1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления мотивацией персонала в организации

1.1 Процесс мотивации персонала в организации

1.2 Мотивационное управление и методы мотивации персонала

1.3 Принципы воздействия на мотивацию людей

2. Анализ системы управления мотивации персонала администрации Лебедянского района

2.1 Организационно-правовая характеристика органа местного самоуправления

2.2 Характеристика основных направлений деятельности по управлению персоналом

2.3 Оценка показателей эффективности кадровой работы и их влияние на мотивацию муниципальных служащих

2.4 Оценка применяемых методов и механизма мотивации труда в муниципальном образовании

3. Основные направления повышения эффективности мотивации труда в администрации Лебедянского района

3.1 Направления совершенствования мотивации труда

3.2 Формирование благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе и его влияние на мотивацию труда

3.3 Предложения по мотивации муниципальных служащих

3.4 Разработка программы мотивации муниципальных служащих администрации Лебедянского района

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

В муниципальных учреждениях ежегодно происходит рост интеллектуализации труда, сознательности и активности муниципальных служащих, возрастание материальных и духовных потребностей. Это заставляет менеджеров искать новые способы интенсификации труда муниципальных служащих.

Исходным моментом в решении задачи мотивации труда стал отход от традиционной, выдвинутой еще Ф.У. Тейлором, концепции, в основе которой лежало почти полное игнорирование «человеческих» аспектов труда. Это было время господства классической теории управления, концепции «экономического» человека. Согласно этой концепции, поведением человека руководит, прежде всего, стремление к материальной выгоде. В этот период (начало XX в.) объектом эксплуатации был физический труд наемного работника, при котором увеличение эффективности и качества труда в наибольшей степени мотивировалось за счет экономических потребностей работника.

Такое положение дел подвергалось острой критике со стороны представителей доктрины «человеческих» отношений. Основоположником которой является американский социолог Э. Мэйо. В рамках этой доктрины сформировалась концепция «психологического» человека. На основе практических исследований Э. Мэйо пришел к выводу, что решающее влияние на повышение эффективности трудов поведения работника оказывает не материальные, а психологические и социальные факторы.

Наиболее последовательные методы мотивации в рамках школы «человеческих отношений» разработаны Д. Макгрегором. По мнению Макгрегора, работники, занятые на производстве, уже в основном удовлетворили свои материальные потребности. Поэтому материальное поощрение не может служить стимулом, побуждающим человека к повышению эффективности своего труда. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены лишь работой, которая требует «интеллектуальной активности» и «морального выбора». Эти идеи были позднее развиты Ф. Герцбергом в разработанном им методе «обогащения работ». Согласно этому методу, только интересная и содержательная работа, позволяющая добиваться успеха и дающая вознаграждение в виде признания и повышения служебного статуса, может способствовать повышению эффективности труда.

Дальнейшие поиски более совершенных методов мотивации труда с учетом человеческого фактора привели ученых к выработке нового научного направления, школы «социальных систем», представителями которой являются Ч. Бернард и Г. Саймон. Ч. Бернард делает вывод о действенности материального вознаграждения до определенных пределов. Однако это не говорит о том, что их полностью можно компенсировать нематериальными вознаграждениями. В каждой конкретной ситуации необходимо их определенное сочетание.

Важную роль в разработке проблем управления поведением человека сыграл «ситуационный» подход, нашедший в последнее время широкое распространение. Понятие «ситуация» используется как важный фактор, определяющий выбор того или иного способа воздействия на трудовое поведение человека.

Действовать по обстоятельствам - главное кредо представителей этого направления. В зависимости от специфики организации труда они предлагают для управления поведением персонала использовать одновременно «гуманные» и «негуманные» методы мотивирования труда.

Решающую роль в формировании современных мотивационных систем играют идеи бихевиоризма. Представители этого направления ищут возможность выработки новых форм воздействия на личность на основе манипулирования внешними по отношению к нему факторами, через связь актов поведения человека с его результатами.

Среди разработок этого направления выделяется концепция, основанная на анализе поведения человека в рабочей ситуации. Так, В. Врум связывает мотивацию личности с восприятием индивида своего желания, вероятности и возможности получения стимула. Теоретические разработки в области управления мотивацией труда являются актуальными в условиях реформирования муниципальной службы.

Автор полагает, что концептуальную основу организации управления персоналом составляют ориентация на личность работника, чёткое определение философии деятельности муниципального органа. Для эффективной деятельности службы управления персоналом необходимо качественное кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение.

В современном российском обществе сложилось представление о незначительности отдельного чиновника. Но именно на этом уровне происходят нарушения принципа стимулирования, ответственности и дисциплины, четкости исполнения принятых решений, корпоративной этики, и это нередко заставляет действовать человека, обличенного властными полномочиями в собственных интересах, забыв о целях организации, потребностях региона, страны.

Если посмотреть еще глубже, то можно увидеть за высокими стенами муниципальных управленческих структур отдельного человека, чья ошибка, или заранее продуманное противоправное действие (или бездействие) может вызвать большие осложнения во множестве подчиненных организаций.

Вполне очевидно, что от эффективности систем управления персоналом местного самоуправления, зависят многие и многие факторы в разных областях общественной и экономической жизни страны и регионов.

Принимая во внимание актуальность данной темы, наша работа направлена на изучение проблем и перспектив совершенствования системы кадрового менеджмента в системе исполнительного органа местного самоуправления - администрации Лебедянского района Липецкой области, которая рассматривается в качестве объекта исследования.

Целью данной работы является разработка системы мероприятий по мотивации и повышению эффективности управленческого труда муниципальных служащих администрации Лебедянского района, выявлению возможностей для их профессионального роста.

Для достижения поставленной цели необходимо определить задачи исследования. К ним относятся:

- изучение системы мотивации труда на современном этапе;

- рассмотрение и изучение видов и форм мотивации труда муниципальных служащих, раскрытие их структуры и содержания;

- разработка программы мотивации труда муниципальных служащих органа местного самоуправления - администрации Лебедянского района Липецкой области.

Предмет исследования - система мотивации труда муниципальных служащих исполнительного органа местного самоуправления - администрации Лебедянского района.

Управление поведением социальных систем различного иерархического уровня является одним из методов мотивации. Мотивировать людей к труду значит опосредованно воздействовать таким образом, чтобы поведение, дела и поступки соответствовали запланированным требованиям фирмы, способствовали развитию самого человека. В муниципальном органе создаются условия для постоянного, непрерывного совершенствования труда муниципальных служащих.

При написании работы были использованы научные труды отечественных и зарубежных авторов. На основе предложенных и опробованных видов и форм побуждения муниципальных служащих к эффективному и качественному труду, были изысканы их оптимальные соотношения.

Собранный материал был обобщен в общую систему с предварительным структурированием по видам и формам, предложенными автором. Проведение анализа отдельных частей системы и их взаимосвязи между собой дало разработку конкретных предложений по мотивации труда для раскрытия резервов повышения трудовой и социальной активности муниципальных служащих.

Теоретической и методологической основой исследования является системный подход к управлению кадрами в муниципальном образовании, концепции качества трудовой жизни, человеческих ресурсов и управления персоналом.

Основными методами, используемыми в работе, являются методы анализа, обобщения, аналогии, синтеза и социологического опроса.

В качестве информационной базы исследования использовались распоряжения и постановления главы администрации Лебедянского района, законы Липецкой области, публикации и материалы ведущих учёных по данной проблематике.

Представленные мероприятия имеют практическую значимость и могут быть использованы для совершенствования кадровой политики любого муниципального образования.

мотивация труд управление правовой

1. Теоретические основы управления мотивацией персонала в организации

1.1 Процесс мотивации персонала в организации

Мотивация труда - это побуждение работника или группы муниципальных служащих к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста. Главные рычаги мотивации - стимулы (например, заработная плата) и мотивы - внутренние установки человека. Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами. [7]

Чтобы управлять каким-либо объектом, необходимо представлять, как на него можно воздействовать. Представим модель человека с позиций внешнего воздействия на нее. Например, если человек поддается экономическим воздействиям -- то эту модель назовем «человек экономический». На рисунке 1 представлены четыре модели объекта управления. [10]

Рисунок 1 - Модель объекта управления

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать: занятость всех работников трудом; предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста; согласованность уровня оплаты с результатами труда; создание условий безопасности труда; поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Каждый конкретный человек может быть соотнесен с одной из представленных на схеме моделей или рассмотрен как сложная модель, соединяющая в себе несколько исходных моделей, взвешенных относительно их влияния на поведение человека, модели эти могут различно сочетаться и конкурировать между собой.

Следовательно, мотивация должна быть векторной, направленной на потребности групп людей. Для молодых -- это саморазвитие и самореализация (планирование карьеры), для опытных людей -- статус, признание заслуг перед фирмой (рисунок 2). [10]

Рисунок 2- Модель векторной направленности мотивации

Правильная расстановка работников, полное использования их знаний, опыта, личных качеств, осознание каждым целей и задач предприятия в целом и трудовых задач на каждом рабочем месте - необходимое условие успешной работы коллектива. Этому способствуют внутрифирменное обучение, проведение семинаров, совещаний, система продвижения кадров по служебной карьерной лестнице. Предприятия заинтересованы в более высококвалифицированных кадрах для повышения производительности труда, улучшения качества продукции.

Процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых эта потребность будет удовлетворена. “Эффект мотивации” заключается в том, что действия которые привели к успешному поведению и награде, побуждают человека повторять их. [17]

С повышением роли человеческого фактора в управлении появились методы моральной мотивации, они предполагают нематериальные мотивы: самоуважение, признание, моральное удовлетворение и гордость своей фирмой.

Потребности - это, то, что возникает и находится внутри человека, что-то достаточно общее для разных людей, но в тоже время они имеют определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям “спустя рукава”, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. [11]

Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести, следующих одна за другой стадий.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы: (физиологические, психологические, социальные).

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, чего желаю;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные части мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала.

Поясним некоторые элементы и связи данной модели. Штриховкой вправо выделены входные переменные - это потребности, стимулы, оценки, ожидания и прогнозы. Следует обратить внимание на особый вид связи Стимулы-Мотивы и Потребности-Мотивы. При отсутствии любой из них мотивы труда, а, следовательно, и мотивация не формируются. Штриховкой влево в модели выделены независимые факторы: Условия труда, Способности и Характер. Эти факторы в сумме с Оценками, Ожиданиями и Прогнозами влияют на силу мотивации, которая в свою очередь определяет уровень предполагаемых работником усилий. Фактические же усилия зависят от способностей, квалификации, черт характера. Именно уровень фактических усилий и, следовательно, результаты труда интересуют руководящие органы. Также следует обратить внимание на наличие таких элементов, как Стимулы и Вознаграждения - понятия очень близкие по значению. Но при рассмотрении этой модели во времени смысл этих понятий становится различным. В данном случае элементы Внутреннее и Внешнее вознаграждения есть лишь факт их получения, поэтому здесь не просматривается их стимулирующей роли.[4]

1.2 Мотивационное управление и методы мотивации персонала

В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации. Менеджеру надо досконально знать, из какого разнообразия делать выбор (рисунок 3).

Мотивирование страхом и опасением

Мотивирование, базирующееся на доверии и весомом вознаграждении

Рисунок 3 - Выбор методов мотивации

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе.

Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям, в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность и усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Мотивирование вознаграждением и доверием.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий,, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчиненным обсуждение, получаем модель действия механизма обратной связи (таблица 1).

Таблица 1 - Модель действия механизма обратной связи

Мера	В индивидуальном порядке, наедине	Совместное обсуждение в присутствии группы
Положительное подкрепление: благодарность, побуждение, награда, продвижение по службе и т.д.	Чаще всего действует наиболее эффективно	Обычно это наилучший способ
Отрицательное подкрепление: наказание, упрек, порицание и т.д.	Наилучший способ	Как правило это-- наихудшие действия

Хороший менеджер сознательно использует подкрепление, но при необходимости способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существен механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют свое поведение сообразно тому, как они ее» восприняли. Положительное подкрепление эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением текущих практических ситуаций.

При использовании обратной связи в мотивационном процессе важно не упустить из виду именно воздействие достигнутых результатов на практическую деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения. К примеру, менеджер может строить свое обращение к подчиненному следующим образом: «В течение прошлого года вы замечательно освоили вопросы предварительной подготовки к выполнению работы, но в последующем можно уделить больше внимания точности в реализации намеченного и лучше распределять работу во времени». Используя положительное или отрицательное воздействие на подчиненных не следует забывать, что за определенный период времени реально полностью воспринять только ограниченное количество информации. В этой связи целесообразно давать отдельному работнику или группе больше информации, чем может быть хорошо усвоено. Во всех случаях наиболее эффективной формой контактов с подчиненными является личное взаимовлияние. Менеджер призван подумать о том, что он способен разъяснить свои мысли максимально эффективно. В беседе он может эффективно, естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и даже различные наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе и положительное подкрепление может быть сведено на нет, а по своему воздействию даже превратится в отрицательное.

Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и применяться в конструктивном духе. В первую очередь Это касается материальных наказаний. Штрафы -- далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие. Важно придерживаться установленных правил.

Еще одно обстоятельство. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Столь же правильно и обратное: чем быстрее награждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается, тем больше пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать провинившихся сотрудников о штрафе следует незамедлительно.

Если менеджер наказывает своего подчиненного, он призван быть с ним выдержанным и предельно вежливым. Важно четко объяснить, в чем конкретно его вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив его деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвел компанию и поэтому наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно, естественно, без посторонних.

Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не должен фиксироваться. Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель. Налагая взыскание за невыполнение работы в установленный срок, нужно назначить новый срок для выполнения работы и проконтролировать исполнение. Цель менеджера -- добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок. Основные составляющие мотивационного управления показаны на рисунке 4.

В мотивировании бывают разные неординарные ситуации. Как, например, поступить с сотрудником, который опоздал с отчетом, но подготовил его отлично и представленные выводы оказались очень важны для компании? Что правильнее: штрафовать его за срыв сроков или премировать за качество проделанной работы? Отрицательное воздействие в данном случае, видимо, стоит использовать наравне с положительным, но чтобы в результате от обратной связи осталось в целом благоприятное впечатление и побуждение к активным действиям на будущее.

Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности.



Рисунок 4 - Мотивационное управление

1.3 Принципы воздействия на мотивацию людей

Способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.

В теории Герцберга эти моменты относятся к гигиеническим факторам, то есть способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения. К примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели. С другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных. На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие - нет и что следует из каждого способа деятельности.

Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели. Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию.

Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию. По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже. Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию.

С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда.

Следовательно, “я”, или представление о самом себе, - это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе. Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня.

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

- Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

- Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

- Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование -косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов -стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Какие же стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива?

Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он - феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

- иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной.

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия.

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на «психологическое состояние», которое определяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков.

Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника.

Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы.

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

Анализируя вышеизложенный материал можно сделать следующие выводы:

1. Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

2. Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

3. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего постоянная мотивация порождается работой.

4. Человек по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи. Отсюда менеджер обязан обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто.

5. Существенным моментом в мотивировании персонала является точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением. Еще один существенный фактор -- тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей.

6. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме и быть вместе с тем сердечными. Человек оценивает благодарность как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость.

7. Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, социальной адаптации и самоорганизации. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальную, моральную и социальную мотивацию.

2. Анализ системы управления мотивации персонала администрации Лебедянского района

2.1 Организационно-правовая характеристика органа местного самоуправления

Лебедянский район Липецкой области образован на основании решения Лебедянского районного Съезда Советов Елецкого округа Центрального Чернозёмного округа от 8 июля 1928 г.

Статус района определяется Уставом Липецкой области, областным законом «Об административно-территориальном устройстве Липецкой области». [5] Район является частью территории Липецкой области и представляет собой совокупность объединённых общей территорией нескольких поселений, в пределах которых осуществляется местное самоуправление, имеется муниципальная собственность, местный бюджет и выборные органы местного самоуправления.

В состав Лебедянского района входят: Агрономовский, Большеизбищенский, Больше-Поповский, Волотовский, Вязовский, Докторовский, Кузнецкий, Куликовский, Куйманский, Ольховский, Павловский, Покрово-Казацкий, Слободский, Троекуровский, Шовский, Яблоневский сельсоветы и город Лебедянь. Административным центром района является город Лебедянь.

В соответствии с федеральным и областным законодательством в ведении района находятся вопросы местного значения, а также отдельные государственные полномочия, которыми могут наделяться органы местного самоуправления.

Исполнительным органом местного самоуправления является администрация района, возглавляемая главой администрации района, и осуществляющая исполнительно-распорядительные функции по решению вопросов местного значения в соответствии с законами Российской Федерации, Липецкой области, нормативно-правовыми актами районного совета, полномочиями, предусмотренными Уставом Лебедянского района.

Администрация района является постоянно действующим исполнительным органом местного самоуправления и осуществляет свою деятельность под руководством главы администрации района. Администрация района является юридическим лицом. Структура администрации района, а также размер расходов на её содержание утверждается районным Советом. Администрация района подконтрольна и подотчётна районному Совету в пределах его полномочий. Администрация Лебедянского района выражает волю и интересы жителей района, утверждает права и свободы человека и гражданина, социальный мир и согласие, добиваясь организации и устройства жизни района на принципах демократии и законности, сохраняя и неуклонно развивая духовные, культурные и трудовые традиции, учитывая экономические и политические реалии, руководствуясь Конституцией РФ, федеральным и областным законодательством. (Положение об администрации района)

В структуру районной администрации входят:

глава администрации и его заместители;

отраслевые подразделения (сельского хозяйства, культуры, образования, медицины и т.д.);

функциональные подразделения (финансов, экономики, управления муниципальным имуществом и т.д.).

Районная администрация строит свою работу, как в коллективных формах, так и посредством индивидуального распорядительства. Свои функции и полномочия администрация района осуществляет, используя экономические, властные, воспитательные и организационные методы. Организационными методами деятельности администрации являются планирование, принятие актов, контроль, координация деятельности подразделений.

Организационное планирование является одним из основных организационно-правовых методов деятельности администрации по осуществлению закреплённых за ней функций и полномочий. Перспективный план работы администрации составляется на календарный год.

В качестве основных разделов плана выделяются:

- организационная работа;

- социально-экономическое развитие района.

Коллективными формами деятельности администрации Лебедянского района являются:

- Административный Совет;

- комиссии;

- совещания.

В целях всестороннего предварительного обсуждения наиболее важных вопросов, входящих в компетенцию администрации, постановлением главы администрации создаётся Совет администрации. Он является коллегиальным органом исполнительной власти. В состав Совета администрации района входят: глава администрации района, его заместители, управляющий делами, руководители комитетов, отделов, других самостоятельных подразделений администрации Лебедянского района, а также предприятий, учреждений, не входящих в муниципальную собственность по договоренности и с их согласия, по рекомендации главы администрации.

Глава администрации Лебедянского района:

представляет район в отношениях с органами государственной власти, органами местного самоуправления, предприятиями, учреждениями, организациями, общественными объединениями;

осуществляет иные полномочия в пределах компетенции администрации района, установленной федеральным законодательством, законами области и Уставом Лебедянского района.

Заместители главы администрации района выполняют функции в соответствии с распределением обязанностей, выполняют поручения главы администрации. Распределение обязанностей между заместителями устанавливается распоряжением главы администрации района. В случае отсутствия главы администрации или невозможности выполнения им своих обязанностей его полномочия осуществляет первый заместитель.

Администрация района осуществляет исполнительно-распорядительные полномочия в следующих сферах:

планирование бюджета, финансов и учета;

управление муниципальной собственностью района и взаимодействие с предприятиями, учреждениями и организациями различных форм собственности;

реализации земельных отношений, использования природных ресурсов;

жилищного хозяйства;

благоустройства территории и охраны природы;

энергетики, инженерного обеспечения;

строительства и реконструкции;

транспорта, дорожного хозяйства;

связи и коммуникаций;

торговли, общественного питания, коммунального хозяйства и бытового обслуживания населения;

труда и занятости населения;

здравоохранения, социального обеспечения;

образования, культуры и спорта;

законности, охраны прав и свобод граждан, собственности и общественного порядка, борьбы с преступностью;

иных сферах, связанных с обеспечением жизнедеятельности района.

Администрация района:

- Разрабатывает и представляет на утверждение Совета проекты планов и программ социально-экономического развития района, бюджета, организует их исполнение.

- Получает от предприятий, учреждений всех форм собственности, расположенных на территории района, необходимые сведения о проектах их планов и мероприятий, которые могут иметь экологические, демографические и иные последствия, затрагивающие интересы населения района, осуществляет обязательное для таких планов и мероприятий согласование.

- Обеспечивает составление балансов необходимых для управления экономическим и социальным развитием района.

- Рассматривает планы размещения, развития и специализации предприятий и организаций различных форм собственности, дает по ним заключения и, в необходимых случаях вносит свои предложения в соответствующие органы управления.

- Управляет муниципальной собственностью района, решает вопросы создания, приобретения, использования, аренды объектов муниципальной собственности.

- Назначает на должность и освобождает от должности руководителей муниципальных предприятий.

- Заключает с предприятиями, организациями, не находящимися в муниципальной собственности, договоры о сотрудничестве в экономическом и социальном развитии района, на производство товаров народного потребления и иной продукции, оказание услуг.

- Принимает решения об ограничении экологически вредной деятельности.

- Осуществляет материально-техническое обеспечение мероприятий и программ, предусмотренных планом экономического и социального развития района.

- Планирует использование земель, находящихся в ведении районного Совета. Организует разработку и осуществление планов земельно-хозяйственного устройства населенных пунктов на территории района. Разрешает в пределах своей компетенции земельные вопросы. В соответствии с законодательством взимает плату за землю.

- Представляет в установленном порядке в пожизненное наследуемое владение, бессрочное (постоянное) пользование, передает в собственность и сдает в аренду, изымает земельные участки из всех земель в границах района, за исключением случаев предусмотренных законодательством.