Разработка стандарта системы аттестации персонала предприятия ОАО "Хабаровскнефтепродукт"

При разработке стандарта аттестации персонала очень важно соблюдать юридические нормы, закреплённые в Трудовом кодексе РФ и иных нормативно-правовых документах [30 с.81].

Нормативная база приведена в таблице 3.1:

Таблица 3.1 - Нормативная база для проведения аттестации

1. Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно - технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи (в редакции от 22.10.70 с изменениями на 14.11.86).
2. Постановление ГКНТ СССР от 05.10.73 №470.
3. Постановление Госкомтруда СССР от 05.10.73 №267
4 Положение о порядке проведения аттестации руководящих, научных, инженерно-технических работников и специалистов научно-исследовательских учреждений, конструкторских, технологических, проектных, изыскательских и других организаций науки. Постановление ГКНТ СССР от 17.02.86 №38.
5.Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций государственной торговли. Письмо Минторга РСФСР от 07.07.81 №0213.ТК РФ, ст81,п. «Б».
6. Об утверждении Основных положений о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании. Постановление Минюста РФ №8/196, Минтруда РФ №27 от 23.10.92.

Все перечисленные документы в таблице 3.1. в настоящее время являются действующими на территории Российской Федерации.

Прежде всего, следует понять, какие категории сотрудников будут проходить аттестацию, и установить периодичность проведения процедуры в компании. Также необходимо точно представлять, что именно следует оценивать: в полную процедуру аттестации входят оценка результатов труда, профессиональных знаний и навыков сотрудников, оценка свойств их личности.

В основе разработки стандарта «Аттестация персонала» применим следующие принципы:

-принцип систематической оценки персонала (с периодичностью минимум 1 раз в год).

-принцип экономической и социальной эффективности от проводимых мероприятий по аттестации персонала.

-принцип материально-технического обеспечения мероприятий по проведению периодической аттестации персонала.

-принцип гласности при проведении аттестации.

-принцип заинтересованности и ориентированности на результат.

-принцип объективности оценки сотрудников.

Далее сформулируем цели предприятия в области периодической аттестации персонала и представим их в таблице 3.2:

Таблица 3.2 - Цели аттестации.

Цели аттестации	Содержание цели
Административные цели	Аттестация обеспечивает руководство рациональной основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение. Для принятия административных решений необходима общая оценка каждого работника, помогающая сравнивать работников друг с другом
Оценка качества управленческой деятельности	Аттестация призвана выяснить, в том числе, насколько успешно, насколько качественно решаются управленческие задачи: планирование деятельности и распределение ресурсов; управление в критических ситуациях;
	работа с документами; делегирование; мотивация подчинённых; обучение подчинённых; уровень сотрудничества между руководителями и подчинёнными; организация взаимодействия с другими подразделениями организации; трудовая мораль; инновации
Предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их требованиям организации	Аттестация даёт работнику обратную связь со стороны руководства о том, как он выполняет свою работ, что призвано направлять их усилия в нужном направлении, проясняя требования, предъявляемые к их работе, и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей. Оценка аттестационной комиссией работы и трудового поведения аттестуемого позволяет работнику прояснить содержание своей профессиональной роли.
Развитие работников	Оценивая работу аттестуемых, важно учитывать их индивидуальные характеристики. Для этого следует формальную оценку дополнить неформальной. Оценка рабочего поведения аттестуемых позволяет наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить требования профессиональной роли - то есть требования, которые предъявляются к работнику, выполняющему данные должностные обязанности.
Совершенствование процесса управления персоналом	Аттестация может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Анализ информации по оценке рабочих показателей персонала имеет важное значение для выявления недоработок, слабых мест, ошибок и своевременной корректировки программ в сфере управления персоналом. Эта информация может быть использована для совершенствования системы привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышения уровня мотивации работников.

Следует чётко определить, какое место в системе кадровой политики занимает проводимая аттестация, что должно быть выявлено в её ходе и каковы варианты последствий её проведения. В противном случае процедура может грозить стрессовыми ситуациями, снижением эффективности деятельности, падением лояльности персонала.

Далее разработаем структуру проведения периодической аттестации сотрудников предприятия ОАО «Хабаровскнефтепродукт», представим ее в виде таблицы 3.3:

Таблица 3.3 - Структура стандарта аттестации

Этапы	Содержание
Общие положения	Основные цели и задачи аттестации. Указание категорий работников, подлежащих аттестации, и категорий тех, кто освобождён от неё. Периодичность проведения аттестации
Аттестационная комиссия	Порядок образования аттестационной комиссии, а также изменения её состава. Порядок работы аттестационной комиссии.
Подготовка к аттестации	Подготовка включает следующие мероприятия: - издание приказа на проведение аттестации; - составление списка работников, подлежащих аттестации; - подготовка графиков проведения аттестации; -обеспечение подготовки необходимых документов на аттестуемых; - организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации
2. Проведение аттестации	Этот этап включает в себя: - проведение заседаний аттестационной комиссии согласно графика; обсуждение материалов, сообщений обмен мнениями; - оценка работников; - голосование; -формирование дополнительных рекомендаций
3.Результаты аттестации	- соответствует ли сотрудник должности; - необходимость повышения квалификации
4. Принятие решения по итогам аттестации	По итогам аттестации издается приказ по предприятию, в котором дается анализ положительных сторон и недостатков в организации и проведении аттестации, утверждается план мероприятий, разработанный по результатам аттестации, изменения в расстановке кадров, зачисление перспективных работников в резерв предприятия. Принимаются решения о повышении разряда сотруднику, переводе на другую должность.

Цель разработки стандарта аттестации персонала заключается в регламентации всех соответствующих мероприятий.

Утверждается стандарт приказом генерального директора и грифом «Утверждено». Все работники, подлежащие аттестации должны ознакомиться под роспись со стандартом. В стандарт обязательны пункты о том, какие именно работники должны проходить аттестацию, с какой периодичностью она проводится, по каким критериям будут оцениваться аттестуемые, кто включается в аттестационную комиссию, какие документы составляются до, в процессе аттестации, к каким результатам она может привести. В стандарте необходимо описать всю процедуру аттестации.

В стандарте аттестации персонала в первую очередь должно определяться, какой персонал подлежит аттестации.

Какие именно категории служащих - руководители, специалисты или технические исполнители - должны проходить аттестацию, решает служба персонала.

Определяя круг работников, подлежащих аттестации, необходимо учитывать специальные гарантии, установленные для работников. Эти гарантии направлены на защиту работника от необоснованных решений. В частности, п.4 Положения от 5 октября 1973 г. предусматривает, что очередную аттестацию, не проходят:

- лица, проработавшие менее года;

- беременные женщины;

- женщины, имеющие детей до одного года.

Разрабатывая Стандарт, в список не подлежащих аттестации, внесём:

- молодых специалистов в период срока работы в соответствии с договором о целевой контрактной подготовке;

- одиноких матерей, воспитывающих ребёнка в возрасте до 14 лет (ребёнка-инвалида до 18 лет), или других лиц, воспитывающих указанных детей без матери;

- опекунов (попечителей) несовершеннолетних;

- работников, имеющих детей-инвалидов или инвалидов детства до достижения ими возраста 18 лет;

- работников, обучающихся без отрыва от производства на двух последних курсах в высших учебных заведениях, по тому профилю деятельности, по которому будет проводиться аттестация.

Периодичность и сроки проведения аттестации. Согласно Положению 1973 года аттестация проводится периодически, 1 раз в 3 - 5 лет. В предлагаемом стандарте об аттестации персонала должна быть определена конкретная периодичность, либо же частота проведения аттестации.

Информирование работников. Стандарт должен предусматривать обязательное доведение до работника не менее чем за 1 месяц до начала аттестации информации о сроках проведения аттестации, графика аттестации, а не менее чем за 1 неделю до аттестации - ознакомление работника с представленным на него отзывом (характеристикой).

Кроме того, целесообразно определить, с какими еще документами, фиксирующими прохождение аттестации, должен или может быть ознакомлен работник. Естественно, что работнику должна быть предоставлена возможность ознакомиться с итоговыми документами по аттестации, вплоть до выдачи соответствующих копий.

Регламент работы аттестационной комиссии. В стандарте об аттестации персонала должна быть подробно определена схема работы аттестационной комиссии, а именно:

- порядок проведения заседаний комиссии;

- правила принятия комиссией решений и их оформление;

- правила подготовки комиссией рекомендаций работникам.

В том случае, если эти вопросы останутся без должной регламентации, службе персонала нужно готовиться к конфликтам и спорам с работниками.

Итоги аттестации. Общепринятыми оценками работников по итогам аттестации являются оценки «соответствует занимаемой должности» и «не соответствует занимаемой должности» или «соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии». Эта промежуточная оценка очень важна, так как позволяет службе персонала воздействовать на работника.

Оформление итоговых документов аттестации. Стандарт предполагает, что итоги аттестации «сводятся»" в единый документ, на основании которого руководитель организации или уполномоченное лицо дает распоряжение службе персонала о переводах, увольнении и т.д.

На основе решения аттестационной комиссии готовится отчет о проведенной аттестации, в котором служба персонала беспристрастно сообщает руководителю организации итоги аттестации: сколько работников соответствует занимаемым должностям, сколько не соответствует. Далее готовятся конкретные предложения по работникам. На основе этих документов руководитель организации издает общий приказ (распоряжение) о мероприятиях по итогам аттестации, в котором ставит перед службой персонала задачу решить сразу все вопросы:

- о переводах на вышестоящие должности в рамках локального регулирования о кадровом резерве или по индивидуальному решению руководителя организации;

- о присвоении категории;

- о повышении окладов, установлении надбавок;

- об изменении или отмене надбавок;

- о понижении квалификационной категории;

- о поощрении работников;

- о рассмотрении вопроса о переводах или об увольнении работников, не соответствующих занимаемой должности.

На основании этого приказа (распоряжения) служба персонала готовит раздельные и индивидуальные приказы (распоряжения) по каждому пункту: о переводах, о поощрении и т.д.

В стандарте об аттестации персонала необходимо определить не только механизмы подбора должностей, перевод на которые может быть предложен работнику, признанному не соответствующим занимаемой должности, но и сроки, в которые работнику должно быть сделано такое предложение, форму предложения, порядок оформления согласия или отказа работника от перевода. В связи с чем, представляем необходимым сделать следующие заключения:

1. Выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника будут подлежать оценке в совокупности с другими доказательствами по делу. Зная об этом, служба персонала должна тщательно готовить все материалы на работника, признанного не соответствующим занимаемой должности, включая составление грамотного решения аттестационной комиссии.

2. Работодатель обязан представить доказательства, свидетельствующие о том, что работник отказался от перевода на другую работу либо что работодатель не имел возможности (например, в связи с отсутствием вакантных должностей или работ) перевести работника с его согласия на другую работу в этой же организации.

3. Если уволен работник, являющийся членом профсоюза, то работодатель должен будет представить в суд доказательства о том, что в состав аттестационной комиссии при проведении аттестации, которая послужила основанием для увольнения работника, входил представитель от соответствующего выборного профсоюзного органа.

Стандарт об аттестации предполагает содержание приложений - формы документов, бланки, необходимые для работы аттестационной комиссии: отчёт аттестуемого (см. приложение 3); отзыв на аттестуемого (см. приложение 4); оценочная форма для оценки работы руководителей (см. приложение 5); оценочная форма для оценки работы специалистов (см. приложение 6); аттестационный лист (см. приложение 7); заключение аттестационной комиссии (см. приложение 8).

Таким образом разработка и применение стандарта аттестации персонала ОАО «Хабаровскнефтепродукт», послужит стимулом перехода на новую ступень развития существующей системы и будет способствовать повышению эффективности работы персонала. Правильно организованная и внедрённая в Обществе процедура аттестации явится рычагом, который подтянет на новый уровень всю систему управления человеческим ресурсом.

Система аттестации позволит не только оценить уровень знаний сотрудников относительно заданных критериев, но и обеспечить рациональную расстановку кадров и их эффективное использование. Самим сотрудникам аттестация даст стимул к повышению квалификации, самостоятельному обучению, самопроверке, т.е. к развитию и оценке своих собственных знаний и навыков.

аттестация персонал труд оценка

3.2 Методические положения по формированию эффективной системы аттестации

На основании проведенного анализа системы аттестации, действующей в ОАО «Хабаровскнефтепродукт» в предыдущем разделе выявлены существенные её недостатки, основным из которых является отсутствие надёжного методического обеспечения проведения деловой оценки персонала.

Существующая система аттестации персонала недостаточно хорошо связана с системой мотивации, слабо связана с системой обучения и развития персонала, не позволяет справедливо оценить вклад в общий результат.

Улучшить действующую систему аттестации возможно при кардинальном пересмотре подходов к её реализации, а также составляющих элементов. Особое внимание следует уделить методам оценки, ведь как показывают исследования, на практике используются только неформальные методы (личные наблюдения, собрания). Выбору методов оценки предшествует деятельность по разработке показателей (критериев) оценки работников. Подобные направления во многом способствуют усилению мотивации труда, повышению эффективности и производительности труда.

Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Периодическая оценка персонала с системой обратной связи позволяет строить работу сотрудников в соответствии с миссией и основными ценностями Общества, её стратегическими и тактическими задачами. Обсуждение успехов, сложностей, неудач работников, сравнение результатов их труда с теми, которые планировались, - это реальный инструмент для поэтапного продвижения организации к поставленным целям.

Основными требованиями к процедуре оценки персонала являются объективность, надёжность, достоверность, комплексность и доступность.

Мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы коллектив не чувствовал в них угрозы, способной дезорганизовать деятельность.

Регулярная оценка должна стать элементом общей системы кадровой работы в Обществе, способствовать её развитию и повышению эффективности.

Развитие новых направлений деятельности организации, повышение требований к качеству работы различных категорий персонала требует соответствующих изменений в системе оценки. Для повышения эффективности существующей системы оценки, необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие:

- заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

- необходимо, чтобы она не ограничивалась лишь административными целями (оплата труда, назначение на должность, должностные перемещения).

Не менее важными являются такие цели, как оценка качества управленческой деятельности, предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочим показателей и их рабочего поведения требованиям организации, развитие работников и совершенствование процесса управления персоналом:

- наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

- подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

- своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предлагается использовать в недалёкой перспективе;

- установление чёткой связи системы оценки рабочих показателей с системой оценки;

- руководителям и специалистам, осуществляющим оценку персонала, следует помнить о её влиянии ни широкий круг психологических аспектов организационного поведения, таких, как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень ответственности, дисциплина, уровень приверженности работников своей организации и т. п.

В качестве мероприятий по повышению эффективной системы аттестации персонала предприятия можно предложить следующее перечень рекомендуемых мероприятий представим в виде таблицы 3.4:

Таблица 3.4 - Перечень рекомендуемых мероприятий по повышению эффективности системы аттестации персонала

1. Разработка системы деловой оценки персонала.
2. Разработка или подбор методов и процедур деловой оценки персонала.
3. Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации.
4. Обучение лиц, принимающих участие в оценке аттестуемых.
5. Обеспечение ресурсами.
6. Обеспечение обратной связи со стороны руководства.
7. Осуществление контроля за ходом реализации деловой оценки персонала.
8. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведённой оценки.
9. Анализ результатов оценки и подготовка отчётов для аттестационной комиссии.
10. Проведение аттестации (оценочного собеседования), определение итоговых результатов и подготовка отчёта для руководителя предприятия.
11. Подготовка комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы персонала.

Далее более подробно рассмотрим перечень рекомендуемых мероприятий по повышению эффективности системы аттестации персонала ОАО «Хабаровскнефтепродукт»:

1. Разработка системы деловой оценки персонала: оценку можно назвать «инвентаризацией» человеческих ресурсов организации. Она позволяет определить соответствие текущей деятельности сотрудника и её результаты целям и задачам компании, выявить индивидуальную потребность в обучении, а также установить проблемы и недостатки, не позволяющие человеку повысить эффективность своей работы.

Разработаем и представим в виде таблицы 3.5 годовой цикл системы оценки персонала предприятия.

Оценка трудовой деятельности сотрудников ОАО «Хабаровскнефтепродукт» представит собой циклический годичный процесс, представленный в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Годовой цикл системы оценки

Цикл	Описание
Цикл 1. Планирование оценки
1. 1 Постановка целей и задач перед сотрудником	Определение основных обязанностей, ответственности и стандартов качества работы
1. 2 Развитие работника и повышение его квалификации	Оценка знаний и навыков, определение потребностей в повышении квалификации
1. 3 Обсуждение перспектив развития сотрудника, его сотрудничества с компанией	Совместная разработка плана действий (если необходимо)
Цикл 2. Контрольные встречи с работником (не реже двух раз в год)
2. 1 Контрольная встреча	Обсуждение и анализ текущих результатов, сравнение их с установленными стандартами производительности труда и качества работы
2.2 Развитие работника и повышение его квалификации	Обсуждение плана повышения квалификации, развития работника (если необходимо)
Цикл 3. Годовая оценка
3. 1 Оценочное собеседование	Анализ результатов, сравнение их со стандартами производительности труда и качества работы, установление итогового рейтинга достижений.
3. 2 Развитие работника и повышение его квалификации	Обсуждение плана повышения квалификации, развития работника (если необходимо)

Регулярная оценка должна стать элементом общей системы кадровой работы в компании, способствовать её развитию и совершенствованию

Основными требованиями к процедуре оценки персонала должны быть объективность, надёжность, достоверность, комплексность и доступность.

Оценку предлагается проводить раз в год в несколько этапов.

Этап 1. Самостоятельная работа сотрудника по оценке своей деятельности (самооценка).

Работник анализирует успехи и неудачи: думает о том, каким образом может увеличить эффективность собственной работы; определяет цели и задачи на следующий период; готовится к обсуждению дальнейшей деятельности с руководителем. В итоге оцениваются именно результаты решения поставленных задач.

Этап 2. Самостоятельная работа руководителя по индивидуальной оценке сотрудника.

Начальник должен проанализировать выполнение поставленных задач (по итогам предыдущего периода), определить степень реализации планов; выделить критерии оценки профессиональной деятельности сотрудника и выяснить степень их выраженности; выявить схожие с подчинённым позиции и разногласия, проанализировать их причину, подготовиться к разговору с работником, чтобы нацелить его на реальные достижения.

Этап 3. Совместная работа руководителя и сотрудника.

Цель - достичь единого понимания результатов сотрудника, установить цели и задачи на ближайший год; проанализировать ожидания подчинённого относительно его карьеры, чтобы согласовать их с возможностями компании.

Этап 4. Заседание кадровой комиссии.

Цель - достичь согласия относительно плюсов и минусов в работе специалиста, критериев её оценки, целей профессионального и карьерного развития.

Оценочное собеседование проводят непосредственный руководитель сотрудника, вышестоящий коллега и специалист службы управления персоналом.

Создавая систему оценки персонала, необходимо сделать её максимально объективной и связать с результатами деятельности.

Единые, чёткие и легко понятные критерии сделают оценку максимально достоверной, отвечающей целям компании, и повысят доверие к ней со стороны персонала.

2. Разработка и подбор методов деловой оценки персонала.

Все методы подобраны таким образом, чтобы получить максимум информации о каждом сотруднике Общества. Главные принципы, которыми мы руководствуемся, принимая решение о выборе метода оценки, - это чёткие ответы на вопросы: «зачем мы это делаем?», «сколько это будет стоить?» и «что мы будем делать с полученной информацией?».

Формы оценки персонала: постоянная (регулярная) и периодическая.

Постоянную оценку своих подчинённых проводят их непосредственные руководители.

Задача - организация и координация этих мероприятий, а также использование результатов этих собеседований в оценке кадрового резерва и аттестации. В таблице 3.6 представлена система оценки персонала:

Таблица 3.6 - Система оценки персонала

Форма оценки	Методы оценки	Периодичность	Кто проводит
Постоянная	Оценочное собеседование по результатам работ	Ежеквартально, ежегодно	Непосредственный руководитель со своими подчинёнными
	Оценочное собеседование по компетенциям	Ежегодно
Периодическая	Полуструктурированное интервью по резюме	По мере необходимости	Отдел оценки персонала, специалисты по оценке персонала (в филиалах)
	Интервью по компетенциям	По мере необходимости
	Тестирование (профессиональное и психологическое)	По мере необходимости
	Анкетирование	По мере необходимости
	Ассесмент -центр	Ежегодно

Рассмотрим эти методы оценки подробнее.

Полуструктурированное интервью по резюме чаще всего применяется в ходе собеседования с кандидатами на вакантные должности. Такое интервью сочетает заранее подготовленные вопросы (как в структурированном интервью) и свободный порядок проведения (как в свободном собеседовании). Полуструктурированное интервью предполагает как открытые вопросы, на которые соискатели дают развёрнутые ответы, так и тестовые вопросы с вариантами ответов. Такая структура поможет не уклониться от темы интервью и в тоже время позволит вести беседу в гибком русле. Интервью с одним кандидатом длится от 25 до 40 минут. В результате получим более развёрнутую информацию (по сравнению с представленноё в резюме) об опыте кандидата, выполняемых им функциях, причинах поиска новой работы и многом другом.

Это позволит принять взвешенное решение о дальнейшем взаимодействии с этим кандидатом (проводить ли тестирование, приглашать ли на следующий уровень собеседования и т.д.) [11 с.97].

Интервью по компетенциям позволит прогнозировать успешность кандидата или сотрудника при решении профессиональных задач, что необходимо для построения индивидуальных планов развития и принятия решений о возможных перемещениях сотрудника на новую должность. Интервью по компетенциям с одним человеком занимает от 40 до полутора часов.

Для оценки профессиональных знаний создадим базу профессиональных тестов, которая периодически будет обновляться и пополняться.

Психологические тесты используются на этапе подбора кандидатов на вакантные должности, для того чтобы выявить такие параметры личности, как конфликтность, индивидуализм - командность, стрессоустойчивость, мотивация.

Тестирование проводится в двух формах - бланковой и компьютерной. Продолжительность тестирования для одного человека варьируется от одного до двух с половиной часов. Всем сотрудникам, прошедшим тестирование предоставляется обратная связь - ведь человек, участвующий в любых испытаниях и оценочных процедурах, имеет право знать о своих результатах.

Для того, чтобы оперативно собрать важную информацию по какому - либо аспекту работы и жизни коллектива (лояльность, отношение сотрудников к нововведениям) используется анкетирование. Анкетирование проводится 2-3 раза в год.

К наиболее результативным методам относится ассесмент-центр. Ассесмент-центр используется для оценки руководителей и сотрудников, входящих в кадровый резерв [26 с.22]. Для внедрения ассесмент-центра необходимо пройти специальное обучение и подготовить профессиональных наблюдателей. В основе методик ассесмента лежит специально разработанный сценарий и упражнения, адаптированные под реалии Общества.

Перед проведением процедуры ассесмент-центра необходимо подготовить к ней самих ассесоров: рассказать об исследовании, о его цели, о заданиях, которые будут предлагаться для решения, а также о компетенциях, которые необходимо выявить в процессе оценки. Для оценки компетенций используем количественную оценку по пятибалльной шкале. Свои оценки эксперты заносят в специальные бланки, которые разрабатывают сотрудники службы персонала

После проведения ассесмент-центра данные об оцениваемых, полученные в ходе проведения различных процедур, необходимо проанализировать.

Таблица 3.7 - Структура итогового заключения для оценки участника ассесмент-центра

Этапы	Содержание
1. Общее заключение по участнику ассесмент-центра	1.1. Какое впечатление участник произвёл на ассесоров до начала оценки. 1.2. Как участник зарекомендовал себя в ходе процедуры ассесмент-центра. 1.3. Характеристика профессиональных и личностных качеств, способностей, присущих участнику. 1.4. Характеристика участника в процессе выполнения отдельных упражнений, анализ поведения с точки зрения качеств, необходимых для данной должности: умение общаться с людьми; взаимоотношения в группе; стиль общения в свободное время (в перерывах) и т.д.
2. Описание сильных и слабых сторон участника ассесмент-центра	2.1. Перечисление сильных и слабых сторон. 2.2 Общие наблюдения: целеустремлённость; способность к критическим суждениям; способность к планированию и организации.
3. Предложения по развитию качеств и отработке навыков, а также конкретные предложения по возможности участника ассесмент-центра	3.1. Предложения о том, что нужно предпринять лично участнику для преодоления своих недостатков. 3.2. Рекомендации непосредственным руководителям: в какой работе может быть использован участник.

Подготовка и проведение ассесмент-центра связаны с большими затратами, так как и эксперты, и участники ассесмент-центра должны на время отвлекаться от своей основной работы. Тем не менее высокая достоверность выводов оправдает подобные затраты.

Таким образом, благодаря системному подходу и правильно подобранным методам оценки мы получим ощутимые результаты. Узнаем, насколько качества сотрудника или кандидата на вакантную должность соответствуют требованиям Общества. Определим какие мероприятия нужно провести, чтобы повысить квалификацию работников. Для сотрудников с высоким потенциалом разработаем программу обучения, после которой они смогут занять управленческие должности. Кроме того, в ходе оценочных процедур узнаем индивидуальную мотивацию работников, их потребности, ожидания, цели, интересы. Это поможет Обществу эффективно управлять персоналом и даст возможность работникам раскрыть свой потенциал.

3. Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации предполагает: методические положения, бланки, формы отчётности.

4. Обучение лиц, принимающих участие в оценке аттестуемых.

Это две категории работников: руководители и члены аттестационной комиссии. Обучение необходимо проводить в специализированных центрах.

Программа их обучения включает:

- рассмотрение общей стратегии процесса оценки, целей и задач. Выработка единого подхода к процедуре оценки;

- знакомство с используемыми методами;

- разбор возможных ошибок и проблем, возникающих в ходе проведения оценки, и возможных путей их преодолению.

Разработав программу по обучению лиц, принимающих участие в оценке аттестуемых предполагаем следующий результат: формирование профессионального состава руководителей и специалистов.

5. Обеспечение ресурсами.

Для проведения комплексной оценки персонала требуется:

- множительная техника и расходные материалы для подготовки необходимых оценочных форм;

- программное обеспечение для компьютеризированной оценки работников.

Обеспечив необходимыми ресурсами предполагаем следующий результат: нормальное функционирование процесса деловой оценки персонала.

6. Обеспечение обратной связи со стороны руководства.

Обратная связь предполагает информирование персонала о соответствии их рабочих показателей требованиям Общества. Такая обратная связь призвана направлять усилия работников в нужном направлении, проясняя требования, предъявляемые к работе, и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей.

7. Осуществление контроля за ходом реализации деловой оценки персонала.

Данное мероприятие включает:

- контроль за надлежащим использованием методов и процедур оценки работы персонала;

- внесение корректив в соответствии с результатами оценки эффективности работы (за месяц, квартал, полугодие, год).

8. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведённой оценки: занесение в личное дело работника результатов деловой оценки.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений).

9. Анализ результатов оценки и подготовка отчётов для аттестационной комиссии.

Отчёты содержат материалы и обобщающие итоговые результаты, полученные при оценке работы различных категорий персонала, и предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов предприятия.

10. Проведение аттестации (оценочного собеседования), определение итоговых результатов и подготовка отчёта для генерального директора Общества.

Проведение аттестации включает: рассмотрение на заседании аттестационной комиссией представленных материалов и беседа с аттестуемым по определённым вопросам его трудовой деятельности; занесение результатов аттестации членами аттестационной комиссии в аттестационный лист и заключение на работника, прошедшего собеседование; подготовка итогового отчёта по результатам аттестации.

11.Подготовив комплексный план мероприятий, предполагаем следующий результат: реализация решения; эффективное использование персонала; снижение текучести кадров, повышение производительности труда, мотивации персонала.

В таблице 3.8 представим ожидаемый результат от рекомендуемых мероприятий:

Таблица 3.8 - Формирование эффективной системы аттестации персонала

Методические положения	Ожидаемый результат
1. Разработка системы деловой оценки персонала	1. Система деловой оценки персонала. 2. Совершенствование квалификационных характеристик руководителей и специалистов. 3. Эффективное использование персонала: снижение текучести кадров, повышение производительности труда, усиление мотивации персонала и др.
2. Разработка или подбор методов и процедур деловой оценки персонала	1. Комплексная оценка персонала. 2. Наличие разработанных и принятых к исполнению алгоритмов работы по деловой оценке персонала.
3. Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации	1. Конкретные планы проведения деловой оценки. 2. Методическая база.
4. Обучение лиц, принимающих участие в оценке аттестуемых	Формирование профессионального состава руководителей и специалистов.
5. Обеспечение ресурсами	Нормальное функционирование процесса деловой оценки персонала.
6. Обеспечение обратной связи со стороны руководства	Обратная связь позволяет прояснить работнику содержание своей профессиональной роли.
7. Осуществление контроля за ходом реализации деловой оценки персонала	1. Распоряжения высшего руководства. 2. Практические изменения в системе деловой оценки.
8. Сбор и хранение информации, полученной в результате оценки	Личное дело с результатами проведённой деловой оценки.
9. Анализ результатов оценки и подготовка отчётов для аттестационной комиссии	Отчёты о результатах проведённой деловой оценки (отзыв на аттестуемого работника, отчёт ат-тестуемого).
10. Проведение аттестации (оценочного собеседования), определение итоговых результатов и подготовка отчёта для руководителя предприятия	1. Объективная комплексная оценка работни-ка (профессионально-деловых качеств, оценка качества труда и результатов его деятельности). 2. Установление соответствия требованиям модели рабочего места или квалификационным характеристикам.
11. Подготовка комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы персонала	1. Реализация решения. 2. Эффективное использование персонала: снижение текучести кадров, повышение производительности труда, усиление мотивации персонала и др.

Приведённые в таблице 3.8 мероприятия являются неотъемлемой частью эффективной системы аттестации персонала. Основной акцент сделан на разработку методов оценки труда руководителей и специалистов, поскольку это серьёзный недостаток в системе оценки ОАО «Хабаровскнефтепродукт».

Резюмируя выше предложенные мероприятия по повышению эффективности системы аттестации персонала ОАО «Хабаровскнефтепродукт» можно сделать следующие выводы:

Система аттестации при правильном её проведении, отсутствии формализма, понимании работников причин ее проведения, позволит произвести правильную расстановку кадров, создать кадровый резерв и программу по работе с ним, разработать и внедрить рациональную систему оплаты труда и методы материального стимулирования.

Позволит достигнуть экономического эффекта по следующим критериям:

- снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации;

- своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе ключевых категорий персонала;

- повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию.

- повышение уровня приверженности работников своей организации (за счёт повышения удовлетворенности работой, понимания карьерных возможностей и настроя на долговременную работу в организации);

Улучшится социально-психологический климат в коллективе, аттестация позволит работникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией.

Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы.

3.3 Экономическое обоснование и эффективность предлагаемого проекта по формированию системы аттестации

Определение экономической эффективности исследований в сфере управленческого труда и вообще в области исследования организационного проектирования в частности весьма сложная и серьёзная проблема. Трудности в её решении в самой природе управления, которая определяется объективным характером процессов, происходящих в рамках организации. Однако решение относительно частных вопросов совершенствования управления в организациях допускает приближённые расчёты экономической эффективности отдельных мероприятий.

Оценка экономической эффективности кадровых мероприятий по формировании эффективной системы аттестации персонала производится по следующим показателям:

1.Общие показатели экономической эффективности деятельности подразделения персоналом.

- рост производительности труда;

- годовой экономический эффект (экономия приведённых затрат).

2.Частные показатели:

- относительная экономия (высвобождение) численности работающих за счёт прироста производительности труда;

- экономия от снижения себестоимости продукции, в том числе: уменьшение текучести персонала, вызванной неудовлетворённостью организацией труда.

Результаты внедрения мероприятий по повышению эффективности системы аттестации персонала оказывают весомое положительное влияние не только на экономические показатели деятельности подразделений управления персоналом, но и на социальные (см. таблица 3.9), при этом, стоит отметить, социальные показатели тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены с экономическими:

Таблица 3.9 - Затраты и результаты от внедрения мероприятий

Затраты	Результаты
	Экономические	Социальные
-исследование уровня отдачи работающего персонала; -выбор систем оценки для различных подразделений и категорий работников; -формирование штата профессиональных оценщиков; -внедрение системы в практику: -расходы на множительную технику и расходные материалы для подготовки необходимых оценочных форм; -программное обеспечение для компьютеризированной оценки работников	-рост производительности труда персонала за счёт эффективного контроля за их работой; -относительное сокращение численности работников -снижение текучести кадров вызванной неудовлетворённостью трудом; -рост качества работ; -чёткое закрепление обязанностей за определёнными работниками; -соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава); -повышение уровня регламентации труда	-наличие механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений; -обеспечение связей между результативностью и оплатой труда; -обеспечение возможностей личного развития работников; -формирование чувства причастности работника к организации; -обеспечение механизма обратной связи между руководителем и подчинённым; -обеспечение чёткого определения прав и обязанностей работников; -повышение обоснованности кадровых решений

Приведённые социально-экономические результаты совершенствования системы комплексной деловой оценки не все поддаются стоимостной оценке, поэтому для определения эффективности внедрения мероприятий в данной работе необходимо рассчитать лишь обобщающие экономические показатели по следующим формулам:

Прирост производительности труда (П), % (5):

П = (Р_ПЗ2 - Р_ПЗ1)/ Р_ПЗ1 * 100, (5)

где Р_ПЗ2 и Р_ПЗ1- выполнение плановых заданий до и после внедрения мероприятий, %.

2. Годовой экономический эффект (Э _г) (экономия приведённых затрат), руб. (6):

Э _г = (С ₁ - С ₂)*В ₂ - Е _н * З _ед , (6)

где С ₁ и С ₂ - себестоимость единицы продукции до и после внедрения мероприятия (текущие затраты), руб.;

В ₂ - годовой объём продукции после внедрения мероприятий в натуральном выражении;

Е _н - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности;

З _ед - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий, руб.

3. Срок окупаемости единовременных затрат (Т_ед), лет (7):

Т_ед = З _ед / (С ₁ - С ₂) * В _2, (7)

4. Относительная экономия (высвобождение) численности работающих за счёт прироста производительности труда в результате внедрения мероприятий (Э _ч), чел. (8):

Э _ч = Ч_ПЗ * П/100, (8)

где Ч_ПЗ - численность рабочих, повысивших процент выполнения плановых заданий в результате внедрения мероприятий, чел;

5. Экономия от снижения себестоимости продукции за счёт уменьшения текучести персонала, вызванной неудовлетворённостью организацией труда (Э _с), руб. (9):

Э _с = , (9)

где К_T1 - фактический коэффициент текучести, %;

К_T2 - ожидаемый коэффициент текучести, %;

Данные для расчёта показателей приведены в таблице 3.10:

Таблица 3.10 - Исходные данные для расчёта показателей

Наименование	Ед. измерения	Количество
1.Численность работников, повысивших процент выполнения плановых заданий в результате внедрения мероприятий (ЧПЗ)	чел.	1081
2. Выполнение плановых заданий: - до внедрения мероприятий (РПЗ1) - после внедрения мероприятий (РПЗ2)	% %	93,5 98
3. Среднегодовой ущерб, причиняемый Обществу текучестью персонала, в том числе: - потери, связанные с временной недоукомплектованностью штата - расходы на обучение новых работников - расходы на набор - доплаты 4. Коэффициент текучести - до внедрения мероприятия (КT1) - после внедрения мероприятия (КT2) 5. Единовременные затраты на внедрение мероприятий (З ед) 6. Нормативный коэффициент сравнитель-ной экономической эффективности (Е н) 7. Среднегодовая зарплата работников (ЗП)	руб. руб. руб. руб. руб. % % руб. % руб.	482000 85000 275000 55000 67000 18,5 17,1 80 000 16 12000

Численность работников, повысивших процент выполнения плановых заданий в результате внедрения мероприятий, принята, исходя из кадровых сведений о прошедшей в 2010 г. аттестации персонала. Соответственно все расчёты проводятся относительно этой численности работников.

Прирост производительности труда, % рассчитаем по формуле (5):

П = (98 - 93,5 )/ 93,5*100 = 4,81%

Относительную экономию (высвобождение) численности работающих за счёт прироста производительности труда в результате внедрения мероприятий, чел., рассчитаем по формуле (8):

Э _ч = 128* 4,81/100 = 6 чел.

Годовая экономия на условно-постоянных расходах (руб.) определяется по формуле (10):

Э _У = ЗП* Э _ч (10)

Э _У = 12000*6 = 72000 руб.

Годовую экономию от сокращения текучести, руб., рассчитаем по формуле (9):

Э _с = 482000*(1-17,1/18,5) = 36487,4 руб.

Годовой экономический эффект от сокращения текучести, руб., рассчитаем по формуле (6):

Э _г = 72000 + 36487,4 - 0,16*80000 = 95687,4 руб.

Срок окупаемости единовременных затрат (лет), рассчитаем по формуле (7):

Т_ед = 80000/ (72000 + 36487,4) = 0,73 года или 8,7 месяца

Таким образом, годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы аттестации на предприятии составит 95687,4 руб., срок окупаемости единовременных затрат - 8,7 месяца, прирост производительности труда составит 4,81%. Относительная экономия (высвобождение) численности работающих за счёт прироста производительности труда в результате внедрения мероприятий 6 человек.

Разработка и внедрение рекомендуемых положений по повышению эффективности системы аттестации в ОАО «Хабаровскнефтепродукт» имеют экономическую и социальную направленность и соответственно дадут экономический и социальный эффекты.

Экономический эффект выразится в снижении издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров; повышении ценности человеческих ресурсов организации; повышении качества управления за счёт установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала.

Социальный эффект выразится в повышении уровня сотрудничества между руководством и теми категориями персонала, которые проходят аттестацию; повышении степени информированности работников о целях, стратегии организации; улучшении социально - психологического климата.

Заключение

В результате проведённого в дипломной работе анализа системы аттестации ОАО «Хабаровскнефтепродукт» были сделаны следующие выводы и сформулированы методические положения по формированию эффективной системы аттестации:

1. Аттестация персонала организаций - основного звена управления - это процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Аттестации как особому способу проверки работников присущи следующие черты - коллегиальность, законность, периодичность.

2. Система аттестации персонала в организации представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов: принципов и условий создания системы оценки, учитывающих факторы эффективности труда, методов и процедуры оценки персонала. Система аттестации включает в себя несколько этапов: разработка требований к должности; разработка «идеального» профиля сотрудника; оценка потенциала; выявление отклонений от требований; определение системы анализа и анализ отклонений; составление плана и бюджета обучения; формирование кадрового резерва. Система аттестации должна учитывать целый ряд таких факторов, как стратегические цели предприятия, состояние внешней среды, организационная структура и культура организации, а также отражать традиции персонала, характеристики рабочей силы, важнейшие компоненты трудового потенциала, качество и уровень жизни персонала

3. Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. При этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь верно выбрать методы, лучше подходящие как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работника. Выбор метода оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре является сложнейшей задачей.

4. Рассмотрев основные социально-экономические аспекты деятельности предприятия ОАО «Хабаровскнефтепродукт» пришли к выводу, что ОАО «Хабаровскнефтепродукт» осуществляет свою деятельность на основе принципов рыночной экономики, стремится к максимальной открытости и прозрачности и ставит целью достижение качественно нового уровня обслуживания клиентов, укрепления и сохранения позиции на региональном рынке при сохранении уровня прибыли.

ОАО «Хабаровскнефтепродукт» обеспечивает до трети потребностей Хабаровского края и Еврейской автономной области в нефтепродуктах. Основными оптовыми потребителями Общества являются дорожно-строительные организации, лесозаготовительные и золотодобывающие предприятия, предприятия агропромышленного комплекса, автотранспорта, воздушного транспорта и бюджетные организации края и области. Основные усилия Общества направлены на увеличение розничных продаж нефтепродуктов через АЗС. В настоящий момент на всех АЗС действует система взаиморасчетов с клиентами с помощью бензиновых карт, талонная и дисконтная системы. Особое внимание уделяется развитию продаж сопутствующих товаров, повышению качества реализуемых нефтепродуктов и оказываемых услуг, улучшению культуры обслуживания клиентов. По всем этим показателям одна из Хабаровских АЗС Компании (АЗК-1) является лучшей на Дальнем Востоке.

5. Социально-экономический анализ в ОАО «Хабаровскнефтепродукт» показал, что основную массу работников 73,8% составляют женщины. В основном преобладает возраст 36-45 лет - 45,1%, так как люди осознанно связывают свою судьбу с предприятием, имеют определённое семейное положение в обществе. По количеству проработанных лет большинство работников, это люди, которые работают от 1-5 лет - 34% . По уровню образования преобладает средне-специальное - 58,8% и высшее - 21,8%. В основном все руководители, специалисты и служащие имеют высшее образование. Движение кадров отрицательно влияет на технико-экономические показатели предприятия, т. к для принятых работников необходимо время для адаптации на данном предприятии, а сотрудники, которые увольняются, снижают производительность труда. При этом снижению активной текучести кадров следует уделить особое внимание. Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать возможности для профессионального роста сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней, формировать имидж привлекательного работодателя. Это позволит снизить отток ценного персонала, улучшит «здоровье» Общества и станет дополнительным конкурентным преимуществом на рынке.

6. Анализ существующей системы аттестации показал, что ситуация в Обществе представляет собой классический вариант роста: сотрудники требуют чёткого распределения должностных обязанностей, закреплённых в должностных инструкциях, справедливой оценки и оплаты труда, возможностей роста и профессионального развития внутри компании.