Основные средства серьезных изменений не претерпели. Совокупное уменьшение - 4,89%.

В ОС строительного назначения входят:

· земельные участки и объекты природопользования

· складские помещения

· машины и оборудование

· производственный и хозяйственный инвентарь

· аренда МиМ

В ОС других отраслей входят:

· административные здания

· транспортные средства

В непроизводственные ОС входят:

· непроизводственные ОС, как ни удивительно

Однако, подобный застой не является хорошим признаком. Давайте взглянем на подробный отчет о движении.

Как видно из таблицы №10, поступление ОС нулевое. Предприятие не наращивает ОПФ, не использует новые технологии. И это нехорошо. А именно такие мероприятия могли бы решить основную проблему предприятия, его производительность. Чтобы не говорить попусту, целесообразно рассчитать некоторые показатели, отражающие эффективность использования ОС.

Коэффициент обновления характеризует долю новых основных средств в общей их стоимости на конец года

Коэффициент выбытия характеризуюет долю выбывших основных средств в общей их стоимости на начало года

Коэффициент прироста, характеризующий долю принятых основных средств в общей их стоимости на начало года

Фондовооруженность - показатель, характеризующий оснащенность работников предприятий сферы материального производства основными производственными средствами.

Механовооруженность - показатель степени оснащенности строительства машинами и механизмами.

В очередной раз проанализируем факторы, влияющие на объем СМР.

Как видно из факторного анализа методом абсолютных разниц, доминирующее влияние на объем СМР имеет фондоотдача. В общем, все опять сводится к плохой выручке вследствие плохой работы, низкой производительности труда. Пора бы уже решать эти проблемы.

Анализ финансового состояния строительного предприятия

Финансовое состояние предприятия, в том числе строительного характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность. Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным), кризисным. Способность строительного предприятия успешно функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов, сохранять платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска свидетельствует о его устойчивом финансовом состоянии, и наоборот.

Платежеспособность - внешнее проявление финансового состояния предприятия, а внутреннее проявление - финансовая устойчивость.

Финансовая устойчивость отражает сбалансированность денежных и товарных потоков, доходов и расходов, средств и источников его формирования.

Неблагоприятные тенденции прослеживаются в активах предприятия. Годовое падение - 23,44%.

Основные позиции, влияющие на результирующий показатель - оборотные активы, а конкретнее дебиторская задолженность и запасы. Запасы, как я уже говорил, уменьшились вероятно в результате неспособности освоить большее их количество вследствие низкой производительности труда.

Дебиторская задолженность уменьшилась вероятно в следствие ускорения расчетов с покупателями и заказчиками, что в общем-то является неплохим моментом, так как позволяет быстрее прокручивать финансовый цикл, а значит повысить коэффициент оборачиваемости. Коэффициент оборачиваемости хоть и понизился на 6% в отчетном периоде, но все же это заметно меньше 20% -го снижения выручки.

Как это ни странно, но пассивы также уменьшились на 23,44%.

Вполне закономерное снижение задолженности предприятий на 45%, связанное с уменьшением дебиторской задолженности. Ну и, естественно, падение нераспределенной прибыли на 47,13%. Это следствие неэффективной работы предприятия, а конкретнее, повторюсь в очередной раз, уж извините за банальности, низкой производительности труда.

В таблице №13 представлены основные показатели эффективности использования капитала. Закономерные падения по всем пунктам.

Наиболее интересным показателем здесь представляется рентабельность капитала, она немного лучше рентабельности производства. Объясняется тем, что сумма капитала упала на 2,6% больше, чем выручка.

Из факторного анализа можно сделать вывод, что значимость рентабельности продаж заметно превышает значимость коэффициента оборачиваемости. Оно и понятно, производительность-то низкая.

Думаю, не помешает расшифровать обозначения:

· АБ - активы баланса, тыс.руб.;

· ВБ - внеоборотные активы, тыс.руб.;

· ОА - оборотные активы, тыс.руб.;

· СК - собственный капитал, тыс.руб.;

· З - затраты, тыс.руб.;

· ДЗ_ср - средняя дебиторская задолженность, тыс.руб.;

· КЗ_ср - средняя кредиторская задолженность, тыс.руб.;

· ДЗ - дебиторская задолженность, тыс.руб.;

· КЗ - кредиторская задолженность, тыс.руб.

Оборачиваемость капитала улучшилась на 3,4%. Объясняется более сильным снижением суммы капитала.

Коэффициент оборачиваемости основного капитала прилично снизился (19%), следствие сильного падения выручки. Соответственно продолжительность одного оборота возросла на 48 дней.

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала повысился на 29%, что основывается на снижении ОА. Продолжительность одного оборота упала на 64 дня. Это хороший показатель.

Также положительную динамику показали Оборачиваемость собственного капитала, Оборачиваемость кредиторской задолженности, Коэффициент погашения ДЗ, Коэффициент оборачиваемости ДЗ, Коэффициент оборачиваемости КЗ. Операционный цикл увеличился, что говорит о необходимости пересмотра доли запасов в ОА, а также уточнению процедуры расчетов с партнерами. Финансовый цикл почти полностью изменился за счет операционного цикла.

Для расчета коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость предприятия используются следующие величины:

· ЗК - заемный капитал;

· ИБ - итог баланса;

· ДС - денежные средства;

· ДО - долгосрочные обязательства;

· ОА - оборотные активы;

· КО - краткосрочные обязательства.

Коэффициент автономии показывает долю собственных средств в общей сумме всех средств, вложенных в имущество предприятия. Условно финансовое положение строительного предприятия можно считать устойчивым, если значение коэффициента не менее 0,5, то есть половина имущества должна быть сформирована за счет собственных средств предприятия.

Коэффициент концентрации заемного капитала (Индекс финансовой напряженности), который характеризует долю долга в общей сумме капитала. Чем выше эта доля, тем больше зависимость предприятия от внешних источников финансирования.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, сколько заемных средств привлекло предприятие на один рубль вложенных в активы собственных средств.

Коэффициент автономии источников формирования запасов показывает, в какой мере материальные запасы и затраты покрыты собственными источниками.

Коэффициент финансовой независимости (коэффициент независимости оборотных активов) показывает, какая часть оборотных средств предприятия была сформирована за счет собственного капитала.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, т.е. вложена в оборотные активы, а какая часть капитализирована, т.е. вложена во внеоборотные активы. Другими словами, коэффициент отражает долю собственных средств предприятия, находящихся в мобильной форме, позволяющей более или менее свободно маневрировать этими средствами.

Показатели ликвидности:

Коэффициент абсолютной ликвидности (К_ал):

,

где КФВ - краткосрочные финансовые вложения;

КДО - краткосрочные долговые обязательства.

Коэффициент абсолютной (срочной) ликвидности показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее время. Немедленное выполнение текущих обязательств гарантировано суммой наличных денежных средств и наиболее ликвидных краткосрочных финансовых вложений. Коэффициент промежуточной (быстрой, критической) ликвидности (К_кл):

.

Этот показатель характеризует ту часть текущих обязательств, которая может быть погашена не только за счет наличности, но и за счет ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию, выполненные работы или оказанные услуги. Коэффициент критической ликвидности отражает прогнозируемые платёжные возможности строительного предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Коэффициент текущей (общей) ликвидности (К_ол):

 ,

где РБП - расходы будущих периодов.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота всех оборотных средств. Он показывает платежные возможности строительного предприятия при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и реализации готовой продукции, но также в случае продажи прочих элементов материальных оборотных средств.

Коэффициент автономии снизился из-за падения прибыли. Заемных средств стало несколько больше. Но вырос коэффициент обеспеченности внеоборотных активов собственными средствами, а также коэффициент обеспеченности собственными средствами оборотных активов.

Вырос и коэффициент маневренности.

Вообще, анализировать данные показатели желательно в общей совокупности. Серьезных изменений в финансовой структуре не наблюдается. Их влияние на изменение объема СМР конкретно между периодами невелико.

В качестве рекомендаций можно посоветовать наращивать ОПФ, причем делать это в интенсивном направлении. А также отслеживать соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей. На данном этапе их можно оценить как нормальные. Прирост ОПФ даст больше автономности и стабильности для предприятия. Также несколько смущает небольшой объем денежных средств, что может поставить в трудную ситуацию, если придет время платить по счетам. Об этом и свидетельствуют невысокие коэффициенты ликвидности. Что касаемо оборотных активов, необходимо несколько рационализировать ситуацию с запасами, использовать логистические методы и приемы. Хотя бы популярный сейчас "Just in time".

Как мы выяснили, самая главная проблема предприятия в отчетном году - снижение производительности труда. Причем довольно серьезное. Это снижение объясняется кадровыми проблемами.

Соответственно, необходимо проведение мероприятий по повышению эффективности труда.

Этими мероприятиями могут быть:

· повышение заинтересованности в результате

· улучшение психологических и организационных условий

· внедрение новой техники и инноваций, автоматизация процессов

· повышение квалификации сотрудников, профессиональное обучение

Далее необходимо разобраться с ценой на продукцию. Провести новую маркетинговую политику, найти преимущества перед конкурентами, повысить качество конечной продукции.

Необходимо наращивать основные средства, причем в интенсивном плане, что положительно бы повлияло на производительность труда.

Желательно проведение некоторых оптимизаций в области финансов, однако, надо признать, что эта область самая стабильная в рассматриваемом предприятии. Эффективным решением будет снижение затрат на материалы, использование современных материалов, новых технологий, снижающих себестоимость СМР. Нужна ориентация на снижение издержек, оптимизацию структуры себестоимости СМР.

6. Анализ эффективности процесса планирования на предприятии, роль информационного обеспечения

Для осуществления процесса планирования в ООО "ПЁТР ВЕЛИКИЙ" используются либо статические инструменты, такие как сетевые графики, бумажные таблицы, доски планирования либо вообще никакие инструменты не применяются. События, вносящие существенные изменения в план, происходят столь часто и в таком количестве, что возможности статического инструмента и тем более человека, не позволяют учесть их в полном объеме и не позволяют поддерживать планирование в оптимальном состоянии. В результате оперативный план, если такой имеется, очень быстро перестает соответствовать действительности и теряет свою актуальность в среднем по истечении 20 % времени от всего горизонта планирования. Уровень организации производства резко падает, снижается его рентабельность.

Для управления производственными процессами необходим инструмент, который обеспечит учет всех происходящих событий в режиме реального времени (on-line). Этот инструмент должен отражать достоверную картину текущего состояния производства, а так же обладать возможностью многократной корректировки и расчета производственных расписаний в течение рабочих смен.

Непорядок в организации информационного обеспечения проявляется во всех аспектах жизнедеятельности компании. Ниже представлены различные ситуации, возникающие вследствие подобного беспорядка.

1. Компания занимается дорогостоящим поиском специалистов с привлечением рекрутинговых агентств, в то время как в ее подразделениях на малодефицитных должностях работают сотрудники, обладающие нужными опытом и квалификацией, однако сведения об этом не введены в учетные карточки (или введены, но недоступны из-за отсутствия поисковых систем, а также средств отображения).

2. Сотрудники компании ежемесячно сдают отчеты о своей деятельности, в которых они формулируют предложения по усовершенствованию работы. Часть из них реализуется, часть в силу различных обстоятельств не используется. Со временем, однако, возникают ситуации, когда некоторые предложения становятся актуальными, но о них уже забыли, а авторы не знают, что их идеи оказались востребованы. К тому же они могут уволиться. В результате наработанные ценные сведения, опыт, "ноу-хау" так и остаются на бумаге.

3. В компанию поступают письма и информационные материалы, содержание которых в общем случае может быть многопрофильным. При регистрации в графе "Содержание" отражается актуальная на данный момент смысловая составляющая письма. Все остальные идеи не фиксируются. Между тем, если сгруппировать входящие данные по видам технологий, объектов, предметов деятельности, группам специалистов, может обнаружиться новое содержание, которого разрозненные материалы не отображают.

Если компания не располагает технологией извлечения и актуализации такой информации, полезные данные можно считать потерянными.

4. Утрачиваются важнейшие сведения о факторах, влияющих на целевые результаты. Например, некоторые процессы выполняются неэффективно, однако эта информация если и учитывается, то фрагментарно. В результате влияние организационных, технических, человеческих и прочих факторов на издержки не прослеживается системно.

5. Директивная информация трансформируется в планы, программы и действия персонала. Количество распоряжений и незавершенных работ исчисляется сотнями, потому что объем запланированных работ превышает производительные возможности персонала и подразделений.

В итоге выполняются либо те пять-десять наиболее актуальных задач, за которые начальство реально спрашивает, либо те задания, которые удобны для сотрудников. Со временем выясняется, что какая-то забытая директива имела архиважное значение, но время упущено и потери неизбежны. Это происходит из-за отсутствия системы мониторинга данных о потоках, сроках и очередности работ, их важности, вовлеченности в них и загруженности персонала. В результате управленцы не в состоянии предусмотреть развитие событий и принять обоснованные решения о маневрировании ресурсами и очередности исполнения директив, а сотрудники, перегруженные работой, несправедливо числятся в отстающих. Все это приводит к ошибкам в планировании, неэффективному использованию потенциала компании и мешает проводить разумную структурную, штатную и кадровую политику.

Из-за невозможности использования необходимых сведений вне оперативного доступа остается 80-90% информации, которая могла быть применена для решения текущих задач, поэтому в большинстве случаев роль "информационных справочников" берут на себя специалисты- профессионалы. Такие незаменимые кадры, владеющие частицами знаний, составляющими тайну для остальных сотрудников, есть в любой организации. Потеря подобного гуру порой наносит компании невосполнимый ущерб.

В общем и целом проблема сводится к тому, что:

· деятельность компании как единого организма, а также ее подразделений и работников не имеет полного объективного информационного отображения или фиксируется фрагментарно;

· невозможно узнать историю вопроса: кто был инициатором, каковы были исходные документы и содержательные основания, почему и кем было принято конкретное решение;

· отсутствует возможность найти нужные документы или даже получить сведения об их существовании;

· не получается извлечь адекватную запросу информацию из документов, в которых она содержится;

· документы "движутся" медленно, на какой стадии находится процесс, никому не известно, важные бумаги иногда теряются;

· появляются дублирующие или противоречивые документы;

· поручения подготовить документы не осуществляются в срок или вообще не выполняются.

7. Разработка системы информационного обеспечения процесса планирования

Дo 60% указаний и распоряжений руководители отдают в устной форме, не оставляя следов на информационных носителях. Как следствие, выполнение этих указаний контролируется плохо; они слабо координируются с другими мероприятиями и не всегда обеспечиваются необходимыми информационными материалами, поскольку выпадают из стандартной технологической цепочки регистрации и обслуживания.

Недокументированная информация, выполняющая обслуживающие функции, также не является технологически адаптированной к формату документов и средствам их обработки и поэтому не может полностью или частично учитываться, анализироваться и контролироваться в рамках формальных процедур. Из-за того что недокументированная информация, как правило, содержит большой объем информационных шумов и не имеет официального статуса (не институциализирована технологическими стандартами, инструкциями и другими нормативными документами), ее использование приводит к дополнительным тратам времени, ошибкам или даже помехам в работе.

Вовремя доставленная исполнителю релевантная информация является одним из главных условий успешного выполнения функций и эффективного достижения поставленных целей. Важнейшим условием эффективности и конкурентоспособности становится скорость нахождения, использования и преобразования исходной информации в решения и действия, направленные на изменение качества или количества продуктов и/или услуг на целевом рынке. Тенденции роста организаций и расширения специализации -- это сигнал к преобразованию функций информационного обеспечения в специализированную отрасль деятельности, интегрированную с процессами управления.

Функции информационного обеспечения необходимо придать свойства не только фильтра, концентратора, накопителя и регулятора информационных потоков, но и производителя и поставщика необходимой для работы персонала информации. Только в кабинетных исследованиях можно отрывать процесс основной деятельности от его информационного обеспечения. В реальности это единый процесс. Производственные процедуры, перемещение материальных и денежных потоков всегда имеют информационное отображение и документальное сопровождение. Прежде чем товары пойдут на склад или со склада, выписываются соответствующие документы (накладные или требования). Работы выполняются по нарядам, денежные транзакции оформляются платежными документами.

Информационные продукты являются как средством ведения деятельности, так и ее результатом. Очевидно, что без надлежащего оформления работа либо невозможна, либо незаконна. Следовательно, чтобы полноценно планировать деятельность, необходимо синхронизировать и интегрировать движение информационных потоков с потоками работ, материальных и финансовых ресурсов, а это требует контроля, учета, анализа, планирования, координации -- т. е. управления, централизованного и организационно согласованного.

Существующая на практике несогласованность объясняется особенностями функционирования компании, в которых оперативное управление жизнедеятельностью организации осуществляется из разных локальных центров, коими руководители служб подразделений. Чем больше у генерального директора непосредственных подчиненных, тем более рассогласованы их действия, поскольку никто из руководителей не располагает полной информацией о текущем положении дел и состоянии ресурсов и решения зачастую принимаются без достаточных информационных оснований. Между тем компания в целом обладает всей полнотой информации, крупицы которой рассредоточены между членами организации.

Если документы и сведения передавать от подчиненного к начальнику и наоборот, в условиях линейно-функциональной структуры⁵ этот процесс займет много времени -- данные потеряют свою актуальность. Если исполнители связываются напрямую с лицами, принимающими решения (что широко распространено на практике), топ-менеджеры начинают "захлебываться" в мелочах и перестают заниматься перспективными вопросами, а руководители среднего звена оказываются не у дел.

Даже если компания располагает всей полнотой информации, но ее источники не охвачены технологией обработки и регулярного информационного обращения, "процедить" и адсорбировать эти данные для дальнейшего адресного использования не удастся. В то же время очищенная и подготовленная к использованию информация, направленная специалистам, которым она не требуется, будет воспринята как "шум" и не получит дальнейшего применения. Особенно важна работа с директивной информацией, которая задает направление изменений в организационной системе компании и ее процессах. Директивная информация может быть представлена устными указаниями, письменными приказами и распоряжениями, резолюциями на документах, протоколами, планами, программами и т. п. Некоторые документы соединяют в себе свойства информации разных типов. Так, ознакомительное письмо может содержать в себе сведения о новых правилах оформления таможенных документов для отдела логистики и резолюцию генерального директора в адрес юридической службы о внесении изменений во внутренние нормативные документы. Поэтому, с одной стороны, копии документа необходимо разослать в соответствующие подразделения, а с другой -- поставить на контроль исполнение резолюции генерального директора. Таким образом, один документ инициирует движение информации по нескольким направлениям, каждое из которых должно быть учтено в рамках функций планирования и контроля доставки информации, а также исполнения директив, содержащихся в ней. Очевидно, что такой порядок требует соответствующей организации структур и процессов.

Централизованная система управления информационным обеспечением

Итак, вместо несогласованных действий локальных источников и потребителей информации, несовпадения форматов и структур баз данных документов, используемых разными сотрудниками, отсутствия единой базы данных и общего координатора информационной деятельности предлагается технология централизованного управления информационным обеспечением на основе координационно-информационного центра (КИЦ) компании. Этот центр представляет собой главный контрольно-регулирующий и организующий элемент подсистемы оперативного планирования, соединяющей и направляющей информационные потоки, трудовые, материальные, финансовые ресурсы для достижения запланированных результатов. На рис. представлена функциональная схема КИЦ с обособленными технологически взаимосвязанными метафункциями координации и информационного обеспечения деятельности. Каждая из них имеет информационные входы и выходы: потоки документированной информации (зеленые стрелки) и потоки информационных сообщений, возникающих в связи с приемом и передачей сведений, касающихся директивной информации (красные стрелки).

Директивы (жирная красная стрелка) являются результатом принятия решений руководством на основе изучения регулярной или единовременной информации, поступающей из подразделений и опосредуемой информационным обеспечением.

Функция координации включает следующие процедуры:

· регистрацию директив;

· разделение их на задачи и работы, которые должны быть поручены исполнителям (подразделениям);

· планирование сроков и результатов исполнения;

· доведение планов до исполнителей;

· поиск и доставка необходимой для выполнения работ информации;

· контроль исполнения и предоставления отчетов о результатах выполнения директив.

Система информационного обеспечения неразрывно связана с функцией координации и включает следующие основные направления:

· экспертизу информационных носителей;

· регистрацию;

· маршрутизацию;

· комплектование;

· доставку;

· архивирование.

Отдел информационного обеспечения.

На рис. 5 представлена функциональная схема работы отдела информационного обеспечения. Процесс начинается с момента поступления информационного носителя или устного сообщения. Если сообщение стандартное (это выясняется в процессе идентификации документа), оно сразу поступает на регистрацию. При этом устная информация проходит процедуру документирования⁸. Затем осуществляются:

· регистрация в базе данных (внесение записей и кодов, характеризующих документ и информацию);

· маршрутизация (установление этапов и ответственных за порядок работы с документом согласно действующим стандартам);

· координация порядка работы в соответствии с планом отдела оперативного управления и текущей ситуацией;

· контроль движения документов;

· составление регулярных и разовых отчетов по результатам управления документооборотом.

Нестандартный документ передается профильному эксперту-аналитику, который производит с ним следующие процедуры:

· отделяет содержательную часть от информационного шума;

· осуществляет семантический анализ и присваивает документу смысловые коды;

· определяет потенциальных пользователей;

· составляет примерный план работы, т. е. программу использования информации, содержащейся в документе; согласовывает план с лицами, принимающими решения;

· передает кодированный документ для регистрации и дальнейшего использования.

Кроме того, эксперт осуществляет интеллектуальный поиск данных в базе знаний компании и во внешних источниках информации, а также готовит отчеты по запросам пользователей, в том числе составляет предметные и систематические каталоги для поиска информации в базе знаний компании.

После регистрации документ помещается во временный или постоянный архив. Временный архив создается для документов, план работы с которыми окончательно не определен. Копии документов из временного архива перемещаются к адресату согласно плану маршрутизации и исполнения. Копирование, размножение и доставку документов адресату выполняют экспедиторы. Внутренние документы и их проекты, подлежащие согласованию или использованию, регистрируются так же, как и внешние. По окончании работы документы передаются в архив для хранения или уничтожения.

Штатная численность сотрудников отдела информационного обеспечения определяется объемом работ, который, в свою очередь, зависит от технологии обработки и интенсивности потока документов.

8. Разработка рекомендаций по внедрению системы информационного обеспечения

Применение описанной технологии информационного обеспечения компании требует инвентаризации документальной базы, разработки маршрутов движения документов и процессов их обработки, а также внедрения автоматизированных программных средств ведения баз данных и учета движения документов.

Яркий пример таких систем - корпоративные информационные системы, использующие методологию ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия).

ERP - интегрированная совокупность методов, процессов, технологий и средств. Основные принципы: управление цепочкой поставок; усовершенствованное планирование и составление расписаний; инструмент, отвечающий за конфигурирование; конечное планирование ресурсов; интеллект-бизнес; OLAP-технологии; блок электронной коммерции; управление данными об изделии. Основным назначением ERP-систем является автоматизация связанных процессов планирования, учета и управления по основным курсам деятельности компании. Таким образом, когда идет речь о ERP-системах, иметься в виду автоматизированные системы, разрешающие эффективно решать сложные комплексные задачи, включая оптимальное распределение бизнес-ресурсов.

Знания, заложенные в ERP-системы, позволяют решить задачу корпоративной автоматизации планирования и представить деятельность всех функциональных подразделений организации, как работу сложной системы.

SAP ERP и объект автоматизации

Enterprise Resource Planning (ERP) - это система планирования и управления ресурсами организации. ERP предоставляет информационное обеспечение принятия управленческих решений.

Для того чтобы обеспечить контроль и управление бизнес-процессами, предприятию необходима ERP-система, отображает реальное состояние дел в компании. При этом руководителю нет необходимости вникать в суть каждой проблемы - система сама показывает ему, как и куда движется организация.

Руководитель в оперативном режиме может следить за работой всей организации, какой бы она ни была, причем он имеет возможность проникать к самым мелким "винтикам" организации. ERP позволяет высшему менеджменту предприятия высвободить время для того, чтобы заняться стратегией.

Преимущества внедрения ERP-системы:

уменьшается объем работы - не надо много раз вводить одну и ту же информацию в компьютер;

значительно усиливается контроль;

возникает возможность более качественного анализа данных, что в особенности важно для принятия решений в условиях постоянно меняющейся среды и роста бизнеса.

Применение ERP-системы дает возможность использовать одну интегрированную программу вместо нескольких разрозненных. Единая система может управлять обработкой, логистикой, дистрибуцией, запасами, доставкой, выставлением счетов-фактур и бухгалтерским учётом.

Реализуемая в ERP-системах система разграничения доступа к информации предназначена (в комплексе с другими мерами информационной безопасности предприятия) для противодействия как внешним угрозам (например, промышленному шпионажу), так и внутренним (например, хищениям). Внедряемые в связке с CRM-системой и системой контроля качества, ERP-системы нацелены на максимальное удовлетворение потребностей компаний в средствах управления бизнесом.

Основные сложности на этапе внедрения ERP - систем возникают по следующим причинам:

Недоверие владельцев компаний высокотехнологичным решениям, в итоге - слабая поддержка проекта с их стороны, что делает осуществление проекта труднореализуемым.

Сопротивление отделов предоставлении конфиденциальной информации уменьшает эффективность системы.

Множество проблем, связанных с функционированием ERP, возникают из-за недостаточного инвестирования в обучение персонала, а также в связи с недоработанностью политики занесения и поддержки актуальности данных в ERP.

Внедрение является достаточно дорогим.

Система может страдать от проблемы "слабого звена" - эффективность всей системы может быть нарушена одним департаментом или партнёром.

Проблема совместимости с прежними системами.

Существует заблуждение, что иногда ERP сложно или невозможно адаптировать под документооборот компании и её специфические бизнес-процессы. В действительности, любому внедрению ERP-системы предшествует этап описания бизнес-процессов компании. По сути ERP-система являет собой виртуальную проекцию компании.

SAP ERP является информационной системой ERP (Enterprise Resources Planning - планирование ресурсов предприятия). Система предназначена для автоматизации всей деятельности по управлению предприятием: управленческий и бухгалтерский учет, планирование и многое другое. В последнее время декларируется новая концепция на основе платформы Netweaver: система должна не охватывать все области, а предоставлять сервисы на основе данных из программных продуктов разных производителей.

Компания занимается разработкой автоматизированных систем управления внутренними процессами предприятия, такими как: бухгалтерский учет, торговля, производство, финансы, управление персоналом, управление складами и т.д. Приложения обычно можно адаптировать под правовой контекст определённой страны. Кроме поставок программного обеспечения, фирма предлагает услуги по его внедрению, используя для этого собственную методологию внедрения (изначальное название ASAP - Accelerated SAP, впоследствии - ValueSAP).

Система SAP ERP состоит из набора прикладных модулей, которые поддерживают различные бизнес-процессы компании и интегрированы между собой в масштабе реального времени.

Транзакция SAP - прикладная программа, выполняющая бизнес-процесс в системе, осуществляющая над данными определенный логически завершенный набор действий. (Технически - это "ярлык" для вызова программы на ABAP/4). Например, это может быть ввод и бухгалтерская проводка счета-фактуры, формирование некоторого отчета.

Система логически подразделяется на модули. Каждый модуль состоит из множества транзакций, охватывающих определенную часть деятельности предприятия. Границы модулей в значительной степени условны, между ними происходит обмен данными, могут быть общие настройки и таблицы с данными, совместное использование одной и той же части программы на ABAP/4.

Финансы (FI). Модуль предназначен для организации основной бухгалтерской отчетности, отчетности по дебиторам, кредиторам и вспомогательной бухгалтерии. Он включает в себя: Главную книгу, Бухгалтерию дебиторов, Бухгалтерию кредиторов, Финансовое управление, Специальный регистр, Консолидацию и Информационную систему учета и отчетности.

Контроллинг (CO). Модуль обеспечивает учет затрат и прибыли предприятия и включает в себя: Учет затрат по местам их возникновения (центры затрат), Учет затрат по заказам, Учет затрат по проектам, Калькуляцию затрат, Контроль прибыльности (результатов), Контроль мест возникновения прибыли (центров прибыли), Учет выработки, Контроллинг деятельности предприятия.

Управление основными средствами (AM). Модуль предназначен для учета основных средств и управления ими. Ключевые элементы модуля: Техническое управление основными средствами, Техобслуживание и ремонт оборудования, Контроллинг инвестиций и продажа активов, Традиционный бухучет основных средств, Замена основных средств и амортизация, Управление инвестициями.

Управление проектами (PS). Прикладной модуль PS поддерживает планирование, управление и мониторинг долгосрочных проектов с высоким уровнем сложности. Ключевые элементы прикладного модуля PS: Контроль финансовых средств и ресурсов, Контроль качества, Управление временными данными, Информационная система управления проектами, Общие модули.

Производственное планирование (PP). Модуль используется для организации планирования и контроля производственной деятельности предприятия. Ключевые элементы прикладного модуля: Спецификации (BOM), Технологические карты, Рабочие центры (места), Планирование сбыта (SOP), Производственное планирование (MPS), Планирование потребности в материалах (MRP), Управление производством (SFC), Производственные заказы, Калькуляция затрат на изделие, Учет затрат по процессам, Серийное производство, Канбан (Just in time), Планирование непрерывного производства.