Консультант – клиентская модель консалтингового бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВО "Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М.Ф. Решетнева"

Экономический факультет ИЭДО

Кафедра "Управление персоналом"

Контрольная работа

Оценка кадрового потенциала персонала ресторана быстрого питания "KFC"

Выполнил: Т.В. Шендель

Проверил: Гордеева М.Н.

Красноярск 2017 г.

Содержание

Введение

1. Общая характеристика сети ресторанов быстрого питания "KFC"

2. Анализ кадрового потенциала ресторана "KFC"

3. Исследование мотивационных установок

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Данная работа посвящена изучению вопроса "Анализ кадрового потенциала предприятия и направления повышения эффективности его использования".

Актуальностью темы, исследуемой в данной работе, продиктована тем, что в связи с проводимыми в России экономическими реформами все больше и больше руководителей предприятий обращают внимание на свой персонал, осознавая его ценность. Многие из них стали понимать, что улучшив использование трудовых ресурсов предприятия, можно иметь хорошую нишу на рынке выпускаемого продукта, быть конкурентоспособными (качество-это спрос), иметь хорошую прибыль. Современный трудовой коллектив представляет собой сложную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, предприятие не может успешно и динамично развиваться. Именно человеческий капитал является краеугольным камнем в конкурентоспособности предприятия ее экономическом росте и эффективности деятельности предприятия. В результате чего любой экономический анализ предприятия не обходится без анализа кадрового потенциала предприятия, провести анализ культуры управления в организации, осуществить исследование мотивационных установок персонала организации.

1. Общая характеристика сети ресторанов быстрого питания "KFC"

KFC - американская сеть кафе общественного питания, специализирующихся на блюдах из курицы. Штаб-квартира компании располагается в городе Луисвилле, штат Кентукки. KFC - вторая по торговому обороту сеть кафе в мире, уступающая лишь компании McDonald's. По состоянию на декабрь 2013 года под брендом KFC работают 18 876 торговых точек в 118 странах мира.

KFC является дочерней компанией корпорации Yum! Brands, также владеющей торговыми сетями Pizza Hut и Taco Bell.

Компания KFC была основана Харландом Сандерсом, предпринимателем, начавшим продавать блюда из жареной курицы во времена Великой депрессии. Обнаружив у предприятия франчайзинговый потенциал, Сандерс начал продавать лицензионные права в других штатах; первое кафе за пределами Кентукки открылось в 1952 году в Юте. Усилиями компании блюда из курицы стали неотъемлемым элементом кухни быстрого питания, составив конкуренцию гамбургеру - главному символу фастфуда. Сам же Сандерс, называвший себя "полковником", стал важной фигурой американской культурной жизни. Его изображение по-прежнему широко используется в рекламных кампаниях KFC. Вместе с тем, быстрое развитие бизнеса вынудило Сандерса продать компанию в 1964 году; права на бренд перешли к группе инвесторов во главе с Джоном Я. Брауном-мл. и Джеком К. Мэсси.

Компания стала одним из первых игроков индустрии быстрого питания, сумевшим выйти на международный уровень. К середине 1960-х годов кафе KFC открылись в Соединённом королевстве, Мексике и на Ямайке. На протяжении следующих двух десятилетий компания несколько раз меняла владельцев. Часть из них не имела или обладала недостаточным опытом в индустрии, что отрицательно сказывалось на успехах предприятия в США. В начале 1970-х годов владельцем бизнеса стал дистрибьютор спиртных напитков Heublein, который в свою очередь, был приобретён табачно-пищевым конгломератом R. J. Reynolds. Наконец, конгломерат продал KFC пищевой компании PepsiCo. С другой стороны, зарубежная сеть кафе продолжала развиваться.

Так, в 1987 году компания первой среди западных конкурентов открыла кафе в КНР. Сейчас же китайское подразделение KFC является крупнейшей секцией компании. В 1997 году ресторанные сети PepsiCo были выделены в корпорацию Tricon Global Restaurants, впоследствии переименованную в Yum! Brands.

Оригинальный продукт KFC - жареные кусочки курицы в особой панировке, состоящей из одиннадцати трав и специй. Компоненты этой смеси, разработанной лично Сандерсом, представляют коммерческую тайну. Крупные порции данного блюда подаются в характерном картонном "ведёрке", которое было придумано первым концессионером KFC Питом Харманом в 1957 году. С начала 1990-х годов меню кафе пополнили бургеры из куриного филе, сэндвич-рапы, салаты, картофель фри и безалкогольные напитки, произведённые, как правило, PepsiCo. Ранее компания использовала известный слоган finger lickin' good ("так хорошо, что пальчики оближешь"), который был заменён на Nobody does chicken likeKFC ("Никто не готовит курицу так, как KFC") и So good ("Так здорово").

KFC - дочернее предприятие Yum! Brands, одной из крупнейших ресторанных компаний в мире. В 2013 году объём продаж KFC составил $23 млрд. Штаб-квартира KFC располагается по адресу Гардинер-Лейн, 1441 в городе Луисвилле, штат Кентукки. Центральный офис представляет собой трёхэтажное здание колониального стиля, известного среди местных жителей как "Белый дом". В штаб-квартире располагаются офисы руководителей компании, а также её исследовательский отдел. Корпоративный адрес компании - Норт-Орандж-Стрит, 1209, Уилмингтон, штат Делавэр.

4563 торговых точки KFC расположены в КНР, 4491 - в США, остальные 9821 рассеяны по всему миру. Пункты продажи могут находиться как в собственности концессионеров, так и непосредственно в собственности компании на долю KFC приходятся 11 % торговых точек.

В России сеть открылась под брендом Ростик'с в 1993 году, первый ресторан открылся в ГУМе. В июне 2005 года Yum! Brands и Ростик Групп (бренд "Ростик'с") объявили о создании стратегического альянса в России. Сеть стала существовать под двойным брендом "РОСТИК'С-"KFC"". В 2010 году корпорация Yum! воспользовалась своим опционом и выкупила сеть полностью. Запуск "KFC" После выкупа всей сети Yum! Brands приступила к изучению готовности потребителей к замене привычного бренда на другой. В тестовом режиме под брендом "KFC" были открыты рестораны в Санкт-Петербурге, Сочи, Самаре, Краснодаре и ряде других городов России. Как показали результаты исследований компании, реакция на смену интерьера, вывески, названия блюд была положительная, и поэтому все рестораны до конца 2012 года были переведены в формат работы "KFC". Официальный запуск "KFC" как самостоятельного бренда на российском рынке состоялся в сентябре 2011 года.

В оформлении многих ресторанов присутствует изображение Полковника Сандерса. Часть кафе оборудована окном для выдачи заказов водителям автомобилей и прочих транспортных средств. Услуга доставки доступна лишь в некоторых регионах. Иногда вместо полноценного кафе продукция KFC продаётся в киосках.

Подобная ситуация характерна для торговых точек на заправочных станциях, стадионах, в магазинах у дома, парках развлечений и учебных заведениях, то есть там, где создание крупного кафе невозможно или непрактично. Средний годовой объём продаж, приходящихся на одну точку, в 2013 году составил $1,2 млн. Торговая точка обслуживает в среднем 250 заказов в день, причём большая их часть приходится на двухчасовой пиковый период.

На сегодняшний день в "KFC" (Россия) работает более 5000 человек. Для сотрудников существует мотивационная программа "Лучшие из Лучших".

В настоящее время в России наиболее развитым форматом сетевого рынка общественного питания является сегмент фаст-фуда, на который приходится около 30% всех сетевых ресторанов в стране. Сегодня в РФ работают 99 операторов быстрого питания, под управлением которых находится 3788 сетевых ресторанов. Доминирование сегмента стационарных заведений быстрого питания вполне обосновано. Уже не первый год рестораны фаст-фуд демонстрируют поистине ошеломляющие темпы роста. Около половины всех открытий сетевых ресторанов с 1 апреля 2015 года по конец апреля 2016-го были произведены за счет фаст-фуд сегмента. За данный период в России было открыто 727 фаст-фуд ресторанов.

При этом наиболее высокие темпы роста показывают именно международные сети. Так, 4 из 5 наиболее динамично развивающихся игроков имеют статус международных сетей. Среди них Subway, McDonald's, Burger King и Baskin Robbins. Отметим, что лидером рынка стационарного фаст-фуда является сеть Subway, под управлением которой находится уже 617 сетевых заведений, действующих на территории России

На данный момент в Красноярске открыто 7 ресторанов. Проведем анализ кадрового потенциала одного из них.

2. Анализ кадрового потенциала ресторана "KFC"

Проанализируем обеспеченность трудовыми ресурсами ресторана "KFC", данные анализа приведены в таблице №1.

Таблица №1 Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, кадровый состав и их структура

Категория персонала	2015 год	2016 год	Отклонение от 2015 года	Темп прироста, % (относ)
	Численность, чел.	Уд. Вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %
					Численности, чел. (аобс.)	Уд. Вес, % пунктов
1	2	3	4	5	6	7
Административно-управленческий персонал	17	25,4	13	24,1	-4	-1,3	-23,5
Производственный персонал	50	74,6	41	75,9	-9	1,3	-18
Всего персонала, чел.	67	100	54	100	-13	-	-19,4

По таблице № 1 видно, что численность персонала за 2016 год по сравнению с 2015 годом значительно уменьшилась. Это видно по показателям:

Административный персонал на 23,5% или на 4 человека.

Производственный персонал на 18% или на 9 человек.

Общая численность персонала уменьшилась на 19,4%, или на 13 человек

Таблица №2 Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, кадровый состав и их структура

Категория персонала	2014 год	2015 год	Отклонение от 2014 года	Темп прироста, % (относ)
	Численность, чел.	Уд. Вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %
					Численности, чел. (аобс.)	Уд. Вес, % пунктов
1	2	3	4	5	6	7
Административно-управленческий персонал	15	20,3	17	25,4	2	5,1	13,3
Производственный персонал	59	79,7	50	74,6	-9	-5,1	-15
Всего персонала, чел.	74	100	67	100	-7	-	-9,5

По таблице №2 видно, что численность персонала за 2014 году больше чем в 2015

Производственный персонала в 2014 году больше на 9 человек или на 15%

Общая численность персонала больше на 7 человек или на 9,5%

Но численность административного персонала увеличилась на 13,3% или на 2 человека

Сравнивая таблицу № 1 и таблицу № 2 видим, что начиная с 2014 года общая численность персонала ритмично понижается.

Проведем дальнейший анализ по таблице № 3

В таблице сравним 2014 год и 2016 год и сделаем общий вывод из таблиц № 1; № 2; № 3 и построим диаграмму.

Таблица №3 Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, кадровый состав и их структура

Категория персонала	2014 год	2016 год	Отклонение от 2014 года	Темп прироста, % (относ)
	Численность, чел.	Уд. Вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %
					Численности, чел. (аобс.)	Уд. Вес, % пунктов
1	2	3	4	5	6	7	8
Административно-управленческий персонал	15	20,3	13	25,4	-2	5,1	-13,3
Производственный персонал	59	79,7	41	74,6	-18	-5,1	-18
Всего персонала, чел.	74	100	54	100	-20	-	-27

Диаграмма №1

Диаграмма №2

По результатам данных таблиц и диаграмм можно сказать, что трудовые ресурсы производства в 2016 году сократились. Особенно сократилось количество производственного персонала.

Причиной сокращения персонала могут быть несколько:

Влияние внешнеэкономического кризиса, когда при уменьшении спроса на продукцию, сокращается ее изготовление, а значит и трудовые ресурсы. кадровый персонал сокращение

Второй причиной может быть оптимизация персонала, т.е. сокращение работников пенсионного возраста.

Третья причина это текучесть кадров.

Для более тщательного анализа проанализируем качественный состав работников.

Для этого составим таблицы по уровню образования персонала и проанализируем ее, как менялась структура за 2014, 2015, 2016 году.

Таблица № 4 Структура персонала по уровню образования

Категория персонала	Всего работников	Образование
	2015	2016	высшее	Среднее профессиональное	Основное общее
			2015	2016	2015	2016	2015	2016
Административно-управленческий персонал	17	13	11	10	6	3	-	-
Производственный персонал	50	41	10	11	25	23	15	7
Все категории	67	54	21	21	31	26	15	7

Категория персонала	Уд. Вес % Образование
	Высшее	Среднее профессиональное	Основное общее
	2015	2016	2015	2016	2015	2016
Административно-управленческий персонал	25,4	24,1	52,4	47,6	-	-
Производственный персонал	74,6	75,9	47,6	52,4	100	100
Все категории	100	100	100	100	100	100

Таблица № 5 Структура персонала по уровню образования

Категория персонала	Всего работников	Образование
	2014	Высшее	Среднее профессиональное	Основное общее
		2014	2014	2014
Административно-управленческий персонал	15	9	5	1
Производственный персонал	59	7	29	23
Все категории	74	16	34	24

Категория персонала	Уд. Вес % Образование
	Высшее	Среднее профессиональное	Основное общее
	2014	2014	2014
Административно-управленческий персонал	20,3	56,3	4,2
Производственный персонал	79,7	43,7	95,8
Все категории	100	100	100

Диаграмма №3

Диаграмма №4

Диаграмма №5

Проанализировав персонал по уровню образования, видим, что структура персонала по уровню образования практически не изменилась, но есть тенденция роста интеллектуального уровня работников

Причиной изменения может быть учеба самого персонала, принятие на работу более квалифицированных специалистов, а также сокращение не аттестованных работников и выход работников старшего возраста на пенсию.

Таблица №6

Пол, возраст	2015	2016	Отклонение
	численность	Удельный вес, %	численность	Удельный вес, %	По численности	По удельному весу
Мужчины:	30	100	25	100	-5	-
До 20	6	20	7	28	1	8
20-45	23	76,7	16	64	-13	-12,7
45-60	1	3,3	2	8	1	-2,3
Женщины	37	100	29	100	-8
До 20	18	48,6	11	37,9	-7	-10,7
20-45	14	37,8	15	51,7	1	13,9
45-60	5	13,6	3	10,4	-2	-3,2

Согласно таблице, вследствие сокращения численности произошло изменение половозрастной структуры персонала. Так, доля женщин в общей численности сократилась с 55 % до 55,7%, а мужчин соответственно увеличилась с 45% до 46,3%.

Стоит также отметить некоторые изменения доли персонала разных возрастов.

Сократилась доля женщин до 20 лет (на 10,7%), а доля мужчин в возрасте до 20 лет увеличилась (на 8%). Данное изменение нельзя охарактеризовать как положительное или отрицательное, поскольку это произошло вследствие естественного роста персонала и перехода некоторых сотрудников из одного возрастного диапазона в другой.

Сократилась доля женщин в возрасте 45-60 лет на 3,2%, а в возрасте от 20 до 45 лет увеличилась на 13,9%, а доли мужчин в возрасте 45-60 лет и 20-45 сократились - на 2,3% и 12,7% соответственно.

Таблица № 7 Анализ текучести кадров

Показатель	2015	2016	Отклонение	Темп изменения, %
Число работников на начало года	73	67	-6	91,8
Принято работников	2	3	1	150
Уволено работников	8	16	8	200
В том числе:
-по собственному желанию	4	8	4	200
-уволено за нарушение трудовой дисциплины	1	2	1	200
-по другим причинам	3	6	3	200
Число работников на конец года	67	54	13	80,6
Среднесписочная численность	70	61	3,5	87,1

За анализируемый период наблюдались изменения в составе численности: в прошлом периоде было уволено 8 человек, при этом коэффициент выбытия кадров в этом периоде составил:

Кв=Чвыб/Чсп=8/70=0,11

В отчетном периоде, было уволено 16 человек, при этом коэффициент выбытия кадров составил:

Кв=Чвыб/Чсп=16/61=0,26

Для такого количества людей в составе персонала текучесть кадров средняя, что объясняется тем, что не всех сотрудников устраивает их работа и заработная плата, условия работы.

Коэффициент оборота по приёму в отчетном периоде изменился почти в 2 раза и составил 0,049.

Коб(пр)0=Чприн/Чсп=2/70=0,028

Коб(пр)1=Чприн/Чсп=3/61=0,049

где Чприн - численность принятых на работу в этом периоде, чел.;

Чсп - среднесписочная численность, чел.

Хочется отметить, что численность работников ресторана "KFC" достаточно постоянна, если рассматривать ее в масштабах предприятия.

3. Исследование мотивационных установок

Для определения стиля руководства в организации воспользуемся методикой "Диагностика организационного стиля управления. Уровня консервативности организационного и креативно-инновационного стилей управления".

Методика позволяет определить, в какой мере организация нуждается в развитии, то есть на каком этапе перехода от консервативно-авторитарного управления к креативно-интегративному, демократическому (гибкому) она находится.

Результаты методики представлены в таблице №8

Таблица №8 Диагностика организационного стиля управления

Суждение	Ответы
	Нет	Скорее нет	Скорее да	Да
1	-2
2				+2
3				+2
4	-2
5		-1
6	-2
7			+1
8	-2
9		-1
10			+1
11	-2
12	-2
13	-2
14	-2
15	-2
16			+1
17			+1
18		-1
19	-2
20		-1
21		-1
22	-2

Выделенные формы ответов оцениваются следующим образом:

-2 балла - "нет";

-1 балл - "скорее нет";

+2 балла - "да";

+1 балл - "скорее да".

36-8=26 (18 - 32 балла - средний уровень)

Таблица №9 - Методика А.Ф. Фидлера "Оценки психологической атмосферы в коллективе" В данном опросе было опрошено 35 рабочих. Я провела опрос и выявила средние показатели.

	1	2	3	4	5	6	7	8
Дружелюбие			3						Враждебность
Согласие		2							Несогласие
Удовлетворенность				4					Неудовлетворенность
Продуктивность				4					Непродуктивность
Теплота			3						Холодность
Сотрудничество		2							Несогласованность
Взаимная поддержка			3						Недоброжелательность
Увлеченность					5				Равнодушие
Занимательность					5				Скука
Успешность						6			Безуспешность

По результатам оценка психологической атмосферы в коллективе предприятия составляет 37 баллов, то есть имеет серединное значение, атмосфера преимущественно хорошая.

Методика В.В. Шпалинского и Э.Г. Шелест "Диагностика психологического климата в малой производственной группе" представляет собой опросник с двумя колонками с противоположными по смыслу суждениями, что наглядно представлено в таблице 10.

Таблица №10

Методика В.В. Шпалинского и Э.Г. Шелест "Диагностика психологического климата в малой производственной группе"

Признаки здорового психологического климата	5	4	3	2	1	Признаки нездорового психологического климата
1	2	3	4	5	6	7
Я редко вижу в начале рабочего дня хмурые и постные лица своих коллег			3			Большинство членов коллектива приходят на работу с будничным настроением, не ощущая подъема и приподнятости
Большинство из нас радуются, когда появляется возможность пообщаться друг с другом			3			Члены нашего коллектива проявляют безразличие к эмоциональному общению
Доброжелательность и доверительные интонации преобладают в нашем деловом общении				2		Нервозность, явная или скрытая раздражительность окрашивают наши деловые отношения
Успехи каждого из нас искренне радуют всех остальных и почти ни у кого не вызывают зависти				2		Успех почти любого из нас может вызвать болезненную реакцию окружающих
В нашем коллективе новичок скорее всего встретит доброжелательность и радушие				2		В нашем коллективе новичок еще долго будет чувствовать себя чужаком
В случае неприятностей мы не спешим обвинять друг друга, а пытаемся спокойно разобраться в их причинах		4				В случае неприятностей у нас будут пытаться свалить вину друг на друга или найдут виноватого
Когда рядом с нами наш руководитель, мы чувствуем себя естественно и раскованно				3		В присутствии руководителя многие из нас чувствуют себя скованно и напряженно
У нас обычно принято делиться своими семейными радостями и заботами		4				Многие из нас предпочитают "свое" носить в "себе"
Неожиданный вызов к руководителю у большинства из нас не вызовет отрицательных эмоций			3			Неожиданный вызов к руководителю у многих из нас сопровождается отрицательными эмоциями
Нарушитель трудовой дисциплины будет у нас держать ответ не только перед руководителем, но и всем коллективом		4				Нарушитель трудовой дисциплины у нас будет держать ответ лишь перед руководителем
Большинство критических замечаний мы высказываем друг другу тактично, исходя из лучших побуждений			3			У нас критические замечания чаще всего носят характер явных или скрытых выпадов
Появление руководителя у нас вызывает приятное оживление				2		Появление руководителя у большинства из нас особых восторгов не вызывает
В нашем коллективе гласность - это норма жизни			3			До настоящей гласности в нашем коллективе еще далеко

Итоговые показатели психологического климата по данной шкале находятся в диапазоне от 65 до 13 баллов. Таким образом, возможны следующие результаты:

- высокой благоприятности психологического климата соответствуют показатели в диапазоне 42-65 баллов;

- средней благоприятности - 31-41 балл;

- незначительной благоприятности - 20-30 баллов.

- показатели менее 20 баллов свидетельствуют о неблагоприятном психологическом климате.

Можно сделать вывод, что рассматриваемое предприятие с результатом оценки 38 баллов имеет психологический климат средней благоприятности.

Анкета "Удовлетворенность сотрудников работой в организации" позволяет оценить уровень удовлетворенности персонала работой в организации по определенным критериям. Анкета включает в себя 7 разделов, в каждом разделе по 10 оценочных пунктов. При ответе на вопросы анкеты применяется десятибалльная шкала оценки от 1 до 10, где 1 - самая низкая, а 10 - самая высокая.

Результаты ответов сведены в таблицу №11. В первом столбце - номера критериев в соответствии с методикой.

Таблица №11

Оценка удовлетворенности сотрудников работой в организации

Раздел	Номер вопроса	Балл
1	2	3
1 Трудовой коллектив	1	5
	2.	6
	3.	3
	4	7
	5	4
	6	3
	7	5
	8	5
	9	5
	10	6
Сумма баллов по разделу		49
2 Оплата труда	1	7
	2.	7
	3.	4
	4	9
	5	8
	6	9
	7	8
	8	8
	9	7
	10	8
Сумма баллов по разделу		75
3 Рабочее место	1	4
	2.	9
	3.	9
	4	5
	5	7
	6	8
	7	7
	8	6
	9	7
	10	8
Сумма баллов по разделу		70
4 Руководство предприятием	1	6
	2.	5
	3.	4
	4	8
	5	6
	6	7
	7	7
	8	1
	9	7
	10	5
Сумма баллов по разделу		56
5 Служебная карьера	1	6
	2.	5
	3.	6
	4	6
	5	5
	6	8
	7	7
	8	7
	9	8
	10	8
Сумма баллов по разделу		66
6 Социальные гарантии	1	10
	2.	10
	3.	10
	4	10
	5	10
	6	4
	7	10
	8	10
	9	10
	10	10
Сумма баллов по разделу		96
7 Социальные блага	1	10
	2.	10
	3.	10
	4	10
	5	1
	6	6
	7	7
	8	1
	9	6
	10	8
Сумма баллов по разделу		69

Можно отметить, что наибольшая неудовлетворенность сотрудников предприятия присутствует в отношении трудового коллектива и руководства предприятия. Что касается социальных гарантий и условий оплаты труда - коллектив ими удовлетворен.

Анализ показателей мотивационного профиля по методике Ш. Ричи-П. Мартина

№ п/п	Наименование	Значение	Мода	Медиана	Диапазон
1	Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок	39	23	15	0-93
2	Потребность в хороших условиях работы и комфортной обстановке	39	13	13	0-75
3	Потребность в чётком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах работы. Потребность в снижении неопределённости	17	26	25	0-81
4	Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесная связь с коллегами	33	29	21	0-83
5	Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности	29	21	19	0-47
6	Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума	27	35	36	0-88
7	Потребность ставить для себя дерзновенно сложные цели и достигать их	42	36	36	0-81
8	Потребности во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности	17	33	29	0-81
9	Потребность в разнообразии, переменах, стимулировании; стремление избегать рутины и скуки	46	34	35	0-78
10	Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей	30	32	33	5-81
11	Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности	29	35	37	7-85
12	Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе	31	43	39	17-19

Заключение

Кадровый потенциал предприятия представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Эффективное и целенаправленное использование кадрового потенциала, управление им с целью повышения конкурентоспособности предприятия невозможно без осуществления целенаправленной кадровой политики.

В ходе данной работы было доказано, что трудовой потенциал, составляет базисную основу всей деятельности предприятия, которая даже имея большие производственные и финансовые ресурсы не сможет привести их в движение без высококвалифицированных специалистов.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию.

Изменение численности рабочих не влияет на объем производства продукции. Она влияет на время, затраченное на производство продукции. Между трудоемкостью продукции и производительностью труда имеется тесная взаимосвязь, выражающаяся в степени изменения трудоемкости продукции.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Список использованной литературы

1. Герасимова В.Д. Анализ и диагностика производственной деятельности предприятия: учеб. пособие / В.Д. Герасимова. М.: Кнорус, 2010.

2. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия./ О.В. Грищенко, - М.: Вегус. - 2012. - 345 с.

3. Ершова С.А. Анализ и диагностика деятельности предприятия: учебное пособие/ С.А. Ершова. - СПб ГАСУ - СПб., 2014.- 155с.

4. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб./ В.В. Ковалев, О.Н. Волкова - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. - 2010. - 424 с.

5. Макарьева В.И. Управление персоналом: учеб. пособие / В.И. Макарьева, Л.Е. Андреева. М.: Финансы и статистика, 2015. - 261 с.

6. Маркарьян Э.А. Управление персоналом: учеб. / Э.А. Маркарьян. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 560 с

7. Протасов В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг./ В.Ф. Протасов. - М.: "Финансы и статистика", 2012.-536с.

8. Пястолов С.М. Анализ деятельности предприятий: учебник./ С.М. Пястолов.-6-е изд.- М.: Академический проект: Трикста,2013.-576с.

9. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник/Г.В. Савицкая. 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М,2011.-425с.

10. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа деятельности предприятий: учебник/Г.В. Савицкая. 5-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М,2010.-408с.

11. Савицкая Г.В. Управление персоналом: учебник/Г.В. Савицкая. 13-е изд., испр. - М.: Новое знание,2010.-679с.

Приложение

Анкета структуры организации

Симптомы структурных недостатков	Ваша организация
I. Заметны ли Вам плохое моральное состояние и слабая мотивация? Если да, то возможные причины этого предлагаются в следующих вопросах: 1. Кажутся ли Вам решения не последовательными, не соотнесенными со стандартными правилами и критериями? 2. Понимают ли сотрудники, чего от них хотят и каким образом может быть определен их вклад? 3. Могут ли являться определенные работники объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов? 4. Есть ли сотрудники, имеющие слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые следовало бы выполнять другим?
II. Запаздывает ли принятие решения, является ли оно недостаточно качественным? Если да, то возможные причины этого предлагаются в следующих вопросах: 1. Поступает ли жизненно важная информация к сотрудникам, принимающим решения, с опозданием (возможно, из-за чрезмерно развитой иерархии)? 2. Изолированы ли те, кто принимает решения, в своих структурных подразделениях организации из-за отсутствия адекватных средств координации их деятельности? 3. Перегружены ли сотрудники, которые принимают решения, из-за того, что они не способны передать другим часть своих полномочий? 4. Верно ли, что у Вас нет адекватных процедур для оценки результатов решений, принятых в прошлом подобных тем, которые принимаются сейчас?
III. Имеют ли место заметные конфликты и недостаточность координации? Если да, то возможные причины, связанные со структурой, предлагаются в следующих вопросах:
1. Имеют ли отдельные сотрудники или группы сотрудников конфликтные цели, не связанные с общей политикой организации в отношении целей и приоритетов? 2. Были ли упущены возможности координации деятельности определенных групп с помощью создания бригад или использования других механизмов связи? 3. Участвуют ли сотрудники, выполняющие производственную работу, в планировании?
IV. Возрастают ли расходы (независимо от инфляции), особенно в административной сфере? Возможные причины, связанные со структурой: 1. Считаете ли Вы, что в вашей организации слишком много "вождей" по сравнению с числом "индейцев"? 2. Считаете ли Вы, что имеется слишком много канцелярской работы и процедур, отвлекающих от производительного труда и требующих дополнительного административного штата?
V. Считаете ли Вы, что организация не реагирует новаторски на изменение обстоятельств? Возможные причины этого, связанные со структурой: 1. Есть ли у Вас специалист, который следит за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствует организационным нововведениям? 2. Является ли поддержка вышестоящими органами нововведений и планирования изменений достаточной? 3. Имеет ли место недостаточная и неправильная координация между сотрудниками, которые отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих рынков (например, между сбытом и исследовательской работой)?

Размещено на Allbest.ru