этот стиль заключается в том, что в различных ситуациях руководителю следует использовать не один стиль, а элементы авторитарного, либерального и демократического стилей комплексно, уделять больше времени изучению личности подчиненных с помощью тестирования, анкетирования, личной беседы. По итогам полученных данных составлять характеристики и на их основании определять методы мотивации трудовой деятельности с учетом существующих теорий мотивации, периодически оценивать эффективность системы мотивации и делать соответствующие корректировки.

По основным вопросам можно сделать следующие выводы:

- Заработная плата работника администрации Лебедянского района состоит из двух частей. Первая часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей; все получают равное вознаграждение за равное выполнение обязанностей. Вторая часть выплаты для всех работников разная - ее величина определяется результатами, достигнутыми в предшествующий период каждым работником в отдельности.

- Основными элементами системы мотивации труда в организации являются: заработная плата, система внутрифирменных льгот, нематериальные льготы и привилегии, мероприятия повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост, социально-психологический климат, организация рабочего места, кадровая политика, культура предприятия. Хорошими методами стимулирования для работников служат персональная денежная премия, путёвки в санаторий и правительственные награды, а на деле работники чаще всего получают благодарность, почётные грамоты и персональные денежные премии. Это свидетельствует о том, что благодарности и почётные грамоты, т.е. моральное стимулирование не находят у работников адекватного отклика. На первом плане всё-таки стоят материальные стимулы и мотивы.

Администрация Лебедянского района рассматривает задачи стимулирования труда в широком плане, и включают в него совершенствование оплаты труда, целевое управление, применение форм и методов, обеспечивающих активизацию трудового участия работников в деятельности организации.

В администрации Лебедянского района применяемая премиальная система существуем более 3-х лет, что свидетельствует о привыкании работников к получаемым вознаграждениям и снижении связи оплата-исполнение.

Предложения по мотивации труда муниципальных служащих в администрации Лебедянского района мы свели в Программу мотивации труда, в которой предусмотрены задачи мотивирования, включая совершенствование оплаты труда, целевое управление, применение форм и методов, обеспечивающих активизацию трудового участия работников в деятельности организации. Элементами мотивационной программы мы выбрали действия, способные значительно повысить склонность муниципальных служащих к работе.

Существует необходимость усовершенствовать существующую методику оплаты труда муниципальных служащих, поставить в зависимость темп роста заработной платы от результатов труда.

Библиографический список

1. Гражданский кодекс РФ

2. Трудовой Кодекс РФ

3. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика.- СПб.: Питер, 2000. - 416 с.

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие.2-е изд. - М.: Инфра-М, 2002. - 256 с.

5. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент.- М: Высшая школа, 2004. - 224 с.

6. Глаз Ю.А. Управление персоналом: Практикум. - Белгород: Кооперативное образование, 2001. - 353 с.

7. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: «Специальная литература», 2005.- 326 с.

8. Ковалев А.Г. Руководителю о работнике: (Практический аспект изучения личности). - М: Экономика, 2004. - 92 с.

9. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом»/ «Управление персоналом». - 2002. - №1. - с.38-41.

10. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебное пособие - М: Финансы и статистика, 2003. - 160с.

11. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений/ «Управление персоналом».- 2002.- №1. - с.24-29.

12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 312 с.

13. Менеджмент. Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. - М.: Банки и биржи, ЮННТИ, 2004. - 343 с.

14. Менеджмент. Под ред. Русинова Ф.М., Разу М.Л. - М.: ФБК - Пресс, 2006. - 504 с